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有朝一日，開計程車也能領分紅配股？這一天可能真的不遠了。林村田一手打造的計程車王國，用創新的手法管理車隊，未來很有機會複製到中國市場，成為兩岸的「小黃大亨」。

撰文‧劉俞青

科技新貴的光環褪色早就不是新聞，但取而代之的，很可能是有一天，滿街跑的計程車司機竟然也能領到分紅配股。

近幾年，許多大台北都會區的民眾生活中，都多了一組生活密碼，就是「五五六八八」。靠著它，解決了許多女性交通安全問題、男性酒駕問題，甚至對於國家的門面、治安都小有貢獻。這幾個數字代表著台灣交通史上非常重要的一家公司，就是台灣大車隊。

根據交通部的統計，光大台北就有七千多家計程車行（包括個人計程車行），近四十家大小不等的車隊，卻只有台灣大車隊，能做到史上規模最大、知名度最高；尤 其難得的是，能夠真正摸索出一套獨特的獲利模式，讓車隊可以長久維持下去；這是能夠成為第一家運輸公司跨進資本市場的首要條件。

活用行動通路模式 良性循環帶動業績「大車隊從來沒想過要從司機身上賺錢，因為司機根本沒錢，而是要請司機來幫公司賺錢。」身高不到一米五的總經理李瓊淑一句話，就點出其中的「眉角」。

一般傳統車隊的經營模式，是每位小黃司機按月繳交一千元至二千元不等的會費給車隊，每次接到派遣任務，還要再交十元的手續費；這二筆費用，就是車隊營運的主要收入。

但台灣大車隊很早就擺脫這個傳統的模式。目前司機會費只占公司營收四成，另外廣告收入三成，還有約三成是租車、廠區服務等收入。

二○○六年接手台灣大車隊的董事長林村田，當時才剛剛把一手創辦的電信通路全虹通信，以二十四億元的高價賣給了遠傳電信，漂亮出場。林村田深知「通路」的 重要性，因此在他眼中，不是把計程車當計程車看，而是等同於「行動通路」。出發點不同，後續的經營手法當然就完全不一樣了。

一般的車隊只想怎麼拉高司機的會費，結果收越高司機抱怨越多，服務品質自然直直落，最後只好退出。

而台灣大車隊則是反過來「服務」司機，滿足司機的心理感受，才能讓司機主動提升服務品質，客源增加，帶動更多司機想要加入，以良性循環讓公司業績蒸蒸日上。截至目前為止，台灣大車隊的車輛數有一萬二千輛，在大台北約一萬輛，市占率逾二成。

讓司機賺錢、有歸屬與成就感但知易行難，尤其司機千百種，有的沒讀什麼書，有的在社會上重重摔過跤，每個人來開計程車各有一段故事，要「服務」這些人，談何容易？

李瓊淑印象很深刻的一次，是有一位司機大哥無論太陽多大，每天都戴著帽子開車，帽簷壓得低低的。李瓊淑問他為什麼？司機大哥低吟了一下，才壓低聲音回答她：「我不想讓朋友認出我來。」原來這位司機之前是某上市公司副總經理，後來因故出了事才跑來開計程車。

李瓊淑豁然明白，這樣的人在車隊中絕對不在少數。於是趕緊請人設計帽子，發給每位司機，從此只要想戴帽子的司機，都有一頂大車隊的帽子可戴，和身上的制服一樣整齊畫一。

「這種企業管理要去哪裡學？」李瓊淑帶著一絲悵然地說，類似的故事說都說不完，只有慢慢領會。

又例如有一次，一位司機感冒久久不癒，李瓊淑一直催他去看醫生，後來才知道，他因沒繳健保，根本無法就醫。李瓊淑知道了，告訴他：「看多少，我幫你清掉， 趕快去看醫生。」但這位司機笑笑搖搖頭。李瓊淑後來才懂得，司機雖然沒錢，卻也不願接受救濟，是「自尊」在作祟。自尊心人人皆有，司機大哥亦然，因此有些 困難可以幫，有些困難只能靠大環境的改善才能解決。

林村田的大車隊經營了六年，領悟出車隊經營有三大關鍵，第一，要讓司機賺到錢；第二要讓司機有歸屬感；第三要讓司機有成就感。三者缺一不可。

去年每位大車隊司機平均每日所得超過三千元，比台北市公共運輸處公布的所有計程車平均每天收入二二○○元，多出整整三分之一。

至於如何讓司機有歸屬感與成就感？大車隊已經在鶯歌買下八千多坪的土地，規畫「計程車園區」，目前已經投入五億元，園區內將提供司機低於市價的三溫暖、簡單宿舍，以及車子的重大保養。

很多人有此經驗，就是一上計程車，撲鼻而來一股難聞的異味，「因為司機沒有洗澡」。李瓊淑說，為什麼每天台北橋下許多計程車司機停在那裡過夜？這些司機沒有家，要去哪裡洗澡？

用心服務司機 建構比契約更堅固的關係林村田每回想到這裡，就忍不住加快進行的腳步，一定要給司機一個洗澡的地方，因此三溫暖很重要。而這些司機多半以車為家，所以還要蓋宿舍，以便宜的租金讓他們有棲身之所。

一位車隊裡的王姓司機告訴我們：「我每天都會開回到車隊來走走看看，像回家一樣。」其實車隊和司機只有派遣關係，沒有雇用關係，卻用無形的力量，維繫起一個比契約更堅固的網絡。

林村田用各種創新的手法「服務」司機，連台北市公共運輸處一般運輸科科長陳俊宏都忍不住說：「台灣大車隊確實開創新藍海」。

與此同時，大車隊也開始展現「行動通路」價值。車子內外貼滿大小廣告，每一則都是「錢」。許多車子內也裝有一台威邁思電信的螢幕，隨著大車隊通路的強勢，將來不排除由車隊主導內容，再與電信公司拆帳，將使目前已經占大車隊營收約三○％的車廂廣告收入，再進一步提高。

林村田的算盤早已撥算到五步之外，這位天生的「生意仔」花六年時間經營，如今台灣大車隊的車輛數是市場上第二大車隊大都會車隊的三倍之多，每年穩穩為公司 賺進每股三元以上的獲利，在興櫃上股價維持在七十元以上。這個市值超過二十億元的「小黃王國」，寫下生活產業的一頁傳奇。

是創業家也是投資家 林村田是天生的生意仔問起悠遊卡董事長、同時也是生活創意家劉奕成，誰是他心中最棒的生活產業公司？他想都不想就回答：台灣大車隊。而這個另類「台灣之光」的幕後推手，就是林村田。

林村田只有高中補校畢業，卻是位穿拖鞋的創業家與投資家。他不僅成功創辦全虹通信，高價獲利了結，又接手台灣大車隊，再創事業高峰。此外，二年前，他還獨 資成立臻穎公司，就是現今在統一超商提供洗衣服務的廠商，短短二年已經是全台灣最大的洗衣商店，每天頭痛找不到新的工廠，不斷擴廠再擴廠，接單接到手軟。

另外，他還是「六星集足體養身會館」的最大股東，所投資的「幾分甜」麵包店也是生意興隆，他個人身價，少說20億元起跳。而這些創業和投資，都有一個特性，就是道地的生活產業。

但財富並沒改變林村田太多，他還是維持一貫的草根個性，如今常跑大陸，因為台灣大車隊即將與上海大眾出租車有機會合作，一旦合作達成，這位史上第一個跨足兩岸的計程車大亨，實力不容小覷。

林村田

現職：台灣大車隊董事長，臻穎公司、六星集足體養身會館董事

經歷：全虹通信董事長

學歷：高中補校

台灣大車隊

成立時間：2005年

資本額：3.16億元

市值：約20億元

成績：

2011年營收5.86億元，EPS3.82元

他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班，現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平，台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經，父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間，如今他接下父親的棒子，將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日，台達電創辦人鄭崇華在記者會上，一手插著口袋、一手拿著麥克風，發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角，堆滿笑容：「我今天實在是……很輕鬆！」深深一鞠躬後，他把麥克風遞給新董事長海英俊，還有新任執行長，也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前，鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電，生產電視零件。公司只有十五名員工，鄭崇華自己跑銀行、跑業務，公司像他的第三個孩子，投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營，沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡，鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間，那個他曾忽視的大兒子已經五十歲，在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝，腳上則是大頭皮鞋；右手拿著麥克風，左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽，選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家，但你一眼就可以看出，鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的，正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商，產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電；同時也是擁有六萬多名員工，總市值超過台幣二千億元的企業。

不過，光是姓鄭，並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業，比他資深的老臣比比皆是，更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規？這一切，是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑，我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶；再加上鄭崇華出了名的嚴厲，相處時間也不多，旁人觀察，鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過，兒子當時不太願意進公司，「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他，念的是屏東農專水產養殖科，當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂，投資賠錢，加上泰國治安不好，「養蝦沒養成，當時又結婚了，覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定：「鄭崇華是創業家，他愛創新、研發新技術；鄭平則從基層幹起，腳踏實地。」的 確，在他身上，你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質，皮膚黝黑的他反而像是農家子弟：認清現實與夢想的距離，決定低頭，從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神，不但讓公司裡的老臣個個心服口服，更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位，然後到中國的工廠，從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡，在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才，所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展，工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始，建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩，鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」，連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通，會講第二次、第三次，會煩你好幾個月啊！這點和鄭先生不同。」他說，鄭崇華是「下命令」，但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看，看到好的，不管成功或失敗，先做就是了；但是鄭平會一步一步來；他會先分析、蒐集資料，然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後，鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」，提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題，然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到，父親沒日沒夜的工作，迷上的就是「成就感」。不知不覺中，鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間，他每個月有一半的時間睡在工廠， 監督生產動線；並且配合人事薪資系統，用績效獎金提升員工效率。二年內，東莞廠的產值提升了三七％，一條本來要六十五小時才能完成的生產線，縮短到二小 時；而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢，但鄭平用成績證明實力，能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思，與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點，鄭平的特長更容易發揮。

在ＯＤＭ的代工模式下，就算再怎麼提高生產效率，毛利率仍舊微薄。金融風暴後，台達電的成長也開始趨緩，「我們原本卡在瓶頸，好像沒路走了。之後看到品牌這個方向，突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌，變成台達電轉型的新方向，而這正是鄭平擅長的領域。一○年，時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道：「鄭平很會分析市場情報，這 正是我們最需要的。」為了打造品牌，鄭平和他的團隊，將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類，並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品，例如節能ＬＥＤ燈泡、或是電源系統，向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年，台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元（約合台幣三十九億元），更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌，台達電需要的不只是新制度，還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露，老董事長「很怕自己還是舊的模式，他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時，鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是，鄭平能養成獨特的經營思惟，乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」，而非言教。鄭崇華說，有一次鄭平在家裡對公司有些意見，馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明，該向直屬主管報告的事，就不該越級向董事長報告。

不過，公私分明的鄭崇華，還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規；除了鄭平，二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子，如元太交給何奕達、大立光交給林恩平，鄭崇華自己又怎麼看？

對此，鄭崇華強調，接班應該是「傳賢不一定傳子」，「有能力的人，就應該給他發揮的空間」，不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出，鄭平如果 沒有能力，不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線，苦幹實幹了二十年，又有實績，老臣都沒話講了，外界怎麼可能會有意見？」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出，台達電的接班，實際上是透過許多嘗試，建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來，內部的高層經過很多次的調整和組合，包 括鄭平在內，很多老人換過許多位置。」業內人士指出，不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」，像總裁兼營運長李忠傑的調任，目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班，也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中，你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向，台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡，充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變，但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆，如今，轉變成驕傲。

鄭平

出生：1962年

現職：台達電執行長

經歷：台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷：美國加州Hayward大學企管系屏東農專（現為屏科大）水產養殖科