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【案例】移動遊戲公司Kabam：如何從免費做到年收入3.25億美元？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57375.html

這家公司的CEO凱文•周今年只有33歲，既不是志得意滿的天才畢業生，也沒在哪個知名大公司當過高管。這家公司的核心客戶是遊戲玩家，而不是家庭主婦，因此一向不是很出名。而且它的業務也不依賴於Facebook等任何一個社交網絡平台，也就意味著媒體不會把它當成哪個行業興衰的風向標來炒作。

它的背景雖然簡單，但成就卻讓人刮目相看。

Kabam公司所有的遊戲一開始都是免費對用戶開放的，但它的收入正在呈均衡的、爆炸式的增長，而且已經成為移動遊戲領域的重磅選手之一。凱文•周介紹說：「四年前，我們公司還在一家點心鋪的樓上，公司只有25個人。今天，我們在全球已經有700多名員工，其中一半在舊金山，其他人分佈在奧斯汀、北京、首爾、溫哥華、柏林等地的辦公室。」

地域化差異對於遊戲業來說非常重要，儘管所有的所謂「電子遊戲」本質上都差不多，但玩家對他們的青睞卻呈現絕對的地域化傾向。因此 kabam公司在它的柏林辦事處對旗下的所有遊戲進行了「本土化」，把這些遊戲翻譯成16種不同的語言，而且針對各國文化和「國情」對遊戲做出適當的修改，其中只有韓國是個例外。凱文•周表示，韓國雖然只有6000萬人口，但它的移動遊戲玩家的人數基本上和美國持平，因此這家公司特地在韓國建立了專門的本土化工作室。

Kabam是一家風投注資的私營公司，主要有三大業務。其一是製作自家品牌的遊戲，比如《亞瑟王國》( Kingdoms of Camelot)等。其二是與好萊塢的大電影公司合作，比如該公司與華納兄弟公司(Warner Bros.)合作製作的《霍比特人》(The Hobbit)系列遊戲，算上獨立開發和合作製作，Kabam一共已經開發了11款遊戲，平均每款遊戲的製作成本大約在500萬美元左右，其中大量的設計、編程、動畫和製作都是在北京的工作室完成的，Kabam的北京工作室目前有250名員工。

Kabam的第三項業務則是它專門在美國設立了一個部門，幫助美國以外(尤其是中國)的遊戲開發商開發、發行遊戲，這充分顯示了它的它的聰明和頭腦。然後，Kabam再把這些遊戲針對美國市場進行翻譯和本土化，也就是像凱文•周說的那樣：「我們把這些遊戲和我們自己的遊戲互相推向對方的市場。」

如今的遊戲業已經發展得非常複雜，有些大廠商推出了專門的遊戲機，有些遊戲公司專門主打面向Facebook用戶的簡單遊戲。相比之下，Kabam的戰略可謂獨樹一幟。Kabam的遊戲都是免費下載，賺錢主要靠銷售遊戲道具，比如寶劍、盔甲等道具以及各種「消耗品」(比如補紅、補藍的「功能飲料」 )。Kabam把營收重點放在了所謂的「核心」遊戲上，也就是那些敘事龐大、難度越來越高的複雜遊戲。幾乎所有的Kabam遊戲都能在智能手機或平板電腦上操作。這一點與主打「休閒遊戲」的Zynga公司形成了鮮明對比，因為那種休閒遊戲主要是為台式機時代設計的。另外凱文•周還說：「我們的用戶平均每天會在線玩兩個小時。」因此，這家公司的一些熱門遊戲的收入一直相當可觀，尤其是已經上線了整整四年的《亞瑟王國》。

Kabam公司支持30種支付模式，其中通過iTunes和谷歌錢包獲取的收入最大。遊戲製作商必須要有因勢利導、相機而動的能力。短短兩年前，Kabam的全部業務還都依賴Facebook，而現在它70%的業務都來自iOS、Android和亞馬遜平台。

遊戲市場風雲多變，Kabam公司成立七年以來，自然也走過了不少溝溝坎坎。不算目前的主要業務，它也已經走過了四個業務上的「關鍵點」：從社交網絡到Facebook上的體育社區，再到體育幻想遊戲，再到Facebook上的移動遊戲。

可以說，凱文•周自己就是一個成功本土化的典範。他是一個在洛杉磯郊區長大的台灣移民，後來考入加州大學伯克利分校(the University of California at Berkeley，不久前Kabam公司剛剛買斷了這所學校體育館的冠名權)，畢業後曾經幹過投資銀行家、科技公司高管和風險資本家，後來在七年前才創辦了Kabam公司。

【案例】伊藤洋華堂：如何做到單店年銷售額5.76億元？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57409.html

單店之王伊藤洋華堂，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數字則是11.4億元。相比之下，大賣場業態的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而百貨業態的王府井和銀泰這一數字則分別是7.71億和5.44億。i黑馬驚訝了，外來和尚竟然能在中國念好經？他們是怎麽做到的？原來他們靠的就是基於用戶體驗的微創新：1、在細節的地方超越用戶期待。比如，伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司，管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪櫃里的冰激淩便會有所增加。2、生鮮為王。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。3、洞察用戶痛點。17年前，他們為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和櫃子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什麽不 滿。”一切以用戶為中心，其他紛至沓來。午飯時間前，伊藤洋華堂成都雙楠店五樓美食層，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地將一張桌子翻了個底朝天。桌子的每個腿上有一個一平方厘米大小的零件用以固定，那張桌子正好少了一個零件，服務員事先用衛生紙加透明膠把桌腿包了起來，巡店者顯然對這個指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨後他又走到櫃臺，收銀處介紹餐廳用的名片因為被上一名顧客碰過而沒有碼整齊，這再次讓他開始了嚴厲的糾正。商場三樓是住居賣場，扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售貨員正對著每一個走上來的顧客鞠躬歡迎，他身上的工服是一種十分不起眼的灰色，這種“不起眼”是故意的，為的是讓工作人員不會比顧客還惹眼。在商場一樓入口處賣圍巾的地方，賣場員工支起了一臺大屏的液晶電視，畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式，這吸引了七八個女顧客認真觀看，其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。三枝富博正是這個單店之王在中國的最高管理者。經濟形勢的下滑和電商的分流同樣也影響到了伊藤洋華堂在全球的業績，它的凈銷售額從2011財年的13493億日元下滑到了2013財年的13029億日元，在中國的發展也未如預期。然而三枝卻並不認可將這樣的境況全部歸因不利於傳統零售的大環境。“如果只把原因歸於外部，那你就不會自己努力，你得把它認為是自己的原因，這樣才能不斷改革。”信賴工程大學畢業後，三枝富博首先進了一家證券公司，卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“後來我就想是不是進了零售行業會好一點，因為顧客拿十塊錢來買十塊錢的東西肯定比我那時輕松，現在看來我考慮得很淺顯，做零售要獲得顧客的信賴也沒那麽簡單。”三枝笑道。三枝富博獲取信賴的秘訣在於通過細節感動顧客。伊藤商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠遠大於大多數百貨和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛生間里，除了洗手區，還有一塊地方被專門辟為化妝區，里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設了專門給顧客放包的平臺。不僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節約成本把紙杯從圓底換成了尖底，後來顧客反映尖底並不便於逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。盡管商場早上九點才開始營業，今井誠卻會在六點半前便到公司，他的第一項工作是將所有的顧客投訴確認一遍。這些投訴由公司專門的科室進行收集匯總，並分為商品品質、待客服務等幾類，該科室會針對每個投訴打電話給相關部門進行確認，再將處理方式和結果電話告知投訴者，所有投訴都必須當天解決。17年前，今井誠同三枝富博一同來到中國，彼時為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和櫃子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什麽不滿。”在證券公司工作時，三枝富博每天早上都會將當天的新聞瀏覽一遍，並從中歸納出重點，整理一份三到四分鐘的發言。這種信息搜集和提取的能力也應用到了他對伊藤洋華堂的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上，貼著成都城市、地鐵線路規劃、購物中心規劃、田園城市規劃四張地圖，一位工作人員說，這能讓他們看到機會和消費者在哪兒，也看到競爭對手在哪兒。這家日本企業善於根據商圈的不同調整各個門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業街繁華的成都春熙店，由於顧客多是20到35歲的白領，伊藤加大了即食品的比例，並將產品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位於住宅區的雙楠店，由於家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調味品的比重，產品分量也以中等規格居多。伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司，管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪櫃里的冰激淩便會有所增加。三枝富博至今仍從新聞中尋找消費者的興趣所在。2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝隨後便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關產品的售賣。在“章魚帝”去世後，伊藤還打出了標語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續為大家提供新鮮的章魚。“其實不只是為了讓產品賣得好，我們希望顧客認為我們是有趣的商店，這會培養他對我們的情感。”三枝說 道。為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內百貨的商場布局和商品構成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調整的頻率提到了一年兩次，調整後樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年後便調到了一樓。這樣的調整費時費力，設計團隊通常在一次調整結束後就要開始策劃下一次的調整，頻繁的變動還會導致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現出了和其他賣場不同的差異性。鮮食至上一直在變的還有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋華堂，賣場員工會經常變動果皮包裹柚子的方法，有時是兩張柚子皮交錯著重疊，有時候是將柚子皮剝成花瓣，並將花瓣尖往內折疊。“這種剝法首先是為了顧客的方便，還有便是他可能看膩了一種剝法，我們就換下一個。”成都伊藤洋華堂食品部商品部部長徐旭華說。不同於其他外資零售商在國內以價格戰來廝殺，三枝富博摒棄了低價路線。他將顧客購買的商品分成兩類，一類是實用的商品，包括消耗品，另一類則是顧客感興趣的東西。前者在任何地方都能買得到，容易讓諸家以低價死掐，而後者則能讓顧客願意為其付出更多的價格。伊藤洋華堂將商品分成了衣料、住居、食品三個大類，增加顧客興趣的方法，從食品品類便可見一斑。伊藤的食品有加工食品和鮮食兩大類，前者指的是罐裝飲料、餅幹這樣的預包裝食品，而後者則包括了蔬果、精肉、鮮魚、小菜、面包和現場制作的食物幾個小類。盡管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit，庫存量單位)占比60%以上，鮮食卻占據了食品超市一半的銷售面積，伊藤甚至將一塊地方辟作料理廚房，現場教顧客制作一些主打產品。而鮮食品類，正是傳統零售和電商的對壘中，後者至今難以攻克的一塊。“越來越多的消費者希望購買的不再僅僅是安全的食品，而是即成品，它們要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃飯方便實惠。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。“ 生鮮產品難標準化和苛刻的保存條件，都決定了電商做生鮮是蠻有挑戰的，反而是大賣場在這一塊兒有優勢。”三枝富博也註意到了消費者對食品選擇的變化。一方面，註重生活質量的消費者越來越不喜歡剩菜剩飯，也不樂意浪費，於是伊藤便推出了半個西蘭花、三分之一個柚子這樣的簡約型分量。另一方面，如今快速的生活節奏已經很難讓人花上一個小時做完買菜、洗菜、切菜、烹飪的全套程序，卻只花很少的時間吃飯。“我們希望提供給顧客一些半成品，讓顧客能夠花十分鐘的時間做好料理，再花一個小時來享受品嘗。”這種便捷性顯然換來了商品價格的提高，在北京的華堂商場，一支胡蘿蔔、一個土豆、一個洋蔥的商品組合被放在了大米和咖喱旁邊，這款可用於快速制作咖喱飯的蔬菜組合售價9.8元，利潤遠高於產品單獨售賣。伊藤洋華堂也在提升鮮食品質上不遺余力。不同於同行普遍采用讓供應商交進場費的方式，伊藤幾乎向供應商買斷了所有的鮮食產品。這樣的合作模式意味著商品產生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔，但采用這種自擔風險的做法後，供應商便非常願意幫伊藤開發新的商品。一次伊藤想開發一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發現問題的根源在於面粉，便找到了面粉供應商和制作商，將所有風險擔下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時，一天便賣出了1400個。不同於同行降低采購價格的做法，伊藤願意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露，伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當地其他收購方一倍，此番高價換來的收購條件，是規定一個藤只能結兩個瓜，且每個瓜都要經過甜度測量。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。三枝富博本人也會在出差時幫忙物色。“有一次董事長去國外出差，品嘗了西班牙豬肉，就把情報帶給了我們。”徐旭華說道。然而陌生產品的引進往往也伴隨著風險―一些顧客並不知道如何烹飪它們。伊藤曾經引入過一款澳洲和牛，當時成都消費者更習慣將進口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。隨後食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場中現場制作這款新品，並將成品拿給顧客試吃。現在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍，是伊藤所有食品品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用於伊藤的各個賣場，在北京的華堂商場，壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區，都會豎著指導消費者如何烹飪產品的宣傳板。自有品牌同樣的“生活提案”也出現在了衣料部，而這一部門是伊藤洋華堂的利潤冠軍。伊藤並沒有隨意地給各個品牌安放賣場位置，而是把風格相似的品牌組合在特定的區域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”，以及專為男性顧客而設的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎上，伊藤正計劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起，按照消費者的生活場景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力，衣料部的員工早已前往人群聚集的地方，觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙，我們會進行這樣的情報發送，顧客到店里面來不僅是買東西，也能接收到時尚情報，我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長黃亞美認為，如此差異化的氛圍營造，在同電商與同業者的競爭中尤為重要。為了營造氛圍，黃亞美需要頻繁地指導入駐品牌，這不僅是因為伊藤半年一次的賣場布局和商品結構調整可能會涉及到品牌的變動，也因為伊藤希望入駐品牌的店面風格能夠和整個商場的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌，其統一的裝修風格是店門口中央有一堵展示墻，墻前面再放幾個模特，然而伊藤的布局希望賣場有更好的通透性，消費者在走道上能將店內的商品一覽無余。黃亞美便與該品牌溝通，希望後者能把模特移走，將形象墻靠後。“租戶品牌意識都很強，剛開始會不理解，但經常去磨合，他們慢慢會接受。”在伊藤洋華堂歷年的財報中，其都異常重視自有服裝品牌的發展，公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進了針對40到55歲成熟女性的GALLORIA和發熱內衣Body Heater，還為中國市場單獨創立了自有品牌pbi，這一品牌定位和優衣庫相似，主打基本款和豐富多變的顏色，性價比卻高過前者。黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經營，由於經營難度很大，這也成了伊藤與國內同業者的另一差異化所在。“這是一個體系，你要整合企劃、原料、設計、工廠、物流、營銷，但你從事的是零售，不是專門的服裝品牌運作。”黃亞美說道。睿雍(上海)企業投資管理有限公司執行總裁吳子恒透露，零售商做自有品牌，意味著要建立一支買手隊伍，以了解消費者需求、市場縫隙和時尚潮流。“他們做慣了二房東，要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評價道。伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節日，公司所有員工都要前往賣場銷售商品，這是他們接觸顧客的最佳時機。為了發現市場所在，伊藤衣料部每年還會參加多場國際面料展和供應商的樣品展示會，也會留意消費者的著裝，“我們會去看他們今年重點在什麽品牌什麽商場進行購買。”自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌，對其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場中庭售賣，其他品牌可能只有40平方米的面積，pbi的銷售面積則能達到80甚至100平方米。不僅如此，公司還為自有品牌做了單獨的宣傳冊，即使是在囊括所有產品的大宣傳冊里，自有品牌也總會出現在最前面的幾頁。如此大力的經營也為伊藤帶來了些許業績。在公司的16周年店慶日，pbi的服裝一天的銷售額便達到了300萬。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%，三枝富博也不滿於這一成績。2012年，由於伊藤洋華堂在成都的銷售業績斐然，三枝富博被升為了伊藤在中國的總代表，同時管理著北京市場。三枝認為伊藤在北京的華堂商場出現了定位錯誤，由於走低價路線而陷入了價格戰的死胡同。接手北京市場後，三枝做的第一件事情便是調查門店周圍顧客的購物需求，隨後將賣場升級，並以精致的食品為重點。現如今，華堂在北京世貿百貨的門店銷售額相比去年已經增長了50%。“不過北京的情況還很嚴峻，一旦顧客對我們有了低價的印象，要讓已經離開商場的他們再回來會非常難。所以我每次過去都非常嚴厲，會跟他們提很多方面的要求。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃瀚玉 | 編輯：weiyan | 責編：寧詠微

【案例】農夫山泉：如何做到價值130億？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57435.html

農夫山泉自1997年面世以來，發展到今天，以年銷售額130億的成績領跑中國飲用水的市場，i黑馬觀察到，中低端飲用水市場，產品價格相差並不大，而農夫山泉是如何通過另辟蹊徑，在飲用水市場中保持優先的?每當看到農夫山泉這四個字，我的腦海中首先閃現的是那句出色的廣告語“農夫山泉有點甜”，這句廣告語，是在農夫山泉一則有趣的電視廣告中提到：一個鄉村學校里，當老師往黑板上寫字時，調皮的學生忍不住喝農夫山泉，推拉瓶蓋發出的砰砰聲讓老師很生氣，說：上課請不要發出這樣的聲音。下課後老師卻一邊喝著農夫山泉，一邊稱贊道：農夫山泉有點甜。隨著“課堂”廣告從四月中旬開始在中央電視臺播放，“農夫山泉有點甜”的聲音飛越千山萬水，傳遍大江南北，品牌知名度迅速打響。廣告還被人民日報等新聞媒體評為1999年最好的廣告語，中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水，農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水，因而說“農夫山泉有點甜”是賣點。“有點甜”以口感承諾作為訴求差異化，借以暗示水源的優質，使農夫山泉形成了感性偏好、理性認同的整體策略，同樣也使農夫山泉成功的建立了記憶點。根據此則廣告不難看出農夫山泉創造顯著的差異性，建立自己的個性，當別的同類產品都在表現各自如何衛生、高科技、時尚的時候，農夫山泉不入俗套，獨辟蹊徑，只是輕輕卻又著重地點到產品的口味，也僅僅是“有點甜”，顯得超凡脫俗，與眾不同,讓電視機前的消費者感到耳目一新，這樣的產品讓消費者忘記是困難的，一個廣告能達到這樣的效果，這個產品也就成功了一半。為什麽農夫山泉廣告定位於“有點甜”，而不是像樂百氏廣告那樣，訴求重點為“27層凈化”呢?這就是農夫山泉廣告的精髓所在了。首先，農夫山泉對純凈水進行了深入分析，發現純凈水有很大的問題，問題就出在純凈上：它連人體需要的微量元素也沒有，這違反了人類與自然和諧的天性，與消費者的需求不符。這個弱點被農夫山泉抓個正著。作為天然水，它自然高舉起反對純凈水的大旗，而它通過“有點甜”正是在向消費者透露這樣的信息：我農夫山泉才是天然的，健康的。一個既無汙染又含微量元素的天然水品牌，如果與純凈水相比，價格相差並不大，可想而知，對於每個消費者來說，他們都會做出理性的選擇。天然的概念一下讓農夫山泉與其他品牌有區別點但事實是，農夫山泉在甜味上並沒有什麽優勢可言，因為所有的純凈水、礦泉水，仔細品嘗，都是有點兒甜味的。農夫山泉首先提出了“有點甜”的概念，在消費者心理上搶占了制高點。其思維敏捷令人嘆服。同樣消費者只願意也只能夠記住簡單的信息，越簡單越好，簡單到只有一點，最容易記憶。農夫山泉在這一點上同樣掩藏不住其非凡的明智，僅僅用了“有點甜”，三個字，三個再平常、簡單不過的字，而真正的點更只是一個“甜”字，這個字富有十分的感性，那是描述一種味覺，每個人接觸這個字都會有直接的感覺，這個感覺無疑具有極大的強化記憶的功效，而記住了“有點甜”就很難忘記“農夫山泉”，而記住了“農夫山泉”就很難對農夫山泉的產品不動心。農夫山泉就是以簡單取勝，簡單，使自己能夠輕松地表述;簡單，也使消費者能夠輕松地記憶。簡單的“有點甜”三個字讓消費者輕松能夠記憶符合產品的特性，突出產品的優良品質。“農夫山泉有點甜”在這一點上表現得無可挑剔。農夫山泉取自千島湖70米以下的深層水，這里屬國家一級水資源保護區，水質純凈，喝一口都會感到甘甜。正是這樣，用“有點甜”來形容可謂恰當之極，因為它符合產品的特性;更可謂精妙之極，因為它突出了產品的優良品質。反複突出農夫山泉的優良水質針對消費者，要讓他們感覺美好。“有點甜”無疑是讓人感覺美好的，“甜”意味著甜蜜、幸福、歡樂，這是中國人終身的追求，這樣的中國人必定會追求感覺甜美的產品。農夫山泉狠狠地抓住這一點，它對中國人說：我，有點甜。這等於說：我，是你的追求。作為廣告語，這更等於說：請追求我吧。這是極難抵擋的誘惑，農夫山泉就是用誘惑力贏得消費者的購買力。農夫山泉還不忘與社會公益活動聯系起來“一分錢公益活動”，更加占據了消費者的心理。此外農夫山泉08年的傳播策略極其清晰和簡單。 概念明確後，就要用簡單有力的創意來傳達：極簡的背景，一杯水，水的倒入與更換“人體中的水，每18天更換一次”“水的質量決定生命的質量” 從真實的千島湖風景印入到農夫山泉的瓶標中的照片。“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”這一觀點，出乎於消費者常規思維，簡潔有力且富有內涵。本次廣告與之前農夫山泉一直在傳播的“水源地建廠，水源地灌裝”完美的結合，並進行了新的闡釋――農夫山泉是健康的天然水，不是生產加工出來的，不是後續填加人工礦物質生產出來的。差異化策略讓農夫山泉和競爭對手拉開了距離。農夫山泉抓住了中國人非常註重健康的心理，大力宣傳健康的理念。大自然的搬運工，農夫山泉是把自然精華帶到你身邊的人。這更值得感謝。靜謐與簡潔的畫面，在當前廣告絢麗紛擾的環境中更顯品質和與眾不同，得到了另一種關註和認可。該廣告迎合了消費者對健康，安全的需求.將農夫山泉天然的產品屬性傳遞給了消費者，使農夫山泉與其他品牌區別開來。樹立了農夫山泉良好的企業形象。大自然的搬運工這一概念讓農夫山泉和競爭對手拉開了距離“落井下石”，這個廣告開始於2008年，那時康師傅礦物質水被爆出水源來自自來水，這個廣告的播出頗有點.“落井下石”的味道。農夫山泉的這個廣告可以說“很樸實”，但效果卻很好。為什麽?因為它很註重廣告的實效。廣告創意能否達到促銷的目的基本上取決於廣告信息的傳達效率，這就是廣告創意的實效性原則。農夫山泉的“大自然的搬運工”廣告就通過傳授健康知識的方式，很註重廣告的“實用性”。農夫山泉一環扣一環的廣告策略，讓人領略了東方智慧的魅力，將農夫山泉自然，健康的理念深深地植入消費者的心里。很好地打造了農夫山泉為人類的健康事業做出貢獻的品牌概念。農夫山泉的廣告策略總結：原則一、創造顯著的差異性，建立自己的個性;原則二、力求簡單，只要一點，容易記憶;原則三、符合產品的特性，突出產品的優良品質;原則四、建立面的縱深，配合、烘托這個產品特性;原則五、針對消費者，要讓他們感覺美好。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：品牌密碼 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】小堅果如何做到在“雙十一”日銷3562萬?

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一家2012年成立的網上零食銷售公司，如何做到在雙十一日銷3562萬?請跟著i黑馬來看一下創始人章燎原的口述。他認為線下好一點的企業，在網上評分反而最低，它們不受歡迎是因為根本不了解用戶，這是傳統企業被顛覆的原因，但不要低估這些對手，2014年會出現傳統企業的集體上線，這會對純粹的互聯網品牌會形成真正的挑戰。1. 品牌三只松鼠這個品牌名字，我覺得已經過渡到具有互聯網為出發點的想法。互聯網這個銷售行為和銷售方式，對一個品牌產生了一定的變化，更要求這個品牌有記憶性和互動性。在互聯網時代，每天接觸信息太多了，一閃而過，記不住。而互聯網主流群體是85後，非常年輕。所以互聯網化的品牌，要好記憶，並且好玩些。這兩者合為一體，我們就想到動物，這就是三只松鼠名稱的由來。一開始的時候，三只松鼠形象也是通過網絡，找到一些漫畫的愛好者，來幫我們完成的。而現在我們已經有專門團隊，並且在創作動漫，已拍到第六集。在第五集的時候，我們又否定前四集(原畫設定)。互聯網快速發展變化，是一個持續創新，不斷變化的東西。但有一些核心的東西還是不會去改變它。三只松鼠的主品牌主要是定位於堅果。通過堅果這個項目的操作，獲得各方面的資源以後，會延生出以松鼠形象為代表的若幹個子品牌。我們做傳統企業，在創立伊始一切問題都考慮得很清楚，而互聯網沒有辦法去考慮清楚很多問題。互聯網不怕做錯，就怕不做。錯了我們可以改，不做我們就沒有機會。互聯網很多時候是一個時間差的東西。因為它是一個新的競技體系，新的銷售形勢和行為。往往對新的東西，比別人更早了解一點，明你抓住了一個機會。目前來講，互聯網是帶有機會型的，這也警醒我們去反思，2013年三只松鼠做到3個億，所有的團隊都知道，這並不是一個終點，這也並不是什麽令人興奮的事情。壓根兒就不能去興奮，這僅僅是一個開始和起點。因為互聯網來得快，去得也快。目前三只松鼠基本能做到盈虧平衡。一個品牌，一個形象如果深入人心之後，如果供應鏈能跟得上的話，消費者是會愛屋及烏的，因為互聯網跟傳統最大的不同是，互聯網只要你能做得出來，顧客喜歡你，就有無限化的可能。而一個互聯網的品牌，用戶是具有粘度的，2次購買率是較高的。我們2次購買率超過30%。我們有一個子品牌叫松鼠口袋。專門做衍生品的品牌。我們給它定位為，圍繞我們消費者年輕一代的生活半徑，去做那些小玩意。小玩意不會太大。比如說我可以為你做一個拖鞋，也可以為你做一個口罩。也可以為你做一個收納盒，一個玩具，一個手機套。你的辦公桌上面，小家里頭，床頭擺的東西。用營銷的話語來說，就是我要包圍消費者的生活半徑。這個商標品牌，我們會采取零利潤的模式。就是我通過規模化的采購，通過我的設計。把我的松鼠形象融入進去。但是我賣給你，這個東西5塊錢買來的，我只買你5塊錢。而且一分錢不賺。就是零利潤模式。我們是買零食的，買學生食品的。在這個地方是有利潤的。但是我們這個衍生品，我是沒有利潤的，我沒有任何利潤。顧客一個是很愛我們品牌。另一個它身邊這些東西每一個都有需求。這些東西我會根據你的需求，幫你造出來，並且以極低的價格，成本價的方式。提供給你。那麽你的生活圈都是松鼠，在未來可以替代一個什麽費用呢?廣告費用。2. 目標客戶互聯網發生的變化，就是不是你想讓它怎麽樣就怎麽樣，消費者有很強的話語權。我們現在到處說，我們萌。我們賣萌賣堅果，這個萌不是我們自己去定位出來的。所以互聯網我認為很大一個跟傳統企業不同的地方，是話語權發生轉移，不再是企業說了算，而是消費者說了算。這就導致企業在互聯網發展過程中，沒有辦法把很多東西做一個定義型和標準型，而是根據用戶的需求適時調整去迎合他們。以前我們過去做一個品牌，一看某某企業定位哪個群體，我們也去定位。我覺得這是一種錯誤的思維。為什麽非要這樣呢?人也是一個更新叠代的過程，下一代人遲早會來。所以你為何不服侍好下一代人呢?我們就這麽想問題，所以我們將客戶群體定位在85到90，這個年齡階段，我們只要服務好這一群人，陪伴他們一起成長，再過五年，他們將是消費能力最強的個群體。我們公司的人很年輕。我們年輕也是基於我們互聯網的一種行為，因為我們的群體很年輕，我們了解用戶。誰最了解用戶，我們的年輕人最了解。老一代人要吃堅果，難道新一代人不吃堅果嗎?但是新一代人他有一個特點就是他之前可能並沒有吃堅果的欲望，或者並不知道堅果為何物。其實很多學生開始並不吃堅果。所以某種角度講，這是一個藍海市場。只不過這個藍海，是一個零消費市場。你不去想的時候，你想不到，是這樣一個邏輯。3. 供應鏈相對於傳統企業，我們會控制得更好一點。因為我們的反饋系統很實時，供應鏈響應很快速。舉一個例子來講，你到超市去買一袋堅果。肯定生產日期是3、4個月以前的，甚至更長。因為傳統的模式，這個產品，我要買給你，要通過代理商，通過這個倉庫，那個倉庫。通過商超，積壓，各方面，等等。它的貨齡會比較長。第二個在整個物體的運輸過程當中，它會失去一定的控制。所以我們的產品，相對傳統企業，它會更新鮮。因為互聯網，都知道是直銷模式。是我的倉庫發給你。而且我的倉庫，夏天的時候，我們會有空調。可以起到保鮮作用。這是一個先進性。第二個，對上遊供應商的管控，我們能夠實現快速的響應。這個快速的響應是指，我的數據是實時發的。每個消費者買過之後，好不好他會做出評價。那麽對於這個品質的好壞，我們相對傳統企業，我們的反應是迅速型的。有人說鹹了，有人說淡了，買過之後它立刻寫評價。你的產品好不好，4.9分，4.8分。馬上出來。我們會實時改進。以前叫持續改進計劃。同時，我們現在開始試點。為上遊的供應商提供金融擔保，應該叫互聯網金融。通過我們做電子商務良好的現金流水。銀行對於我們這個授信分析，基於我們的基礎上，提供的一種類似於應付賬款的擔保貸款。銀行看的是我們的現金流水，因為現金流水每天都會回到它那個賬戶上，它能看得到，所以它很放心的。以一定額度，在我們的基礎上貸給我們上遊的供應商。銀行收取供應商利息。4. 食品安全&口味我們通過這些數據的打通，可以掌握到上遊供應商一系列制造的信息。當然，現在沒有完全做到位。但是我們現在已經在進行信息化技術的開發。也就是在不久的將來，供應商的一舉一動我們一清二楚。從模式上來講，在中國有幾種模式，一種就是恰恰模式。它自己收購瓜子的原料，然後自己進行加工。通過超市銷售。來伊份的模式，它自己不加工。它制定要求和標準。讓它的供應商，幫它包裹最後送到倉庫銷售。我們的模式是這兩者之間，綜合。我們不做上遊的初加工。上遊加工我們不做，但是我們會制定要求和標準。然後送到我們蕪湖的分裝工廠。分裝工廠會對它進行品質的檢測。合格還是不合格。合格之後，我們自己包裝。自己分裝。我們有理由相信，這個堅果是通過我們自己的工人包裝出來的。我的食品的安全度，肯定比來伊份那種完全的外包模式更好。應該這樣講，我們是核心環節自主完成，非核心環節以外包的方式。這樣做的結果跟好處就是能夠支撐我們快速的發展。恰恰與消費者是斷層的。恰恰一年賣30個億，它賣給誰他知道嗎?他肯定不知道。超市又不是它家開的，顧客在買過之後又不會登一個記，我在你這里買了。互聯網呢?我們做3個億的產值，有將近160、175萬的客戶。160萬人買過多少次，是男是女，家住在什麽地方，在我們這里評價過什麽，我都知道。如果一個產品在網上一放，鹹了。顧客馬上會說啊，他們寫評價。所以這個其實是對於我們這個產業，最大的一種改變。就是人們可以購買這個產品，並且對這個產品提出意見和改善。而企業獲取這個數據之後，對你的品質和服務，實時的進行調整。所以我們說，打造一個互聯網時代的新農業生態鏈。其實這個新就新在這個地方。是以互聯網這個主線為主。來改變了過去這個產業的構成。剛剛我將一個改變的方式，更加新鮮的產品。口味和品質，實時改進的，這是傳統企業做不到的。還有更好的一種服務。我們的服務是一對一的。傳統的銷售方式不可能一對一。更有殺傷力是更低的價格。傳統堅果行業毛利在45%-50%。線上毛利在30%。平均降低了15%到20%。線下看什麽地方，專賣店是這樣的。如果商超的話，定價可能更高。專賣店直銷模式是這樣一個毛利，如果你到商超去買。商超的毛利基本上會突破55%。傳統企業到沃爾瑪、家樂福要交進場費，或者找中間商有中間商的費用，開專賣店有專賣店的費用，我們這里都沒有。所以我們的產品比傳統模式下，要便宜20%。就是它實際成本是40多塊錢，到超市可能100塊錢。在我們這里可能70塊就賣給你。5.核心競爭力系統的競爭力。電子商務我覺得沒有什麽核心不核心，真正的核心就是你應該看不到短板。你就是一個系統化的東西來組成你的核心，舉個例子來講，過去我們推薦式產品，推薦式營銷，在互聯網不行，你兩頭都要好。首先在互聯網上，你產品不好，就不要做互聯網了，顧客希望反饋出來。過去你在超市買個東西不好，你沒有辦法去告訴別人。互聯網，你要買的東西不好，他馬上會評價。這個不好那個不好，你還能賣嗎?所以產品好是個標配，是個基礎，基礎性的工作。現在超市那些堅果，要放到互聯網上去賣要給罵死。你有沒有註意像洽洽，來伊份等線下好一點的企業，在網上天貓的評分最低?證明它們互聯網上根本不受歡迎。這就是我們覺得傳統企業被顛覆的原因。他們不了解用戶。所以我們認為目前為止我們的核心是形成了一個相對來講因為電子商務，互聯網的體系。稍具健全的產品的開發，工廠，物流體系，信息化系統。我認為我們現在做到了60分。因為我的信息化系統開發還不是很健全，這是追求極致的過程。但已經比傳統線下企業領先了一兩年。我們的60分，對別人來講已經是一百多分了啊，因為別人還沒有做，我們這個行業連ERP系統，還是去買標準化的產品，而我們是自己開發的。我們對客戶的購買，一次兩次，我們會對行為進行分析的。而且我們在中國已經有三個物流發貨倉，很多企業沒有做到這些的。一個顧客在我這里買了多少次，什麽評價，我們一清二楚啊。這套系統構建了我們一個核心的競爭力，那麽一個企業互聯網真正的核心競爭力，不是你今天看到了什麽，他應該是一個內在的競爭力，就是一種持續創新的能力。一招鮮，吃遍天。在傳統企業有用，但在電子商務里面無效，模仿太快。全網的包裝都跟我們一樣了。都是兩層的包裝，帶芯都是一樣大，全網都是動物為名字的品牌，所以這個我們不是靠一兩個點來取勝，而是持續的創新。再過兩年，我們的信息系統能夠監控上遊的情況，然後我們物流倉持續的建設，送貨的速度更快，然後我們物流周轉速度更好，成本控制價格更低，我們還有松鼠口袋這種衍生品，以及松鼠動畫片。假如兩三年以後我們把這些都做成熟以後，就是一個壁壘。現在很多企業，在包裹里放一袋濕巾，一個袋子，一個開箱器，所有廠商都在放，互聯網有個什麽概念呢，你今天做的什麽事情，明天就被模仿了，而且被標準化了，大家都在做。以前創新，一年一次夠了，現在互聯網不得了，你每個星期都要創新。你每個星期都要變化。有個創新的基因在，這是我們的競爭力。跟目前在互聯網上賣堅果的其他企業相比，首先在硬件上，肯定是有差異的。信息化建設、倉庫、健全的物流體系，現在沒有哪一家能做到跟我們一樣的。第二，在品牌和用戶理解上，我們比他們強。而我認為，真正的競爭應該是2014年，在應對傳統企業集體的上線。因為傳統企業的這些企業家們比較可愛。以前不是幾個階段?一開始看不見，後來是看不起，電子商務小打小鬧，看不起，最後是看不到，我認為現在是第四階段，坐不住了。傳統大佬坐不住了，一天看到三只松鼠在報道，他們瘋了，所以在2014年他們會到互聯網上來。真正的競爭是跟傳統的這些大佬競爭，因為他們有實力，有供應鏈，有錢，這會是我們面臨的更大競爭。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：章燎原 | 編輯：weiyan | 責編：韋

{快訊】人人貸獲1.3億美金A輪融資，它如何半年做到10億交易規模的？

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互聯網金融再次大熱。人人貸日前獲得1.3億美元A輪投資，摯信資本領投6500萬美元，其他機構等投資6500萬美元。該公司還曾於2010年6月獲得弘合基金數百萬元天使投資。人人貸成立於2010年5月，是一個基於互聯網的P2P信用借貸服務平臺，是北京人人友信投資有限公司旗下全資子公司及品牌。而在更早前的i黑馬曾經寫過這家公司是如何半年內做到10億元成交規模的，以下為全文。那些備受矚目的行業背後通常都有著巨大的市場機會。P2P行業最近引來諸多關註的主要原因就在於背後巨大的市場潛力。2012年末，P2P借貸服務平臺超過200家，可統計的P2P平臺線上業務借貸余額超過100億元，若是加上尚未統計的P2P平臺線下業務，其借貸余額和投資人數還將數倍於此。P2P主要針對的是對個人的金融業務。對於一家城市商業銀行來說，大約一年新增對私業務不超過10億元。但值得註意的是，因為沒有物理網店的費用，P2P的成本更低，所以整個P2P行業可以在2-3年的時間內將規模做到過100億元。以人人貸公司為例，這家公司用一年半的時間達到了10億元人民幣的成交規模，而下一個10億他們預計將於2014年1月完成。也就是說，當P2P公司發展到一定的規模後，它達到預計交易量的時間會被大大縮短。這也是為什麽大部分的P2P公司可以保持超過200%/年的增速。這個行業充滿市場機會的原因在於常規的金融體系並不做個人的無抵押貸款，特別是不超過5萬的消費貸款。這里面的市場機會比洲際公路還要寬闊。銀行很少踏入這個領地的原因是算上物理網點的成本，這並不是一筆劃算的買賣。但基於互聯網的交易平臺則可以減少成本，並且通過抓取數據建立模型，可以簡化交易過程，並提高效率。人人貸保證這種交易可以運轉起來的原因在於其設計的交易模型。 互聯網的優勢在於可以積累大量的數據,而基於大量數據分析得到的客觀的模型及模型參數,又進一步的保障了人人貸的風險管理效果。人人貸的借款人模型基於數據挖掘。這些模型融合了行業經驗，經驗得以轉換為數據規則。違約貸款人的相關性描述，比如是否是工薪，還是學生;是否有車子和房子，有效聯系人，地域以及其他一些神秘兮兮被認為是行業秘密的指征。這些模型得以區分客戶屬性，並進一步的通過模型計算出用戶的違約概率，供審核參考。模型在用戶遞交填寫完資料的環節即進行相關的分析判斷，對於特征用戶給出預警信號。根據2012年年報，人人貸的30天以上逾期未還率為1.38%，90天以上為0.9%，遠低於行業平均水平。根據業內人士的消息，行業平均對應的壞賬率應為3%左右 。與銀行的大額貸款不同，人人貸並不那麽關心借款人的盈利能力，取而代之的是借款人的穩定性和持續還款能力。人人貸的宏觀的風險管理邏輯是控制借款人的單筆貸款規模，以及交易筆數更多――“量大，件均小。”那些普通的工薪階層，月收入為3000-4000元，無固定資產，從事小生意、網商與個體商戶，那些偏小微或者比小微還要小的人群是人人貸主要的借款人。對於他們的審核則在於是否有穩定的工作、是否有可以追訴的聯系人等。那些借款需求很大的客戶則很容易讓人人貸敬而遠之，他們的數據特征更難把握，單筆壞賬容易造成一定的沖擊，不容易緩釋個體風險。模型看重的是一種穩定性。邏輯上來說，因為借款金額很小，只要有持續工作，就可以還款。對於借款人來說，惡意欠款的幾率被降低，因為很少有人願意為了3-5萬元，而損失工作以及穩定的社交關系。對於出資人來說，實際上他們應該關心的不是一個人的違約情況，而是100個人里有多少人違約，即關註違約率。事實上，這是基於大數法則的一種風險管理理念。人人貸的借款用戶由於金額相對較小，在地域分布和借款用戶的行業分布上又有很好的分散性，因此系統性風險相對較小，單筆貸款違約的沖擊也幾乎可以忽略不計。宏觀的分散小額管理理念配合隨著數據積累不斷精確的風控模型使得人人貸的違約率可以控制在一個長期相當低的水平。大數法則的路徑是――如果你投擲1次硬幣，你很難預測正反面。但你投擲10次，可能會有5，6次正反面，但概率上還是沒有明顯特征。但當你投擲了100次，你則可以很肯定的說，獲得正面的次數是47-55次，當你投擲了10000次，正面數字是4990-5010次。這是被反複驗證過的。所以當交易規模達到更大的量時，均值會非常穩定。對於出資人來說，因為借款人是每月等額本息的還款，這保證了如果資金出現問題可以及早收到警示。如果出現逾期，以人人貸為例，正常的流程是――在借款逾期30天後，人人貸風險備用金會墊付給出借用戶本交易所有的未還本金，同時人人貸貸後部門會繼續對該筆逾期借款進行催收催繳，將追回的資金重新放回風險備用金中。類似人人貸這樣的P2P公司正在搭上互聯網這輛快車。模型可以讓汽車的運行更為安全，並保證更加快速安全地行駛在高速公路上。這也是這樣的公司可以在半年內達到10億交易量的秘密所在。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：wangjingjing | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】YOHO!：潮公司轉型電商，如何做到年收入5億元?

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i黑馬觀察到，在傳統行業轉型電商並不順利的當下，從潮流雜誌起步的YOHO!，先做互聯網社區，再切入電商領域，轉型轉的精彩。在過去的三年中，其電商網站YOHO!有貨保持了每年250~400%的營收年增速，並且已經盈利，今年預計營收額在5億元。最近YOHO!的估值已上漲了2.5倍。YOHO!是如何成功做到的?為什麽會是YOHO!?2008年底，梁超決定進軍電商領域，這讓部分投資人覺得詫異和不理解，在他們看來，一群媒體人轉型做電商不太靠譜，應該讓有互聯網經驗、懂電商運營的人來做。最終，梁超做成了。1、流量真經：讓想買東西的用戶主動來找我們，而不是撒廣告去找他們。身處一個流量饑渴的年代，YOHO!有貨過得還算滋潤，它的自來源用戶占到了訪問量的50%以上，基本是老用戶，或者由YOHO!的媒體產品導流而來。與此同時，YOHO!有貨也做一些市場投放，主要是搜索優化、CPS和廣告聯盟等，費用支出控制在10%以內，但ROI卻可以達到1：8。“不要去找流量最大的地方在哪里，而要思考用出現在哪里。”梁超稱自己始終堅持一點，讓想買最新潮品的用戶可以主動找來，而不是撒廣告去找他們。你會發現，在YOHO!構築的五位一體模式(即潮流雜誌、互聯網社區、APP、電商官網YOHO!有貨以及潮流活動YO’HOOD)中，幾乎都是年輕潮人們獲取價值信息與產品的陣地，由此可以低成本獲取流量。比如，今年7月底YOHO!曾經在上海舉辦了一次大型的線下活動，有2萬人參與，近70%的人當場註冊了YOHO!有貨的賬戶。有趣的事情是，媒體與電商的混合基因，使得很多時候用戶在點擊YOHO!投放的廣告時，會不經意間模糊這兩者的界限。用梁超的話來說，他們對YOHO!媒體品牌的認知，超過了對廣告的註意力。梁超覺得還可以更潮一些，比如他正在考慮增加了一些視頻節目，教用戶如何搭配;明年跟銀行合作發行一些“潮”信用卡，讓用戶在購買潮品時可以享受分期免息付款;他還在跟微信洽談，希望用一種更潮的方式來做微信會員。2、貨品稀缺性與不可比價性，源於采購與買手的搭配與協作機制。目前，YOHO!有貨上約有300多潮品牌，近90%的產品是獨家，從而構築了貨品稀缺性與不可比價性的競爭壁壘。這會羨煞很多垂直電商，而外界所能看到的秘訣是，YOHO!有貨與諸多潮流品牌或明星聯合發行獨家副線產品，或者獲取國際大牌的獨家授權，乃至與原創設計師進行排他性合作等。不過，YOHO!更核心的競爭力也許在於依托自身媒體加電商的混合基因，搭建了采購與買手的黃金團隊與協作機制，並將貨品運營融入到媒體內容傳播當中。以采購為例，要采購潮品尤其是國際大牌的產品，YOHO!都必須參加品牌的訂貨會，提前3~6個月預定，這就需要團隊的合作分工。其中，采購人員需要根據經驗和歷史數據，確定每一個品牌大致的采購預算，而由潮人、編輯組成的買手團隊負責標註，將所有款型按照引爆潮流、暢銷、一般、淺嘗輒止等分級標出。標註的結果會交到采購手中，從而確定每個款型的最終采購額度。梁超並不滿足於此。在今年10月份之前，YOHO!的架構還是事業部制，媒體的做媒體，電商的做電商，組織內部的協作不夠靈活。現在，他已經把公司打散，改為大部門制，把零售、內容傳播和市場渠道的部門整合到一起。由此帶來的變化是，現在電商部門采購回來的商品，潮人編輯都會參與進來，梳理出哪些代表了當下的潮流，並融入到日常的媒體內容傳播中。3、移動互聯網布局吃準痛點，O2O重在“逛”氛圍中的用戶接觸。早在2年前，梁超就醞釀布局移動互聯網，其YOHO!潮流誌APP在蘋果應用商店中的下載量遙遙領先，而YOHO!有貨APP的訂單目前已占到總銷售額的20%。梁超說，2014年他要把移動互聯網的重要性放在第一位，而目前最大的痛點是如何讓用戶在碎片化的時間，還能夠經常使用YOHO!的移動產品。“潮流跟吃飯不一樣，並不是離開潮流，日子就過不下去了，YOHO!的移動產品必須要讓潮流變得有趣。”梁超稱，正在嘗試移動端特賣、閃購等方式，讓用戶時不時拿出手機來看看，從而提升活躍度。更值得期待的一場實驗在於YOHO!將進軍線下，嘗試O2O泛渠道零售。我提醒說有些淘品牌曾在此吃過教訓，畢竟線上和線下的零售玩法存在一些隔閡。梁超笑著說，最不怕的就是有隔閡，“ 我們不是為了售賣產品而開線下店，而是因為用戶有需求，國內的Shoppingmall都過於雷同，潮品太少”。YOHO!將在南京開出第一家體驗店，梁超對於店面的功用定位有著清晰的認知：60%的精力用於與消費者的接觸，打造一種潮流文化空間與逛的氛圍，只要用戶接觸了，喜歡了，剩下40%的銷售就會水到渠成。按照這一思路，YOHO!的線下體驗店將立足於體現一種有格調的“逛”氛圍，也會不定期邀請一些達人或明星舉辦活動，引爆客流，還要帶入科技感，用戶看到的商品可以現場購買，也能夠在線上下單。已經有不少商場找到梁超，希望能夠YOHO!能夠入駐，從而提升潮流氛圍，有地產公司甚至提議能否與YOHO!合作建一個潮流mall。4、從產業鏈到生態圈，將平臺與資本能力輸出。去年，銳步跟電影《蜘蛛俠》制作方合作出過幾款定制鞋，它先在淘寶上放了半個多月，結果只賣出20多雙。抱著試試看的心態，銳步找到了YOHO!有貨，結果僅僅一晚上就賣出了80多雙。“YOHO!能夠走到今天，在於找到了將上下遊盤活的獨特價值。”梁超稱，YOHO!有貨的流量不如淘寶大，但包括耐克、香港I.T、Vans、銳步等上遊的一線潮流品牌，願意為之供貨，並將其作為一級代理商，原因有二：一是YOHO!覆蓋的潮人一族是它們最想影響的目標客戶群，能夠產生共鳴與品牌忠誠度，二是對潮流貨品的售賣能力要強於其他電商平臺。對下遊的消費者而言，YOHO!做了8年的潮流媒體，已經樹立了潮流風向標的地位。這種價值聚合使得YOHO!趟出了新路，成為電商圈最獨特的風景，但梁超也在反思：“我們想從潮流產業鏈轉向構建生態圈，畢竟產業鏈更像是向上下遊索取的模式，而生態圈卻可以全行業同步前行，格局遠大於電商本身。”梁超認為自己擁有潮流媒體與潮流零售兩大平臺，還有多輪融資帶來的資本優勢，現在已經站在了風口上，接下來就看如何輸出這種平臺生態能力。目前，YOHO!平臺商有約300多個潮流品牌，梁超希望明年做到400多個，2015年達到500~600個，這將基本囊括適合國內年輕人消費的一線和原創設計師品牌。為此，YOHO!準備在明年專門開辟一個新的渠道平臺，專門孵化那些規模較小的、新秀的潮流設計師品牌。長久以來，國內的諸多設計師只能是懷揣著創意夢想，卻只能開一家小門店，梁超希望改變這個現實。梁超的平臺夢有一點比較關鍵，即如何維持小眾潮品牌的供應鏈規模與穩定性。他的想法是分工合作，與具有生產能力以及線下零售能力的公司合作，在明年上半年成立一家合資公司，同時還可以用入股或按比例分成的方式，加速對本土潮品牌的孵化。“一旦這一構想完成，中國大部分的優秀的潛力設計師，基本都會在YOHO!的大平臺上。”梁超稱。當然，YOHO!還有更多“潮”價值鏈生長的未來故事，比如隨著年輕潮流族群逐步成熟，“潮流旅遊、潮流吃喝、潮流餐館”等生活方式內容與服務，也能夠添加到其潮流生態圈的版圖當中。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：派代網 | 編輯：weiyan | 責編：韋

仔皇煲的快餐極速體驗：如何做到一分鐘出餐?

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i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》創始人薛國巍是一名二次創業者，之前創立的快餐品牌一品三笑在北京快餐市場中占有重要地位。仔皇煲這家以快餐為核心，從事煲仔飯的企業最大的核心競爭力在於90%的情況下可以一分鐘快速出餐。以下為創始人薛國巍口述，看它是如何做到極致速度的。我在做一品三笑之前，第一次創業做的是減肥中心，當時賠得一幹二凈。2000年開始，我加盟了老家肉餅。當時住在通州，常去通州東關的一家老家肉餅吃飯，覺得這個項目不錯，投資也不大，跟他們總部聯系，然後開始加盟，當時我是他們第三個加盟商，前兩個是老板的朋友，所以不收費。在甘露園開了第一家老家肉餅店。到2007年我一共開了8家老家肉餅加盟店。那個年代市場競爭不太激烈，而且我做的老家肉餅符合那個年代的消費定位：很便宜、實惠，再加上我自己努力對老家肉餅做了很多改造，結果就獲得成功了。2007年的時候，我們7年的簽約加盟到期了。我覺得我積累了7年的經驗，是可以自己試試做自己的品牌時候了。2008年，我把老家肉餅店改名為一品三笑，取消肉餅，做蓋飯，弱化面條。當時的定位跟田老師紅燒肉價位差不多，走的是性價比路線。2011年春節，由於個人原因，我離開了一品三笑。之後的一年我基本都在調整，前半年放松，後半年開始我就琢磨著還是要再創業。我當時思考了兩種餐飲的新商業模式。一個是做拌飯，類似於賽百味，像流水線一樣供貨，然後讓客人自己攪拌。當時市場上沒那個模式，我覺得風險太大，不敢輕易嘗試。朋友試吃之後，感覺不好，就擱置了。之後又想了一個項目，以汁為主打，叫優汁百味。但都是當時市場比較創新的，這種項目很容易成為先烈，而且資金上不允許於是放棄了。後來有一次在桂林米粉吃煲仔飯，這個產品讓我眼前一亮。我決定做煲仔飯。在餐飲中，健康是趨勢。煲仔飯最大的特點之一是其餐具也是炊具，整個烹飪過程也是消毒過程。瓦煲的氣孔能去米飯的濕氣。第二，生肉和生米是一起燉熟的，食物一次烹飪，營養價值保留的更好。此外，熱湯熱飯吃起來更舒服。快餐是天天吃的東西，所以要更健康，要安心。這些特色都讓我覺得這是個好產品。接下來我思考了兩個問題：第一，北方人能否接受煲仔飯。第二，能否快餐化。當時想這個問題其實是沒有答案的，只有更多去嘗試。首先，我讓它更適合北方人的口味，讓甜味少一點，鹹味重一點，顏色重一點。第二，我把它變為快餐。快餐的核心在於快，我基本做到百分之90的用戶可以1分鐘取餐。為了做到這一點，我采用了提前做的方式，但這就會面臨一個問題：煲仔飯如何保溫並且能夠讓飯的鍋巴不至於變軟。我開發了一個高溫保溫櫃，其原理就是通過測試其在一定溫度和濕度之下飯的品質變化大不大，結果發現在80-95°之間，能夠達到我的要求(超過半個小時這個飯就會被丟棄)，這就解決了出餐速度的問題。那如何測算需求?我通過預估客戶數據，以及根據上周客流量決定每個飯品種的數量。目前，這個數值還是比較穩定的，偏差不大。(i黑馬點評：這跟之前的案例黃記煌有著極其相似的地方，就是對產品某一個環節的把控，從而鍛造出核心競爭力。黃記煌核心在於燜鍋，這樣讓出餐速度做到10多分鐘左右，而薛國巍依靠對保溫箱的改進，以及供應流程的再造，做到了1分鐘出餐)第三：我讓客人覺得是廣州人做出來的(i黑馬註：煲仔飯流行於廣東地區)。因為我一開始就希望做地道的煲仔飯，讓裝修、概念這些元素都符合這個概念。除了在產品上的創新與嘗試之外，我的定價策略與當初做一品三笑的時候不一樣了。這次我做了一個更高價位，算是屬於中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。原來的快餐市場基本都在低端市場競爭，追求便宜，競爭太厲害，很難存活。中層稍微好一點，追求品質，有點調性，但規模做不大。中端也最尷尬，沒有規模效應上不去，成本也高。而做高端品牌價值能很容易出來了，有品牌溢價，就好做了。品牌單純只靠產品本身很難做出利潤，最終還是要靠品牌價值。另一方面，我們做中高端快餐的定位，也是為了增強用戶體驗。因為我們的成本很高，產量有一定限制。煲仔飯的特點是不能一下子做很多出來，一般快餐店的一天的TC(交易次數)要500-600次但仔黃煲一天只要200-300就夠了，因為我們客單價高。這樣下來，人力成本也會減少，比如我們的東方廣場店，租金30元/m2/天，在北京是非常高的，但我們的店都能盈利。這證明我們的盈利能力很強，可在北京很多的購物中心實現盈利”當然還有一個核心的問題也不能忘記，對於餐飲業而言，供應鏈也非常關鍵。去年一年我都在做整個供應鏈的改造，快餐的供應鏈越到後期越重要。目前現在各個環節都是外包出去的，一般都覺得很難理解，一定會有人問，該如何保證質量?你仔細想想，如果自己建加工中心，供應鏈出問題了會是內部的事，加工中心和門店就像你的左手和右手，出了問題你該砍掉哪條手呢?管理鏈越長，出錯的幾率越大。一旦出現問題，不好平衡，而妥協就會傷害到顧客。其次，供應鏈外包，成本反而更低。因為專門做工廠的比我們管理的更專業。我們就可以把所有精力都放在門店的管理上。第三，一旦供應鏈食品出了問題，可以退貨。第四，我們有專門的品控人員到工廠去做檢查。讓專業的人做專業的事，更符合當下潮流。這些都是為我們未來大規模擴張打下良好的基礎。第五，供應鏈是生食配送，熟食只能保鮮配送，因為保鮮期短，開展外阜(拓展)的時候就難了。熟食如果冷凍的話就會變色，物理結構改變。冰晶會破壞食物纖維，影響口感。如果在外市，則只能再建加工中心，成本太高。(i黑馬點評：這個思路就與其他的某些餐飲企業很不一樣。薛國巍認為他個人的優勢與強項在於店面的運營與管理。供應鏈上端本質上還是工廠，而管理工廠與管理一家店面所需要的專業知識並不一致，所以，專業的人做擅長的事，既然不擅長管理工廠，那麽就全部外包。)當然，很多人問我們營銷上是不是有創新的方式，我們更偏向傳統餐飲風格。強調體驗，微博、微信這些新工具都會用，但是做得沒有皇太吉和雕爺那麽極致。比如大眾點評，淘點點等，通過微信、微博都也能實現點餐。提高顧客的便捷性，也可以從微信公眾號直接下單。另一個就是在店內做宣傳，主要是為了增加重複購買的可能。比如墻上的招貼，會講煲仔飯的好處與健康理念。其實餐飲營銷的創新很難，單店營銷就是多發些DM單，多做一些商圈的拜訪，現在的020也不過增加了銷售渠道。再就是制造一些事件做營銷。目前我們還不具備事件營銷的能力，因為內功還沒練好。營銷是把雙刃劍，這會提高客戶的期許值，若內功沒做好，體驗後失望就很可怕。標準化手冊也是是快餐店最基本的。一個餐廳的整個運營是非常複雜的，從嚴格意義上一個餐廳分為12個工作模塊，我們只能做到7個模塊：訂貨、排班、人事、財務、設備維護、單店營銷和訓練。像麥當勞還可以做5個，目前我們用不到。每個餐廳的這七個模塊，七項行政工作，由三個人分別管理。在總部七個部門稽核對應模塊的工作。因此每塊工作都有管理，這就是矩陣式的管理，有兩條線在管理，要團隊協作，分工，專業執行，以上這些都是為我們規模化擴張做準備。創業初期，因為投資人最看重，一個是商業模式，一個是團隊。這兩個滿意了才敢投資過來。我們做的上面那麽多也是未來資本運作來考慮的。我們第一家店2012年開在三元橋，當月流水20多萬，目前做了5家店，全年銷售額超過千萬，毛利率可以超過60%，至少短時間驗證了我的商業模式是可行的。(i黑馬點評：目前仔黃煲最大的挑戰與難點在於，如何快速繼續擴張。在餐飲之中，8家門店是第一個門檻。薛認為，一個老板最大的管理半徑是7個人。同時傳統的餐飲老板到了這個規模的時候會面臨一個艱難的囚徒困境。如果繼續規模擴張，有可能因為管理水平難以跟進，反而得不償失，甚至於將已有的積蓄都消耗掉。如果就此打住，賺點錢不難，但是更大的理想就難實現。正是這樣的困境讓中國餐飲大多處於中小階段。薛一開始的設計，包括組織架構按照矩陣式設計就同時擁有門店體系和職能體系，表明了他想做大的決心。)想與作者交流了解更多關於餐飲的話題，提建議或尋求報道，請加作者微信iheimacanyin如果你們都喜歡餐飲，或正在餐飲創業，請加餐飲QQ交流群：68519502 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

WhatsApp月活躍用戶4.3億，是如何做到的

http://www.hksilicon.com/kb/articles/368913/WhatsApp43

用過WhatsApp的用戶可能會知道，這個應用非常簡單。樸素簡潔的界面，沒有任何花哨的功能，核心功能就是幫助用戶收發消息。

相比於亞洲聊天應用微信、Line、KakaoTalk里的卡通聊天表情、遊戲、社交圈分享等功能，WhatsApp一概沒有。這也導致了這個產品在商業模式上的差別，即用戶使用WhatsApp需要每年交0.99美元（第一年使用免費）。

那麼，功能如此簡單的WhatsApp為何還能抵禦亞洲功能豐富的聊天產品，並保持高增長？以下原因供參考：

一、WhatsApp在拉美和歐洲地區的用戶覆蓋率高

WhatsApp由美國人萊恩艾克頓（Brian Acton）和烏克蘭人簡庫姆(Jan Koum)於2009年12月推出。他們兩人曾經都是雅虎的員工。公司總部在美國加州。

他們對產品的定位就是手機短訊的替代品，因為流量費比短訊費便宜。並採用了美國創業公司更擅長的收費產品模式。相比於亞洲地區的產品文化，增值服務的盈利能力則更強。

去年6月時，應用數據分析公司Onavo做了一個調查，WhatsApp在拉丁美洲和歐洲地區眾多國家的iPhone用戶覆蓋率都超過90%。而像微信、Line和KakaoTalk很難滲入到這些市場中。

產品文化和市場接近性的原則，讓WhatsApp有這方面的優勢。在一些WhatsApp此前佔優勢的市場，比如香港地區，雖然微信和Line都在大力推廣，但WhatsApp仍舊在用戶中不可缺少，因為它的風格讓該產品適合正式和嚴肅的溝通。

更重要的是，聊天產品的遷移涉及到用戶群的遷移，如果好友大部分在某個產品上，他們還是會以該聊天應用為主。至於一些有特色的聊天產品，可能會成為社交溝通的輔助。

二、WhatsApp在去年改變了定價策略

在去年7月，WhatsApp從一款一次性收費0.99美元的產品轉變成每年收費0.99美元的產品，而且首次下載后可免費使用一年。

這意味着對於想嘗試使用WhatsApp的用戶，這個產品可以免費使用了。這對吸引用戶體驗產品有很重要的鼓勵作用。降低用戶使用的門檻，可以看成是WhatsApp在應對越來越多聊天產品競爭的改變。

此外，產品在去年也添加了發送語音的功能，這也是其它聊天應用里早已擁有的功能。所以，可以看出，WhatsApp已經意識到這個市場的競爭環境，並對此做出了一系列改變。

只是，對於一個只有50人、其中25名屬於技術員工的公司，要去走其它公司擅長的道路，對他們而言未必是明智的選擇。畢竟一個公司做什麼、不做什麼，除了和他們服務的用戶需求有關，也和公司的資源和能力有關，把自己擅長的業務做到最佳，同樣也是別人無法企及的優勢。

因此，公司CEO庫姆也強調，他們最重要的事情是保持專註。雖然美國也有越來越多產品在聊天中添加卡通表情，但這個功能是否受歐美用戶歡迎，現在還沒有定論。對於WhatsApp用戶而言，那種簡單的emoji表情已經被大部分的用戶接收。

對於WhatsApp而言，保持低成本運作的模式，以現在的收入也可以維持生存。對比亞洲公司的遊戲和表情收入，Line應用去年第三季度收入1.58億美元，KakaoTalk今年收入預計達到2億美元，WhatsApp追求的顯然不是亞洲公司的那些目標。此前，就有文章指出，公司CEO庫姆有着其他人難以理解的特立獨行。「寶貝，你以為你自由了，但你只不過是金錢的奴隸。」庫姆在Twitter上寫下了Kanye West的這句歌詞。當時，正盛傳有巨頭有意收購WhatsApp。

假農民猛領津貼　新農民做到心酸 優秀租地農民 農保沒份

2014-01-20 TWM

撰文‧何欣潔 延宕已久的老農津貼改革法案，在朝野立委翁重鈞、陳明文、趙天麟等反對下，延至下會期再議，排除「假農民」的進程再度拖延。由於七合一地方公職選舉將到來，不少人憂心，修法恐將遙遙無期。 依據《老年農民福利津貼暫行條例》，只要參加農民保險六個月以上，年滿六十五歲者就可領取每月七千元的老農津貼，造成短暫從事農業的「假農民」即可申領的亂象，也成為國家財政沉重負擔；農委會年度預算一二四○億元，老農津貼支出就占五六○億元。行政院提出修法草案，將申領門檻提高至農保納保十五年，若修法通過，預估每年可省下四六○億元。 雙手從未碰過農地的假農民，大筆領走老農津貼的怪象，監察院曾三度提出糾正，卻依然未能改善，台灣的社會正義之路，走得猶疑又緩慢。 「見過在中國經商失利的中小企業主，從來沒務過農，買一塊農地、找上經驗老到的代書，來農會找高層關說，順利通過資格審查，半年後開始領老農津貼。」一位不願具名的年輕農會約聘人員憤怒地表示。 不過，年輕勞工再怎麼憤怒，都比不上青年新農的痛苦，因為願意進鄉守護農地、從事農業的他們，完全被排除在農業保險之外。 「農保對青年農民，幾乎是完全關上大門！」知名青年女農吳佳玲，已經在宜蘭務農兩年，成果得到資深農民與消費者的肯定，今年更擴大耕作面積，準備長久務農，卻面臨無農保的窘境。 吳佳玲指出，教導她種田的「師父」賴青松，因為無法取得書面耕地租約，務農近十年卻無法納入農保。因農保納保條件以擁有農地為主要審核條件，而許多地主害怕「耕者有其田」政策重演，不願簽訂書面租約，讓許多租地務農的知名農民，如賴青松、神農獎得主黃正僖等，長年處於無農保的窘境，將來老年缺乏保障。看在投身農業的年輕人眼裡，「真的很心酸。」吳佳玲感嘆。 對此不合理現象，行政院農業委員會主任委員陳保基接受《今周刊》訪問表示，下一波修法方向中，會考慮到賴青松、吳佳玲這類沒有土地、無法取得租約的農民，新增「委託經營農業」也可納保的方式。只是，排除假農民的第一波改革已經受阻，納入新農民的改革何時上路，仍是未定之天。

【案例】QB House：將速度做到極致的理發店！

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價值設計，是商業模式創新的強有力的工具。對司空見慣，百年不變的傳統行業的企業價值進行重新設計，很可能會發現意想不到的“新”生意。在旅店行業，“五星級大床，一星級大堂”的價值曲線變化曾經開創了快捷酒店的一片藍海，本文向你介紹更“不起眼”的行業――理發業的價值設計創新。 這個理發業的創新企業名字是QB House(Quick Barber 快速理發)，在中國香港已經非常流行，它的創始人小西國義進入理發業之前是日本的一個醫療器材經銷商，他創辦QB House的宗旨是“十分鐘令人煥然一新”，為了實現這個“十分鐘”的承諾，小西國義剔除了傳統理發店中顧客自己在家里也可以做到的那些服務，如洗發、吹發和刮胡子，只給忙碌的都市人提供“顧客自己做不到的剪發服務”。就是這樣一個看似簡單的“單剪“生意，在創立僅僅5年多的時候，就為小西國義帶來了近40億日元(約2.9億元人民幣)的收益，被《華爾街日報》稱之為進行了一場“日本理發行業的革命”。化繁為簡 十幾年前的一天，忙碌的小西國義在一家理發店等待了很久以後，終於坐到理發師的椅子上。但是理發並沒有立即開始，一條又一條熱毛巾、沒完沒了地按摩肩頭和手臂，種種與理發無關的服務，不僅用去了他太多的時間，還要收取他幾千日元的費用，而他想要的，只不過是快點把頭發剪短一些。 小西國義暮然發現自己對理發店繁瑣冗長的服務程序很不耐煩。他認為，一定有人像他一樣討厭這樣過於“殷勤”的服務，他的想法是：如果有位置方便、收費合理的單剪發店鋪，自己就能夠更有效安排時間及節省金錢。 如果有一間發廊，1分鐘，1000日元，感興趣嗎?小西國義帶著這樣的問題進行了一次市場調查，在他看來：只要有10%的人願意就可以著手幹。而市場調查結果顯示，像他一樣想法的人的比例竟然高達43%。 於是，QB House 開業了。這是一間規模很小的理發店，設立於日本東京的人流密集地區。店鋪只有幾平方米，兩三個座位，店鋪的設計靈感來自帆船的船艙，令空間可以更有效地得以運用。這間理發店從顧客對快捷、便宜的單剪發要求出發，減省剪發以外的所有步驟，讓美發師以最佳的效率為顧客提供服務。如果說QB House 是一個托生於傳統行業的新生意模式，那麽這種生意模式則建築於與傳統美發業截然不同的商業價值觀――一種真正的為客戶服務的精神。 怎樣保證10分鐘理發的實現呢?一般人在單純的理發環節，所需時間大概為10分鐘到15分鐘。而動輒幾十分鐘、甚至幾個小時的時間，大多消耗在清洗、設計發型、燙染等其他服務上。QB House提出，不清洗、不設計、不燙染，只剪發，將時間有效地固著在目標顧客最需要的服務上。一般人的頭發一個月後會長大概10～12毫米左右。在QB House，理發師會為客人修剪掉過長的部分，在不大幅度改變現狀的同時，為客人維持個人風格提供最佳發型，這個過程不需要設計，卻依賴發型師對業務的熟練技巧和專註。 “把省出來的時間還給客人。”就是這種服務精神的精髓所在，也是小西國義的商業策略：即使收費上沒有優惠，但把一天24小時中的幾十分鐘還給了客人，就是一種時間上的優惠――他把時間納入了自己生意的價值體系中。 就是這樣一個簡單到極致的單剪生意，使小西國義在50幾歲的年紀，成為一個創業型的企業家。從1996年創立第一家店面之後，QB House在十幾年間已經開設近550家分店，除在日本本土外，已經蔓延至中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區和城市，平均每月有超過125萬人次的來客數。沒有高利潤的燙染和美發產品銷售，只靠著一個客人1000日元左右的客單價格，QB House在成立幾年中就實現了年收入40億日元(約2.9億元人民幣)。整體創新 雖然由於服務上刪繁就簡，使QB House在定價上低於傳統美發廳(在日本，理發通常需要3000至5000日元。在香港，理發的通常價格為70至100港幣)，但QB House並不是人們想象中，簡陋、低價、服務隨意的低端美發廳。相反，精簡、高效的核心服務精髓，被植於理發店的所有細節中，甚至體現在大大小小的理發工具上。 為了滿足十分鐘快捷剪發的效率需求，小西國義充分發揮了日本人善於利用空間的特點，專門開發了一套不同於傳統美發店的美發“系統”――剪發組合櫃。櫃子正面是操作臺和安放消毒櫃、毛巾、梳子、鏡子、發剪等所有剪發必須用品的隔斷，各種物件都有自己的卡槽，各安其位，整潔幹凈。櫃子背面，則被用來放置客人的衣物。每個櫃子就是一個美發師的工位，配以尺碼明顯小於傳統理發店的椅子，用以整潔收納和節省空間。 另一項發明是被稱作air washer的小型筒狀電器，頂端附有軟毛，用以吸附和清理顧客理發後留在頭上和頸部的碎發。這也是“免洗”的核心所在，不洗頭，卻保障客人不會為碎發困擾。 在QB House，為了保障服務的品質，幾乎所有的用具都是特別定制的。除了組合櫃之外，還有為了放進組合櫃而定制的微型消毒櫃、給客人使用的一次性圍巾、用後可以給客人拿走留作紀念的梳子等等。所有非一次性用具，甚至理發師的手，都是必須一客一消毒，小西國義是想用這樣的企業標準告訴大家：廉價和簡捷，並不意味著低質，相反，客人可以在這里享受到精心的服務，而這些服務，恰恰又是客人全部都需要的，沒有一樣多余。 在這小小理發店的整體創新體系中，還有一個重要的環節是等位指示。QB House在店面的等位處，設置了一個由紅黃綠三個顏色組成的信號燈，用來向客人指示店鋪的繁忙程度。綠色表示立刻可以提供服務，黃色表示需要等候5～10分鐘，紅色表示需要等候15分鐘以上。客人可以依據自己的時間，選擇要不要繼續等待。更智能的是，理發座椅下都有傳感器，可以自動將顧客數據傳輸到後臺的系統中，總部可以對各家店鋪的客流情況了然於胸。 為了讓理發師更專註於理發服務，QB House的所有店面都可以不收現金，而是設置了不設找贖的刷卡機，例如在香港的店鋪，就可以直接刷港人幾乎人人持有的八達通卡(一種交通卡，也可以在合作商戶消費)。這種設計便捷顧客，也可以避免工作人員收銀找零的麻煩，使店面的服務全部聚焦於剪發服務上。 經過十幾年的發展，QB House成為東南亞地區理容行業的一支新秀，很多人慕名去體驗10分鐘剪發的精巧設計和便捷高效帶來的幸福感，並成為非常有價值的回頭客。提及運作的成功，現任社長北野泰男這樣說：“在全球經濟不景氣的影響下，各地物價不斷上漲，我們的概念是為消費者節省剪發以外的成本，提供平價而又優質的服務，讓消費者不需要在價格與品質之間做取舍，這也成為QB House品牌不斷成長的主因。”重新定義：開創時間產業 在QB House門店的墻上，可以看到這樣的字句：“我們的使命是提供‘時間’的價值”;“時間產業 = 旨在追求效力，以‘至短’時間提供服務”等等。時間價值是小西國義區隔目標客戶與崇尚休閑享受式理發的客戶的分界線，在這一側，QB House已經憑借對顧客“時間價值”的運用而取得很大成功，但QB House的創新並未止步。現在，QB House已經嘗試將快捷服務的模式向更精準的用戶群延伸。 在QB House旗下，目前不僅僅有“十分鐘令人煥然一新”的普通快捷理發，還針對不同的細分客戶群體，培育了另外三個子品牌。其中Quatre Beaute 是以繁忙的都市女性為對象，為她們在短時間內提供剪發和造型服務的發型屋。Quatre Beaute除了提供局部修剪服務，還提供卷發及拉直服務。跟傳統美發店不同之處在於，這里不需要提前預約，並且可以體驗到在20分鐘內由專業發型師進行剪發和造型設計的方便服務，價格只有2000日元(約合123元人民幣)，價格甚至不足普通理發店卷發和造型設計價格的三分之一。 另一個子品牌是IKKA，即全家人可以一起到訪的剪發店。店面以親子為出發點，因此在店面設計中處處體現親子的元素，燈光明亮，店鋪用具色澤鮮艷，營造出一個可以輕松進來，並愉快度過時間的舒適空間。全部的剪發位置都可以變成獨立空間，父母可以悠閑地看著子女剪發。 Fast Salon for Slow Life(慢生活的快捷美發，作者譯)則是一個全新概念的發型屋，既糅合了QB House和 女性美發店的“方便”特質，又力圖配合20至40歲年輕男女的個性化美發需求。 “想象一下，你自己就是終端用戶，然後看看你所遇到的種種不便，這就是你的商機所在。”小西國義就這樣通過“設身處地”的感受開創了奇特的連鎖理發店，創造出被同行們所忽視的龐大商機。作者單位 經濟科學出版社  欄目主編 張西振本文原載《企業管理》雜誌“盈利模式”欄目，“盈利模式”欄目的定位是“講述賺錢的故事，探討生意的邏輯”，歡迎產學研各界作者為本欄目撰稿。聯系郵箱[email protected] 欄目編輯：張西振 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜