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任正非：我們僅是比其他公司對競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難

投資人說 2017-03-21 10:56

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者 任正非。

1  我們面對的這個世界

我們面對的這個世界很殘酷。

過去的一百多年，世界經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度不大，從而促進了資本主義在前一百多年，有序地、很好地獲得發展。而現在，由於光纖與計算機的發展，形成網絡經濟，形成資源的全球化配置，使交付、服務更加貼近客戶，快速而優質的服務；使制造更加貼近低成本；研發更加貼近人才集中的低成本地區……這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。

世間管理比較複雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。汽車產業的發展，會受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用於電子工業的生產原料是取之不盡的軟件代碼、數字邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，後退就意味著消亡。

要生存，只有不斷創新和艱苦奮鬥。而創新也需要奮鬥，是思想上的艱苦奮鬥。華為由於「不幸的」進入信息產業，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。過去30年信息產業發展史上，我們不斷看到一些創新型小企業迅速崛起、成長為巨無霸，但是也看到老牌巨頭企業迅速衰落、垮臺。

另外，經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，將會永遠供過於求，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬的需求，這些人必須有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜，這就成了一個矛盾。華為能有今天，我覺得我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難。

還有，我們對著名跨國公司的能量與水平也還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護，一旦實現貿易自由化、投資自由化，大家想一想，中國還會剩下幾個產業？為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命幹，拼命地追趕世界潮流，我們生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也決不遲疑地堅持進步。

我的憂患意識來自對組織內外部環境變化的警覺。世紀之交，我去了日本。日本企業界從20世紀90年代初開始，連續經歷了10年低增長、零增長、負增長的情況，目前仍然在苦苦堅持中。誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麽長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。

如今華為算是成功了嗎？當然不。什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。我覺得華為沒有成功，只是在成長。

2  不論規模，自我批判都很重要

每一次經歷，不論是在成功或是失敗中，我都可以汲取到比別人多一點點的東西，我經歷的事情多，而每一次我的收獲也更多，自然而然我的水平就高了。

自我批判是取得經驗教訓的好方法。

我覺得，一個企業在創業初期，規模、資金、市場份額和知名度都很小時，領導者容易有破釜沈舟的決心與勇氣，員工們也會有團結一致的鬥誌。然而當企業做大之後，領導者往往貪圖安逸享樂，員工心態巨變，內部勾心鬥角，企業親和力急劇下降之後公司崩潰了，這種例子數不勝數。

華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

過去，我們的銷售制度是客戶經理制，而後來我們轉為了客戶代表制。為什麽呢？就是要加強自我批判的強度。客戶經理的目標很明確，是單方向的，推介式的。而客戶代表呢？首先他們必須代表客戶，代表客戶來監督公司的運作。客戶代表的職責就是站在客戶的立場來批評公司，他不批評就失職；他亂批評，沒有在整改中吸取他的批評，考評也不能好。他只有多批評，並實事求是，使批評的內容得以整改，他才會有進步。這樣，我們一定能從客戶代表那兒聽到批評意見。

為什麽實行這項制度呢？因為，我們常常聽不到客戶批評了，客戶認為我們的員工太辛苦，工作中有一點點錯，告訴公司怕影響他們的進步，有意見也不提了。久而久之，我們會認為太平無事，問題的累積則會毀壞整個客戶關系。而客戶代表又不同，他的職責就是批評公司，只要我們時時、處處，把客戶利益放到最高的準則，我們又善於改正自己存在的問題，那麽客戶滿意度就會提高。

我認為，華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。中國人就是因為太聰明了，5000年都受窮。日本人和德國人並不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規範化起來的話，將是聰明反被聰明誤。

3  經歷挫折是對我們最好的錘煉

今天華為日益成為一個規範化的國際公司，可來自內外的憂患卻沒有減少。我曾經悲觀過，我曾經很發愁，覺得很苦悶。華為公司只要稍稍不行了，怎麽發工資？我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉？

後來我想通了，經歷挫折是對我們最好的錘煉，我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難。

彼時，整個全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

那時，我們經歷了嚴酷的冬天，冬天也是可愛的，並不是可恨的。華為在2001年將安聖電氣賣給美國艾默生，這讓我們有了禦冬的「棉襖」。那些日子里，產品我寧肯賣得低一些，也一定要拿到現金。因為我認為，這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。而待到冬天過去，我們的競爭環境就會有大幅度的改善。

由於我們對冬天有著估計和認識，及早做了準備。而西方公司由於巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響，他們自己亂了陣腳。他們亂了陣腳我們乘勝追擊，爭取了更多的市場，更多的機會，即使儲備的糧食吃光，帶到春天我們也可以再種。

一生走得很順利的人，你們要警惕一點，因為你們很有可能把華為公司拖進陷阱。

現在，在華為錄用一個幹部，最主要是要考慮這個人曾經是不是在外面受過重大挫折，人的一生太順利也許是災難，我覺得，受挫折是福而不是災難。

我感到：人活在世上，不如意之事十之九八，唯有真正的堅強勇敢，才可以經常戰勝自我，不斷克服困難，由自助而獲得天助。經歷挫折是對我們最好的錘煉，從古到今，許多偉人和名人也都是遭受過多次挫折之後才取得成功的。 

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其他全面收支: 國泰１０問(二)

答：國泰在２０１４年１２月３１日並沒有用簡單數字顯示，而是用很難知清的七彩圖表顯示如下：

按這圖和時間和２０１４年的用油４１７０万桶，推斷２０１４年１２月３１日未平倉遠期合約是：
２０１５年５６％（２３３５万桶）行使價１１４元；
２０１６年４２％（１７５１万桶）行使價１０８元；
２０１７年４０％（１６６８万桶）行使價１０２元；
２０１８年２０％（　８３４万桶）行使價９５元；

５問：平均价和縂油數是多小？
答：２０１４年１２月３１日縂油桶數是６５８８万桶，平均行使價是１０７

６問：２０１４年１２月３１日的浮虧多小？
答：當時油价是５３元／桶，因此浮虧可能是６５８８万ｘ（美元１０７－５３）
＝美元３５．５７億
２０１５年５６％（２３３５万桶）行使價１１４元；虧１４．２億
２０１６年４２％（１７５１万桶）行使價１０８元；虧９．６億
２０１７年４０％（１６６８万桶）行使價１０２元；虧８．２億
２０１８年２０％（　８３４万桶）行使價９５元；虧３．５億

７問：如何体現這可能的浮虧？
答：應該在其它全面支出内，但當年只記錄１２４億浮虧

８問：這圖顯示２０１４年賺３４．５億，但減了多項其他全面支出後虧了９８億？
答：是常識吧。

９問：２０１４年從那裏可以知道當時的嚴重性？
答：最好的就是上面答案４，非常不幸，管理層希望它七彩一點而非清楚一點，或者他不想用更清楚的表達的方法，免嚇得老闆從凳上掉下來。
除了可以從答案７的其它全面支出找到蛛絲馬跡外，也可以從２０１４年股東權益下跌中嗅到有問題，例如２０１３年的股東權益為６２９億，２０１４年公告了“好成績”後反而小了１１２億至５１７億。

１０問題：國泰這麽多問題，為何巴黎在這水平買進？
答：我喜歡買入別人誤解而賤價抛售的股票。

如果你想學習更多財務報表引致市場誤解的投資機會, 請按以下連結:

https://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2017/04/ben-graham.html

其他全面收支: 再論國泰

孫宏斌：樂視除了上市公司和汽車，其他的該賣就賣

i黑馬 2017-05-04 18:23

口述：孫宏斌

整理：黑馬哥

在日前融創中國的2016年業績發布會上，融創中國董事會主席孫宏斌提到了對樂視的諸多看法。

孫宏斌說，融創投資樂視的第一步是把上市公司的治理結構搞好，並表示，樂視將來就是上市公司和汽車，“汽車你該怎麽弄怎麽弄，其他的該賣的賣掉，該合作合作。”他認為，相信賈躍亭會花大量的精力在汽車上，上市公司這塊兒還有他，樂視會越來越好的。

以下為孫宏斌發言實錄，經創業家&i黑馬編輯整理：

首先，我們的邏輯還是沒有變。房地產肯定是我們的主業，我們是特別看好的，包括將來的幾年也還是有很多機會。

我在樂視的發布會上也說過，今後的五年十年是大公司的鉆石五年十年。因為會有更多的行業並購和整合的機會。但是五年後十年後這個行業會怎麽樣？它會是一個正常的行業，市場好的時候增長個15%，市場不好的時候減個10%，利潤也增長，大家去控制成本……那樣的時候我們也需要做一些考慮和探索。

我們看了很多的金融機構、資源型企業，做了很多的研究，我們需要去做一些探索。這麽多年來，我一直說融創最大的優勢就是我們的投資能力，我們從來沒有在融資上下過任何功夫。因為一直有很多人在幫我們融資，銀行、投行，所有人都在幫我們融資。但是投資能力誰也幫不了，所以投資的能力，對投資的判斷，我們是下了很大的功夫的。因為你買地是個最難的投資，比你買股票難多了。

你買股票下午就知道漲和跌，你買了塊地能不能掙錢要到三年後才知道，甚至五年後才知道。這是一個邏輯。

另外我們投資樂視的邏輯，投資150億的邏輯，到現在也沒有變。

我們投了它的上市體系，一個是上市公司，一個是致新電視我們占33%，然後還有影視。這三個東西我們的投資邏輯還是沒有變的。

有很多人說樂視是一個視頻公司，實際上它不是一個視頻公司。你說它是一個電視公司？它也不是一個電視公司。我覺得樂視實際上它是一個Comcast（創業家&i黑馬註：康卡斯特公司，美國最大的有線電視傳輸和寬帶通信公司），我們找了很多的對比，認為它是Comcast模式。因為它有cable、有內容，它也不是Netflix。它是什麽東西呢？

首先它有視頻，第二它有強大的自制能力，它有花兒影視有樂視影業，它還有個電視。當它賣到3000萬臺的時候，它的量就和中央電視臺一樣了。1000萬臺的時候，它相當於兩個衛視的收視。所以它是三個東西加起來的。我覺得這個是將來的一個方向，是大文化大娛樂產業。

甭管是你的制作能力也好，還是你的電視賣出去後它知道你每天在家看什麽，它可以定點的推送廣告，當然還有會員收入。

另一個樂視也是一家挺了不起的公司，他們的前瞻性還是特別好的。就是說想的挺好，但確實是資源也好還有管理也好都是跟不上的。

所以我們投資之後，第一件事就是推動了我們投資的上市體系這塊兒，一定有一個徹底的隔離。上市公司的轉軌我們也完成了，我們的董事也到位了，我們派了個劉淑青（劉女士一直在融創負責風控和內審）擔任樂視董事，後來他們一直希望我當董事，而我們為什麽要她當董事呢？因為她要真管，不是說我掛個名對吧，我又沒有這麽多功夫。

一定要讓上市體系有一個完整的封閉性，資金是封閉的。我們在合作里，要求它一定要有一個CEO，原來是沒有的。現在要有人來管，現在梁軍在管。這是我們合同里說到的做到了。然後我們要派三個財務經理，現在樂視致新的CFO是我們派的，影業我們派了個財務經理，上市公司我們派了一個財務經理。我們的財務人員都到位了，然後上市公司的董事會我們是有否決權的。

我們第一步一定會把上市公司的治理結構（搞好），上市公司的治理結構還是有巨大的上升空間的。我們的邏輯是，公司的股價可能還會往下走，可是往下走的話可能是30%，往上走的話可能是200%，往下的30%現在還沒到呢。當然這個30%我們持有的只有60個億，剩下的都在影業和致新里。

上市公司治理結構調整，這塊已經有很大的進步了，電視這塊兒的業務也都正常了。過去他們手機和電視有些業務是重疊的，比如說memory還有屏，現在我們把這兩塊兒都切開了，現在電視的供貨銷售都很正常了，這塊兒是個非常大的反轉。

第二點，非上市體系這塊兒，我們一直推動它該賣的賣，該合作的合作，讓它盡快變得正常。包括手機也好，體育也好，其實我們也都花了很多精力在看，不是要去買它，是推動它，去合作、去賣掉，去解決資金問題。現在樂視正是需要這麽一個過程，但是我相信，已經在好轉的路上了。現在大家看到的很多樂視負面的消息，在我看來都是正面的。

什麽是負面的東西？我沒有看到什麽特別的。體育對吧？中超這個我就覺得不應該買，中超去年13億5一共收了五千萬，虧了13個億。這就是神經病，你做這個事兒就是神經病。誰愛看不看！我們這是個買賣對吧。當然不是我的買賣，是別人的買賣。

亞冠這個確實是不應該失去的，但是這里面……他也不是資金的事兒，當時周五的時候他們收到對方說要解約，周六找的我，我們在周一上午十點已經把2400萬美元打到亞足聯賬戶上。後來甭管是怎麽樣的原因，這里面太複雜了不再說了。但這不是錢的事兒。

這塊兒要正常需要很長時間，因為過去遺留的（一些問題）。包括易到，我們一直也推動，趕緊合作、趕緊賣掉。體育現在也在賣，包括合作。這些確實都在一個正途上。我一直跟老賈說，將來就是上市公司和汽車，汽車你該怎麽弄怎麽弄，其他的該賣的賣掉。但是汽車你讓老賈賣掉，這個不太現實。我相信老賈會花大量的精力在汽車上，上市公司這塊兒還有我呢。會越來越好的。

但是汽車這個行業我們也在看，因為這是一個歷史性機遇。從內燃機到電動機這是個歷史機遇。不然也不會特斯拉去年賣了八萬輛車，GM賣了800萬輛車，他們的市值是一樣的，特斯拉還虧錢呢。因為大家看到這個方向，這個前途。當然還有很多的比如電池，電動車就是電池貴，電池怎麽解決？電池在過去幾年已經降了一半兒多了，從300美金降到了100多，一直在降。這個行業我們在看，我們希望能看明白。

但是投資我們會非常非常謹慎的。樂視其實從整個的戰略上來說，從某個點上來說，都還不錯。但它包在一塊就有問題了。其實我們就單投它某一個點，大家不用擔心了。

第二，股票虧了還是賺了，我和有個哥們兒說，你記著我們的股票還有一塊多的時候呢。我看的是五年以後的事兒，至少是三年以後的事兒，甚至十年之後的事兒。我說我買塊兒地掙錢還三年呢對吧，你投了它今年就掙錢我不期望。

當然是機會也是挑戰，挑戰就是治理結構，上市公司這塊兒本身是不缺錢的。我們投了150億，另外還有18億，一共168億，上市公司里面是68億，但上市公司本來就不怎麽缺錢。現在更不缺錢，它就算缺錢我也可以找銀行幫它借一點錢，這挺容易的。我們現在關心的就是你慢慢的把價值做出來。一年兩年三年，只要你能把價值做出來，等多長時間其實不重要。

這點我也希望大家看遠一點。我相信要是能做出價值來的話，真的是你說Comcast值多少錢？2000多億是吧，你說奈飛值多少錢？我一直問蘋果之前要做電視，做什麽樣的？就這玩意兒！做iPad做電視其實是一樣的，樂視這個東西做的其實比蘋果的APP做得好。它是按電視臺頻道啊電影電視劇這麽分類的，蘋果分類是按照APP，我覺得還不如這個呢。這個東西占領客廳，在全球大家都是認同的。這塊兒肯定是個特別值錢的東西，需要三年五年它做出來這個東西，它是一個幾倍的回報，甚至是一個永遠不賣的東西。

現在我們的投資邏輯很穩定，而且我們也特別有信心。當然任何投資都有風險，將來會打水漂嗎？肯定不會，最多虧30%，漲的話300%。往下30%往上300%這是寫在我們投資報告里的。往下的30還沒到是吧（臺下笑），往上的300還需要五年時間。樂視的東西也沒什麽可說的了，我們投這個東西肯定沒問題，大家放心吧。

治理結構、資金這些都改善的特別好了，資金沒問題。其他地方都在改善中，會越來越好的，該賣的賣掉了，該合作的合作掉了，都會挺好的。汽車是另外一個故事，我們也在看，它畢竟是個機會是吧，我覺得再看看吧。上次電話會的時候，我也說你們投資者老說投資就是投人，就是投管理層是吧。那麽你們是投我們管理團隊，還是投一幫管理蓋房子的團隊？你要相信我們會把這個東西做好的，我們會很小心很認真的。因為你們知道，我們在這里的利益比你們大對吧，我們的前途比你們更重要是吧。而且投樂視這三年內對我們的業績沒有任何影響，虧掉也要等你賣掉以後再虧，你不用擔心。

我就想說你要相信我們的能力，我們看事兒的能力。我們做了大量的工作看了大量的東西，不是說我們就看了一個就投了，我們看了大量的東西之後才投了這一個。為什麽我們能這麽快的下決心呢？就是因為我們看了那麽多行業那麽多項目之後，就像我們買地一樣，你看了很多地之後，你對市場了解了之後，出來一個你就說這是市場的窪地。還是要相信我們的管理團隊，別就覺得我們只能蓋房子，我們一不蓋房子就急了。

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【傳媒】騰訊、網易瓜分六成手遊市場：雙巨頭格局下,其他廠商的出路在哪里？

人民網記者夜訪海底撈：涉事店已關門 其他店客流受影響（圖組）

在紅廟店，記者隨機訪問了一些正在等位的顧客，他們表示，已經看到了曝光海底撈的新聞，但自己並不介意，因此仍然選擇前來用餐。也有顧客表示“介意的話肯定就不會出現在這里了”。兩位年輕的女性顧客告訴記者，她們聽說了海底撈的新聞，平時都是網上訂位，今天還以為沒人來不用排隊，沒想到還這麽多人。涉事的兩家店不會去了，畢竟知道了，還是會介意。但沒曝光的還是會來，吃了這麽多年海底撈。

另有一家三口前來就餐的顧客則表示，中低端餐飲都存在這種衛生問題，一些街邊小飯館，後廚更沒法兒看。“其實連鎖餐廳，一家存在這個問題，別的肯定也都存在，所以都一樣。”但表示還是會去已被曝光的兩家店。

一位年輕的男性顧客認為，出事的不是這家（紅廟）店。至於衛生問題，他認為“火鍋嘛，都一樣。”

等位區的服務員則向記者表示，海底撈都是直營店，每家店有自己的團隊，情況不同，不會存在同樣的（衛生）問題。

海底撈紅廟店余經理表示，今天下午2點20分左右，食藥監局人員到該店檢查了後廚操作間、水果房、涼菜房、洗鍋間、窗口上菜區等，並建議該店將消毒毛巾掛在操作間保險櫃的把手上。余經理說，出了負面消息，多少都會受到影響，今天比以往周五的客流量明顯減少。往常這個時間要等位2個半到3個小時，今天只用等1個半到2個小時。對於今天媒體曝出的事件，該店並沒有召集員工開會，“以免造成緊張情緒”，也沒有安排特別的衛生打掃，“一切按照日常進行”。

圖為海底撈北京太陽宮店門外等候區

圖為海底撈太陽宮店門口空無一人

圖為海底撈北京太陽宮店已經停業

圖為太陽宮店門口貼的通知

圖為海底撈大屯路店，晚上8點左右，有很多顧客在排隊等位

圖為記者在大屯路店的排隊等位號，前面還有84桌

圖為大屯路店內，顧客依然很多

圖為海底撈紅廟店，晚上9點多，大量顧客在排隊等位

圖為紅廟店排號情況，大桌前面還有11桌

圖為海底撈紅廟店，晚上9點半的排號情況

圖為紅廟店內，顧客們在用餐

（來源：人民網，記者：萬世成、王宇鵬、趙敬菡）

研究機構：投資灣區經濟的超額利潤遠超其他地區

研究機構發現，灣區經濟具有的超大城市簇群，所形成的人才、知識、科技、資本資源優勢和完善的產業鏈分工，能構成先進生產力要素的集合，使投資每一平方米灣區面積所創造的超額利潤，遠遠超出其他地區。

廣東省社會科學院、中國國家行政學院（香港）工商專業同學會、社會科學文獻出版社日前發布的《粵港澳大灣區建設報告2018》認為，發展灣區經濟作為海洋國家對接國際交通、貿易、科技、金融的對外門戶樞紐，增強國際資本的吸力，是各國打造國際競爭城市標桿、爭取更多國際話語權的戰略選擇。灣區經濟開放引領、科技創新所帶動的超大規模經濟總量是其他城市或發達區域不可比擬的，灣區經濟正在發揮引領全球經濟的“火車頭”作用。

粵港澳大灣區依靠0.6%的土地面積創造了中國13%的GDP，在人才、資本、產業等創新要素聚集的密度上已領先全國，是我國科技創新和產業升級的領導者。

廣東省社會科學院副院長袁俊表示，灣區經濟開放的經濟結構、高效的資源配置能力、強大的集聚外溢功能、高度發達的產業體系、海陸空三位一體的立體交通網絡、豐富的濱海資源和高端創新要素的集聚，使灣區正發揮著引領創新、聚集輻射的核心功能，其已成為拉動全球經濟發展的核心增長點和驅動技術革新的關鍵性動力。

廣州市城市景觀。攝影/章軻

“在‘一帶一路’背景下，粵港澳大灣區在國家戰略布局中具有獨特地位和優勢。”袁俊說，“一國兩制”和三個獨立關稅區為對接國際、推動“一帶一路”建設提供了更加靈活的制度安排。自由港、特別行政區、經濟特區、自由貿易試驗區等在大灣區的制度疊加效應擴大了貿易和產業合作的選擇面。

袁俊說，粵港澳大灣區輻射半徑要延展至東南亞、中東和非洲等海上絲路沿線區域，在“一帶一路”沿線國際布點，共同聯合搞投資項目，在大型項目上下遊、產業集群、生產服務、項目分包、監理上覓得商機。

袁俊認為，“粵港澳大灣區將實現先進制造業與現代服務業雙輪驅動”。他說，粵港澳大灣區應依托前海、橫琴、南沙三大自貿區，重點發展商貿服務、通信服務、工程服務、環境服務、金融服務、旅遊服務、運輸服務等服務貿易，構建與國際高標準對接的投資貿易規則體系。同時，圍繞數字灣區建設，重點發展信息服務業。

“工業4.0是粵港澳大灣區在新時期建設國際一流灣區所面臨的技術環境，數字灣區建設將是大灣區建設不可忽視的重要內容。”袁俊認為，粵港澳大灣區應重點發展雲計算、大數據、物聯網、車聯網等領域，引導新一代信息技術加強在生產制造和生活消費各個環節中的應用。加快建設新一代信息基礎設施，超前布局下一代互聯網（NGN），推進骨幹網、城域網、接入網、互聯網數據中心和支撐系統的升級改造。

上述報告認為，粵港澳大灣區將重構空間秩序，從城鎮體系走向灣區集合。袁俊說，環顧國際上的大灣區，可以看到一個最明顯的特點，那就是行政邊界模糊化、區域發展協同化。

“以舊金山灣區為例，除了舊金山與聖荷西兩個中等城市外，灣區還有很多連成串的小城市，如果放到中國就只能叫作鄉鎮了，但這些鄉鎮的基礎設施水平與舊金山相差不大，大公司聚集度和房價甚至還超過舊金山。”袁俊說，在舊金山灣區，人們不會刻意區分行政概念上的城市，而是把所有的地方統稱為灣區。在這一點上，粵港澳大灣區還有巨大差距，廣州與佛山、中山，深圳與東莞、惠州仍然存在明顯的行政邊界。

深圳市城市景觀。攝影/章軻

上述報告認為，目前，粵港澳大灣區在科技協同創新方面仍存在不足，包括各地區創新能力差距顯著，創新依附性差。比如深圳的專利質量是最高的，遠遠高於其他地區；產業鏈結構分布不夠合理，產業鏈實力位居一線的主要是廣州、深圳、東莞和香港四個城市，江門和肇慶產業基礎相對較弱；全要素生產率差距顯著；地域訴求矛盾突出等。

廣東省社會科學院院長王珺表示，粵港澳大灣區雖仍存在短板，但已初具國際一流灣區特征，將粵港澳大灣區打造成為一個創新要素集聚、內生創新能力強、可媲美世界著名灣區的全球科技創新中心是粵港澳大灣區建設的核心內容。

王珺認為，粵港澳三地需要通過制度創新突破創新要素集聚和流動的制約瓶頸，構建起跨區域、跨制度的開放協同創新體系，使灣區內創新資源相互補充、相互支撐，實現大灣區城市群共同推進創新、共享創新成果。

陸奇：卸任系個人和家庭原因 與百度其他高管沒有任何關系

5月21日下午，第一財經記者獲悉，百度召開內部交流會，於上周宣布即將於7月卸任百度集團公司總裁兼COO、留任副董事長的陸奇首度露面與百度員工進行了溝通。

內部溝通會由回歸百度的元老崔姍姍主持，溝通會時長1個半小時，陸奇和李彥宏都做了發言。該場內部溝通會在百度內部進行了全程直播。

5月18日陸奇即將卸任百度總裁、COO消息一出，曾引發外界多種猜測。

會上，陸奇用“四個非常”感謝百度董事長兼CEO（Robin）李彥宏對自己的信任和支持，“Robin作為創始人、CEO, 把整個公司所有業務交給我一個人管，這真是非常不容易、非常難得的。我真的非常非常珍惜。”

崔姍姍在溝通會上提出了“為什麽離職”的問題。陸奇現場的回答與此前百度郵件中的表態類似，稱自己是因為個人和家庭的原因，無法繼續全職在北京工作。當被問及是否與其他高管有矛盾沖突時，他回應自己的離開與百度其他高管沒有任何關系，“他們每個人都非常的優秀，在我工作的整個過程中，他們給了我很多的幫助，我們的合作非常好。”

當被問到如何點評李彥宏時，陸奇表示，“我和Robin已經認識20多年了。我們是1997認識的，能作為這麽長期的朋友，很難得了，但更珍貴的是能一起工作。我想借此機會由衷的感謝Robin，讓我有機會在過去一年多來百度工作。”陸奇稱，當前是一個非常特殊的機會，人工智能將徹底的改變世界，中國+人工智能將是全球最大的創新舞臺，在這個大盤之下，百度完全有機會有能力成長為一個偉大的公司，“能有幸直接參與一年多時間，我將永遠珍惜。”

陸奇稱，自己未來會繼續在百度公司董事會擔任副董事長，並擔任李彥宏的個人顧問。“我將繼續堅定的支持百度，支持Robin，實踐我們共同的‘用科技讓複雜的世界更簡單’的使命和夢想。”

在隨後的發言中，李彥宏也充分肯定和感謝了陸奇對百度的貢獻和敬業精神，“他的很多工作習慣、管理理念，對技術的執著，對工程師的理解非常值得我們去學習。”他同時表示，百度“夯實移動基礎，決勝AI時代”不會變，價值觀和文化也不會變，未來，百度會繼續沿著既定戰略，推進Apollo的開放和商業化，推進DuerOS的落地，提升“搜索+feed”的用戶體驗等，用科技讓複雜的世界變得更簡單。

值得註意的是，在此次會議上，李彥宏還帶領員工回顧了百度18年成長的“三階段”歷程，即從PC互聯網時代，到移動互聯網時代，再到AI時代。“今天在AI階段，我們又拿了一手好牌，其實有非常大的概率能夠打出來一個漂亮的結果。”他表示，移動互聯網之後，“屬於百度的時代又回來了”。

針對現場員工關於“決勝AI時代”戰略如何進一步落地的提問，李彥宏透露，在不久的將來，百度搜索團隊還會推出一款名為“簡單搜索”的App，簡單搜索不僅僅是用傳統的文字輸入方式，也讓用戶通過語音、圖像等各種各樣的輸入方式表達需求，而在這背後，則是要做到對用戶更加的理解與了解。“這樣的創新我認為未來會不斷地有，我們會一點一點的把它推向市場。”李彥宏說。 

他還稱，自己親自帶信息流這個團隊。“每天早上8點半跟核心團隊開會，每天都是如此。”

長生生物：被實施其他風險警示 簡稱變更為“ST長生”

7月24日，長生生物公告，公司股票自2018年7月26日開市起被實施其他風險警示，公司股票簡稱由“長生生物”變更為“ST 長生”，公司股票代碼仍為“002680”，公司股票交易日漲跌幅限制為 5%。

據公告，隨著狂犬疫苗事件的持續發酵，導致長春長生其他產品生產和銷售受到重大影響，目前公司所有產品批簽發暫停，公司將組織自查隊伍進行自查自糾，進行全面、徹底的整改。目前複產時間尚不確定。

長生生物表示，本次事件將會對公司 2018 年下半年業績產生重大負面影響，同時由於本次違規事項，預計對未來公司疫苗銷售將存在一定的阻礙，對未來經營業績也將產生重大影響，影響程度尚不確定。長生生物科技股份有限公司股票於 2018年7月25日（星期三）開市起停牌一天，於2018 年7月26日開市起複牌。

今日開盤，深陷問題疫苗風波的長生生物再度一字跌停，股價報11.75元，這是其連續第7個交易日一字跌停，公司市值7日已蒸發125億元。

責編：顧蓓蓓

解讀風口上的新零售：食品安全是1，其他是0

站在風口的便利店行業迎來投資潮。據業內不完全統計，短短不到兩年，已有40億資本湧入便利店行業，便利蜂、見福便利、Today便利、每一天便利等陸續獲得巨額融資。不過對消費者而言，真正需要的不僅僅是購物上的便利，更迫切的需求是全面提升以食品安全為基礎的消費品質。

據業內專家介紹，在便利店的商品體系中，自有品牌鮮食具有消費頻次高、複購高、毛利高的特點，在日銷構成中占有高達40%左右的比例，是獲取客戶和建立客戶忠誠度的重要品類。因此，做出一份幹凈、美味的熱餐成了便利店競爭的“勝負手”，其中鮮食的食品安全，則是整個便利店品牌大廈的“地基”。

7-ELEVEN創始人鈴木敏文曾提出便利店經營的基本四原則，被業內奉為圭臬。這四項原則依次是“親切服務”、“清潔幹凈”、“品質”、“品類齊全”，其中兩項與食品安全緊密相關，說食品安全是零售的本質也不為過。

對餐飲零售業而言，如果不能交給顧客幹凈、衛生的食品，相當於將殘次品推向了消費者，哪怕交付再快、態度再好，也會造成客戶的嚴重流失。近年就有多家排名靠前的便利店品牌，因被查出售賣過期食品而遭受處罰，教訓可謂慘重。這些問題背後原因就是加盟制下的盲目擴張，又缺乏對食品安全的統一管理，導致門店為追求利潤而犧牲品控。

在零售新物種中，便利蜂在業內爭議頗多。這家公司既不視自己為傳統便利店，也不願被視為“新零售”，而將自己定位為一家依靠數據和算法驅動的新型便利店。外界對此不乏好奇，因此筆者與便利蜂高管做了深入交流，試圖揭示出這個“攪局者”的思路。

便利蜂成立於2016年12月，目前在北京、上海、天津、南京四個都市圈提供服務。

和傳統便利店最大的區別是，便利蜂使用系統決策，以此保證業務流程的合規性和一致性。這種理念的好處之一是，自動化可以減少人工不當操作帶來的風險隱患。但對於員工激勵怎麽解決，便利蜂沒給出明確答案。

便利蜂還是業內少有的采取全部直營模式的公司，該公司覺得直營模式能解決加盟店受利益驅動售賣過期食品的動機。不過也有多位業內人士對此持不同看法，認為這種模式資產太重，不利於擴張。對此，便利蜂稱，采取直營是權衡利弊後的考慮，對業內的不同意見並未詳談。

筆者在走訪便利蜂門店時發現了不少細節。在便利蜂的門店，加工食品都在一個玻璃房中完成。員工一進玻璃房就要洗手，然後戴帽子、口罩和圍裙，可謂全副武裝。在一家門店，筆者還看到員工使用一款類似iPad的設備對著熱餐輸入信息。在這個Pad上，顯示的是每種熱餐制作了多少、幾點加工，以及何時廢棄等信息。在筆者走訪期間，這款Pad一度發出嘀嘀的聲音，店員告訴筆者，這是系統發出的廢棄提示音。筆者還在便利蜂門店發現了一款名為萬能蒸烤箱的設備。據店員介紹，這種設備的優勢在於複熱均勻，可以避免微波爐加熱冷熱不均帶來的食品安全風險。

在與便利蜂物流負責人交流時，對方告訴筆者，食品安全最重要的其實是溫度管理。便利蜂每輛冷鏈車的溫度控制標準嚴於國標。該公司在每輛車上都安裝了GPS和藍牙溫度計，後臺實時對整個運輸環節的溫度進行監控，可以在發現異常後立刻處置。

對便利店初創公司來說，由於采購量不大，對上遊鮮食工廠其實缺乏話語權。便利蜂也曾遇到過這個問題，在嘗試了多種手段後，還是感覺對上遊缺乏強控制，最終幹脆依靠資本優勢，直接投資了鮮食工廠。便利蜂的投資標準也很簡單粗暴，就是“傍大牌”。他們在京滬兩地收購的鮮食工廠，此前分別是日系便利店在中國大陸和中國臺灣的獨家供應商，有較為豐富的生產管理經驗。完成投資收購後，便利蜂才終於有底氣對工廠實行食品安全的一票否決制，據說未來還將對其做持續的技術升級。

業內人士指出，目前零售領域的多數科技公司把創新的重點放在交易層面，而出於對重資產和業務複雜度的顧慮，在食品安全上創新不足。其實無論拋出什麽概念，歸根結底要看能否幫助消費者吃得更好、活得更有尊嚴。通過技術創新和互聯網思維從供給側保障食品安全，是一個值得肯定的創新突破口。

責編：彭海斌