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撰文•鄧麗萍

祕密基地的開始，既是一種延續，也是一場新長征。

當二○一一年底「紙風車三一九鄉鎮市區兒童藝術工程」全台巡演完成，紙風車文教基金會董事、圓神出版社董事長簡志忠請紙風車團員出國玩，在峇里島的風光明 媚中，簡志忠、吳念真、柯一正和李永豐四位歐吉桑，在午餐時閒聊起來，「接下來要做啥？」「我們來做偏鄉課後輔導。」簡志忠對著紙風車的老夥伴，雄心壯志 地說，「在每一個鄉鎮，都設立一個祕密基地！」簡志忠講完，其他三人倏地站起來，李永豐啐罵一聲「×！」一起轉身走掉。

這一步，一旦走了就不能停但到了晚餐時刻，李永豐忍不住嘮叨：「你知道這代誌多大條嗎？」「這一步走下去，就不能停啊！」此時，簡志忠暗笑，「這些蠢蛋又 上鉤了！」從峇里島回來後，他們反覆討論非常多次，因為攸關孩子，責任重大。簡志忠比較樂觀，「做了十年、十幾年，這些孩子長大了，在外面工作，說不定會 回來幫忙。」吳念真相對悲觀，「我認為還沒看到的事情，都不成事實。這件事只要做下去，責任都必須要扛。」李永豐也有點擔憂，「三六八巡演（紙風車三六八 兒童藝術工程）還在進行中，有沒有餘力再去做這件事？」這時，吳念真的腦海裡，浮起一樁舊事：在三一九巡演期間，他曾收到來自西邊靠海偏鄉一位老師的長 信。

信裡說，村子裡從沒有這樣的表演，他帶學生看演出，小朋友們很興奮；然而，就像一場晚上的煙火，放完後，這地方還是沒有改變。如同每個偏鄉的困境，很多父 母出外討生活都很晚回家，或久久回家一次，孩子不是隔代教養，就是外配的小孩，乏人照料。下課後，孩子們就去廟口或遊樂場閒晃，很容易染上如吸食K他命的 壞習慣。

孩子們回到家，功課遇到困難也無人聞問，漸漸地，跟不上進度，學習意願被磨滅。那位老師感嘆自己無從改變這些事實，「他問我們，如果願意的話，是不是能為 這些孩子做點什麼？」吳念真一直把這份無奈記在心裡，「對我個人來說，我們都是能力有限的人，我們不是當總統，不是當教育部長。」他感嘆說，像三一九、三 六八巡演，已經是很辛苦的工作，到處募款欠下很多人情債，過程中還遭遇到拒絕，以及公部門的冷漠。「我們何德何能，能改變什麼？」這件事，一定要很多人一 起做儘管如此，一三年這群「蠢蛋」還是決定投入這場「一旦開始，就無法停止」、比全台鄉鎮巡演更艱難的長途跋涉。他們決定先做出來，讓大家知道他們在做什 麼，再匯集所有人的力量做下去。

「我的人生，喜歡一群人做一件事。」吳念真覺得，「一個人做一件事，當你掛掉的時候，這件事情可能就終止了；如果一群人做一件事，你掛掉，其他人都還在。」祕密基地是對孩子的責任與承諾，那是很長遠、很長遠的事。

他們的理念是：用最少的人力幫到最多的孩子。祕密基地的開銷包括課輔老師鐘點費、孩子餐點費、交通費等，每個基地照顧二十至三十個孩子，一個基地一年開銷 約八十萬元至一百二十萬元。簡志忠指出，目前協會僅聘兩名行政人員，負責協調全台二十一個據點，讓行政開銷降至最低；募到的錢，想盡辦法要留給孩子用。

簡志忠如此期待著：祕密基地的孩子，如果現在十三歲，十年後，有一個人可以回來教一堂課；十五年後，開始有一個人每月回捐一千元，也許二十年後有一個人可以捐一百萬元……。或許那時候，他們這群發起人就可以安心退居第二線了。

從孩子的第一哩路，到孩子的祕密基地，明知路漫漫其修遠兮，然而，這群歐吉桑卻說：「為了下一代，我們什麼事都願意做。」「孩子的祕密基地」延伸21據點發起人：簡志忠、吳念真、柯一正、李永豐等人

理事長：吳念真

理念：集結民間力量，為偏鄉孩子提供免費課後輔導據點：目前全台共21個據點北部 桃園觀音 新竹竹東 新竹香山中部 台中霧峰 彰化芬園 彰化社頭 雲林台西 嘉義東石南部 台南永康 台南楠西 屏東長治 屏東高樹 屏東獅子 屏東霧台、原鄉東部 宜蘭蘇澳 宜蘭冬山 花蓮鳳林 花蓮萬榮 台東延平 台東知本

資料來源：快樂學習協會

●關鍵能力

＊對數字與產業有感

＊化繁為簡

＊跨部門協調

＊企畫定位準

＊談判溝通好

＊數理邏輯強

＊優化網站流程設計

＊當使用者與程式工程師之間的橋樑

＊什麼產品都能賣

＊使用者經驗研究能力：進階者能負責較複雜的大型網站建置或改版

＊精算成本，使廣告效益最佳化

＊夠敏感，能搭時事趨勢去行銷

＊說出商品的故事，打動消費者

＊從報表中發現問題，進一步預測趨勢

＊具備跟人打交道的溫暖特質

＊反應敏捷，化危機為商機

＊思緒清楚

＊體力要好

＊高階者能優化倉儲流程、掌控安全庫存

●平常我們都在做什麼？

1.閱讀各部門報表如業績分析、廣告導流、客服、倉儲等2.即時做決策，「喬」各部門出資源3.環節中「抓漏」，提升整體績效1.與供應商「交關」談判，找出適合網站定位的商品陣容2.上網、上街到處「逛」，掌握潮流3.靈活管理價格、組合商品促進銷售

1.即時修正系統問題，網站不卡卡，瀏覽體驗更有效率

2.確保綱站與第三方金流、物流服務串接時流程順暢

1.看到不同商品，立刻提出讓消費者一眼就愛上的設計方案

2.分析各類綱頁設計、規畫閱讀動線，能駕馭多種風格，增加點閱率

1.研究去哪裡下廣告、 怎麼把人帶進來，用最能打動他們的話，把流量轉換為成交量

2.檢視廣告成效，根據經驗值調整廣告素材或溝通媒體規畫貼文內容，讓網友覺得我是「自己人」

1.看數字找黃金，協助行銷人員找到投資廣告的最佳方案

2.製作各種報表，從中抓出消費者樣貌，並預測下個熱門商品

1.為消費者介紹產品、查詢訂單，回應出貨進度

2.安撫消費者情緒， 缺貨時能推薦替代商品，創造新生意1.進貨、理貨及出貨是必備作業2.電商是速度戰爭，能聰明調節流程，讓產品準時出貨才高竿

●學經歷背景

＊科系：不拘

＊要有零售相關經驗

＊科系：不拘

＊做過採購、業務尤佳

＊科系:資訊相關開發ioS/Android App尤佳＊科系:數位藝術、商業設計、視覺傳達、傳播相關

＊具基礎商業攝影能力尤佳＊科系:行銷、傳播較佳 做過媒體採購尤佳

＊科系:行銷、傳播較佳

＊科系:經濟、統計、企管、行銷

＊受過數字分析技巧訓練

＊科系：不拘做過電話行銷尤佳＊科系:不拘做過倉管尤佳

●軟體技能：無

●軟體技能：Excel

●軟體技能：Facebook、Google等廣告投放系統

●軟體技能：會Photoshop尤佳SQL語法、雲端運算平

●軟體技能：台Hadoop、分析工具Google Analytics等

●軟體技能：無

●軟體技能：無

●軟體技能：Javascript(專精)Ruby/Python/Node js/Java/PHP等●軟體技能：Photoshop(專精) 、Illustrator等，語法HTML、 CSS(包括RWD)等

賣料來源:方城市行銷執行長蔡瑞音及視覺設計師古明林、安布思沛行銷董事總經理蔡歪麗、幸運數碼科技執行長林聖傑、商線科技、雅虎奇摩電子商務事業群商品設計部資深經理金晧天、富邦媒體科技總經理特助林川程、聖洋科技營運副總陳瑞絃、寶徠國際行銷企畫經理陳修德等。

(以上按公司筆畫排列)

你或許想不到，一支棒球隊，也能跨足旅行社業務，還開綜藝節目，邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬，桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊（Lamigo Monkeys），迎戰興農牛，看臺上球迷三三兩兩，進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地，氣氛完全不同。

九月十八日，雖然是週五上班日，不到傍晚六點，上班族、學生、家長帶著小孩，人潮陸續湧進球場，等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到，廣播響起，現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿，在阿公陪同下，緩緩走上投手丘，唱起台語老歌《愛拚才會贏》，近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場，卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知，球賽不是球賽，也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午，球場辦起烏克麗麗派對，更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手，是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流，它拚開源

短短三年，把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子，接手球隊領隊三年，卻寫下中華職棒成立二十六年來，最成功的轉型故事。

過去沒人想過，經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案，平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人，下滑到一九九七年只剩兩千人。之後，即便陰霾逐漸散去，買票看球人數仍不見明顯回升，不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說，養球隊不只沒有加分，還得背負罵名，彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話，「大家沒賺錢，只會更省，怎麼可能花錢投資？」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡，玩出大生意？

況且，桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元，是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團，資本額逾五百六十八億元，義大犀牛隊的義聯集團，資本額加總上看八百 億元，La new連兩大咖的百分之二都不到，遑論中信兄弟隊的中國信託金控，資本額超過一千六百億元，La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽，桃猿隊急起直追，五年來，年營收成長近兩倍，無論是成長率或是營收規模，均居四隊之冠，今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢，反而促使劉玠廷不斷跨界，闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠，我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業，有什麼資格停止前進？」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步，球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠，日前也拿下全年勝率第一，確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本，唯有在核心能力上找尋跨界的可能，才能異軍突起。

帶球迷出國看球，鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減，拚命節流；他想的卻是如何異業結合，大舉開源。

今年八月，桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作，於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅，找球迷一起出國看球。消息一出，便在網路上引起激烈討論，不少網友認為團費近三萬七千元太貴，幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說，「賣之前我們也『剉』得要死啊，賣三萬六千九百八十(元)，有人要去嗎？」沒想到，開賣當天一百個名額，竟然十分鐘售罄。

但是，即便名額秒殺一空，冬天出團，台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機，等於獨自把所有機位吃下來，少賣一個位置就是賠，還得帶啦啦隊、球員一起出團，包辦所有費用，計算下來，利潤只有一成多，並不好賺。

不過，開辦旅行團，著眼點並非當下獲利，而是凝聚球迷向心力，延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園，改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察，這樣做雖然當下賺不多，卻能把自己和球迷綁更緊，做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂，帶一千三百名球迷到廣島看比賽，讓球迷眾在一起，增加旅程中購買周邊商品的可能性，培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球，」劉玠廷說，「怎樣給他們(粉絲)好的商品，畢竟球隊不可能一直贏球，我們還是要走進消費者生活中。」接下來，桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓，複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」，在門口放置吉祥物立牌，每逢週末主題派對，老闆、店員換上桃猿隊球衣，提供球迷食衣住行各項優惠，營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球，他卻透過網路新科技吸引非球迷，把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分，蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排？」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV，透過手機、平板，就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽，主持人常邊吃東西、邊聊天，即時和網友互動。開播至今，總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人，比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮，同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式，市面上有什麼素材，我們都會想，它可以怎樣為棒球所用？」做為四隊中最年輕的領隊，劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變，當他們不再守在電視前看球賽，遑論花錢進球場，所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上，打破轉播球賽就得正經八百限制，邀請當紅藝人上節目，把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示，過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管，棒球界出身，不一定了解年輕人喜好，認為只要戰績好，球迷就會進場，但現實是「現在休閒娛樂那麼多，為什麼人家一定要看棒球？」

桃猿隊行銷團隊成員年輕，熟悉新科技、社群，平日其他球隊比賽，進場人數兩千多人，桃猿隊卻達四、五千人，開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為，男性才是買票進場看球的主顧；他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營，裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區，不像其他球場只是擺攤、賣便當，同時滿足男女老少需求，「我們就是做一個平台，把所有元素集合在一起，過去人家覺得不可能發生的，現在居然發生了，它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析，票價打折或免費能衝高人氣，但如何讓球迷再進場，而非只是被低價吸引的一次性消費，打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽，一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌，並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式，但對企業來說，貼球衣只是單向宣傳，無法評估成效；對球隊來說，雖然賺到錢，卻影響原本球衣設計；而球迷，誰會希望自己支持的球員，變成人體廣告看板？

桃猿隊把贊助和派對結合，把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到，企業全方位打廣告的平台。比起三年前，贊助企業數量也因此成長三倍，去年創造約兩千萬元收益。

今年七月，該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」，不只為贊助企業量身打造球衣，還讓球員穿著上場比賽，當球迷每拍一張照、上傳臉書，都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球，孩子可以參 加場外的水球大賽，雪豹科技也在場內擺攤，免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務，滿足爸媽需求。

創新點子，也曾搞砸行銷可玩花樣，但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍，企業日是海軍，Lamigo TV就是空軍，幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例，像網路電視上，球評播報時常吃的巧克力，其實也是企業置入產品。

三大跨界，帶動球票以外各項收入成長，例如光周邊商品收入，就從二0。一一年占總營收近一一％，翻倍到今年的二三％。

不過，成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶，去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素，推出一款全豹紋的球衣，想吸引女性球迷埋單，並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」，卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋，反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性，加上找舞團進行PK賽，其實男性球迷比較喜歡，女生感覺不好，跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後，行銷團隊掌握關鍵，還是要從棒球為核心出發，太前衛，球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右，一次賣完不再推出，避免庫存。

劉玠廷說，接領隊三年來，也曾因為做法和其他球隊不同，被批評「球不好好打，搞那麼多有的沒有的幹嘛？」但他相信，唯有不斷嘗試，才可能突破資源不足的局 限，而非等著被淘汰，「我們沒有包袱嘛，過去這麼少人在看(球)，又何必擁抱過去的習慣？當然要放膽去做，我們只能一直試、一直試，最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前，桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽，桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元，票價不但創四隊新高，也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣，球迷仍願意用史上最高票價，支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼，絕對不會來自低票價，而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱，才能放膽去衝，

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試，試出了中職史上轉型奇蹟。

台灣第十老村落，竟然有著全台最大的代耕團隊！

一群從都市回鄉的農二代，正在翻轉這個充滿玉米田農村的命運，他們放棄台新銀行、台塑、友達等人人稱羨的高薪工作，脫下西裝，從白領搖身一變，靠種田滾出財富。

一個北迴歸線旁的沒落老人村，竟誕生出全台最大的年輕代耕團隊。

嘉義縣義竹鄉中平村，戶籍人口只有五百多人，老人超過一半，在全台七千八百多個村里裡，是排名第十老的村落。這裡也是全台最大的玉米專區；十一月初冬，放眼望去，都是比人還高、綠油油的玉米田。

「這塊是我（種）的，那塊也是我（種）的。」嘉義中平村的「農二代」謝勝麒，人稱「阿麒」，今年三十八歲的他，開著市價三百萬元起跳的賓士三五○，標購得來的「9999」車牌格外耀眼。沿著一望無際的玉米田，他介紹自己的心血結晶。

台灣農夫，有三種身分，地主、佃農、代耕。以股市生態形容，地主就像股市金主，可自己投資股市，盈虧自負，也可將資金委託別人代操；佃農像代操業者，和金主談條件，也是盈虧自負；代耕像股市營業員，不負責盈虧，只收交易手續費。

阿麒父親是代耕業者，原本為一百多甲農地代耕（一甲等於〇.九七公頃，相當於一個足球場面積），賺取微薄手續費;他自己則租下七十甲農地當佃農，兼幫父親做代耕，試圖用擴大規模來增加獲利。

農村，曾是他千方百計想逃離的地方，如今，卻成了實現他富農大夢的起點。

不止是他，鄰近鄉鎮多位三十多歲的農二代，近年陸續離開台塑、友達、華新麗華等台灣股票上市公司，回到家鄉，組成一個約三十人、全台耕種面積最大的代耕團隊，企圖用新的觀念與方法，讓農田滾出財富。

「一雙手，能握住的，只有一點點；一群人，就能做大，」阿麒說。

目前他們代耕的地區，從嘉義、雲林、台南、高雄，甚王屏東，都有他們的身影。

這群人代耕加上租地自營的面積，高達四千甲，面積比三個新竹科學園區還大。

扣掉租地等耕種成本，總年薪約七千多萬元，平均每人兩百萬元。縱使扣掉農機貸款，淨年收也超過一百五十萬元。團隊約有三分之一，是穿著雨鞋、開賓士的人。

被迫返鄉.「原以為死路一條」睜眼只有叔嬸輩，娶妻人選全是外勞七年前，民國六十六年次的阿麒是光鮮亮麗的上班族，擔任台新銀行台中分行汽車貸款業務員， 「汽貸不受景氣影響，景氣好，買車要借錢，景氣不好，車子可以抵押借錢，」他說。曾有一個月一千萬元業績，年薪最多有一百八十萬元，最少也有五十萬、六十 萬元。

銀行員的生涯，卻沒能持續太久。

有一天，他突然接到媽媽電話：「爸爸口腔癌第四期（末期），你卡緊返來！」他趕回家，看到一向強勢霸氣的老爸，無力躺在床上，他心疼的流下淚來。

開完刀，爸爸命撿回來了，但，已經沒有辦法像過去一樣賣命耕種。

媽媽勸阿麒回家接手爸爸工作，「人客攏在，抹甘苦，抹夭著（台語：客人都還在，不會辛苦，也不會餓著）。」「回來，就是死路一條啊！這種生活，我從小看到 大。」上一代的農夫過什麼樣的日子，他心知肚明，「他們的錢，都是省出來的，錢，不應該是省出來，是賺來的。」當初，就是因為不想走父親老路，才從農村跑 到都市，尋找他想要的、賺比省更精彩的人生，沒想到，轉了一圈還是得回家。他是長子，責任躲不掉。

三十一歲的他回家了。「我每天早上六點就起床，」他回憶剛返鄉的情景，像機器人一樣，照著父母的方式生活，長輩要他做什麼，他就做什麼，「每天一睜開眼睛，看到的，都是叔仔、嬸仔、伯仔、公仔，看不到一個年輕人。」單身的他，還成為村裡三姑六婆爭相作媒的對象。

「阿麒哪麥娶，就娶外勞啦！」（台語：阿麒要結婚，就娶外勞）長輩看到他，開口就是推薦哪位外勞看護工很不錯，搶著當媒人，「我，真的，快崩潰！」他說。

爸媽傳統的耕作方式，他不能接受。他數過，如果像父母一樣，用傳統的除草機在田裡除草，一年下來的腳程，剛好繞完台灣一圈。爸爸從事代耕三十年，就只有一台簡單的翻土機，其餘代耕需要的農機，像播種機、中耕機、收成機，一台都沒有。

砸錢租田.「不想像你們這樣」不顧父母反對，用名片跟老農打交道「我已經看到我的未來，就是你們這樣子！」他向爸媽抗議，不按父母訂出的時間表過活，開始 往外跑，參加農委會的「小地主大佃農」計畫，還去農會上課，認識更多年輕農二代，也上網找到討論農機的部落格「火犁集團」，認識更多像他一樣，打算採購更 多農機設備，擴大耕作面積、志同道合的年輕人。

他想要扭轉耕作模式，並不順利，第一個踢到的鐵板，就是自己的老爸。

他想辦法租下更多農地，但，卻遭到老爸反對，為了阻止他，老爸不准他用家裡的農機，甚至跑去罵地主，為什麼要幫兒子？「他是不相信我，不准我做，怕我賠錢。」父子關係劍拔弩張，老爸的不信任，反而讓他更想，放手一搏。

更大的衝突，還在後頭。

幾年後，阿麒沒娶長輩介縉的外勞，娶了鄰村的漂亮女孩。婚後，有一天，有輕微躁鬱症的爸爸突然脾氣發作，把媽媽、太太的雜物拿出來，要放火燒掉，媽媽攔阻 爸爸，他爸爸竟拿出刀要砍她，懷孕的太太打電話求救，阿麒趕回家，看到拿刀的爸爸，怒火攻心，一把抓起瘦小的爸爸，丟了出去，結果，爸爸受了輕傷。

事後，父子冷戰兩年。阿麒自我反省：「他（爸爸）的脾氣就是這樣，不可能改變，我只能改變我自己。」他修正態度，不跟爸爸硬碰硬，直到兩個孫子出生，父子關係才慢慢好轉。現在，爸爸會幫他巡農田，看看玉米長得好不好。

在與父親爭執中，他也開始走出自己的路。除了照顧父親原本簽下的代耕工作，也開始說服老農把土地租給他。

但，老農心中始終有「三七五減租、耕者有其田」的陰影，害怕農地出租出去，萬一政府一聲令下，土地就會變成耕種者所有。

「（老農）要把土地所有權狀、印章交出來，很難，得要有信任感才行，」義竹農會總幹事翁永寧說，要租到農地，需要耐心、也要做出成績。

「就跟做保險一樣啊，剛開始都從身邊認識的人做起。」阿麒印了名片，成為村裡最早有名片的農夫，這是先前當業務員拜訪客戶必備，在村裡卻前所末聞；名片，讓老農對他印象深刻。

剛開始，他試探的問村內老農，是否願意把農地交給他，但，大家看他沒經驗，不知道會做多久？會不會突然跑回都市？

沒人想理他。

兩、三年後，老農發現他是玩真的，田問管理做得不錯，開始有人因為年紀太大，下一代不願意接班，將地租給他。

善用電腦.「沒賺百萬不做農」農地、金流數位化，作物在小七上架除了村內，他把農地租賃範圍擴展到鄰近村落。有些老農額外要求很多，例如要留一小塊田種菜、要求田埂要重做。管理村外上地更難，比如有些地土質不好，收成不一定好。

對於這些「龜毛」長輩，他就先試作一期，一方面測試土壤狀況，另方面和地主先磨合，再決定是否承租。

被拒絕，他不太在意，因為「我可以等，三、五年後，他們就不一定有力氣再做啊！」農村高齡化，正是他擴張版圖的機會。目前，他在村外租下四十甲，也就是四十個足球場大。

他將手上農地按照地區，在電腦上建檔管理。上一代因缺乏現代工具，經營範圍無法跨出村外，小規模是宿命；新一代善用軟硬體，管理幅度就可大幅擴張。

金流管理也是他的強項。上一代農地租賃關係，都是口頭約定，現金給付，他經常看到爸爸跟地主爭吵，一個說沒收到租金，一個說已經付了，沒完沒了。

為避免糾紛，他說服往來老農全部改採匯款，留下憑證。有時，老農手頭緊向他預支租金，他會答應，但也是透過匯款借還，讓每筆金流，均留下紀錄。

他更用服務，讓老農依賴他。

政府針對休耕農地轉作有補助款，每次申請要跑鄉公所填資料，這對識字極少的老農很麻煩;但，對經常幫汽貸客戶填資料的阿麒卻很簡單，於是，他代老農們申請補助款，請他們另刻印章交給他保管，只要在家等錢匯入就可。

如今，他打開鐵櫃，裡面的印章盒裡放著一百多顆印章，農地範圍擴及嘉義、雲林，這是一百多個家庭的信任。甚至老農過世，下一代回來，不知道自家農地在哪，村人都會告知：「找阿麒就栽（知道）啦！」儼然成為農地資料庫。

更大的機會來了，三年前，他接獲來自上市公司興農旗下玉美研究公司的甜玉米契作訂單，加工後，會在全家、7-Eleven 上架。

他更要求興農，明年起要在包裝袋上，印上「義竹農會」、「中平社區」等字樣，打響家鄉的名號，他希望小小的村落，能夠發展出產業，不再沒落。

這筆契作單，是他幾年前認識了興農大股東第二代所促成的，於是，小村落有了第一筆價格穩定的甜玉米契作。

阿麒農田經營有了成績，隔壁鹿草鄉的返鄉青年也來取經，他不吝分享心得。但老爸卻念他，萬一別人知道了「秘訣」，來搶生意，怎么辦？阿麒卻不擔心:「工作 不用怕人搶，因為，根本做不完。」「沒有賺（年收入） 一百萬元，不要做農！」短短幾年，阿麒一年的收入就超過爸爸生病前的一倍以上。未來，他計畫再拚十年，最少有二千萬、三千萬元的身價，就可以退休。

類似的故事，也在附近村落上演。

聯手出擊.二群人就能做大」有錢大家賺，串聯越多種田人賺越多翁育群，代耕團隊夥伴之一，義竹村人，民國六十七年次，遠東技術學院畢業，原本任職友達光電旗下子公司友達能源的工程部副理，負責廠房空調系統設計，兩年前，因爸爸中風，請辭回鄉務農。

「你回家幹麻？」「回家種田。」「不相信，哪有可能？」他提出辭呈時，長官、同事都不可置信。他在友達工作十多年，月薪十萬元，一年薪水加分紅，也有一百五十萬元；甚至，他回家後，以前往來的廠商，特地跑到鄉下看他，不相信他真的當了農夫。

他的爸爸本是代耕大戶，在友達上班時，每逢農忙，他都請假回家幫忙，對農機操作他不陌生。

懂英文的他，在網路上發現一個國際農機拍賣網站，要價千萬元的採收機，在拍賣網站只要三分之一的價格，只要更新鏈條、齒輪、皮帶，功能跟全新的沒兩樣。

二手農機壽命超過二十年，只要兩年半就可以回本，新農機要六年到七年，二手農機可讓自己更快累積財富。

他從德國、波蘭買下兩台二手採收機，它們已經加入代耕行列。他的網購妙招，也帶動同業購買二手農機的風氣。

翁育群也有自己的農耕計畫。他打算將工廠的管理經驗，帶進農村，他也想租地當大佃農，除了種單價高的甜玉米，也會在颱風季種溫室蔬果；不像上一代看到價格好就一窩蜂搶種，他要刻意避開生產旺季，價格才漂亮。

他想找年輕人一起合夥、投資、耕作，一起賺錢，希望更多的年輕人留在農村。

相較於上一代有錢自己賺，深怕外人分一杯羹，這批農二代則透過打群架，擴大經營版圖。

原在台塑任職的丁俊杰、在華新麗華的余正吉，也和阿麒、翁育群一樣，近幾年成為返鄉青年，成為代耕團隊的成員。這個二十、三十人團隊，在農忙時，他們互相 支援農機，協助代耕。農閒時，有時會聚集在阿麒家，分享收成心得、農業政策動向等。他們也會串聯，跨村、跨鄉、跨縣去找同伴；知識，讓視野變廣，串聯，讓 收入更豐。

台灣近年返鄉青年變多，但嘉義縣義竹鄉農會總幹事翁永寧分析，並非人人都能適應農村生活，有人成功，也有人失敗。

許多年輕人奉父母之命，被迫返鄉，人回來了，心卻沒回來，一遇挫折就怨天尤人;有人卻是面對現實，積極突破現狀，成功機率就高。

原本，這批農二代不想當農家子弟，離家越遠越好，如今他們返鄉，找出自己的路，而垂垂老矣的村落，也在綠油油的農作物中，邁向新生。

撰文者 賴寧寧

要搬到城裡去了!」大半輩子住在山上的季陽山（化名）在退休前竟一反潮流，開始往人擠人的都市移居。

他說，退休離開辦公室之後，人際接觸少了，獨自活在山上，像是被放逐，人必須跟人在一起，才能感受溫度及存在感。於是，他處理掉山上的大房，住進城裡三十坪不到的大樓。

十年來，都市生活多采多姿，他沒後悔過。早上到社區中心當義工，接近中午時，晃溜到市場尋寶收市前的便宜貨；中飯後，邀幾個好友來個午茶，之後再接小孫子 下課；病痛時十分鐘就可到醫院掛號。偶爾他也會想念山居歲月，但「現在要回去住，可能沒辦法習慣了!」都市生活確實擁擠，但生活體系完整、人際接觸多元， 難怪，根據內政部七月公布的調查，台灣人口持續往六都集中，近六成九人口集中在六個直轄市。其實，近年來在社區意識提升及政府建設加強下，都會區的居住品 質已逐步提升，只要用點心，不難在大都會中，找到溫馨的幸福居住角落。

五年前，《商業周刊》在「好房子，不在房價增值，而在生活『增質』」主張下根據「房價合理性、生活機能、樂活指數、交通便捷、文教設施」這五個面向，篩選出都會區（當時只有五都）三十個幸福角落。

房市急凍、投資客退場

房價主導權，從賣方回到買方手上五年來，台灣都會區房價南北齊漲。依據美國顧問業者Demographia的全球房價所得比排名，去年台北市的購屋痛苦指數（房價所得比）已經擠下香港，成了全世界買房最痛苦的城市。

還好，否極總會泰來。內政部實價登錄資料顯示，台北市房價從去年七月高點反轉後，到今年九月已修正了近七％，跌回兩年多前的水準。新北、桃園也從去年高點回跌超過六％。

而且，房價下跌趨勢將持續。成交量急速萎縮，包括信義、永慶等各大房仲業者都預估，房市交易量指標——建物買賣移轉棟數，今年預計將以二十七萬棟創下二〇 〇一年以來最低。「這代表買方不進場，短期內房市不可能好轉，」Apple House房屋自售平台總經理葉國華說，這時候一些財務承受力偏弱的賣方，必須要主動降價了。

換句話說，在投資客退場、建商保守心態下，決定幸福角落的主動權，在房價隨SARS疫情結束、大漲十一年後，首次回到買方手上。但如何找、用什麼心態找，不能因循過去的做法，必須進行改變。

這回，《商業周刊》決定推出「幸福角落」Part2封面故事，希望透過更進步的研究方法，在六大都會區中，挑選出適合居住的角落。

在「Foundi房地資訊站」與信義房屋的協助下，從全台四萬三千個路段，分四階段篩出位於台北市、新北市、桃園市、台中市、台南市、高雄市等六都中，房價相對合理、保值件佳、生活機能也不錯的三十二個幸福角落（見一百頁表）。

新捷運、快速道路通車

郊區半小時能進城，居住選擇變多對比五年前後的幸福角落，有五〇％的路段蟬聯，新出爐的幸福角落，反映了過去五年的六大都會區樣貌的轉移及不動產市場的演變，這些正持續左右未來房市。

最大的變化來自交通基礎建設。這五年，台北捷運的三重、蘆洲線通車了，板南線更往東通往土城、頂埔。搭一班車、不到半小時就能進城，跟以前公車晃一小時成了天壤之別，這些區域，馬上從郊區躋身至都會生活圈。

台中七十四號快速道路通車了。台中南區開車到北屯，由一小時縮短為半小時，」信義房屋台中嶺東忠勇店店長張嵩佶分析，原本位居邊陲的太平、大里，透過交流道連結成為大台中的一分子。

台北南港三鐵共構加上Ubike微笑單車普及，讓原本略嫌偏遠、荒涼的南港重陽重劃區，在這五年成了熱門交易區。

搭配新地標如桃園展演中心，台中歌劇院與秋紅谷廣場，加上精密機械科學園區帶來工作機會，使得桃園南平路、台中福科路等路段，出現造鎮般的蓬勃發展。台南 巴克禮公園二期擴建於今年啟用，帶動文化中心區域機能更完整，「對帶幼兒的媽媽來說，真的很方便。」遷居到附近的國小老師李佩姍，總習慣在晚飯後跟孩子到 巴克禮公園散步。

加上二〇一〇年以來，新北、桃園、台中、台南縣市整併升格為直轄市，打破門牌號碼二巾」比「縣」值錢迷思，更多人願意賣台北市老房，買新北市新建大坪數房屋。過去被忽視的角落如高雄鳳山，既有捷運又有完整生活機能，成了建商推案、居民入住的熱門幸福角落。

五年前，許多的好區段只有老舊房屋可選;五年後的現在，得利之前房市暢旺，建商推出更多新建案，部分原本杳無人煙的重劃區、新市鎮，有了人氣。四年前搬到 新北市林口文化二路的行動餐車小老闆張俊仁就說，家樂福、全聯等賣場一家家開幕、生活機能越來越強，「讓我對林口有相見恨晚的感覺。」「這些改變都讓幸福 的角落變多了。」信義房屋不動產企畫研究室專案經理曾敬德分析，基礎建設讓宜居地段變多，這也是為什麼五年前的「幸福角落」榜單中，有許多條件依然不差的 區段，被這些新崛起的路段擠出榜外，成了遺珠。

想撿便宜，得靠議價力非你丟我撿，買方要跟賣方比氣長此外，過去兩年來，政府陸續釋出開放資料（0pen Data），公布了治安地圖、降雨淹水模擬圖，以及影響房市最大的實價登錄資訊，台北市未來還將公布土壤液化區域圖。「Open Data提供購屋者更全面的思考，不再只是區位、區位的喊，」聯合大學建築系副教授王本壯說，這都是過去沒有的新資訊。

雖然如此，但決定入住幸福角落前，還要有耐心。千萬「不要去玩你丟我檢的遊戲，」政大地政系教授張金鶉強調，市場才剛反轉，可以跟建商、投資客「比氣 長」，「房市正在退潮，到底哪些人在『裸泳』，就要浮現出來了。」葉國華也提醒，房價剛反轉，雖有機會撿便宜貨，但此時議價能力非常重要，而這正是一般自 住戶、首購族最弱的一環。現在資料透明度越來越高，若要請仲介談，要請仲介提供確切數據，證明賣方到底折價多少幅度;若要自己談，除了蒐集實價登錄資訊， 也要找齊至少五家房仲的網路物件，做為殺價基礎。

若無法馬上決定進場，「租」可以嗎？

這點張金鶉舉雙手同意，他分析，在喜歡的路段先租一陣子，確認滿意再出手也不遲。而且未來還會有更多類似鉛水管等資訊公布，萬一「開獎」後發現該路段有狀況，租屋族賠點押金就可遷居，保留了更大的彈性與行動力。

幸福住居的「硬實力」得靠市場、靠政府、靠大環境，但隱性的「軟實力」，就得街坊鄰居自己打造。

觀察國際買屋新主流：

附近有幸福場所？因越幸福越保值國際知名的「幸福地理學」大師!加拿大多倫多大學教授佛羅里達（Richard Florida）研究發現，隨著不同區段的基礎建設差異越來越小，這時候，比的不只由主導Google Maps工程師打造資料庫為了找到最完整的實價登錄資料，這次封面故事，找來了商周財富網長期夥伴「Foundi房地資訊站」。Foundi在數位圖資 界，小有名氣，創辦人之一鄭依桓，就是一手把台灣Google Maps 建立起來的推手。他在兩年半前離開Google，和聯發科的前工程師吳泰輝，共同創辦了「知微科技」，也就是房地資訊站。

直覺上，要建立房價資料庫，只要把公開資料抓進電腦就成了。實際上，完全不是這 回事，因為台灣的地址都是「中文字」，「用人眼看很簡單，用，『程式』去看就很困難。」鄭依桓說。

例如，「西村里市府路」電腦可能判讀為「西村里市」的一條路叫「府路」。一發現問題，就要再寫一個程式解決，「光是『爬』地址的程式就寫了三、四個，最 後......，整個又重寫一遍。」他表示，將台灣九五％的地址，拆解成不同的單位（縣市、路、段、里......）並不困難，但偏偏有「那五％很複 雜」。而這次三十二個幸福角落的母體資料，就是這樣一點一滴建立出的!

是生活機能，而是有沒有良好的鄰里關係、文化活動與氛圍，來建立幸福生活。「也就是說，越幸福、越保值的趨勢將成為市場主流。」王本壯分析，這在都會區擴張、人口卻即將負成長的台灣，尤其適用。

「過去台灣只強調房屋交易，卻對物業管理維護不太重視，該改變了!」張金鶉說，看看管委會是不是很熱心，住戶同質性是否夠高，就能八九不離十判斷出好社區，而住戶也該收起自掃門前雪心態，多參與社區活動。

想增進人際互動與文化氛圍，「要觀察住家社區有沒有Good Places（幸福場所）。」中原大學景觀系教授趙家麟說。

幸福場所的概念，是由國際知名的非營利機構PPS公共空間規畫（Project for Public Spaces）所提出。該組織已經在全球各大城市中選出六百五十多個幸福場所，篩選條件有四：第一，容易步行抵達，輪椅、嬰兒車都推得到:第二，要有實際 功能如聊天、遙狗、辦活動等；第三，要具社會性，能吸引各年齡層互動;第四，舒適有美感、有歷史性更佳。連莊入選本刊幸福角落的台中東海藝術街，就名列國 際PPS榜上。

新入選幸福角落的桃園市南崁吉林路，成功集結居民力量，遷移五億元運動中心建設計畫，保留南崁育幼院宿舍老屋，「大家說，以後要變小松菸（文創園區）了。」發起活動的南崁文化協會理事長孫毓晴說，這個鄰近交流道、只有商業活動的路段，因此注入新動力。

家，就是「夜裡有間房，裡頭有盞燈，一個令人覺得安全的處所。」諾貝爾文學獎得主奈波爾（V.S.Naipaul）這麼定義。曾幾何時，這樣微小的願望， 在台灣都會區都不容易達成，如今，建設變好、交通更方便、房價變低了，連鄰里關係都變濃厚起來!多用點心，屬於自己的幸福角落，就在不遠處等你!

假如家中的監視器可以移動，還能叮嚀長輩有沒有按時吃藥，而且還可以和他們通話。這樣的監視器怎麼樣？新光保全即將在十一月推出一款小巧的機器人，就有這樣的貼心功能。

身高僅十五公分、像個寵物般在家中「趴趴走」，用手機或平板就可以遠端遙控、即時觀看家中各處動態，大家看到它的第一個反應是「好可愛哦！」不同於日本 Pepper機器人的教育及娛樂性，台灣第一款居家照護機器人，即將用可愛「暖男」的姿態，來擄獲銀髮族和女性族群的心。

優點》能隨時趴趴走

「新保6S」其實是已經研發了好幾代的成果。新光保全公司技術研發中心協理鄭澤芳說：「新光保全早在十餘年前就看好機器人產業，已經從新保一號研發到八號，一開始從企業保全的概念切入，多半尺寸偏大。」近年來因高齡少子化的趨勢，新保看好家庭照護機器人的市場。但走入家庭，太大的機器人恐怕會讓長者受到驚嚇，因此改走輕巧路線。

鄭澤芳強調，新保6S的功能主要是「行動監控家中環境」。家中有長輩的人，往往基於經濟考量，不能時刻陪在旁邊照顧，又常擔心長輩的生活作息是否如常，這時候你即使人在外面，只要有手機或電腦，就能遙控新保6S確認屋內狀況，不用擔心家中監視器看不到的死角。

新保對保全的經驗豐富，鄭澤芳透露：「有些小偷會在白天去了解家中狀況，觀察哪裡有攝影機，晚上偷東西的時候就知道如何避開它。有了這種神出鬼沒的機器 人，會讓竊賊防不勝防。」一般網路攝影機如果沒電了，只會閃紅燈或默默地停工，等到調出錄影帶看的時候，才發現沒錄到畫面而扼腕；但這款機器人會通知主人 何時該充電。此外，它還有雙向通話功能，可和家中的老小噓寒問暖，例如提醒長者吃藥，或關心他們「呷飽未」？

策略》用親民價打入家庭

簡單上手，是機器人打入人群的第一要件。

新保6S像大家習慣使用的手機一樣，底部有一個QR Code，手機一拍、輸入密碼，就完成所有設定。充電方式也和手機一樣，如果不活動，可待機兩天；全時錄影則可維持二小時。至於大家最在意的價格，則壓低 在五千元以內，希望提高接受度。為降低成本，這款機器人目前沒有加入太多功能，但內部已經預置未來要擴充的運算能力，例如偵測一氧化碳、溫溼度等。

新保旗下、負責研發製造的台灣智能機器人公司總經理黃國聰指出：「高科技不是問題，但先要讓消費者願意接受、進而習慣使用機器人。所以我們先用可愛的版本，提高銀髮族和女性族群的接受度。」成軍不到一年，台灣智能機器人公司約三十名的團隊成員中，多數來自資訊與通信科技（ICT）產業，專長在整合軟硬體、機電等，特別是移動設備。原本服務於華寶通訊的黃國聰說：「機械或傳統產業的公司可 能會做很強的機器人，但限於插在牆上的電源，使用電池可能只撐十五分鐘，但我們可以讓用電池的機器人待機時間延長。」台灣智能機器人的強項是，「客戶告訴 我們一個概念，我們就能幫他形成規格，例如建議他機身使用動物或人形，同時看它的經濟規模，導入合適的元件或技術，讓客戶負擔得起。」工研院產業經濟與趨 勢研究中心（IEK）產業分析師黃仲宏指出，該公司堪稱台灣唯一一家服務型機器人廠商。

新保6S是目前台灣智能機器人最袖珍的產品，到明年第二季將陸續推出的服務型機器人，除了保全之外，還分布在醫療、餐飲業等領域，客戶也來自國內外。

該公司資本額二億元，去年底第一波資金七千餘萬元到位，今年底將會注資到一億多元。今年營業額約數千萬元，明年上半年就可望損益平衡。

此外，台灣智能機器人公司也培養一組人馬，研究關鍵零組件的開發，以培養未來的核心競爭力。該公司也和台大、交大等大學產學合作，期待新保6S只是開端，未來台灣會善用現有的高科技，推出更多服務型機器人。

撰文 / 孫蓉萍

嘉義市最新的財政昏迷指數，是僅次於台北市財政最佳的，更是六都以外第一名，是地方財政的模範生。

今年十一月，嘉義市長短期負債總額剩十億元，全台最低（不含金門、馬祖），今年十一月的人均負債只有四千元，僅及苗栗人均負債七萬元的五．七％；十月長短期負債占歲出比率，均為個位數，長債占比三．○五％、短債占比四．五八％，遠低於公債法規定上限（五成與三成）。

地方政府債台高築，嘉義市為何能將債務控制在低水位？

「首長態度，是關鍵。」台北大學財政學系副教授、嘉義市前財政處長林恭正說。

嘉義市曾經負債高達逾五十一億元，短短七年內，降到十億元，速度驚人，負債由多變少的關鍵人物，就是前嘉義市長、現任國民黨副主席黃敏惠。

十年前，黃敏惠出馬競選嘉義市長，當時的嘉義市對外公布，負債只有八億元，黃敏惠認為，負債低，上任復大有可為，於是，提了很多政見；直到當逕後，才發現，加入其他負債后，總負債是三十九億元。

近四十億負債，讓黃敏惠「壓力很大，」她說，這壓力來自於，她不想債留子孫，但，民選市長有選民的期待。

所以，「上任前兩年先加了十三億負債，再從高峰期一直降降降。離開前是十點五億，減了四十多億元，」嘉義市前財政處長、現任黃敏惠辦公室主任林瑞彥說。

財政要好，不外「開源」及「節流」，但，地方財政「開源難，節流更難，」他說，因為，市府原本就有固定支出，再加新市政要推動，讓節流很困難。

但，再難也得做。黃敏惠就任第一年，議會預算年底通過后，新年的第一天，就發出公文，要大家「撙節支出」，再請主計虜發公文，給各局處、府外機關，除法律義務應子支出者外（如薪資），年度預算額度，「均先控留雨成」，非經專案核准，一律不得動支。

「支出先留兩成」是黃敏惠任內的創舉，因為，這樣才不會「花過頭」。

但，民眾的期待很大，該怎麼做？

市政做排序，靠民間資源省90％預算

「大家一定要求： 『我家的路要最平、我家的水溝要最乾淨、我家門口要有監錄系統』，大家都搶破頭，」黃敏惠說，怎 滿足大家的需要？以監錄系統為例，她找警察局長，排出輕重緩急，再將民間資源拉進來，像超商原本就有監錄，就情商超商，將系統往外移，讓監視範圍擴大，若還不足，再透過「嘉聯專案」（補助民間裝監視器計畫）來執行，結果，讓原本三、四十萬元的預算，降為三、四萬元。

再例如修馬路，先訂下原則，越多人使用、有坑洞馬上補，如果一定要整修，一定要求公務單位、警政、區公所聯合會勘，大家都說0K才做，如果還堪用就明年再做。

「廉能，絕對能省錢，」她說，所有工程都按制度執行，一條馬路，可以編一百萬元預算，也可以編兩百萬元，她會要求政風系統。新工科，去看單價編得合不合理，價格合理才會執行。

再以「營養午餐」為例，嘉義市從排富擴大到「不排富」，前提是「財政改善」，營養午餐原本中央就浦助中低收戶，但金融海嘯時，突然出現邊緣家庭，當時嘉義市設專戶，找律師、會計師監督，請老師在第一線留意，只要發現困難家庭，老師提報簽字，市府一律埋單。

如今，嘉義市財政大幅改善，負債僅十億元， 二○一五年才編了「不排富」的營養午餐預算。

開源方面，「無所不用其極，」林瑞彥形容，「市長每年都要我把中央各部會預算搬一套回來，發給各局處，」他說，看中央有什麼計畫，地方只要配合就好，這叫作「搭便車」。

像嘉義市著名的國際管樂節，黃敏惠爭取兩年一次的世界管樂年會到嘉輯市辦，當時，競爭對手是德國賓士大城斯固加特，嘉義市以十五年來舉辦管樂節的用心勝出，但，錢從哪裡來？當時，中央有建國百年預算，義市就以「建國百年」名義，向中央申請經費。

用績效拿政府獎學金，五年領上億元

另外，把市政做好，也能賺錢。因為主計總處，每年都會考核地方政府，社福、教育、基本設施、財政，四個面向，如里分數超過八十分，中央就會多撥一筆錢，「你當好學生，就有錢可以領，為什麼不要？」他指出，嘉義市近五年來，領了一億多元中央的「獎學金」。

爭取中央款項外，也向民間爭取。「寺廟都是對外向信眾『化緣』（台語，指募款），我們反而向寺廟化緣，」林瑞彥說，用有價值的計晝向民間募款，像電影《KANO》主要在嘉義市拍攝，市府主辦首映會也向民間募款而來。

嚴守財政紀律，開源節流的結果，嘉義市在二○一○年就出現收支賸餘，只要有臢餘，嘉義市就還債。

「大家都是民選首長，拿公家的錢來綁樁，誰不會？」黃敏惠說，但是，世代正義，不債留于孫。比討好選民更重要。

要知道美國升息影響有多大，看看全球規模超過兩兆美元高收益債市場就知道。這場正在上演的帶量下殺撤資戲碼，更被稱為二○○八年金融危機以來，美國共同基金行業最大黑天鵝事件。

由於美國升息效應，逃離的資金相互擠踏，流動性出問題。十二月十日到十四日間，華爾街接連出現高收益債基金清算消息，像是第三大道資產管理公司 （Third Avenue）和對沖基金石獅資本（Stone Lion Capital Partners）旗下高收益債基金，因為手中持有的債券違約，只好被迫進行清算，同時禁止投資者贖回，結果引爆市場陷入恐慌。

在價格走勢上也是潰不成軍，例如追蹤高收益債市行情的SPDR巴克萊高收益債E T F(指數股票型基金)目前報價已經創六年新低，並一度創四年來單日最大跌幅。另一檔規模最大、高達一百五十億美元的高收益債券指數型基金—安碩iB0XX 高收益公司債券ETF價格也創二00九年七月以來最低。

流出資金創近十二個月新高根據投資銀行美銀美林統計十二月十六日當週為止，全球高收益債券基金流出資金共達五十三億美元，創十二個月高點，而美國投資級企業債券共同基金及E T F遭投資人贖旦局達五十一億美元，創一九九二年以來單週最大撤資潮。

這賣壓究竟怎麼來的？

首先，要先知道高收益債是怎麼一回事。高收益債顧名思義，就是企業所發行高利息債券，平均動輒六％王八％。

之所叢局利息，在於這些公司信用評等未達投資等級或未經信用評等的債券，因此市場稱它們為垃圾債券;但在基金業者行銷上，把它們跟一般國債或信用好的公司債都列入叫作「固定收益型」商品。

而這些商品在美國還沒有升息前，一直都是投資人尋求資金收益最渴望的去處，目前在台灣包含國內本土投信發行和代理的相關基金，規模合計超過一兆元。

高收益債價格重挫，除了跟聯準會升息有關，未來如果升息加快，跌幅會更大，但這次聯準會升息幅度也才一碼，影響為何那麼大？

推波助瀾的還有華爾街大師們先後發表悲觀看法，更加深投資一人賣壓。

美國：能源業占比高，推升違約風險像是華爾街投資大老卡爾.伊坎(CarI ICahn）在個人推特上警告，「我認為高收益債的暴跌才剛剛開始」;德國金融集團安聯首席經濟顧問、前太平洋資產管理公司(PIMCO）共同執行長伊恩 艾朗(Mohamed EI－Erian）也警告投資者，要對高收益市場持謹慎態度。他預計由於缺乏流動性，高收益債券市場將會有更多贖回。不過追根究柢，還是這些垃圾債的基本 面出現很大疑慮。以美國高收益債來說，許多發行垃圾債的公司都集中在頁岩油等能源行業，占比大約一五％至二0％，因此當這波油價持續創下金融海嘯以來新低 時，投資人自然會擔心這些能源業企業債券可能違約，進而導致整個高收益債券價格崩跌。

另一層遠因是許多高收益債為了全球平衡布局，也長期投資新興市場債券，比重甚至超過兩成.碰上這兩年新興市場因中國經濟放緩和美元走強雙重夾殺下，股、匯、債三殺的局面，因此累積不少套牢賣壓，正好在這次美國聯準會升息議題中一次大筆宣洩。

歐洲：貨幣寬鬆、復甦加溫有利投資但極度悲觀中總有被錯殺的標的，像是歐洲市場就是被低估。歐洲資產管理巨擘安本(AbCdCCn）亞洲區業務發展部董事 安斯岱（DOned AmStad）便指出，歐元高收益債中能源公司占比較低。同時就信評而言，根據彭博資訊與美銀美林的統計，美國高收益債信評在B B級以下者就超過一半，信評CCC級占整體市場規模的比重更是歐洲高收益債市場的三倍，相比之下歐洲市場安全許多。

加上美、歐貨幣政策步調不同，美國已經啟動升息循環，歐洲歐元區量化寬鬆時間才剛剛宣布再延長半年，加上負利率政策尚未移除，在整體低利的大環境下，歐系 資金自然會再度湧進這些高收益商品，且隨著歐元對美元維持相對弱勢，歐洲經濟復甦動能也在加溫中，因此，此時進場下檔風險相對有限。

撰文者 蕭勝鴻

從洗碗盤開始學服務的劉恒昌，挑戰經營台灣新地標，用一道牛排料理，領悟要比別人看得更遠、更長。

採訪這天，西華飯店董事長劉文治、劉恒昌父子一起拍照。穿著風衣、圍著圍巾的劉文治，一會兒興奮的向記者介紹，台北萬豪酒店大廳的孔雀和蝴蝶壁畫，出自加拿大藝術家之手，一會繼續開炮：「我對柯P的定義是加稅市長！」

當劉文治大剌剌說開發十二年來地價稅已調高四倍，劉恒昌站在砲火四射的父親旁，表情也和他的一身西裝、領帶等衣著一般，顯得拘謹，幾乎未發一語。

25歲，從美國回台當洗碗工搬家，只為與360位工作人員一起上工

劉恒昌的個性與行事作風就像拍照時的表情一樣低調與靦腆。他二十五歲時在美國念書，被劉文治叫回來，第一個任務是清理小西華飯店，接著從西華洗碗盤、採購湯匙等基層工作開始做起。

「他也要洗碗盤，非得要這樣做不可，這是一個服務，我們主要靠人，假使不瞭解基層人的辛苦，不行。」劉文治說：「我總有一個想法，你要很誠意的服務客人，不能說後面老闆對你很兇，前面叫人家笑，一定要前後一致。」

因為這句話，劉恒昌為了萬豪酒店的營運，從劉文治所住的陽明山別墅搬到萬豪酒店旁的宜華國際豪宅裡，二十四小時跟著三百六十名飯店工作人員一起工作，服務 萬豪酒店住客與宜華國際住戶，因為這是全台第一個五星飯店集團開發的豪宅案。與劉文治不同的是，三十六歲的劉恒昌要挑戰的，是基地面積為西華飯店十倍，總 投資案三百億元、全台灣地標型的飯店與建築。

二0一五年十一月中，國際飯店業者萬豪國際集團(Marriott)宣佈將購併喜達屋(Starwood Hotels ＆Resorts)，成了擁有全球逾一百萬間房、近八千萬名會員的全球最大飯店集團。

29歲，面臨接班第一個挑戰

合作案一度喊停，靠服務讓萬豪點頭

這背後，來自全球飯店業大洗牌的網路創新競爭。由於房屋出租平台Airbnb崛起，其房間數幾乎已經成為全球最大飯店集團，這逼得國際飯店集團進行合併，以面對網路挑戰，形成會員基礎龐大的飯店集團和超低價的兩極化趨勢。

劉恒昌主掌的台北萬豪酒店雖是十二月初才正式開幕，但透過萬豪國際集團會員系統，從八月底試營運至今，已經來過四萬名會議客戶，兩岸三地之外的國際客更高達七成。

還沒正式開幕就有此成果，是劉恒昌二十九歲時解決的第一個挑戰：搞定「萬豪」這個國際連鎖飯店集團。

他父親口袋夠深，在二00八年金融海嘯時逆勢投資，對劉家來說，這個案子在台灣飯店版圖上，是要挑戰打造全台彎第一家國際會展飯店。

原本，這個以宜華公司為主導的開發計畫是萬豪集團在台灣的第一個據點，但因宜華團隊更換頻頻，讓萬豪一度要放棄台灣市場。劉家接手原本的宜華股權後，劉文治認為西華的服務品質夠好，萬豪並不是非合作不可。

「他們覺得奇怪，跟以前不一樣，那時候說不定也覺得我們是(玩)假的，」劉恒昌說，合作案一度差點胎死腹中。直到他主動找對方到西華吃飯，讓萬豪看到西華服務金字塔頂端客戶的實力，才能沒正式開幕，就吸引國際會員來台開會。

做投報率低、冷門的會展生意

即使一年只賺一％，仍「鋪路」養客但結合餐飲、飯店住宿、會展中心的國際級會展飯店坪效很低，經營難度很高，這是過去台灣飯店業從沒人敢做的嘗試。

一位在飯店業服務超過二十年的人士透露，經營國際會議的難度比婚宴等餐飲更高，一來會議客製化程度高，且量體太大，一出事，絕對賠不起；二來敢開會展飯店，光有錢投資場地等硬體還不夠，問題是投報率低:「台灣一年可以接幾場超過五百人的會議？」

以一場五百人、每人每天會議費兩千五百元計算，就算一年三百六十五天全滿，也才貢獻四億五千萬元營收；反觀五百人的場地做婚宴，以一桌三萬元、六十桌，一 週光只做兩天，年營收就有近四億元，還不算每週還有五天可以出租場地的收入，再加計會展需要更大服務空間，婚宴的坪效至少多一倍。

劉恒昌不諱言，會場場地要服務一千人，加計會議空間、走道、後場動線，必須要有兩千坪才做得到，「假如投資兩百億元，一年只賺一％，要是你手上有這塊地，絕對不會做這樣的投資。」

他坦言，台北萬豪酒店也接婚宴，婚宴確實比較好賺，但會議客人需要時間培養，不能因為週末有婚宴就不接會議，所以一般飯店九九％都接婚宴，萬豪仍選擇把更 好賺的婚宴上限控制在四0％，其餘時間保留給會議，「做會展前面要鋪一點路，還是必須trade-off(取捨)。」

認識劉恒昌超過十年、宏碁自建雲事業群總經理施宣輝透露:「Mark(劉恒昌)身分比較特殊，不是純專業經理人短期投資要拿分紅，還有所有權的他會看比較長期、比較遠。」

做高價乾式熟成牛排，學捨棄料理中領悟：做好特定市場就能贏如同「牛排教父」鄧有葵打造出老饕牛排，挑戰別人沒做過的事，才有機會一炮而紅，現在五星飯店牛排館的另一個主流產品「乾式熱成牛排」，最早就是由劉恒昌在西華時一手打造。

八年前，台灣市場少有人知道乾式熟成牛排，一般消費者習慣的牛肉口味以軟嫩，或添加黑胡椒醬、大蒜片、奶油等調味料為大宗。但劉恒昌為了讓西華走出不一樣的路，選擇引進外表酥脆、能引出牛肉原味的乾式熟成牛排。

這個挑戰台灣食客味蕾做法，推出後卻被認為是烤焦，客人一再要求廚師重做，廚師也只好改食譜，設定好的東西一個禮拜就變樣。劉恒昌衝到廚房，要求每個廚師煎的都要跟主廚的口味一模一樣，光要做到食物標準化，就至少花了兩年，才逐漸打開市場。

乾式熟成牛排的難，在於熟成過程中，每塊牛肉會有四0％部分乾掉而必須捨棄。因此每塊牛排的食材成本等於比一般牛排高出四0％，除非單價夠高，一般人不願 意這樣做，所以一客兩千元起跳，要價比一般牛排多一倍，高單價就是乾式熟成牛排的競爭門檻。乾式熟成牛排的故事，讓劉恒昌學到只要集中做好特定市場區隔， 就有贏的機會，「你不一直polish(指磨練自己)，就很難一直往前定。」

就像乾式熟成牛肉要口感好，要犧牲四0％的食材成本，他在經營會展飯店時，懂得主動把上門的婚宴生意往外推，這是他要打造全台唯一會展飯店，所必須付出的代價。

如今有形的地標已蓋成，他接著還要打造大直新商圈的無形地標。

「都市計畫講地標，對我們來講，地標不是硬體、不是你蓋多高，而是你能扮演的角色，」劉恒昌認為，唯有自家新飯店變成新旅客來台北的目的之一，才算真正打造出新地標。

但過去外界對大直的印象多在美麗華、賓館和量販店。為重新定位商圈，他找來打造東京六本木之丘一戰成名的日本森集團當商場顧問，希望從零開始創造商圈，吸引更多高質慼商家與消費者，翻轉既定印象。

全球最大商用不動產企業、世邦魏理仕(CBRE)台灣分公司董事總經理林俊銘認為，近市中心的大直區位潛力很大，「商業活動可以當信義計畫區第二。」

但劉恒昌未來的挑戰仍不小，除了會展生意回收慢，商圈發展也要時間醞釀，新的房屋稅、地價稅每年約多出一億元成本，至少二十年才有機會回收，時間至少比原先計畫拉長一倍。

三十六歲的劉恒昌經營台灣第一家會展中心飯店，就像當年他在西華領悟的乾式熟成牛排學，比誰看得夠長、夠遠。

劉恒昌(右)出生:1979年學歷:台大土木碩士經歷:西華飯店董事長特助現職:台北萬豪酒店常務董事

獲利創新高！一個危機，反成為台達電踏上品牌路的轉機，不僅EPS領先對手，股東權益報酬率也穩定成長。

面臨紅色供應鏈來襲，越來越多台灣企業開始思考做品牌。連做晶片的聯發科，都自創品牌「MediaTek」，還大打廣告。但，讓人兩難的是，品牌投資初期的成效難以評估，對毛利微薄的代工業確實是頗大挑戰。

其中，電源供應器大廠台達電子（以下簡稱台達電），不僅是先行者，而且，根據全球品牌價值調查機構Interbrand二○一五年統計，台達電是唯一連續 三年，品牌價值維持兩位數成長的台灣企業。過程中，其ROE（股東權益報酬率），未受其砸錢投資品牌影響下滑，反而從二○一一年至二○一四年穩定成長。

跟同樣是電源大廠的光寶科比，二○一二年開始，台達電EPS（每股稅後盈餘）至少穩定保持是光寶科近兩倍，獲利更於二○一四年創下歷史新高，該年EPS近八?五元。

二〇一五年十二月，巴黎聯合國氣候變遷會議剛結束。台灣不被聯合國承認，但在只有各國代表可以進入的管制區域，卻可以看見「Delta」（台達電英文名）的藍白色標誌，靠的是其「節能減碳」的品牌形象。

第一步：抉擇自己是誰強化優點，再做出差異性

一個在外界眼裡，只會賣電源供應器的四十五年老企業，如何走至今天？

開始，源自於危機。

「〇九年的時候，是台達第一次（營收）負成長……，我們觀察，公司之後的成長力度會有問題，那時候施先生（宏基創辦人施振榮）和我們創辦人（鄭崇華）有接觸，他就建議台達應該往品牌的方向走。」達電執行長鄭平回憶。

身為創辦人鄭崇華長子的鄭平，在二〇一〇年九月，找來曾任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，接任品牌長。

「我有時候都覺得，幸好我來的時候不知道這個任務那 難，那麼龐大。」郭珊珊說。初始，台達電連自己是誰，都說不清楚。

「以前我們只需要面對大客戶，但做解決方案的時候，我們得面對很多中小型客戶，他們並不認識台達，我們到底該怎麼告訴他們，台達是什麼樣的公司？」鄭平坦承承。

當時，台達電大型事業群年營收都在百億元以上，形同一個獨立企業，一個德國漢諾威電腦展，郭珊珊逛完一輪展區發現，「我們有三個攤位，這個賣太陽能、這個賣工業自動化，這個賣能源管理……。」

產品太過龐雜，缺乏整合，難給人一致的品牌形象。為了解決問題，台達電想推「OneDelta」的品牌計畫。

郭珊珊先是透過上千份網路問卷，以及面對面訪談，了解在客戶心中，自己和西門子、施耐德等國際大廠有哪些落差，這些對手，營收規模都在台達電的數倍以上。 半年的摸索發現，在「和客戶緊密度」一項，台達電獲得分數甚至比西門子、施耐德等大廠更高，但「聲望」（prestige）一項卻明顯落後。

看清落差，才能抉擇。「是要強化自己的優點，還是要縮短落差（缺點）。」然後，還要反覆問自己，「台達電是一個品牌嗎？」「有次我問我們IA（編按：機電事業群）總經理張訓海，「你的目標是什麼？」他說，『我要成為亞洲的西門子。』」

最後，台達電定出「Smarter、Greener、Together」做為品牌精神，「Together」，正是為了強調與客戶的緊密關係，那是它跟對手最大的差異點。

第二步：把溝通做到位整合部門，一起打團體戰

但接下來，內部的溝通，卻是苦功夫的開始。

這是必經陣痛，品牌要從企業內部做起，內部組織、文化先調整，大家有共識，效果才會在外部展現。」台大國企系教授林俊昇說。

原本台達電依不同產品線，分成五大事業群和事業部，光名片就十幾個版本，現在要整合功能、重組部門，才能讓品牌形象更清晰。郭珊珊不懂技術，還是空降的專業經理人，她是這樣跟一群資歷二、三十年的一級主管溝通的：

她跟部門主管做簡報，談組織架構調整方案。

「我們做出四個版本（指組織架構分法），」簡報時，如果部門主管覺得第一個版本不錯，「我就接著告訴他，這樣做下面還有三個事業主軸要溝通，那對台達的好處是什麼，該怎麼執行？如果他不滿意，我就再模擬另一個（版本）給他看……，」

溝通，要有備而來。事前，她花近兩個月分析西門子、施耐德、艾默生……等國際大廠內部組織結構，與外部展現出的品牌形象，計算好每種結構可能的營收、獲利分配比例是多少，最後才走到台前。「要讓他相信，我不是完全的門外漢。」

此外，她要改變部門各自為政的方式，改為一起打團體戰，這牽涉到信任問題，各部門如何相信，把資源交給總部會得到公平的待遇，而且，只有七人的總部品牌部門，真的能做得更好？

這又是溝通的功夫。「譬如IA（部門）想要發展自己的slogan，如何協助它做更精準，又不會跟企業品牌牴觸，（我）就得做更深一層的市場調查，讓事業 部知道，它的主力市場在哪裡、跟對手比有哪些優勢，可能的利基市場又是什麼……。」透過量化分析，才有辦法說服一群理性的工程師，願意一起前行。

這場牽涉到逾八萬名員工的品牌轉型工程，背後沒有什麼大學問。

台達電做得最對的事是：把溝通，做到位。

前兩年，郭珊珊連「什麼叫品牌」，都要在策略會議裡做簡報分享。在總部說完還不夠，還要飛到歐美與日本去說。現在，她為了接受我們採訪，跟團隊一起親自準備六十四頁的簡報，說完台達電在綠建築的量化成績後，這樣跟我們溝通她的理念：

她先以LV在巴黎的博物館做開場，談到地底木頭的顏色、樓梯造型的一致性，然後，她看著簡報上自己拍的照片感性的說，「我跟它很有共鳴，一個好的品牌，它 選的題目要對，它（LV）做了一艘船，你不能今天想東明天想西嘛，但你要如何在同一個主題上，找到最有話題性的建築師、最有效果的展覽，做到最極 致……。」

第三步：重新確認定位關鍵戰場，秀綠建築實力

內部清楚自己的定位，方向一致。接下來的事情，就順了。這也是台達電發展品牌之路上，能未見過度期，獲利一路穩健成長的秘密。

品牌定位確認後。一年多前，台達電決定參加二〇一五年十二月的巴黎聯合國氣候變遷會議，因為那是對全球彰顯綠能品牌形象的關鍵戰場。

盤點原有資產後，台達電以基金會過去十年捐贈的二十一棟綠建築參展。這本來是它在社會責任的投資，但因為拿建築來展示「很清楚，不抽象」，可以拿此做品牌形象的連結，甚至，更能向客戶直接秀出自己的產品實力。

品牌形象、社會責任、業務銷售三個目的，一次到位，預算花得很有效率。現場，台達電還順便開供應商大會，彰顯國際品牌的形象。

「達電的這把『傘』撐得很漂亮，整個企業都圍繞在一個主軸上發展，現在講節能減碳，第一個想到的台灣企業就是台達電，很少有零組件廠商（轉型）可以做到像他們一樣。」台大工商管理系副教授黃崇與觀察。

從賣電源供應器給筆電大廠，到現在征戰全球做標案，連挪威高速公路上的電動車充電樁，都是它做的。打好品牌，還讓台達電連續五年入選道瓊永續指數 （DowJones Sustainablity Indices，簡稱DJST）中的「世界指數」（DJST world），其評分更是全球電子設備產業之首，成為關心環境投資人的投資標的。

和西門子等百年大廠相比，台達電的品牌之路邁入第六年，兩者的品牌價值還相差百倍。但它的故事再次告訴我們，台灣企業要打品牌，絕非不可能，關鍵，只是我們願不願意把一些很基本的事情，一如初衷的貫徹下去。

撰文者康育萍