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你不知道的摩拜運維：違章、“獵人”、與“朝陽區群眾”

“像這樣的情況就屬於違停，要把它們搬到白色停車線內。”楊真一邊說著一邊整理停車線內有些雜亂的自行車，隨後又嫻熟地提起單車的座椅和龍頭，將其放在停車線內。

楊真是摩拜單車的一名運營員，搬運違停車輛、尋找並上報故障車、預判用車高峰調度車輛是他們的主要工作內容，共享單車的誕生催生出這份全新的職業。

“一天始於前一晚”

對於楊真而言，每天搬運整理幾十輛甚至上百輛20公斤左右的共享單車是常有的事情。“俗話說一天之計在於晨，對於我們而言是一天之計始於前一晚。”另一名摩拜單車運營員周威笑著告訴記者。

每天晚上騎行高峰過後，摩拜單車的運營人員會通過軟件提示和GPS對共享單車進行合理調度，伴隨第二天上班高峰期的到來，他們又提前投入到新一天的工作。相較於搬運車輛而言，更為耗費他們精力的則是尋找停放在小區、地下車庫、樓道內的單車。

跟隨采訪的當天，楊真和周威主要負責淮海路商圈，通過手機APP，他們發現在南昌路小區內有幾輛違停車輛，跟隨手機導航步行近10分鐘，來到位於南昌路和襄陽南路交界處的弄堂。

這里是上海典型的老宅舊里，狹小逼仄的通道在地圖上並不容易識別，走著走著就遇到斷頭路。在穿過被各種廣告牌遮擋的鐵門後，終於在一條弄堂里找到手機上標註的兩輛摩拜單車，而巷子里其他品牌的共享單車也不在少數。

有人說共享單車是映照國民素質的一面照妖鏡，首創無樁停車讓車輛的維護面臨更多挑戰。車輛被破壞的不文明現象時有發生，自行車配件被拆卸，私自上鎖占為己有，二維碼被刮劃等。

但惡意破壞共享單車也有被炒作之嫌，很多極端案例常常被誇大報道，車輛投入河內，車座被紮針案例並不多見。據摩拜單車上海總經理姚呈武透露：“目前車輛的損壞率在1%以下，當車輛兩到三天時間內未被使用，後臺會設置成未激活狀態，對車子的情況進行檢查。”

目前摩拜單車在上海投放了超10萬輛單車，專業運營團隊有上百人，根據行程區域進行劃分，新任職的運營人員會跟隨“師傅”進行兩天左右的學習，了解軟件操作，熟悉區域情況。

“得益於GPS芯片的置入，我們可以從後臺觀測到每個區域大概有多少輛故障車，以每個運營人員需要在多長時間內解決多少車輛來設置考核指標，後臺統一管理協調。”姚呈武介紹道。

“比大米更具吸引力”

對於運維人員而言，還有一項重要的工作就是和商圈以及各街道辦事處溝通，來規劃更多的停車點，並合力倡導文明騎行和停放單車。例如前段時間人民廣場進行軌交改造，摩拜單車的運維人員開始和周邊的商場、物業合作，設置更多優質停車點。

共享經濟是具有一定社會門檻的合作模式，需要相應的配套設施。伴隨運營規模的持續擴大，交通資源的配置和規劃開始出現不均衡的現象，和政府的牽手變得不可或缺。

針對社區內中小道路不按規定亂停放、單車破損扔在馬路邊影響市容環境等問題，共享單車也在嘗試和社區街道合作，探索更為網格化、細分化的管理方式，上海市普陀區真如鎮街道是摩拜單車和政府部門深度合作的又一試點。

真如鎮街道與摩拜的合作緣起於“一袋大米”，在真如鎮街道一些老式小區內存在很多廢舊單車常年無人處置，為了清理這些廢舊單車，小區內展開了“舊自行車換大米”的活動，隨著時間的推移大米激勵效果逐漸減弱，真如鎮街道嘗試提供摩拜單車騎行券，社區居民反響超乎預期。“騎行券比大米更有吸引力，很多社區大叔大媽開始了解共享單車，並開始管理一些違停情況。”真如鎮街道相關工作人員表示。

此前摩拜單車一直嘗試利用積分系統來規範騎行行為，例如在100分原始信用分基礎上，每完成一次騎行增加1分，而一旦違停被舉報，查證屬實後將一次扣除20分，低於80分將以100元/小時的費用使用。

但這套機制依賴於用戶參與舉報，需要發動更多個體力量加入到違停舉報隊伍。在與真如的合作中，他們嘗試利用網格巡查員、交通協管員等政府現有隊伍力量，並發動社區誌願者，對小區內、中小道路上等重點地區不文明或未按照規定停放的共享單車及時巡查上報，小區的物業門衛也會對駛入居民區的用戶進行勸導。

借助與街道的合作，當越來越多的社區誌願者化身“朝陽區群眾”，隨時舉報“解救”違停車輛，獎懲機制才能更好地發揮作用。“共享單車後續的管理必然涉及政府和共享單車企業，政府做管理設定相應的進入門檻和標準，企業提供技術和手段，做更多的探索和思考，才能發動方方面面的社會資源參與進來。”真如鎮街道相關工作人員告訴記者。

“每個文明都是帶槍的獵人”

一手打開照明工具，一手舉起手機拍下違停車輛，身為上海當代藝術館市場部負責人的莊驥時常化身為“摩拜獵人”，專門尋找各種違停共享單車案件進行舉報。

莊驥是摩拜獵人的群主，其所任職的上海當代藝術館位於黃浦江邊上，周遭常常遇到斷頭路，交通並不便利。三年前他就一直想要解決這個問題，在摩拜單車推出後，經過溝通第一批車輛在當代藝術館投放。

但投放過後第二天車輛就所剩無幾，莊驥就去把騎走的單車騎回來，在尋車的過程中，莊驥發現很多違規停放車輛，那一天他在一個小區內找出了5輛摩拜單車，從此便一發不可收。

因為共享單車，一個特殊的群體“摩拜獵人”誕生，他們並非摩拜工作人員，和莊驥一樣，他們有著自己的本職工作，城市白領、快遞小哥、保安、IT工作者或攝影師，但作為摩拜獵人的一員，他們的目標就是尋找並舉報違停或失竊單車。

孫世躍是上海第二號摩拜獵人，在獵人群里常被稱為“小躍躍”，他的本職工作是一名IT人員，去年9月份加入到摩拜獵人隊伍，據其介紹想要成為摩拜獵人並非易事，需要層層考核。

針對摩拜深度用戶會形成第一層級的組織，即“摩拜一族”，在經過獵人們考察後，一些可培育的“獵人”會被選中進入“獵人實習群”，在此期間獵人們一方面要教授實習生們一些“狩獵”技巧，例如如何一張圖拍出違停，讓違停者沒有抵賴的機會，就要拍攝到自行車號，同時還要拍攝到周邊環境。

真如鎮街道誌願者正在搬運違停車輛

不談公德不談熱情

另一方面還要對實習生進行思想上的統一。獵人實習群里有一個規則是必須通讀劉慈欣的《三體》，在《三體》里它將宇宙比喻成一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人。

在孫世躍看來，《三體》某種程度上是摩拜獵人的“聖經”。“它把違停者、企業管理者、獵人之間的關系講述的非常透徹，例如獵人不能向別人廣播，廣播會遭受毀滅性打擊，就像摩拜獵人一樣，我們希望形成無形的震懾力。”

摩拜獵人們時常在晚上出擊，在摩拜獵人群，大家形成一個共識，不談公德，不談熱情，不譴責說這個人沒有道德，因為公德和熱情很容易被現實、時間消磨。“我們要保持足夠的業余，這樣才能確保熱情不消散。”莊驥表示。

摩拜獵人有各式各樣的玩法，一種常見的玩法是Mobike GO，像尋找口袋妖怪一樣去尋找違停車輛。在成都、廣州等區域還會發起一些主題活動，例如廣州曾發起“夜襲牛奶廠”活動，大家一起行動，集中消滅該區域的違停車輛。

值得欣慰的是，用戶的使用習慣在逐步被培養。周威告訴記者，如今處理違停車輛已經形成自己常態化的行為，下班時間總是會不自覺地到小區、停車庫繞一圈，搬運沒有放在白線內的車輛。讓他感動的是，在收到一些用戶舉報後趕到現場，發現舉報用戶還在原地守著被破壞的單車，等著運營員的到來。

摩拜獵人的隊伍也在不斷壯大，摩拜獵人群按照城市劃分，上海、北京城市獵人群已經滿額，進一步細分為黃浦獵人群、靜安獵人群等，據了解摩拜獵人實習生群已經近200人，正式的摩拜獵人則已破百。

“用戶更多是對規則的不了解，隨著市場教育，違停情況已經比以前好多了， 單車規模在擴大，違停車輛並沒有按照比例地去增加。”孫世躍告訴記者。以莊驥、孫世躍為代表的獵人們已經跳脫出狩獵技巧的討論，而是結合各自的行業認知和資源，探討如何更好地解決單車管理問題。

就在近日摩拜單車推出文明騎行倡議書，提出文明騎士要做到“七要”、“七不要”，其中涉及不將共享單車借給12歲以下的兒童使用、不逆行、不上私鎖等，作為市民規則意識和文明程度的試驗場，由共享單車所串聯的一批人，正在探索共享經濟新的落地方式。

瓜子二手車楊浩湧：如果你不願改變，這個東西早晚會回來狠狠地抽你

經緯創投 2017-02-28 12:54

本文由經緯創投 (微信ID:  matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

今天的文章來自經緯的一次內部創享匯，主講人是瓜子二手車的 CEO 楊浩湧。他從競爭、資本、調整和團隊四個角度出發講述了兩次創業背後的實戰經驗。這其中包括如何有效地推進線下品牌營銷、如何從用戶角度出發做好產品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場占有率、如何招到牛人並管理團隊等。

他也非常坦誠地分享了兩次創業之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓，但無論從哪條路出發，無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發。

作為創業公司的創始人，你需要走出舒適區去不斷提升自我、把握每個關鍵的時間節點、和誌同道合之人創造企業文化......這條路需要創始人和團隊一起不斷探索和深挖，因為所有一流的創業者都是成長出來的。

最後有句話，出自浩湧，我們也想分享給大家——做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好。讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。以下，Enjoy：

今天這些思考更多是實實在在發生的故事，我講四點：第一，競爭；第二，資本；第三，創始人本人需要做的調整；第四，團隊。

未來的廣闊市場占到 90%，創業者現在和你們的競爭對手拿到的市場份額應該不到 10%。這是什麽意思呢？——在現在階段拿到的領先優勢其實是沒有用的，未來在這個市場誰隨後能勝出，在這 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%？

2011 年時，是整個市場的轉折點，2011 年我們跟 58 同城都拿 6000 萬美金融資。在那時 6000 萬美金（是）非常大（的融資金額），現在很多家（創業公司）能拿到這樣的錢。

拿到 6000 萬美金後我們開始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經典。我們（當時）打了 3000 多萬的廣告，我們可能也是互聯網里面少有的在線下打廣告的，後來這個經驗被很多家公司學習了。

最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個市場上“ App 紅利也沒有、互聯網紅利也沒有、移動紅利也沒有”的時候，通過線下的品牌營銷其實是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬，我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合（這種方法的）的。

在（當年）6 月份我們打那個廣告的時候，58 就跟進了。這個跟進他們是非常簡單的，因為我們是 2 月份先打的——分類信息每年的旺季在春節，打完以後我們的流量從 100 萬跑到 400 萬。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來的效果。漲到 400 萬以後 58 當時急了，他們開了董事會。

我跟姚勁波後來有複盤，所有這些事要不是我說的，要不是他和我說的：這個事他們當時很緊張，我 2005 年開始創業，我其實是典型的技術出身的產品經理。我一直認為自己的產品做得很好，趕集的用戶體驗是高於 58 的。我們也一直認為只要用戶體驗做得好一定能夠打敗對手。

雙方開始廣告戰的時候，我做的是產品經理，姚勁波是一個銷售，姚勁波的銷售其實做的是很好的。當時對我來說作為一個產品經理，公司管 100 多號人已經相當有挑戰了，雙方發現分類信息是需要線下掃街。

我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非常快。但我沒管過團隊，任何一個技術去管幾十個人、上百號人，當你喊不出這些人名字的時候，這都會變成非常大的挑戰。

姚勁波他是銷售出身，他對於團隊的管理明顯強於我——兩個創始人一個是產品技術出身，一個是銷售出身；當時兩個人現金流不斷補血時他就占了上風。

到 2011 年底我發現我們帳上沒錢了，當時很多投資人在看，說：你的公司是在空轉，你的收入剛剛養活你的人，2000 萬廣告打出去，廣告費不打就什麽都沒有了，只有 6 個月就沒錢了

當時團購已經開始興起了，大家都覺得分類信息跟團購是非常近的一個領域。然後投資人說，浩湧你做團購我就繼續給你投錢，你不做不給你投，所以我們也做了團購。

做了大概 6 個月，58 也做了，所以在資本市場好時會有很多誘惑，我們當時也沒抗住，犯了一個錯誤。

打起仗時眼睛紅了，到 2012 年開始剎車，到資本市場時融資（市場情況）已經不行了。我發現一個特點：開董事會的話，業績好呢一個小時就開完了；業績不好呢早上 9 點鐘開到中午 12 點，投資人說我們叫個盒飯吧，我們繼續討論這塊為什麽花這麽多錢，那塊為什麽花那麽多錢？

2011 到 2012 年大概每年有 3、4 個 VP 離職，不斷有人走有人進來。我們從 2500 人砍到差不多 900 人，撤了上海分公司；VP 不停地換，裁了無數人；2500 到 900 人這個公司基本被裁沒了。然後收縮，一個月從 2000 萬虧損到 1500（萬），到 1000（萬）到 800（萬）我們才活下來。

去融資時整個市場拿不到錢是非常慘的。那年春節我們沒錢打廣告了，58 的市場流量是我的 2 倍，銷售額是我的 3 倍。我把我們這個團隊拉到北京郊區找個酒店住下來，在黑板上寫做一個 SWOT 分析，所有優點在 58 這邊，所有缺點在我們這邊。

唯一還有一個機會，當時 58 要上市了，我們——寫對手不重視我們，就這一個（優勢）。

我再說勢能，競爭里面每個競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船，有勢能的公司有海浪推著你走，沒有勢能的公司在平靜的海上。

如果你能主動掌握到勢能，就會出現什麽情況？創業公司其實不怕打仗，所有人都說跟他拼了死掐，掐到最後的結果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰爭是這樣的。

如果雙方勢均力敵，要怎麽贏得這個市場，我們可以打巷戰但不要打巷戰。不打巷戰的意思是獲得這個勢能。勢能是什麽？我舉個例子：如果有浪推著你走，你在船上，不要跟對手拼誰胳膊粗，要做到對手劃兩下你劃一下，一樣比他快。

58 流量是我們 2 倍時，當時我們非常痛苦。我們在市場上做調研，我們產品用戶體驗好，為什麽不用趕集用 58 呢？

用戶給了我們兩個答案：第一個答案是我用慣了不願意切換，這個場景在今天非常明顯。

問：為什麽用攜程不用藝龍？答：用習慣了。問：是藝龍的價格比攜程貴嗎？答：不是的。

這就是勢能。

還有一個呢？用戶給我們第二個反饋。第二個反饋，讓我們更無語——因為身邊的人都在用，所以我就用了。

對手是個大雪球你是個小雪球，當你們從同一個山坡往下滾時，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會越來越大。這就是我說的勢能，我們倆站在同一個高度一樣去發力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會越來越大。

所以我們當時痛苦的是，從廣告效率營銷效率來說沒一個比 58 強的。大家花同樣的錢，拿到對手一半的效果，這就是對手拿到勢能的結果。

後來我們 2012 年開始追，一直追到 2014 年、2015 年沒有追上。最後我們找了差異化競爭，因為在分類信息里我們有 4 個分類，有房產、招聘、二手車、二手物品。藍領招聘是效果最好的，所以我們專註四年之內只打藍領招聘，把藍領招聘超過了 58，然後整體流量也跟他非常接近，我們藍領招聘銷售額占到了 60%——這是差異化競爭的道路。

其實現在很多公司只有一塊業務，沒有這麽好的運氣，在一個跑道里面還能找到差異化的競爭定位，還能去趕超，我們是運氣非常好的。

最關鍵的不單單是差異化定位，58 在 2012 年時選擇了上市，相當於對手暴露在你面前，隨時可以看到（他）下一步要出什麽招，這是給我們最大最大的好處。

我們當時的 SWOT 分析是對的，對手不重視我們，給了我們機會。他選擇上市，所以我們持續 2、3 年的大幅度廣告投入去做這個事情。每次開董事會時我都和董事說大家要做好思想準備，今年投 2 億廣告費只有 1 億效果；對手投 1 億廣告費可能有 1.5 億效果。

作為創業者這是非常幸運的機會，在任何公司如果雙方競爭時，有沒有關註到勢能？勢能是無所不在的。

勢能是在用戶、媒體行業提到行業時，是把對手放在前面還是把你放在前面？如果對手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播，當大眾媒體開始傳播時，對手在你前面，用戶搜文章查，用戶會跑到對手網站上。勢能體現在你的 AppStore，不用刷榜，他排在你後面。

一旦掌握勢能，對手即使融跟你同樣的錢，他錢比你少時，你用 1 倍的錢他永遠追不上你，這是我說的勢能。我們當時吃了，很大在勢能上的虧。

反過來第二個故事，張穎一直說浩湧講一講：第一次創業和第二次創業有什麽不一樣？第二次創業我總感覺，每次做事時總是有一些過往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎麽回事、這次怎麽回事？這是真心的體驗。

當時我們跟 58 剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務走。所以我們選了二手車，他們選了生活服務到家的業務。

我說趕集好車事先投 1 個億，董事會同意了。我們 8 月份開始，當時才覆蓋十幾個城市。我說給團隊一個月的時間急行軍，我們要覆蓋四十幾個城市，因為我們要打廣告了。

廣告是高空轟炸，因為有電視有視頻，覆蓋不到的城市就浪費了。所以我們在飛速地招人，一個月時間 200 人漲到 800 人。最開始是十幾萬流量，打完廣告漲到一百多萬，打完以後當時流量已經是對手的 2 倍多了。

這個時候用戶在想什麽？剛才說用戶為什麽用58？第一，用慣了；第二，人人都在用。（這個時候）瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經覆蓋四十多個城市，另一家是二十多個城市；一家交易量是另外一家 2 倍多。你覺得誰會拿到更多的錢？當然是瓜子。所以我們在那輪拿了 2 億美金，這仗就好打了。

我今天重點說的是勢能這件事情，在競爭的過程中，在創業的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭擡起來看競爭對手，給自己準備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習慣，讓身邊的人都在用，這個非常非常重要。

（以前大家說趕集）一定說浩湧是研發技術出身，是非常好的產品經理；（現在說）瓜子地推團隊在業內能排前三，瓜子這個團隊營銷能力非常強。

任何創始人都是一樣的，我覺得每個人都是在自己所在領域做得非常好，要麽非常懂這個領域，要麽是營銷出身，要麽技術出身，一定是某方面特別強。

但是決定一個公司最後能成或生死的不是長板，長板非常重要，短板一樣重要。

每個創始人都是這樣。很多人說“我是產品經理，我不懂銷售。”我也在做天使投資，每一個創始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人；或者我不懂研發，幫我找特別牛的產品經理；我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我？

但是，你會發現你犯的所有錯誤，最有可能出現的就是你不懂的里邊。

當時趕集跟 58 競爭時，我是好的產品經理，產品研發不用擔心，（大家）天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。

對手不就是營銷好嗎？幫我找個厲害的人，於是我們開始找人。前後大概找了四任銷售 VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。後來所有人找不到，（我就說）我們自己來吧，創業小夥伴不懂銷售自己學。我們開始學銷售應該怎麽做？

銷售的管理不僅僅給他們下 KPI 讓他們使勁做，管銷售需要有文化、需要有 KPI、團隊激勵、HR 要跟上，整個團隊才能帶得起來。我們慢慢學時，發現這里有很多東西，於是我們開始成長。

剛才說銷售的本質是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。（當你）根本不懂銷售本質時，你的眼睛是瞎的， 一個（牛）人就在你眼前溜走了。

創始人不能說這個領域我不懂，我就不管了，那十有八九找來的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說的，每個創始人不管什麽背景出身，產品也罷、研發也罷，不懂市場不懂銷售；自己去學，不一定自己去做，但自己一定要懂。因為你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什麽，招人就是碰運氣。

最大感受是什麽？如果你不願意改變自己，這個東西早晚會回來狠狠地抽你；這次不抽你，未來的一年也會抽你。

每個創業者剛剛出來絕大部分不是一流的創業者，一流創業者是成長出來的。

我創業十年了，我算了一下我經歷了三個低谷，最近現在這個是第三個，高潮已經有三個了。所以低谷對我來說早就習慣了，融資是什麽樣的？我舉個例子，也是血的教訓。

我們在 2011 年、2012 年跟 58 打仗時，6000 萬美金。當時股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花 1000 多萬美金把谷歌的股份買回來，如果有什麽事可以回頭重新修改，我一定不會再買了。

我們當時完全低估了市場競爭的殘酷性，在市場極度競爭雙方在燒錢時，千萬不要幹這種傻事。

今年年初瓜子融 2 億美金時為什麽拿經緯的錢，我算了一下，跟經緯說過瓜子 2 億美金應該夠。但是在這個寒冬我要保險。

如果說我有什麽心得體會，經緯投我們是非常好的心得，你們進來我就要，這是第二次創業。

如果有什麽改變？剛才勢能（那塊）說到了，我有什麽改變，我做了那樣的工作，這次我有什麽改變；做了同樣的工作，我要這筆錢；對融資來說，敬畏資本。

在狂熱的時候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。其實我有八個字自己總結的經驗：“將軍趕路，莫追小兔”。

團隊是比較簡單的，第一是招人，第二是培養人，第三是團隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養人也在做文化，我重點說說說招人的事情。

每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優秀的人在哪兒？除了 VP、總監，每個人都要面試，我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。

花很多精力找人時，相信大家都是一樣的，不是說“浩湧現在可以刷臉了，可以招很多人，很多人願意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。

找人都是很難的，相信很多企業融資後說我們用獵頭，每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來在內部就被消化掉，（招聘）這些人一定是花很多精力的。

招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。

所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時間，不管是產品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。

走出自己的舒適區，不懂的領域更要見大拿，看他們怎麽做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了 6 個月，然後天天說這人不行，為什麽不招人（的時候）花點功夫呢？

A 類人才，厲害的人甚至能帶團隊過來，而且他做事非常拼，人很正文化很強，而且能帶動整個公司。你看重這樣潛質的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。

任何優秀的人不是招之即來揮之即去的，你才會發現東方不亮西方亮，今天這個人不行明天那個人過來。任何人你感動他他會給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。

培養人也同樣重要。我其實上次創業有非常大的缺點，我相信很多研發產品都是一樣的，不太願意當面說人壞話，老是很客氣，最後出現什麽問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎麽不早說。很多研發都會有這個問題。

任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要，

這件事做得有意義是創始人的情懷，誰也改變不了你；這個人覺得有成長是你給他的。所以發現問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

隨著公司的發展，早期很多人是從外面進來的，越到後來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麽忠誠、這麽努力，可你發現他在這個崗位已經不合適了。其實是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關，因為你沒有給他機會帶著他去成長。你除了討論業務沒有討論別的，除了討論業績事情有沒有幹完，幹得好幹得壞，有沒有關註過他的成長？他在管理上需要成長嗎？在團隊建設上需要成長嗎在做文化建設上要成長嗎？

所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要願意努力一定能勝任的。培養人，給他們機會，對公司來說發展是非常重要的。

從（公司有）幾十人（員工）開始，一定要把自己情懷大聲說出來，在每一個場合，公司為什麽做這件事情？創始人為什麽做這件事情？我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什麽樣，不但自己講，自己的 VP、總監，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點特別特別重要，你的聯合創始人、團隊 VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。

你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過去的。

還有是怎麽做文化？打仗。這是我的經驗，打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了給投資人做的那版，我們有三版 KPI ——我們內部叫“Dream版（挑戰目標）”，這個是特別高的；還有一個“中間版”，（這版是）我們認為如果團隊沒有出現重大失誤應該是能完成的；“投資人版”，（比中間版）還要低一點，扔給他們。

我覺得這是投資人維護關系是很重要的，我們跟投資人關系非常好——除了最慘那一年，我們給的預測從來沒有錯過；每次都是超（額完成）的，相互信任就是這麽建立起來的。

打仗為什麽這麽重要？任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來 6 個月要完成的，通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什麽反應？如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨；如果技術不行會出現 Bug，會手忙腳亂；如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

一個公司很容易養小白兔，（尤其是）在公司非常順發展的時候。第二次創業經常腦子放電影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩湧跟看見神一樣，很厲害帶領我們融了這麽多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。

但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什麽樣的表現，厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

當然打仗是非常細致的，打仗需要後面人力資源的支持，跟大家分享怎麽建團隊、怎麽做規劃、HR 的知識，包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

每個人到了年底明年定目標時，一定要定挑戰式目標，目標出來後帶著大家一起討論，帶著大家一起分享，不但是公司業務目標，（還有）財務指標，瓜子明年財務預期跟所有 VP 分享，每個季度開會都把財務拉開給他看：市場花了多少錢？營銷是多少？我們什麽時候盈利？每個月虧多少錢？我們都給他看。

再去打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人；有的說我團隊偏弱，而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麽慢，大家開會效率能不能高一些？

為什麽有些事只有 VP 才能推得動呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的；VP 也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有 VP 才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

因為 HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發發工資，做做財務預算就完事了嗎？ 在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環，是相互配合的，才能形成一個非常完整的整體。對 HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起後最好的結果。

張穎對話楊浩湧

Q＆A

楊浩湧：張穎怎麽做能把投資做好，能把時間安排好？

張穎：簡單地說把生活和工作每一個細節都想得比較清楚——不妥協，去執行你覺得對的事情。   第一，從時間的管理來說，我幾乎沒有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒有飯局，幾乎也沒有朋友。

講到團隊，2008 年建立經緯到今天將近快 9 年了。我跟浩湧（自我修養進程類似），也是一樣一步一步學過來的。很長一段時間我都說我不太會管理，大概兩三年之前不再說這樣的話了，我自己也在成長。

很長一段時間，經緯的狀態要比今天更差，但是我們在爬坡的一個階段，我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長，這個節點我反而極其的焦慮，當然壓力很大。

我想問問浩湧你是怎麽承受壓力的，怎麽承受煎熬？而且這是一波又一波的。創業者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽聽你是怎麽去處理，你是怎麽面對？

楊浩湧：第二次的確好一些，因為經歷過很多事情。我創業十年，一般一個公司真的做了十年，基本該經歷都經歷過，三次谷底三次高峰都經歷過。

當時我們四月份拿到錢，六月份就沒錢了；員工不斷離開也經歷過，所有事情都經歷過……也很膨脹過，燒很多錢做很多業務，做團購、做社區、做短租，做了很多業務發現不行。最慘的時候夜里總是醒睡不著覺，我跟我同事說，我說是不是有點輕度憂郁，我才知道那時狀態非常差。

我還是覺得有幾個事讓你一直堅持：第一，這個事有意思。不知道你是不是這個感覺，無論什麽時候睡一覺起來，過著過著慢慢開始享受這個過程。你覺得它對你性格上各種是個磨煉，同時覺得自己飛速成長，那時成長非常快，不學沒辦法，不學得死。

第二，在痛苦過程中，在成長開始享受這個過程。瓜子出來融資，10 月出來融資融得不太順，所有投資人說“這個項目挺好的，但沒創始人，不敢投”，就這麽一個狀態。最後我就說，那好吧我來吧，很自然就轉過來了。

張穎：他自己放了 1 億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在 1 億美金之後他還有好多個億美金，這個公司是他的。這就把很多事情簡單化了。

我一向以來非常自信，而且越來越自信的是對人的判斷對人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個點；把幾個點想清楚；又有合夥人跟專業團隊的配合…所以有些決策看上去草率，我覺得還是很有競爭力的。

現場開放提問

Q＆A 

Q：二手車買賣雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認的體系？ 

楊浩湧：你這個問題特別像投資人問的問題，希望回答完給我們投點錢，如果我回答得好的話打個賞。

這個模式是這樣的，它是公開的交易市場，跟菜市場白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多，價格一定是 going 的。用戶在平臺上看比如有 10 輛寶馬車，這個賣 8 萬、那個賣 9 萬；這個 3 年、這個 2 年、那個 1 年，價格自然會出現。

菜市場第一天第二天，同樣菜品價格不會有太大變化，除非天氣有變化，公開市場自然會有定價。你剛才說的第三方 KBB 這種公司的定價，我們也在做。我們價格曲線做得非常準了，現在已經能預測在平臺上賣多少錢，多長時間賣掉的概率，我們能做產品的曲線。

這些都是你將來做金融做保險很重要的數據，這些事情可能國外有中國沒有做平臺就得想辦法。

Q：你覺得現在是資本的低谷嗎？

楊浩湧：還好，前兩次真有一點。一個是 2009 年金融危機時所有人不投了，現在好項目還是會追的，還是會去搶；一個是 2012 年、2013 年，大家又開始很謹慎。低谷、高谷每兩年一次。

張穎：我非常同意每兩年一次的觀點，現在不是資本的低谷，中後期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補貼增長自己的數據。在這點瓜子沒有過多的補貼，兩家是相對理性在打仗。

中後期的美金投資人現在稍微保守一點點；但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當你公司滿足人民幣投資關鍵的一些點，錢真是多的泛濫。

Q：描述一下學習銷售的過程？  

楊浩湧：答案就是花時間，沒有其他的。所有創業者都是挺聰明的，對事情的判斷對的錯的，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但後來慢慢了解銷售需要激勵；需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓；需要文化的激勵，需要 KPI，所有東西是一步一步進來的。

每個總監進來不行都會總結他為什麽不行，當時覺得特別牛（的人），後來發現知道他幹什麽沒用，這些人他對公司不認同把他像機器一樣管沒用。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎麽走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統，還有考試等等這些東西。

就一點點建，沒有什麽學不會的，很多創始人很牛的，沒學過代碼的，自己寫行程序的我都聽說過。

張穎：還有招銷售合夥人要非常小心，有時請外面大神過來，很自然組他的銷售團隊拉很多人過來。如果這個人不靠譜，他離職會把下面的人連根拔起，花十個月把這個人招過來，花半年打造團隊，之後他走是滅頂之災。

不管浩湧還是經緯，這是一個打怪的過程。隨著一關一關這麽過，自己做一個創始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補；哪些地方做得好要發力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實戰經驗，像我這樣，很多人看很多書吸收營養，不管怎樣打怪是幾十層的。

這都是一個挑戰，它也是自然淘汰和自然選擇的過程，有些人極其努力最後就是沒有結果，沒有結果就會被淘汰被行業其他人引領。這是非常殘酷的過程，這是多麽兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來的快樂在堅持做這件事情。

楊浩湧：做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好；讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。

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就喜歡看你不懂港股通 還要一本正經瞎忽悠的樣子

春天來了，萬物複蘇，就連妖孽也不例外。就在上周，美圖和輝山乳業便接連登場，教大家在港股中如何做人。搞得不明真相的群眾還以為每天幾十億的大起大落，就是港股通的全部。

Really？

今天蝸牛妹（公號ID：hkwoniumei）就請來廣發基金的基金經理余昊，給大家來說一說港股通到底是什麽樣子的。

先說下余昊的背景。雖然是位80後基金經理，但人家2013年已經開始從事投資崗位，無論是團隊管理還是獨立管理，過去幾年的年化收益都超過了20%，目前手里管理著內地QDII里五年第一的公募基金——廣發全球精選，絕對是內地機構化投資港股的先驅。

是什麽樣的土豪在炒港股通？

自從有了滬港通，內地土豪似乎成了一切市場異動的萬能解釋。

為什麽這個版塊現在這麽強？因為南下資金在炒！

為什麽最近這幾只個股表現這麽強勢，有啥消息麽？因為南下資金在炒！

為什麽近期大市這麽旺？因為南下資金來了！

一副任憑市場萬千變化，都是我A股大媽的神跡。但盡管大媽在A股市場來無影去無蹤、統治八成交易份額，但是在港股這個海外市場，真正的解放軍力量是由機構組成的。

第一大金主是銀行，規模大到沒法統計；第二大金主是保險金主；第三金主是老QDII基金，規模大約400-500億（當然這里面很多錢都是保險、銀行爸爸給的）；第四名是一些主動公募，大的能有個300億（依然是從銀行、保險爸爸那融了很多錢）。

反而內地大媽對投資港股或港股公募興趣不大，全市場60-70個滬港深基金，港股持倉超過一半的大概只有12家公司（投資團隊超過5個人的團隊就更加減少到5-6家左右）。

所以大媽在哪里？

真正的解放軍，主要由銀行和保險組成。

銀行、保險爸爸都在想什麽？

這就到了港股二級狗最關心的話題：銀行、保險爸爸都在想什麽呢？

首先好理解的是，第一批來的爸爸們主要是出於資產配置的角度。主要邏輯是兩地價差大，人民幣又貶值，怎樣保值分散風險是爸爸們的主要考慮。

你們看，2016年初的時候，港股的估值那叫一個便宜，直逼1997年水平，你說這合理不合理呢？

2016年第二季度直至7、8月份，金主爸爸們便開始南下掃貨。

來到配置的時候，他們的投資風格和風險偏好和外資大哥差不多，甚至比外資大哥更加保守，只買自己灰常灰常灰常有把握的票。

接著16年這波行情來說。盡管年初時候經濟是向下的周期，內銀是最為外資大哥唾棄的板塊，但是想想同一家銀行怎麽能比A股折價20%呢？外資不看好就不看好唄，但是銀行、保險爸爸自己還能不知道自己的數麽？

內銀是宇宙級國企，分紅又高，估值還那麽便宜，你們不喜歡就不喜歡，我自己買（突然想到了同樣自信的旺旺蔡老板）！不服看圖！

這麽幾波明顯的賺錢效應之後，大媽什麽才知道來炒港股的好不好！當然和A股一樣，在A股不會買銀行的他們，來港股肯定也不會啊，要買就買最大聲的，於是也就有了美圖這樣的走勢。

不過由於歷史上的港股QDII，由於推出時間在高位，給投資者虧過很多錢，當時深深傷害了零售客戶，所以現在盡管港股基金業績秒殺A股基金，但零售客戶的熱情依然不高。

但事情都有兩面性，越是少人走的路，反而越有機會。農民工開始跑步進入A股時候，差不多預示著A股走到高位；零售客戶還沒開始關註港股，說明行情還有一段路啊。

港股通路在何方

過去幾年港股市場為什麽不好？因為外資大哥在不斷走資。

那為什麽過去幾年港股市場又沒有那麽不好？因為內地的金主爸爸又在不斷買買買。

再看全球基金的資金流向，2015-2016年流出香港、中國的基金規模超過300億。聽起來好像很大的樣子，其實也就是港股通半年的量，即港股相逢，土豪勝！（可以閉上眼，把港股通想成去日本賞櫻花的大波中國中產們）

再拉久一點來講，港股之前沒有沒有本土投資者。中國人出上市公司，外資大哥出錢還有研究員，導致認識和model和股價有很大差距。連希臘違約帶出來的歐債危機，都能讓港股跌成狗，真是躺槍~~

現在好了，港股通開通了，中國金主爸爸們合法合理的來了，市場的認知水平提高了，本土投資者也就越來越多，我大港股這小三市場也終於扶正了！

現在港股每天100億美元的成交量，港股通占比是低雙位數，再過個三五年占到一半的成交量並不是不可能。那麽港股結構性與A股收窄估值便是大勢所趨。

銀行股就從2016年超過20%的折價，縮窄到2017年的幾乎平價；但是再看非銀行藍籌還有30%-50%的折價；就不要提更加便宜的中小市值公司了。

再舉個栗子。以前一旦行業的景氣度提高，A股肯定是領漲港股，但是去年三四季度開始，鋼鐵、有色、煤炭、工程機械的股價彈性都好於A股；汽車4S店這一輪的估值收窄，還是港股先走的。

留給純港股二級狗的時間不多了

這個意義上，留給純港股二級狗的時間可能只有三到五年了。畢竟兩地市場平價後，就不會再分港股或A股研究員了，兩地都要看才有飯吃啊。

你們看，港股通開了之後，大家的工作範圍和方法都會變。China PM、外資HF參與A股的頻率和深究深度都提高的非常快。格力、茅臺的前十大流通股東，都被外資大哥滲透了。

看完港股，兩輪賺錢效應後，除了銀行、保險爸爸外，國內的私募、上海的基金們都開始考慮部署港股了；與此同時，境內的券商中很多強勢的小組，也都開始有專門的人看海外市場，進行研究上的交叉驗證了。三五年後，再造一個市場出來絕對不是空話。

對純港股的二級狗來說，可能也都要被迫看A股了，特別在高度本地化的行業如消費、互聯網，可能再也就看不到新的鬼佬分析猿了。

不過辭舊迎新嘛，港股是時候迎來新面貌了！

大師系列 ---- 最重要的事，都是你不知道的事

關注馬雲的人，都知道他特別習慣拋出「危險論」。別人說Baba你風光無限，而他說自己其實每天都如履薄冰。現在是阿里最危險的時候，別人對你的期望值太高，覺得你們公司什麼都能幹。一個人認為自己什麼都懂，什麼都能幹的時候，麻煩就來了。

“閃電過會”的不僅僅是富士康，還有這家！下周就可申購，你不試試手氣嗎？

36天過會，富士康“閃電過會”的消息刷遍各大頭條以及朋友圈。不過，火山君（微信號：huoshan5188）發現，相比富士康，湖南鹽業也同樣是“閃電過會”，而且將於下周三（3月14日）進行網上申購。

另外，將於同一天申購的還有彩訊股份和宏川智慧，而提及這兩家公司，便能想起1月下旬那周“史上最嚴”IPO，7過1，5過1，6過1，全周18家公司，僅3家通過審核，其中就包括前述兩家，而這樣帶著“獨苗”光環的公司下周三將迎來網上申購，那麽，上市後會走出不同於今年來一字板漸少的行情嗎？

“閃電過會”公司將迎來申購

東方財富Choice數據顯示，下周三（3月14日），湖南鹽業、彩訊股份、宏川智慧將迎來新股申購，分別將登陸上交所主板、創業板、中小板，三家公司合計募集資金不超過14億元，創下年初以來單批募資金額新低。雖然三家公司募集資金較少，但都是集亮點於一身，首先來看湖南鹽業。

這幾天，富士康36天過會的消息刷遍各大頭條和朋友圈，讓人不禁感嘆，富士康真是“閃電過會”， 2月1日報送招股書申報稿，3月8日上會並通過，歷時36天（23個工作日）。

不過火山君卻發現，將於下周進行新股申購的湖南鹽業同樣是“閃電過會”的一員，去年12月15日報送招股申報稿，今年1月16日上會並通過，歷時33天（22個工作日），可以說是比富士康還要快。

那麽這麽快過會的公司是什麽樣的一家公司呢？

據了解，湖南鹽業（申購代碼：730929）是湖南省內最大的食鹽、兩堿用鹽及小工業鹽的生產企業，建立了覆蓋全省的銷售渠道，且延伸至華南地區並形成了一定的市場基礎。公司控股東為輕鹽集團，實際控制人為湖南省國資委。

公司本次擬發行A股不超過1.5億股，扣除發行費用後的募集資金將全部用於食用鹽提質升級技術改造項目，制鹽系統節能增效技術改造項目和新建研發中心項目。

火山君註意到，本次湖南鹽業網上發行4500萬股，網上發行申購上限為4.5萬股，位居今年來新股中第四名，這也意味著中簽率也會相對較高。

今年來部分新股中簽率：

數據來源：東方財富Choice

“獨苗”公司可豪氣頂配申購

說完湖南鹽業，接下來再看看彩訊股份和宏川智慧，而提及這兩家公司，想必便能想起1月下旬那周“史上最嚴”IPO，7過1，5過1，6過1，全周18家公司，僅3家通過審核，其中就包括前述兩家，而這樣帶著“獨苗”光環的公司也將於下周三迎來網上申購。

先來看看彩訊股份（申購代碼：300634）。據了解，公司是行業內少有的同時涉足產業信息化服務的產業互聯網技術及服務提供商，連續多年為中國移動個人用戶提供以139.com為後綴的郵箱運營服務，其核心產品Richmail郵件系統服務於如中國移動、國家電網等眾多大型企業。

本次彩訊股份首次申請公開發行4001萬股，募集資金主要用於企業IT運營產品研發項目、電子商務服務企業支撐平臺項目、企業移動辦公系統平臺優化升級項目和大數據產品研發項目。

火山君註意到，本次彩訊股份網上發行數量為1200萬股，創下今年以來網上發行數量新低。不過網上發行申購上限1.2萬股並不是最低，但也不高，頂格申購也僅能獲得24個配號（深市每500股一個配號）。

雖然獲配號數量不多，但是對於普通投資者來說，這可是頂格申購的好時機，因為參與彩訊股份頂格申購僅需近20個交易日深市市值超過12萬元（深市1個配號需5000市值）即可，所以有條件的小夥伴們大可“豪氣”地嘗試一把。

再來說說宏川智慧（申購代碼：002930）。據了解，宏川智慧是一家倉儲物流綜合服務提供商，主要為境內外石化產品生產商、貿易商和終端用戶提供倉儲綜合服務及其他相關服務。目前公司擁有3個庫區，覆蓋經濟發達的珠三角和長三角地區，庫區罐容總量107.03萬立方米，儲罐217座，能滿足絕大部分石化產品的倉儲需求。

本次宏川智慧首次申請公開發行6083萬股，募集資金主要用於宏川倉儲新建項目、南通陽鴻擴建項目和償還貸款。火山君看到，宏川智慧本次網上發行2433萬股，網上發行申購上限為2.4萬股，因而頂格申購可獲48個配號，不過同樣，頂格申購需近20個交易日深市市值超過24萬元。

火山君查看到，彩訊股份發行市盈率為22.98倍，其行業市盈率為44.98倍；而宏川智慧發行市盈率為22.97倍，其行業市盈率為39.44倍。

其實，帶著“獨苗光環”的公司，其上市後的表現也歷來是投資者最為關心地方。申萬宏源分析師林瑾報告分析稱，就發行市盈率與行業市盈率比較而言，彩訊股份發行股價與行業市盈率存在“折價”程度為本批較高，預計該股上市後相對於行業的上漲空間較大。而宏川智慧發行價相對於行業市盈率存在“折價”程度為本批較低，預計該股上市後相對於行業的上漲空間較小。

每經記者 陳晨 每經編輯 吳永久

從“就怕你不約”到兩名女性共乘一車，不再性感的滴滴順風車還能走多遠？

微信、陌陌……幾乎每一個社交軟件做大之前都逃不開帶有荷爾蒙色彩的社交“原罪”。

這一點，做出行的滴滴最近也深有體會。

接連兩個年輕姑娘因為搭乘順風車遇害案件發生後，滴滴順風車車主註冊頁面已經變成了一個女車主和女乘客共乘一車的圖片。

這可不是滴滴順風車原本的風格。

要知道，之前滴滴可是敢在七夕直接海報上印上“我們約會吧，順風車就該這麽玩”，標榜史上最大規模的移動相親盛會，號稱零門檻、零距離、最時尚。

因為這次樂清順風車案件被免職的滴滴順風車事業部總經理黃潔莉此前在接受采訪時曾描述：“順風車是一個非常sexy的場景”。

而這背後是滴滴希望通過順風車拓展社交的野心。

2015年6月1日，滴滴正式上線“順風車”，按照當時的宣傳介紹，其最大的亮點就是增加了“社交元素”。建立順風車主和乘客之間的雙向評價體系。即拼車結束後乘客和車主可以通過貼“標簽”互評，而順風車平臺後期也會根據標簽進一步為用戶匹配相似的同路人，乘客和車主都將有機會結識更多誌趣相投的朋友。

對此，黃潔莉曾公開表示，滴滴順風車的核心是有做趣的出行、社交化的出行，所以乘客和車主雙邊都需要持續教育，因此投入需要長期堅持的，在我們這里有一個明確的定位，滴滴順風車至少要投入五億美元用於教育市場。

“過去你每天在路上兩個小時，對於你的人生來說是消耗，但現在通過順風車你可以認識比較靠譜的人，獲得好的社交體驗，它就變成了一種收益。這是從來沒有存在過的一個場景，就像咖啡館、酒吧一樣，私家車也能成為一個半公開、半私密的社交空間。”在順風車這類封閉、私人的場景下，這位曾經的順風車負責人這樣描述這項業務的社交導向。

為了讓車主和乘客的拼車更加順利，滴滴順風車加入了許多引導車主和乘客個性化表達的內容。順風車引導乘客依照實際情況勾選“需要走高速”、“大件行李”、“攜帶寵物”、“攜帶兒童”等選項以細化乘坐需求，幫助車主選擇合適的訂單。

同時引導乘客行為，如“不遲到”、“不喊師傅”、“主動坐副駕”等，鼓勵乘客文明乘車；引導乘客及車主填寫“行業”、“是否抽煙”、“喜歡的歌”等個性化內容以激活雙方的社交興趣。

而滴滴順風車後臺則會收集每一個用戶獲得的所有“印象標簽”，當用戶下一次接受訂單或發出訂單時，其所有的“印象標簽”都會集中展示出來，被其他用戶看到。

“這些‘印象標簽’不僅能讓車主和乘客互相了解，更有助於滴滴順風車進行精準匹配。”黃潔莉在上線之初接受媒體采訪時曾說，滴滴順風車未來或也會根據車主和乘客的標簽，為用戶匹配相似的同路人，用戶將有機會結識更多誌同道合的朋友。

而在每段行程結束後，如果車主與乘客互相感覺投緣，還可以通過滴滴順風車平臺繼續聯系，進行對話。

但是這些標簽在今年5月份的空姐順風車遇害案件之後變成了危險的源頭。

此前網上流傳的受害空姐的順風車頁面截圖顯示，出行73次，司機的評價標簽包括了：顏值爆表、天生麗質、非常有禮貌、氧氣美女等等。

而美女或者喜歡穿短裙這樣的評價，往往容易吸引著一些不懷好意的司機接單，被懷疑為犯罪分子提供了精準目標。

不過，利用順風車做社交的不僅僅是滴滴，嘀嗒出行的順風車頁面也有明顯的社交屬性。此前，用戶進入嘀嗒出行結伴頻道之後，會發現“周邊郊遊”、“同城活動”、“一起看世界”、“曬圖求脫單”、“結伴跑步健身”、“尋找上下班拼友”六個主題，用戶可以根據不同主題找到與自己誌趣相投的人，完成出行。

值得一提的是，滴滴曾經相信順風車能夠成為公司旗下業務體量最大的出行方式。

黃潔莉的底氣在於即使目前出行市場中存在專車、快車等多種出行方式，但拼車這種C2C的規模永遠比B2C大，是有強烈體驗感的平臺，它的規模會導致很多人進來。

滴滴順風車此前宣布，其已覆蓋國內近400座城市，匯集了2300萬車主分享自己的座位。

滴滴今日還在聲明中公布了順風車的一組數據，在順風車上線的三年多時間里，滴滴服務了十多億次出行。這意味著，這三年多來，滴滴的順風車平均一天約90萬單，體量驚人。

這樣大的一個盤子，在C2C模式之中，似乎任何一個平臺都無力管控所有細節，但把控不了細節，就埋下了風險的隱患。

而滴滴利用順風車做社交最大的安全隱患在於，順風車的產品設計是一款以出行為載體的陌生人線下社交工具。將兩個陌生人被放置在狹窄的半密閉空間里，在地位力量極端不對等的條件，一個沖動就能引發犯罪。

不過，空姐搭乘順風車遇害事件發生後，滴滴順風車已經迅速下線所有個性化標簽和評論功能，合乘雙方的個人信息和頭像改為僅自己可見，外顯頭像全部為系統默認的虛擬頭像。

至此，滴滴順風車的社交故事走到了終點，但順風車的安全隱患還在。

責編：劉佳

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