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一家硅谷公司在中國的非典型生長

導讀：這是一家硅谷公司在中國的分公司，沒有 KPI 考核，不投廣告，不花錢買渠道;在辦公樓找不到公司的銘牌，但把服務器架在中國;他們享受著硅谷公司的福利，幹起活兒來卻像一家中國本土創業公司。

來源：愛范兒  作者:黃龍中

它是一眾硅谷公司進入中國市場參考的樣板，也是他們入華前考察市場的第一站，它的負責人則成為這些人尋找中國代理人的標準。然而它給這些取經者的答案只是：先想清楚為什麼來這裡。——它自己踐行的標準是：追隨用戶。

這家公司與它的中國用戶一年進行幾十萬次交流，它只是一個 IT 工具，卻執行 7×24 服務標準。它不做用戶調查，也不分析用戶行為，但源源不斷地，用戶僅僅因為喜歡而付費。喜歡它的用戶還寄來潤喉糖，因為擔心它的生產者說很多話嗓子不好。

這家公司不是蘋果，是印象筆記，Evernote 在中國的公司。

0 到 400 萬，生意模式沒有變

Evernote 去年 5 月 10 日進入中國市場，啟用「印象筆記」中文品牌。目前用戶 400 萬，另外有 100 多萬 Evernote 國際版用戶。

一年積攢 400 萬用戶，可能被很多中國互聯網產品看不上眼，即使後者的數據不那麼真實。但印象筆記在中國的穩健發展，成功地延續了 Evernote 的生意模式——免費增值(freemium)。根據印象筆記中國區總經理谷懿的介紹，印象筆記的付費用戶比例基本與 Evernote 持平，略低於 4%。

這是意義重大的，因為在人們的眼中，中國人喜歡免費，不擅於為 App 付費。去年 Evernote 剛剛進入中國的時候，CEO 菲爾·利賓(Phil Libin)講中國市場可以不賺錢，應該正是基於這樣的背景。一年過去，谷懿說，「事實上我們已經賺錢了」。

能夠獲得收入甚至賺錢的原因，除了蘋果 App Store 多年來對付費習慣的教育意義外，也有印象筆記的特殊性。谷懿說印象筆記的用戶不是那種一看到收費就扭頭就走的，會獨立思考，「他們對於付費更願意琢磨，他們是願意給幫助了他的工具付費，希望通過付費讓工具走得更好的人」。當然，客觀原因是去年 7 月與支付寶合作後帶來的便利性。谷懿講印象筆記對於使用不滿意的付費用戶，他們會按天結算退費，這顯然又給予客戶好感和誠意。

據谷懿的介紹，印象筆記用戶與 Evernote 用戶一樣，Windows Phone 平台的付費意願比較高。但在傳統的三大平台(iOS、Android、Windows)，Windows 用戶最多，該平台帶來的收入也最多。但由於不清楚各個平台的詳細用戶數分佈，我們無從知道各平台的收入情況。

(印象筆記員工由剛進入中國的 7 名變成了 17 名，辦公位子也增加了，原來這裡是空著的)

沒有 KPI，但壓力並不小

相較於 Evernote 全球 5000 萬用戶數，中國 400 萬用戶數並不多，尤其是面對如此龐大的人口基數。我問谷懿對這一用戶數的態度，她說不滿意。不過總部沒有對印象筆記用戶數量考核目標，她也不想給員工以考核壓力，「有了 KPI 就不是創業企業了」。

但壓力仍然是存在的，來自身邊的韓國。據谷懿的介紹，Evernote 在韓國的增長非常迅速。「韓國智能手機市場比較成熟，他們的口碑效用非常強，有一個人開始使用一個產品，他身邊的人就都開始用。從去年下半年開始，Evernote 在韓國取得非常快的增長」。

從 Kakao Talk(類微信應用，騰訊去年投資 4 億元佔股 13%)在韓國智能手機的流行，就可以理解韓國市場所具有的特殊性——韓國 90% 以上的智能手機都在使用 Kakao Talk，與微信一樣，Kakao 大部分用戶在韓國國內。「如果我們達到韓國那樣的相對(人口基數)增長速度，印象筆記用戶數應該是現在的 10 倍以上」，谷懿說。不過她強調這不是給員工的考核 KPI。

在談到長遠的規劃時，Evernote 經常對外講的是「做 100 年的公司」。印象筆記則希望用 100 年時間做成 13 億人的產品。顯然，這是不現實的，目前只有中國「手機用戶數」接近這一數字。印象筆記作為筆記類工具，用戶門檻高，使用者呈現高端化。

怎麼把用戶群體擴大到高端用戶之外的更廣層面，是谷懿今年最重要的議題。今年 4 月她去三亞參加博鰲亞洲論壇，受到觸動，「不少非 IT 領域的高層知道 Evernote 是一個好品牌，但他們都不用印象筆記。我們應該把用戶從高端的種子用戶擴展到主流人群」。印象筆記今年開始在廣州、廈門、上海等城市搞巡迴粉絲活動，是這方面的一種探索。但品牌的傳播，仍然任重道遠。

從搬運到本土創新

去年 Evernote 剛剛進入中國的時候，Phil Libin 接受愛范兒的採訪，透露 Evernote 彼時在中國的用戶數量是 110 萬(平均付費率僅 1%)。「這 110 萬是 Evernote 落地中國的根本原因，我們是追隨用戶而來的」，谷懿說。這也是她對考察中國市場的硅谷企業常說的，即想清楚為什麼來中國。「印象筆記想明白了這一點」，她說。

在 Evernote 中國品牌「印象筆記」誕生後，Evernote 的周邊產品如 Hello、Food、Skitch、Clearly 等等產品分別推出了中文版本。到 2012 年底的時候，所有產品線基本引入完畢，中國用戶可以使用到所有 Evernote 及周邊服務(「外腦」產品)。

谷懿把 2012 年稱為「搬運的一年」，而把 2013 年稱為本土創新的一年。

所謂本土創新，是加強與本土廠商的合作，其中最典型的莫過於與微信的合作。今年 2 月 5 日印象筆記獲得微信通用接口，接入微信底層 API，創建「我的印象筆記」(微信號 myyxbj)公眾帳號。用戶跟該帳號對話即可存儲筆記，目前支持印象筆記帳號綁定，不支持 Evernote 帳號。「這是 Evernote 第一次與 IM 工具有如此緊密合作」，谷懿說。

除了這一舉措外，印象筆記也把原來的小規模粉絲活動「印象吧」擴大到了幾百人的用戶交流活動，教用戶如果進階使用產品。目前跑過了廣州、上海、廈門、北京四個城市。據說今年會到北上廣深外的二線城市。今年 4 月谷懿在博鰲論壇上亮相，也是本土推廣的一種方法。

我問谷懿中國團隊有沒有對 Evernote 產品做出過明顯的貢獻，她說每個版本全球各個團隊都會參與的，Evernote 是「全球設計，一個標準」。中國團隊所做事情與其他國家一樣，包括新產品本地化、發佈上線、應用商店渠道、市場宣傳，日常的用戶反饋蒐集等。

不過仍然可以找到中國特色的一些功能。比如對 WiFi 同步設置的修改。「在國外，運營商一般是不限流量的，所以可以做到任何時間任意地點同步」，谷懿說，「但國內不一樣，有一次我開啟同步，一個月耗費了 3GB 流量，交了很多錢」。在中國團隊的呼籲下，印象筆記提供了「僅 WiFi 連接時同步」功能，開啟後可以節省流量。

不做 IT 公司，做服務公司

讓用戶不僅是為功能而付費，而是為服務付費。這是谷懿的理想，也是 Evernote 生意模式得以一以貫之的途徑。

所謂的為服務而付費，與平常概念也不一樣。一般講為服務而付費，是指花錢買到更多的服務;而谷懿所指，是海底撈模式/招行模式/星巴克模式，「人們要用得很舒服，被服務得很舒服，他是願意為這種服務而付費的」。

谷懿招了很多熱愛印象筆記的人，她讚賞這些人的服務意識。「我沒有要求他們要做到怎樣的服務，但他們做得很好，我都不相信這麼少的人可以做得這麼好」，她舉的例子是：微博提問，最長 1 小時回覆;微信提問，10 分鐘回覆;網站提交問題，1 天內回覆完。「我們提高了同類應用的服務水平。以前他們可能不理會用戶的問題，現在我們在做，他們也跟著一起做，從用戶角度來看，這終歸是好事。最後是比誰做得好，我們是用心在服務，我認為我們能夠做好」。

在我提問谷懿出任中國區總經理一年多來，所看到的行業變化時，她也把答案回答到服務的價值上。「這一年 App 從很熱到偏冷的氣氛，這是一件好事，很多行業開始知道產品真正給用戶帶來的價值是什麼。比如打車應用，它給人們生活帶來的好處其實是比較明顯的」。對於印象筆記來說，她舉例有人拿它來管理簡歷、有人拿它來歸檔衣服，有人拿它來採訪錄音做速度，「它也切實地在改變人們的生活」。

我在最後，讓谷懿用三個詞來總結過去近一年來工作。她用了三個句子：

做到了我們承諾的。很多公司會承諾很多，尤其是互聯網行業，承諾是很容易的事情，但能不能做到，是很難的。也沒有人去追究。當初我們承諾要在中國建立服務、本土團隊，希望為中國用戶提供更快的服務、更好的產品，更本地化、更快捷的響應。現在來看，我們都做到了。

做到了我們當時沒有想到的。比如我們沒有想到在中國發佈沒幾個月，就趕上日本，成為 Evernote 第二大市場。二是我們本土的合作，比之前想的要好，比如跟微信的合作，我們原來沒有想到會去做。三是百寶箱上線之後與合作夥伴的合作 注 1。

行勝於言。我們剛開始進入中國的時候，(服務器架在中國)很多人不理解，中國用戶不理解，美國用戶不理解。我們跟美國的同事交流，他們不理解我們架設服務器，對於用戶是很好的事情，為什麼國內不理解。反過來，國外的很多人也質疑我們，為什麼要做這件事情。我們當時夾在中間，是很左右為難的。當時我們沒有做很多的辯解，我們只是用行動來證明，我們是在做(有用的)事情的。現在來看，無論是印象筆記的用戶，還是國際版的用戶，他們對於我們產品的發布、響應速度是讚不絕口的。而在硅谷的公司，或其他國外的公司，他們到中國來，第一站就到我們這裡來，因為他們覺得我們是(國外公司在中國)做得最好的。

注 1：印象筆記 2012 年 8 月開放 API，現在有 300-400 個合作開發者;12 月上線百寶箱，從幾百個開發者應用中選出優秀應用進入百寶箱，目前國內第三方百寶箱應用有 18 個(愛范兒 app 是其中之一)，加上印象筆記系列產品，總共有 26 個百寶箱應用。

【每日一黑馬】一家國內創業公司，在Kickstarter募資的真實故事

三天前的一個早上五點，就在北京雙井時代國際小區的一個房間，雖然外面天已經亮起了，但房間中的燈也亮著，而且是亮了一夜。房間中的五個人毫無睡意，包括我，都很激動，因為我們這個創業公司剛剛將名為Plugaway的移動硬件發佈到了國外著名的募資網站Kickstarter上。
我叫Richard，是這家公司創始人，就在一年前，我還在做金融證券的生意。一年後，我卻帶領一個很小的移動互聯網創業團隊做出了精美的移動硬件產品。
一年前，當我看到Kickstarter的時候，我震驚了。因為這對於我這樣金融背景出身的人來說，深深的感到這改變了企業募資的方式，你不需要找天使投資出讓股份，也不需要擔保貸款。只要你做出一個科技產品樣品，有精彩的展示，就會有用戶提前付錢讓你做大規模的生產。Kickstarter改變的不僅僅是科技，更是金融。
不同籌集資金模式比較

移動互聯網+新的募資形式。這是我職業生涯的新追求，在過去的職業生涯中，我已經實現了財務自由，我希望下一步追求的是內心。

組建團隊，研發產品

於是我組建了一個很小的團隊，開始準備做移動互聯網的硬件。Wifi+硬件就是我們的出發點，通過app將各種硬件的數據整合之後，就會有無窮的價值。而我們選擇了一個最簡單的硬件 ——wifi插座。

我找到了兩個硬件工程師非常優秀，他們住在北京遙遠的一個小村莊裡面，因為這裡無線信號很少，調試的時候干擾小。我每次開車都需要超過三個小時才能趕到。但他們的效率卻比一個大團隊還要高。

當然，只有技術肯定不行的，技術距離產品有很遠。工業設計是最重要的一環。我通過朋友找到清華的專業研究生，又介紹了專業的朋友，給我設計了以下這個精美的產品外觀。我甚至還帶著這個3d圖樣跑到車庫咖啡用3D打印機打印了一個樣品。專業的打樣公司出一個樣品就要兩千元。

只有硬件當然不行，移動App的開發也非常重要。為了更好的體現wifi插座的價值，我們經過討論，除了控制之外，定時的多組開關也是我們產品的特色，而且實現起來比起單獨的定時插座要靈活和有價值的多。同時，app可以將耗電的所有信息記錄下來，生成圖表，給用戶非常清晰的展示。以下是我們設計的App界面。
經過超過半年不分晝夜的，我們做出了真正的產品。接下來就是要提交到Kickstarter了。

Kickstarter的募資經

首先就要準備充分的資料。包括產品文字介紹信息，視頻介紹、產品的真實圖片，公司網站等等，其中視頻介紹部分尤為重要，對於產品介紹的好壞直接決定了是否可以贏得投資者的信任。為了拍好這段視頻，我甚至通過朋友找到電視台的朋友協助拍攝剪輯。這樣出來的視頻是一個很專業的展示。突出了產品節約能源、定時功能等特點，充分地向投資者展現項目的優勢及前景。

此外，由於Kickstarter是一家英文網站，面對來自全世界的投資者，因此所有材料均需為英文撰寫，Kickstarter的申請人需為美國或英國居民，關於這一點，Kickstarter會通過電話及地址確認，同時需要一個美國或英國銀行賬戶，一旦籌集資金成功，資金將轉入該指定賬戶。為此，我還找到一位英國的合作夥伴。

因為Kickstarter非常注重美觀性、原創性、真實性及申請人的誠信度，因此在材料準備過程中，我們要儘量地去迎合Kickstarter的偏好，儘可能在視頻及文字介紹中體現以上幾點。這也是Plugaway項目可以順利通過該Kickstarter審核，成功上線的重要原因。

所有的這些全部準備完畢，提交的那一刻，大家的心裡既激動又興奮。

發佈了！

現在的時間是美國時間的晚上，但還是有人付費！

一個小時後，300多歐元！

兩個小時後，500多歐元！

今天早上，已139位購買，已經募資5991歐元！

這就是一家中國創業公司在Kickstarter為創新移動互聯網硬件募資的真實故事，我們知道，這個故事遠未結束！

一家資產管理公司研究部的工作程序 夕飲冰

（我喜歡讀一些長期成功投資人和機構的投資哲學。儘量避免看一些尚未成功者，或者公司初創信心滿滿，但還沒看到哪怕一兩年業績的公司的誇誇其談，也許他們說的也有價值，但可能他自己還都沒相信並踐行。這是一家美國的投資公司，創建人從業５０多年，現如今已經８０多歲，還依然在享受工作的樂趣。讀其公司的研究程序，讓我們在閱讀時也可以放心地考慮是否要對自己的程序進行一下刪減修正。我非常喜歡此公司網站上的這段文字。公司老闆的故事可以在《贏錢》一書中找到。）

股票選擇的哲學和標準

我們的投資戰略是在合理的價位購買成長股。我們傾向於立足全球的公司，處於行業的領先地位，在產品和服務創新方面有極佳的歷史，它們受益於技術，並以這樣一種方式利用技術使其保持一個強大的戰略優勢。我們也清新傾向於利用人口紅利。我們組合中重要的行業包括醫藥、醫療設備、金融服務、科技和消費品行業。

對於那些受經濟週期極端影響，或者商品（commodity）價格不被管理層所控制的行業，我們基本不收入我們的組合。這樣的話，很多行業就排除在我們的組合之外，如，航空運輸，基礎化學品，鋼鐵，有色金屬、鐵路、酒店(lodging)，汽車，石油和煤炭。

因為風險控制是首要考慮的因素，所以公司長期經營業績是我們第一要考慮的。我們要求公司在一個長週期內（通常看十年的歷史記錄）嚴格符合利潤成長標準，這包括絕對數和持續性兩個方面。由於這原因，那些人們常說的「成長股」，也就是在接下來１２或２４個月預期成長３０%或４０%的股票，不在我們的組合之內。我們上面所提的進一步要求平均收益率（用ＲＯＥ），但要確定它是源於經營效率而不是金融槓桿（我們對公司資產中有大量的借款心懷反感）。最後我們檢查現金流以確定其成長的持續性（sustainabilityof growth）。 A company meeting these stringent standards is eligiblefor purchase only if it can be done at a price, relative to themarket as a whole, which we believe does not reflect thesuperiority of the company.

我們不用華爾街的研究報告來做我們的決策，我們所追求的點子通常都是目前失寵的或者不流行的。我們所有的研究都基於被尊敬公司（companybeing considered）的原始文件，而二手的信息我們僅用於公司的初選。年度報告， SEC filings, proxystatements, prospectuses和季報我們用於分析的文件。所有專業的公司僱員都可以提出候選股票建議，並置於L. RoyPapp & Associates, LLP, securityuniverse公司的股票池，供研究室主任選擇。如果候選的股票被確定為適合我們所需要公司的基本特性，就會進行專業人員的討論（具有各個行業領域知識的專業人員）通過分析和討論的股票，研究室主任手L. Roy Papp最終確定此公司的買入限價。研究室主任每週定期重新評價活躍名單上的股票，這樣一個包括絕對買入限價的綜合名單就可以投入使用（TheResearch Director revalues equities on the active list on a weeklybasis, and a comprehensive purchase list, including the absolutebuy limit, iscirculated）。任何與活躍名單上的股票相關的特殊情況或活動，會在一對一的情況下由研究室主任交與組合經理（Specialcircumstances or events relating to any stock on the active listare relayed to portfolio managers by the Research Director inone-on-one meetings）。

當一只被買入投資帳戶，通常被期望持有３-５年。持有期一般會更長些。因為股票的長期品質是選擇過程中的明確指標，組全的換手率是比較低的。當股票的價格達到它真實價格的２倍時（如果真是一家成功的公司，這價值會一直增加，而不是簡單的購買價的２倍）。 

當管理層採取一些行動而對公司產生消極影響時，當公司所在的行業板塊發生重大變化而傷害到公司的前景時，當政府行為威脅到公司，如果公司的財務狀況發生重大惡化時，當我們的選擇發生錯誤時，我們也會賣出股票。Often,sales of stocks which have increased greatly in price will bepartial, to control risk, but if the basic circumstances which ledus to buy the stock initially are still present, we will continueto hold the stock in the portfolio.

研究部門的活動

下面是L. Roy Papp & Associates,LLP公司活動的總覽，對客戶帳戶中的股票進行實時的、按季度的、按年度的分析和監測：

實時的

我們研究部訂了很多與我們組合相關的行業的商業出版物。這些出版物可以提供行業的相關信息。

我們研究部門預測性地，利用ＦＡＳＢ、ＳＥＣ和其它規則制定部門建議的會計政策和程序來檢查所有組全中公司的預期的利潤表、現金流量表和資產負債表（Ourresearch department prospectively examines the potential incomestatement, cash flow statement, and balance sheet impact of changesin accounting policies and procedures proposed by FASB, the SEC,and other rule making bodies for all portfolio companies）。

我們研究部門參加組合中公司和其它行業同儕組織的分析師會議（專程或通過網絡）。

按季度

每個季度，對我們組合中的公司，我們要做如下事情：

1. 收到利潤新聞稿（Receipt ofEarnings PressRelease，夕註：這是個什麼東西？不懂）:  我們研究部門閱讀公司的盈利新聞稿並關注其中重要的事項。對比我們內部的預測，對公司業績進行評估。

2. 更新利潤模型（Updating of EarningsModel）：我們的研究部門將公司的利潤表輸入我們內部的利潤模型。這樣的話，下列項目將被升級。  

　　a. 收入成長（Revenuegrowth）:我們的研究部門 通過對併購的影響、貨幣折算和平均銷售價格的上升/下降進行分析，然後算出公司內生性的成長率（Ourresearch department analyzes the revenue impact of acquisitions,currency translation and average selling price increases/decreasesto arrive at an 搊rganic?growth rate for thecompany.）。然後我們計算出內生性的年度收入成長率(在某些案例中，季節性不是一個必要的因素，是在連續性的基礎上。and insome cases, where seasonality is not a factor, on a sequentialbasis。)

　　b. 毛利率（Grossmargin）:以收入作基礎計算一家公司的毛利率，然後與前一年的毛利率進行比較（在某些例子中，是按連續的方法）。分析毛利率變化的原因。

　　c. 費用比率（Expenseratio）: 以收入為基礎計算一家公司的費用比率，然後與前一年的費用比率進行比較。分析費用率變化的原因。

　　d. 非經常項目（Unusualitems）:我們的研究部評價某一個季度，公司是否存在非經常性項目。如果有，我們就記錄下來，作為一個內部跟蹤項目並分析它對公司盈利質量的影響。

3. 盈利預測（EarningsProjection）:我們研究部利用內部的假設（internally generatedassumptions）和公司管理層的指導（guidance of companymanagement）提前預測未來一年的季度盈利。 我們把我們的結果與現行華爾街上的主流輿論相比較。一旦我們的預測低於華爾街的輿論，並且我們不能確定華爾街假設的有效的理由，這就被看作「買入」和「賣出」信號（Chipand Sell）。

4.  應收帳款時間（ReceivableDays）:  利用資產負債表和利潤表信息，我們研究部為所有的組合中的公司計算應收帳款平均回收時間（「Days SalesOutstanding」ratios）。一家公司的比率和其歷史上的ＤＳＯ比率進行比較，同時與此公司同類的公司比較。如果ＤＳＯ相對歷史趨勢在變壞，我們的研究部就會通過規定的文件（regulatoryfilings）或者與管理層通話來分析確定變壞的原因。在有些例子中，我們可以找到一些變壞的正當理由，有時找不到 ，這會影響此股票的「買入」和「賣出」評級。

5. 庫存時間（InventoryDays）:  利用資產負債表和利潤表的信息，我們研究部為所有我們組合中的公司計算存貨周轉天數（「Inventory DaysHeld」　ratios）。一家公司的比率會與其歷史上的比率進行比較，也與其同類的公司進行比較。 如果相對歷史趨勢在變壞，我們的研究部就會通過規定的文件（regulatoryfilings）或者與管理層通話來分析確定變壞的原因。在有些例子中，我們可以找到一些變壞的正當理由，有時找不到 ，這會影響此股票的「買入」和「賣出」評級。.

6. 現金流（CashFlow）:利用公司的現金流量表，我們研究部計算營運現金流（operating cashflow）和自由現金流（我們內部定義為營運現金流，減去資本支出，再減去紅利）。計算一家公司Trailing４個季度營運現金流和自由現金流，與其Trailing４個季度的淨利潤比較，如果此公司營運現金流和自由現金流的成長率小於淨利潤的成長率，我們的研究部將對其原因時行分析（如果此公司營運現金流和自由現金流的下降率小於淨利潤的下降率，也同理）。如果分析不能對這個差異找到滿意的理由，這會導致對這家公司「買入」和「賣出」評級的變化。現金流也要與同類公司進行比較。我們認為，現金流的分析對於評價一家公司的盈利質量是極其重要的。

7. 電話會議（ConferenceCalls）:我們的研究部會參與公司管理層和投資機構組織的電話會議，親自聆聽或者閱讀季度會議記錄。這些電話會議包括與管理層討論季度的結果，展望下一季度，和分析師的問答環節。我們的分析師也聆聽競爭和行業分析競爭者的電話會議（ Ourresearch department also listens to the conference calls ofcompetitors for competitive and industry analysis）。

按年度 

每年，當公司的１０Ｋ報告(annual report filed with theSecurities and ExchangeCommission)發佈時，我們研究部讀每一家組合中公司的報告。對下列一些項目或問題進行了特別的關注：

1. 資產負債表（BalanceSheet）:我們研究部分析一家公司資產負債表的下列項目： 

2. 養老金計劃披露（Pension PlanDisclosures）:  Our research department examines the following pension plan andpost retirement benefit plan related items:

3. 表外融資（Off BalanceSheetFinancing）:  Our research department examines a company抯 10K filing fordisclosure of the following off balance sheet items:

4. 潛在負債（PotentialLiabilities）: 我們研究部搜尋和分析不包括在資產負債表中的潛在負債的預期影響：

5. 構成分析（SegmentAnalysis）: 我們研究部對收入、利潤和資產進行構成分析（如果有的話），包括：

6. 集中度分析（ConcentrationAnalysis）:  我們研究部搜尋集中度問題，如：

7. 收入確認（RevenueRecognition）:  我們研究部對一家公司的收入確定方針按保守的級別來評價（Our research department evaluates thedegree of conservatism inherent in a company revenue recognitionpolicy）。

8. 審計變更（Change inAuditor）: 我們研究部搜尋公司審計變更情況。如果發生了這種情況，我們用兩種方式來確認其變更的理由，公司的財務文件（financialfilings），或者向管理層問詢。然後我們定性地評價是否給出的理由是有根據的。我們也會搜尋與公司審計相關的潛在衝突，比如，一家公司的審計同時也參與公司的諮詢工作。

需要注意的是，這些程序不僅僅用於L. Roy Papp & Associates,LLP組合中的公司，也用於分析將加入客戶組合的公司。這些程序可以幫助排除掉那些會計方面過於大膽的公司，還有那些有潛在問題的公司。

眾募市場Kickstarter一家獨大，其他創業者該怎麼辦？

Kickstarter獨霸眾募市場

然而，4年多來，眾募平台雖紛紛冒出頭，整個市場卻幾乎被Kickstarter壟斷，迫使許多同類型的平台不得不停下腳步，檢視現在主流市場還缺乏什麼?還能怎麼改進?

Kickstarter並非眾募平台先驅，但絕對可以說是目前最成功的平台，2009年創立至今推出的成功專案已逾3萬8000件，所有募資成功的策劃總募款金額約為4億4100萬美元，預料還會繼續成長。

飛快崛起使得該平台受到廣大關注，之後Kickstarter也在政策上做了調整，開始嚴格篩選並剔除了許多募資專案，改以偏重音樂、電影、遊戲和其他媒體等與創意相關的策劃為核心。

反觀與的第二大平台Indiegogo審核標準就寬鬆許多，不只接受慈善項目，也採納遭到Kickstarter拒絕的專案。當然，除了這兩大群募平台外還有無數競爭者正在努力找出他們尚未看見的市場需求。

不當Kickstarter「複製品」

而且，許多後起之秀並非一味換湯不換藥地拷貝Kickstarter，而是將創新的想法加入平台經營模式進而在眾募市場找到出路。

Kickstarter最使人詬病之處在於很少人知道專案審核的過程，有鑑於這點，平台CrowdIt將嘗試讓會員來評選募資專案，重量級會員可選擇自己熟悉的項目評分，選出適合該網站的專案，當然這種做法要能夠順利推行，首先得要有足夠的活躍會員。

CrowdIt CEO 葛雷夫(Jason Graf)認為，群眾想要的投資體驗不只在於出錢，而是想要更廣泛地參與甚至成為專案的一部分，那些即使只捐獻一元、不求回報的投資者就是最好的證明。這也是CrowdIt的成立精神。

同時，他們還打算提供創業者社交網絡、合作和團體專案方面的協助，當然這些服務都是選擇性加入。因此公司還在說服工程師、育成業者和風險投資家提供支援。

如同CrowdIt這類的平台出現再次證明：眾募市場正在擴張。紙制USB隨身碟intelliPaper選擇在Indiegogo融資但成果卻差強人意，業者曾公開表示該平台缺乏關注就是最大的因素，因為Kickstarter依舊霸佔著整塊大餅，包括所有的市場注意力。

眾募的另一項難題就是投資人權益很難受到保障，過去就很常發生專案籌到資金後卻無法交出產品的窘境。因此，有網站提供了控制資金的服務，確保受資人將產品完成到某個階段時才能接受進一步資助，若能符合所有​​條件才會將剩下的資金歸還給受資人。

Kickstater未提供的服務會是藍海嗎?

另一平台Crowd Supply創辦人達克特(Lou Doctor)也認為，大多眾募網站會有交貨問題，有時並不是因為缺乏透明度，而是創業者在打造產品和物流上碰到困難。所以他為創業者架設了供應及經銷網絡。

達克特也指出，他曾碰過許多在Kickstarter成功踏出第一步卻不知道如何繼續銷售產品的業者，Crowd Supply的使命就是要幫助他們建立長期經營的模式，而不是在Kickstarter上曇花一現而已。

當然，Kickstarter不像其他平台花這麼多時間與心力確認創業者是否如期交貨，也是為了與這些專案劃清關係避免法律上的責任。未來CrowdIt和Crowd Supply會不會碰上法律上的麻煩還有待觀察，但可以確定未來將會有更多「Kickstarter 2.0版」在市場上蓬勃發展，也期待他們為群募帶來新氣象。

創業者自述：我是如何經營一家3D打印公司的

來源：創事記  劉筱攸

5月28日，深圳將進入炎夏。在會展中心舉行的2013中國3D打印產業發展與應用技術高峰論壇上(以下簡稱論壇)，老黃忙著與眾多業界人士交換名片。

「聽說很多專家、領導還有投資人都會來，所以我就來了，我要積累多點資源」，老黃告訴我。

老黃曾經是深圳新能源汽車廠商五洲龍的中高層職員，現下海開創自己的事業。他選擇的點，是剛剛興起的3D打印。在老黃看來，3D打印題材好、前景好，將來融資比較容易，很符合他對「事業」的構想;最重要的是，現在還沒成紅海，進入不算晚。

「我和朋友籌了100萬」，老黃說，「模式很簡單，就像現在其他人那樣做：要不就代理做經銷，要不就組裝改一下做自有品牌」。

老黃的商業邏輯，其實也是大多數人的商業邏輯。「這樣的做法或多或少造成了時下國內3D打印，至少桌面級3D打印領域的現狀——代理、拼裝、缺核心」，國元證券的首席分析師鐘聲犀利點評，「不過資本對這塊興趣還是很大的，因為應用前景廣闊。」

老黃說他只是眾多中國創業者、中國合夥人中的其中一個。但也就是「老黃」們，構成了我們現在看到的國內桌面級3D打印生態圈。順著他的邏輯，我們能更好地理解眼下國內3D打印產業，到底是個什麼樣子。

還好硬件開源了

「我準備雇幾個大學生，懂英語的，專門給我去國外的開源硬件社區弄資料」，老黃說。

所謂開源硬件，是指與自由及開放原始碼軟體相同方式設計的計算機和電子硬體。如果硬件開源，其設計圖、原料表和上面執行的軟件都已經被授權出來了，你可以自行下載規格說明書後根據個人喜好對原產品做出修改和組裝、或者支付一點點組裝費用給製造商讓他們幫你弄好，然後進行批量生產及銷售。

就是，呃，開源硬件不僅僅是授之以魚，而是授之以漁。

那老黃的意思就清楚不過了——讓「懂英文的大學生」從國外開源硬件社區下載設計圖紙、規格說明書、控制軟件、基於創意公用的文檔••••••然後，屬於老黃的自有品牌就這麼華麗麗誕生了。

如果你嫌下載啊、組裝啊很麻煩，還有一種更為現成的方法，直接購買國外開源3D打印機廠商的解決方案。MakerBot、CandyFab、Reprap、Fab@Home和Solidoodle，任君選擇。

現在3D打印技術最主要的開源硬件是Arduino，這是一款由5個國際工程師研發的電子原型平台，包括一片具備簡單I/O功效的電路板以及一套程序開發環境。現在國內桌面玩家主要修改或模仿的母版3D打印機，大多數都以Arduino為「藍本」加以改進，所以它們說到底都是是採用Arduino作為主控設備的。上述幾大開源3D打印商，無一例外。

這些國外的開源3D打印機廠商會提供一整套硬件、軟件、拼裝的解決方案，而國內的玩家會支付給他們一定的費用，將這套解決方案買回來，把相應的材料進行複製，再把各部件組裝起來。此外，費用還低得可恥：Solidoodle推出的二代3D 打印機，最低端的配置只賣 499 美元(約合人民幣 3,043 元)，最高配的版本也不過是在這個基礎上加上 99 美元(約合人民幣 603 元)。

低成本加開放的硬件仿造權，老黃說，不創業都對不起自己。

聰明的當然不只老黃。維士泰克算是深圳本地的、較早進入到桌面級3D打印的廠商，它就深諳此道——它當年的主打產品，型號為WT1的打印機，用的就是開源3D打印機廠商 Makerbot的第一代技術。

說白了，大家都該慶幸：幸虧硬件開源了。

代理?好亂好亂

維士泰克比較有野心，它不想把身家押寶在開源技術上。它想做大自己的牌子，它還想有自己的專利。「我們現在在做專利」，維示泰克銷售主管魏輝倩告訴我：「現在已經小有進展，我們做出了擠出頭的內部結構專利。擠出頭就是機器上材料出來的那個小孔，我們的技術讓它不易堵料，保持出料的穩定性。」

這表面上看是個小小的、技術上的突破，可你往深一點想，維示泰克現在做的，就是利用專利來給後來的自主品牌競爭者形成壁壘：你要用?可以，給錢。

老黃顯然不願意在自主品牌的圈子裡面跟維示泰克等先入者兜圈子。他要走的路，更直接，更野蠻。除了利用開源硬件，老黃的規劃是直接找到現在國內的廠商還沒有搭上線的國外品牌，拿下代理權。

「Stratasys很出名吧，可是亂著呢，無數家都說是它的代理，我不會做這種已經被別人做『熟』的牌子。」老黃說。

事實的確如此。百度一下Stratasys在中國地區的總代理(注意不能漏了個「總」字)，你會發現是上海福斐科技發展有限公司。我打電話過去，一位劉姓銷售主管告訴我，他家的確是;但除了他們家，Stratasys在中國的各級代理商至少有15家。這其中還不乏有名氣的，比如深圳普立得。

我再致電普立得，並表達了濃厚的、想成為其二級代理商的興趣，對方拒絕了我：「我們不需要代理了，我們自己就是代理，我們做Stratasys已經做了十年了」。

此外，去年底才殺入3D打印領域但風頭正勁的西安非凡士機器人科技有限公司，走的也是代理的路：他們拿下了Replicator 桌面型 3D打印機的代理權。我再度以加盟者身份諮詢，其銷售代表很善意地勸告我別打這樣的主意了，因為除了他們家，北京和深圳都已經有公司取得了Replicator的代理權了。

而事實上，別說北京和深圳，就在西安就有另外一家西安海慧商貿有限公司也宣稱自己承接了Replicator 和MakerBot 的山東區域總代理權。

XXX全國總代理、XXX華南區總代理、XXX華北區最大代理、XXX華西區唯一代理•••這一堆令人眼花繚亂的名頭說明了同一件事情——國內很多玩家在給別人做嫁衣裳，賺取差價。

「長期跟蹤3D打印技術的美國沃勒斯公司出具的報告說，到2016年，3D打印會創造31億美元的產業價值。姑且按這個量來看，目前國內桌面級市這一塊也在飛速做大，是能夠維持這些淘金者的」，深圳新產經產業與金融研究所資深研究員、博士杜曉芬說到，「做代理是比較快打開市場的方式，但這樣的模式不利於國內的廠家構築自己的核心技術」。

「核心技術什麼的我們還有時間研究，先把代理權拿下，快點進入市場」，老黃顯然立足於自己的商業化考慮。老黃跟荷蘭開源3D打印機廠商ultimaker已經談很久了，並且已經進入「實質性階段」：「我現在什麼都準備好了，公司註冊資金100萬，代理權要是有意外，我就走組裝這條路。我先進入社區，給家庭做個性化定製服務，比如打些玩具什麼的，收取服務費」。

最後，老黃對事業詳細的敘述是以這麼兩句話結尾的：

我 ：「把你的商業模式寫出來，你願意嗎?」

老黃：「寫唄，其實做這個都心知肚明，大家都是這麼玩的。」

亞馬遜是一家好公司，但亞馬遜的模式並非最優

微軟和蘋果的模式，若是單從模式來說，微軟模式，或者Android模式，從成本上優於Apple模式，從用戶體驗上劣於蘋果模式。

微軟的成功是基於社會分工的。先是直接借用了IBMPC標準，統一了硬件標準，讓所有的硬件廠商自己來獨立的生產相互兼容的硬盤，CPU，主板，內存，甚至機箱，電源。然後拼裝起來。同時軟件上合縱連橫，讓大大小小的軟件製造商在統一的平台上做軟件。接著繼續聯合不計其數的系統集成商，分銷商，形成了一個紛繁複雜，百家爭鳴的大海一樣的生態系統。但這種系統的複雜，混亂，多樣，競爭，變化，讓很多用戶相當頭疼。「不兼容」這個詞，似乎是關在嘴邊的一種描述。

蘋果的模式是從下到上的控制一切。除了iPhone保護套這種小東西，誰買過硬盤換到Mac電腦裡面?或者換個Intel的CPU?這樣的做法的好處是對消費者顯而易見的，就是一致的用戶體驗。我也傾向於買Apple產品，但這樣做的缺點是消費者不輕易感知，就是成本。

現代經濟的基礎在於分工。至於通過分工和自由市場競爭最優配置社會資源。社會本來就是混亂的，就好像原始森林一樣，要是強行把它變成城市，雖然規整，但一旦保持其整齊的力量消失，城市會迅速的被森林覆蓋。喬布斯的創新的產品和強有力的管理，是蘋果維持現有一切自己來的原動力。這種模式，可能是體驗最好的模式，但一定不是成本最低的模式。當產品足夠好，體驗足夠好，消費者願意為此付出較高的溢價，問題不大。一旦這種高價值認可消失，蘋果的模式會較快的崩潰，被社會平均成本更低的模式取代。

Amazon也是這樣的模式。我自己在Amazon上面買東西，就是因為它提供了一致的品質，可以期待的送達，以及我知道出了問題該找誰，但同樣的問題是，這種模式的成本過高。雖然Amazon比起實體商店還依然有巨大的優勢，就好似蘋果的產品之於諾基亞一樣，但一旦出現競爭對手，勝面不大。至於這個競爭對手，顯然不應該是eBay。eBay離開自己C2C的本源，而轉而用PowerSeller模式和Amazon競爭，是它自己的戰略問題，這是另外一個好大的話題。

總之，公司是一個特例，特定的管理，特定的創新，或者特定的爛戰略，都會影響公司的表現。而模式是相對穩定的。模式絕不可以用來預測公司，甚至不具備參考意義，公司本身的獨特性完全壓過模式的作用。Amazon和蘋果就是模式不好，但是公司執行超凡的好的例子。因為公司的好或者壞，來談論模式，就有失偏頗了。

與百姓網王建碩談分類網站：下一家市值十億美元的公司

最近我有機會與百姓網創始人王建碩聊聊他的創業經歷。數年前我曾經採訪過他，當時他還是在做客齊集，一家eBay旗下的中國分類公司。8年來，這家公司經歷了2006年中國分類網站的瘋狂，競爭對手一度達到2000多家，其中不乏微軟，google這樣的大佬;也經歷了2008年分類網站的衰退期，中國分類網站減少到20幾家，直到2009年它和另外2家網站形成了很明顯的第一梯隊。

客齊集也更名為百姓網，從當年eBay的全資子公司，轉變為eBay，金沙江創投，標竿資本(Benchmark Capital)，特納亞資本(TenayaCapital)等國際頂尖資本機構投資的創業公司。

這家公司與競爭對手有著完全不同的行事風格，在競爭對手紛紛成立子品類事業部，深挖行業商機，廣招人才的時候，他拒絕開設事業部。對手公司已經擴張至近萬人，他的公司至今才只有52個人的精英小團隊。三家網站表面上的功能相似，背後是效率和成本的巨大差異。

最近他剛剛做了件看上去挺瘋狂的事兒，一手砍掉了一項利潤豐厚的新業務。原因是他認為那個業務「不夠平台」，不符合整體方向。

王建碩心目中百姓網的未來是什麼樣的?

問：你現在是在拒絕賺錢?

王建碩：我們沒有拒絕賺錢，我們是在拒絕賺小錢。

百姓網的夢想是連接所有生活需求。我們是一個信息發佈的平台。我們只做生活服務的信息：二手買賣，二手車，房產租售，工作，生活服務，交友，同城活動，寵物等。我們只是在這個領域內連接需求。

你把他想像成一個公告欄，這個公告欄的生意就是我們的生意。一個數字化時代的公告欄。

問：那你們的盈利模式是?

王建碩：首先，百姓網是給老百姓服務的，為個人用戶服務的。所以所有的用戶每個月可以在所有類目下免費發送兩條信息。

這個限制很合理，對於個人而言，一個月可以賣兩個沙發，賣兩個二手車，租兩個房子，招聘兩個員工，找兩份工作，或者找兩個女朋友。我認為這對個人而言是足夠了。但這對商家而言是不夠的，他們如果想獲得更多的資源，就需要付費。我們通過提供付費發佈、付費刷新、置頂的服務來收費。付費發佈解決多發信息的需求，付費刷新和置頂都是讓信息往前排，讓更多人看到。

但是如果付費的人比較多怎麼辦呢，我們就會通過競價來控制，直到供需平衡，這樣也能保證商家效果和用戶體驗。買的人少就便宜，買的人多就貴，百姓網不參與定價。付費發佈和刷新都是一毛錢起，最熱門的二手車等類目可以競價到20幾塊刷新一次。

問：這其實是一種媒體的收費形態?

王建碩：公告欄本來就是一種媒體形態。在美國，中小報紙主要的營收全是靠分類廣告，只有《紐約時報》之類的大報紙才會有品牌廣告。所以當Craigslist出來，這些傳統媒體一年丟失了幾十億美金的廣告收入。

你說的沒錯，我們就是一種媒體商業模式，但這個模式和媒體品牌廣告不一樣，百姓網上全是交易信息，所有用戶上來就是看這些信息的。

問：為什麼抵制把商戶引入到百姓網中來呢?

王建碩：我想要做的百姓網是為老百姓網服務的，我期望讓個人用戶直接面對面交易，過多的商家信息會影響到百姓網的用戶體驗，甚至對商家本身的效果也產生影響。所以我們需要平衡普通用戶和商家之間的關係。

問：你對百姓網未來的規劃是什麼?

王建碩：百姓網在我看來，我們在做的是中國未來互聯網的基礎設施。

你能想像一個國家沒有電麼?你也不能想像中國沒有通信設施，中國沒有搜索。同樣未來，我覺得也無法想像，中國沒有一個基礎設施可以讓個人和另外一個個人交易。

在全球任何一個國家top10 的網站都有一家是做分類廣告的。比如Caigslist是全美第七大網站，Marktplaats是荷蘭最大的網站。

我無法想像當我孩子二十歲的時候，他家裡的東西還是通過收破爛這種低效的，人力密集型的，摧毀的方式來處理二手貨。我覺得分類網站是未來中國互聯網的基礎設施。

問：這會不會和中國人的心態有關係?中國人可能就不喜歡買二手貨，或者賣出不用的東西?

王建碩：過去二十年有太多的東西都是糾結於中國人的心態。當時邵亦波在做易趣的時候，很多人說，中國人就不可能在網上買賣東西。後來變了。中國人就不用信用卡，後來變了。中國人就不喜歡開車，後來變了。中國就不喜歡開二手車，中國人就不買二手東西，這些預設，再過十年往回看的時候，會覺得是非常可笑的東西。

在十年前，你能想像到中國人，二十五歲以上的成年人會喜歡在網上買東西?這個世界不可以想像。

但是1999年的時候，你可不可以預料，中國未來有一個大的B2C的網站，你無法確定是淘寶，易趣還是噹噹等等，但是你可以肯定的是，中國未來一定有一個大的網上銷售平台。這是在1999年你一定可以預測到的事情。第一，它合理。第二，全球任何一個國家都是這樣子的。所以我現在無法想像，中國未來會沒有一個巨大的分類網站。

問：這個市場有多大?

王建碩：這是一個像百度一樣大的商業。

我舉幾個例子：荷蘭最大的分類網站Marktplaats，他去年已經有幾億美金的收入，但荷蘭的人口只有1,600萬。互聯網用戶只有1,400萬。丹麥人口只有800萬，但最大的分類網站也是億級別美金的收入。類似法國，德國，英國，最大的分類網站，它的人均貢獻收入都是10-30美金之間，而谷歌在這些市場要遠遠小於這個數字。

我不知道中國如何，但在歐美，分類網站的利潤都高於搜索。但為什麼全球範圍沒有大的類似於谷歌這樣的公司呢?歐洲因為語言的問題，切得很碎，但你假設他們都一個公司的話，它的規模遠遠大於谷歌。

在全球範圍內，可以實現這樣大的規模的市場已經不多了，一個是美國，中國和印度。

而美國已經被Craigslist佔領了，一個非盈利組織就算不賺錢，他們一年也收2-3億美金。

問：但國內的競爭對手你有了58，趕集等等。你們和競爭對手的區別在哪裡?

王建碩：在我的視角來看，百姓是分類的模式，而我們的競爭對手宣稱自己是在線交易平台。

我對分類的看法，第一，分類網站的特點是水平的。百姓網不是一個二手網站，也不是二手車或者租房網站，所以百姓網與垂直網站不競爭的，百姓網就是個發帖框。它其實是一個水平的，跨越所有城市和類目的通用信息發佈平台。這個特點清晰地標註了百姓網和其他垂直網站的區別。這種特色叫分類網站。

如果有單獨的事業部，定製的產品去深挖，我認為這不是分類網站，比如安居客，就是一個房產的垂直網站。我們的競爭對手都是事業部的模式，而我們的做法是各類目都是一樣的界面，做得「不專業」是我們的目標，我們千萬不能做得專業。否則違背了分類帶來的所有便利，便利包括我們維護的成本以及用戶在切換不同類目時的使用成本。

水平是分類的特徵，百姓是國內目前唯一這麼做的網站。

第二，百姓網的優勢還在於低成本。分類的特點是以極低的成本來提供一個社會必需的服務，並且迅速佔領整個市場。百姓目前員工數52個，我們的競爭對手的員工數少的上千，多的近萬。但是從最終的網站用戶的感受，這些網站表面是很相似的。但是在表面的相似背後，是巨大的效率差異。

第三，我們的競爭對手是為在線商戶提供服務的，所以商家是他們的上帝，而在我們這裡，所有用戶都是我們的上帝。

問：百姓網最大的瓶頸是什麼?

王建碩：百姓網最大的瓶頸是時間。

因為我們所有的假設都在於中國人的習慣會改變。而百姓網不是一個改變中國人習慣的公司，因為那要花很多錢。但是我們希望在中國人習慣改變的時候，百姓網是最好用的一個網站。

問：當年eBay做中國市場也花費了巨大的時間，而馬云很快通過市場營銷的戰術巧取市場。你不擔心這種等待會錯過時機麼?

王建碩：當時eBay花了4億美金投廣告，馬云的廣告投放量遠不及。所以不是誰花的錢最多誰就能贏。而是他是不是花對了地方，以及是不是真的產生了效果。這個例子不適合。

整個社會的改變是個漫長的過程，我們要有耐心，但不會什麼都不做，百姓網每天做大量的事情，我們每天在做優化。

對中國未來的改變，我們認為我們能預期。去年中國的二手車交易量是400萬量，而新車的交易量是1,400萬輛，在中國4-5年是個換車週期，所以2018年，中國二手車的交易量一定是1,400萬輛，這中間有三倍的增長。這個變化無法改變，只能等待到2017年。

但是到2017年，百姓網是最大的個人二手車交易平台就行。現在全國有近20%的二手車交易是在百姓網成交，所以我們只要等到那個時候，我相信40%的交易在百姓網上成交。

找工作也是隨著中國城市化進程而進行的，所有的人都是從農村到城鎮，要找工作，要租房子，要找女朋友。這是必然會發生的事情。

越是大趨勢，來得越緩慢而無法阻擋。

問：你怎麼應對專業交易網站的競爭?

王建碩：我用兩種維度來解決，一個是事實，一個是道理。

我有一個水晶球：歐洲和美國。如果所有的國家都是這樣，我就認為是趨勢。這些國家，水平的網站將越來越擠掉垂直網站。

美國最大的二手車交易網站不是Auto Trader，而是Craigslist。美國最大的招聘網站，不是monster，而是Craigslist，它的招聘類目的pv是monster的10多倍。

中國目前最大的二手車網站的日均pv是100多萬，百姓網的二手車類目每天是1,400萬。我們已經偷偷地成為中國最大的二手車交易平台，而且是第二名十倍大。而且我們還在快速增長。在美國，最大的交友租房和寵物的平台都是Craigslist。

由此推論，我不認為中國會有特例。

另一個角度，專業網站在市場推廣上會有天然的劣勢。中國最大的寵物網站是什麼?中國最大的租房網站是什麼?當你知道這些專業網站時，你已經是半個專業人士了。

從用戶使用的角度而言，百姓網可能更簡單容易，比如你賣個二手車，上專業網站，會要你填寫各種各樣的屬性，里程啊，保險啊，與車相關的細節都要什麼的，這才專業。車商喜歡，效率很高。但是百姓網就是給個框，你寫點描述，發個照片，啪就賣掉了，對於賣家是很好的體驗，簡單性比專業網站好很多。

最重要的是，百姓網有著龐大的賣家基礎。而這個市場的核心是最多的賣家會帶來最多的買家。現在這個差距只會變大不會變小。

租房也是一樣，將來中介只會做買賣房。租房將來將形成一馬平川的分類壟斷的局面。我不相信未來租房還會有中介存在?在美國，歐洲，非洲都沒有了，為什麼中國會有?

百姓網每天的招聘量很大，職位數很少，招的人很多。一個職位，每天幾十萬的工人，收銀員，保姆在流通招聘。

百姓網從2009年開始盈利，人力成本很低，幾乎從來不做市場推廣，網站流量中購買的份額不到5%。這是一個巨大的王國，且在自發地生長，且將來每個人都會用，每年以幾倍的速度增長。我們就是這麼一家網站。

據我估計，百姓網的交易額將很快超過淘寶。

在我的規劃中上海一定有2億美金的市場，再加上北京廣州，百姓網很快就會成為一個十億美金市值的公司，中國能成長為十億美金市值的公司不多，但百姓會成為其中的一家。

接下來就是時間了，一家百度級別的公司已經在地平線上了。

問：下面一段時間，你的工作專注點是什麼?

王建碩：移動。我們在移動上是落後的玩家。我們會花很大的力量把移動應用做好。這是我作為CEO將要做的事情。

我覺得絕大多數人都沒看明白我們在做什麼。我們現在需要好的人才，大量的資金，這是我們現在需要的東西。全公司裡，我們會有超過四分之一的人去全球各大行業論壇。所有工資的4%用在培訓上。要讓每個人都親眼看到歐洲市場是什麼樣的，有了這樣切身的體驗才能明白我們正在做的事情。

所以百姓網為什麼篤定，是我們堅信正在實現「連接所有生活需求」的夢想。

現在離開百姓，就好像比爾蓋茨在1975年創立了微軟，然後在2008年離開了微軟，這是巨大的損失，他花了30年才把整個PC浪潮走完。八年對整個分類市場還很少，分類走的是中國社會的革新。一旦行為習慣發生改變，他是不可逆轉的，對不對?

問：這八年裡，你對於創業的方向有過改變麼?

王建碩：一直沒有。一方面我有水晶球，我知道我是對的，我不會錯。創業最恐怖的事情是你在中間的時候，你不知道你是對還是錯，不知道是往前走，前面是深淵還是金礦?還是往後走?但已經走了這麼遠了，不想回頭。前後為難。

我們幸運的是，一直有北極星在那裡。

另外也和我的個人性格有關。你想一個寫blog，每天寫一篇，寫了十年的人，八年算什麼?寫blog的價值還遠不及做這個事業的價值大，但我就可以做這麼久。

我覺得我的性格和分類的匹配程度很高。如果讓我去做一些快速發展，賭博式發展的公司，我是做不來的，我比別人膽小。但我比絕大多數人有耐心。

百合凱露：一家四線城市化妝品店如何做到年入2000萬？

【導讀】在山東東明縣這個人口只有7萬人、人均可支配收入14791元的魯西南小縣城，百合凱露這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元，擁有全縣城人口數量半數的會員，壟斷了縣城的整個化妝品市場。這一切是如何實現的？

2011年，東明城鎮居民人均可支配收入14791元，從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月，《商界》記者走進東明時，入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販，路旁隨處可見的小吃攤，模仿麥當勞的「洋快餐」店，街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息，流過風霜斑駁的街道撲面而來，真實而親切。

當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場，百合凱露的成功便有了更多「人間煙火」氣的普遍意義。

如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。

商業公式1：當地知名品牌>全國性知名品牌

百合解析：「三四級市場上的消費者對品牌並沒有很高的認知度，因此選擇一些國內知名品牌固然重要，但更重要的是，要通過經銷商自己的二次包裝，把它做成當地的知名品牌。」

1997年10月，柏豔華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。

因為單位的重組，柏豔華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢，在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面，那就是「百合洗化」在東明留下的最初印記。

和當時縣城裡其他化妝品店一樣，最初柏豔華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨，批發市場上有什麼就進什麼，小店苦苦支撐，每天的銷售額僅有三四百元。

在一次進貨過程中，她發現了一個台灣品牌的洗髮水。雖然價格高於同類產品，但靠著「台灣品牌」和「植物洗髮」的賣點，銷量居然大好。這讓柏豔華認識到，縣城的消費者同樣需要「有牌子有特色」的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品，轉到品牌產品的方向。

沒有任何品牌推廣經驗，最初柏豔華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液，含有精華素，滋潤的使用感覺很適合北方乾燥季節。當顧客走進小店，她就打開試用裝，在顧客的手背拍拍打打進行試用，看到滋潤效果後再向顧客介紹。

當時其他的護膚品沒有「精華素」成分，憑藉這個差異化賣點，美的乳液的銷售額最高時達到每天7000餘元，成為當地最流行的護膚品，也盤活了小店。2000年，柏豔華在對面租下兩間門面，店舖面積擴大到100平方米。

自此，柏豔華肯定了自己的思路：通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌，再去挖掘、放大它可銷售的概念，這種概念營銷在品牌意識相對薄弱，卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。

用這樣的推廣方式，十幾年的時間裡，柏豔華先後引進並打造了「玉石成分的護膚品詩婉」、「有修復功效的中華蘆薈」、「含珍珠粉的歐詩漫」、「美容大王大S推薦的珀萊雅」……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品，但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的「東明名牌」，縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏豔華的手中，店裡的營業額就靠這些「明星」單品來拉動。

商業公式2：百合凱露=流行時尚

百合解析：「經銷商不但要打造當地名牌，還要讓消費者把這些品牌看作是自己獨有的。經銷商要把自己打造成當地時尚的代名詞，就有了專屬於自己的品牌影響力。」

2005年，「百合洗化」年銷售額達到300萬元，此時，這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。

當時，柏豔華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示，柏豔華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力，柏豔華接手了一個近600平方米的門面。

百合之前的店舖面積不過100平方米，銷售的單品總計不過四五百種，怎樣將這近600平方米的空間填滿，沒有任何的樣本可參考。那是柏豔華創業過程中壓力最大的一段日子，她在原有的基礎上增補洗髮水、沐浴露等個人日用品的品種，增加男士、兒童洗護用品品類，填補當地市場上的空白。從規模上說，這絕對是東明第一的時尚賣場。

而柏豔華「包裝」百合的計劃還不止於此，之前籌備新店的過程中，她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌，卻沒有把這些產品放在原來的店舖裡銷售。

直到新店開業當天，這些當地人以前只在電視上看到過的品牌，用隆重的促銷活動，與全新的「百合凱露」一起，完成了華麗「首秀」。加上柏豔華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式——品牌是廠家的，賣點是自己的，百合與大品牌始終緊密聯繫在一起。

從「東明流行某個品牌」到「百合就是流行」，柏豔華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明：夏日夜晚搭起舞台進行納涼演出，兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲，七夕節舉辦相親大會，甚至單車、跑酷等流行的運動，東明人都能在百合的門店前看到。2011年，柏豔華在廣州考察了屈臣氏後，模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店裡進行調整，就連屈臣氏的DM畫冊，也被她帶回了縣城。從2012年起，近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。

這些在大城市已經司空見慣的銷售手段，在相對滯後的三四線市場為柏豔華所用，幫助百合建立起自己的品牌影響力。

商業公式3：縣城生意=與廠家的關係+與顧客的關係

百合解析：「在縣城這樣人際關係緊密的特殊市場上，生意的本質其實是人情營銷，口碑營銷，用質量博取顧客的信任，再從信任向顧客推薦利潤高、支持力度又好的產品，從而形成良性的循環。」

除了「拿來主義」，小縣城獨有的人情營銷、關係營銷就屬柏豔華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗髮水，當地一位領導的司機購買後推薦給了領導，一句「局長都在用」在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到，小城市裡的流行產品，本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時，她會有意無意地說：「某某也在用這個」，或者某單位的哪個人用了這款產品有什麼評價。在7萬人的縣城裡，「某某」中總會有顧客熟悉的名字。

每當縣裡搞活動，柏豔華就與主辦方合作，提供產品作為紀念品，於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的「知名人士」在用百合的產品;逢年過節，她會聯繫一些企事業單位，以較優惠的價格向對方提供團購，作為給職工的福利，不但增加了銷量，也無意中向市民傳遞著「好單位都發百合的產品」的信息，提升著百合在東明人心中的品牌形象。

為了「照顧」老顧客保留非熱銷的品牌，恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌，但之前積累起的一批老顧客請柏豔華把這一品牌保留下來，於是現在整個菏澤地區，只有柏豔華的店裡還能看到這一品牌，換來的是，只買這個牌子的老顧客，總會帶新顧客來購買其他產品。

不過2009年前後，百合年銷售額達到600萬元後，似乎就走到了一個瓶頸期。柏豔華發現，無論再怎樣引進新的品牌，再怎麼做促銷活動，對店裡營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後，她發現了問題所在：東明縣城人少，目標顧客有限，市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫，同樣是處好與顧客、廠家的關係。

首先，柏豔華選送員工參加全國美容導師培訓與考核，由她們在店裡開設諮詢台。在銷售中店員不推銷產品，而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題，並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中，店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是，自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任，因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。

為了在市民當中建立這種「熟人」意識，柏豔華在店裡開展了一系列的活動，教師節憑教師證領禮品，情人節針對情侶有好禮相送，高考上線考生500元免單，期末成績在90分以上的兒童會員有獎，店裡可以免費稱體重，會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人，都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人，而是所有東明人的熟人。

除了和顧客做「熟人」生意，和廠家也是「熟人」間的買賣。

柏豔華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會，看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在台階上，出於不忍心她訂了一萬元的貨，後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子裡，這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;

和廠家夠不夠「熟」，直接影響到對方的支撐政策和力度，最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶，在其面膜新品上市時，一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷，還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時，因為是名品，廠家基本沒有給什麼政策上的支持，反而銷售不理想。

隨著與顧客、廠家關係的深耕，同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟，從2011年起，百合客單價大幅上升，營業額一舉突破1500萬元，成為魯西南第一大店。

如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的「神話」，也有靠贈品多取勝的草莽招數，還有自成一套的靠人情維繫的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘，也成就了柏豔華們的騰挪空間——如今的百合已經向東明更大的市場擴張，年營業額突破2000萬元。

一家創業公司逃離北京後的成本賬！

像吳雷一樣，許多科技創業公司的創始人都在面臨著痛苦的抉擇：是否離開北京、上海，搬去環境更好、成本更低的二三線城市？

「決定將公司從北京搬到蘇州，相當於我無形當中替公司三十多個年輕人做了一個重大的人生選擇，未來他們中的很多人可能會因為這個選擇一直就在蘇州生活下去了，所以我特別害怕這個決定會錯。」吳雷說。

吳雷是電子商務公司歐瑞思丹的CEO，幾年前公司總部由北京搬到蘇州。在搬到蘇州前，他慎重地邀請公司所有員工到蘇州考察，大部分員工馬上喜歡上了這座江南城市。

他當時帶著員工去了金雞湖、李公堤，還有蘇州工業園區新建的現代化的鄰里社區，這裡沒有北京的沙塵暴、霧霾天氣，堵車情況要少得多，生活節奏比北京慢，最主要的是，房價比北京便宜，員工們看到了生活的希望。

此後，這家公司的總部由北京搬到了蘇州。像吳雷一樣，有無數的科技企業正面臨著這樣的抉擇，越來越貴的北京上海，堵車、空氣污染、外來戶口限制，大部分員工看不到希望……許多創業公司開始考慮離開北京上海。

那麼，哪些創業公司適合搬到二三線城市呢？他們在搬離北京上海的過程中遇到了哪些困惑呢？本報對此展開了深入調查。

一家創業公司的成本賬

歐瑞思丹是一家主營跨國電子商務的互聯網企業，原來的總部設在北京海淀區。吳雷認為，北京擁有一家剛起步的互聯網企業所需要的創業要素——新的想法、完整的產業鏈、集中的投資公司以及各式各樣的人才。

在北京，歐瑞思丹用了將近兩年的時間完成了業務磨合以及資金融合。它拿到了DCM和德同資本的投資，並將跨國電商業務由日本擴展到了美國市場。

作為一家依賴於傳統製造業供應商的電商公司，隨著業務進入擴張階段，北京已經逐漸不能滿足公司貼近供應商的發展需求。「在北京要見到供應商很難，很多供應商還會覺得我們公司比較遠，甚至經常不知道公司的總部在哪。」吳雷告訴記者。

為了適應企業發展的需求，吳雷開始考慮搬離北京的計劃，他需要尋找一個靠近供貨商、靠近出口企業聚集地，同時又有合理商業成本的城市。經過考察，蘇州在南京、無錫、東莞、哈爾濱等城市中脫穎而出。

吳雷帶領全體員工到蘇州考察後，將總部搬到了蘇州。現在，歐瑞思丹搬到蘇州還不滿一個月，吳雷正在小心翼翼地計算這次搬遷的投入和產出。

兩週的磨合期之後，吳雷和他的公司逐步進入正軌，搬遷工作結束，他們還在蘇州當地招了15個員工。令吳雷很欣慰的是，蘇州貼近供貨商的優勢開始逐漸顯現出來。他回憶，這兩週見的供貨商，比去年一年在北京見的都多。

吳雷在蘇州本地招聘了15個產業工人，工資要比北京招聘的員工低20%-30%左右。因此對歐瑞思丹來說，哪怕由於工作時長、工作節奏的變化，員工的工作效能降低了10%，對企業來說，也是可以承受的。

吳雷的家庭仍然留在北京，他坦承，如果放在以前沒有高鐵的時候，他不會有勇氣搬來蘇州，因為他無法應對與家人分離這個問題。而有了京滬高鐵，北京到蘇州只需五個小時，他在與妻子溝通後，決定每個月往返北京蘇州一次，在北京待十天，在蘇州待二十天。企業已經進入了穩步發展的階段，即使他不在蘇州也可以正常運轉。

在北京海淀區，一個很普通的寫字樓每平米每天的租金一般也要3元左右，而在蘇州國際科技園，每平米寫字樓每天的租金僅需0.5元，在無錫的一些園區，寫字樓前幾年甚至都是免費供創業公司使用。

記者在蘇州工業園區的金雞湖、獨墅湖畔看到大批政府新建的寫字樓，像蘇州這樣過去的工業城市，現在已經很少有大塊土地用來招商引資，因此政府將大批的土地用來新建寫字樓，希望以優惠的政策吸引科技創業公司入駐。

吳雷對自己做出來到蘇州的決定感到慶幸，他說：「現在各種類型的企業競爭都很激烈，根本容不得你在企業發展形態上有任何明顯的瑕疵，對城市的選擇要慎之又慎。」

明星經理人成就不了一家公司 一隻花蛤

 有時候研究一個失敗的CEO要比一個成功的CEO更有意思。

   我曾讀過管理學家裡克·卡什的《贏的力量》，其中敘述到惠普公司僱用了一位「超級巨星」。卡什評論說，這位「超級巨星」當時確實可能找到了一個成功的策略，但卻與惠普的企業文化格格不入。也就是說，她不再貫徹「與市場相一致」以及「被大家所認可」這兩個要求。她的那個做法遭到了惠普員工和股東的抵制。由於她不可能獲得員工的信賴，也不可能建立一個讓公司實現既定目標的內部心理模型。最後，公司只好解僱了這位「超級巨星」。這位「超級巨星」是誰？卡什先生沒有透露，但我卻來了興趣。

   過了不久我才知道，原來這位「超級巨星」就是卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜原先在朗訊科技公司，惠普當時已經黯然失色，急於尋找能夠帶領公司再創輝煌的傑出人才，於是菲奧莉娜在1999年被任命為惠普CEO。據說，菲奧莉娜是一位極力讓別人認為她是一個「男人」的人。顯然，她正是惠普要找的人。菲奧莉娜上任後，做了變革型領導該做的事。她發起一場公關攻勢。在惠普內部，「卡莉的咖啡時間」取代了「惠普之道」。在公共場合，這位美國一流的女高管把自己的頭髮故意弄得蓬亂，這使她迅速成為全美最容易辨認的商業人物。

   管理學家約翰·凱在他的一篇的文章中寫道，菲奧莉娜要求下屬進行了好幾輪的成本削減。這些節儉的做法有時候能提高效率，但有時候卻會損害企業的長期前景。如果不熟諳相關的組織知識，就很難說結果會怎樣。但這無所謂：在任何情況下，削減成本都能在短期內提高每股收益。真正考驗她的是能否力挽狂瀾。菲奧莉娜首先高調欲收購普華永道的諮詢業務，卻發現諮詢業裡很多固執的傢伙對於與她麾下的製造公司合並不感興趣。當她完成了對病入膏肓的康柏收購後，結果讓人失望，於是她付出了下台的代價。

   約翰·凱認為，惠普的教訓並不在於菲奧莉娜無法勝任那麼簡單，而是在於她極力把自己塑造成一個任何人都無法勝任的領導角色。招聘外部人出任公司最高職位並不一定就是錯誤的，當組織文化面臨崩潰而亟待重建時，此舉可能非常有效。但當外部人懷著自己的藍圖，遭遇失敗不可避免，重建絕非易事。有的人在企業做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的兩位創始人。公司創立之初，需要確定企業的定位、形象和價值觀，這類人在此期間功不可沒。但是適合創業型企業家的特徵和大企業的高效管理者需具備的政治技能二者之間有著天壤之別。比如亨利·福特界定了汽車業的產品和技術，而通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆則界定了汽車業運行的結構，這正是福特本人很不擅長的地方。模糊企業家和職業經理人之間差別的做法很時尚並且有利可圖，但混淆的結果一般是不成功的，比如在惠普。

   偉大的企業依靠的是成千上萬人的才能，而不是僅僅依靠某一個管理者的才能。企業管理需要各種各樣的、互不相容的才能：既需要遠見又需要關注細節；既需要情商又需要分析能力；既需要自信又需要自我批評。最有效的管理者要具備適合於他所面對的各種局勢且具有鮮明個人色彩的綜合特徵，而且成功的企業所需要的能力範圍必須從一個團隊中而不是單個人身上去尋找。百年老店、世界領先的農用產品生產商約翰迪爾公司就是這樣：不是依賴超級明星，而是眾多員工的共同努力。約翰迪爾的CEO羅伯特·萊恩曾說，約翰迪爾是一個主要由平凡而又能幹的員工組成，他自己也是其中的一員。「我們確實擁有少數天才，但大多數人都不是。」不過，他們願意通過共同的努力建設一個偉大的公司。這是企業成功的不可否認的秘密。「從平凡而有才能的員工那裡獲得不平凡的結果，這就是我們公司的精髓所在。」

   約翰·凱指出，「明星經理人成就不了一家公司」。眾多的員工雖不如卡莉·菲奧莉娜那麼上鏡，但他們才是真正推動現代企業發展的力量。聽起來是不是有點「人民才是創造歷史的英雄」的意味？

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