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OPPO、vivo和小米們如何奪取印度半壁江山

騰訊科技 2017-04-11 13:45

本文系騰訊科技（ID：qqtech）授權i黑馬發布 作者蔔祥 郭曉峰。

一張空白支票。

3月上旬，印度北德里，一位印度高個員工將它交給vivo當地的中國銷售魏向西。魏向西坐在一個花壇邊上，搖搖手中已經有公司財務簽字的支票，得意地告訴騰訊科技（微信公眾號ID：qqtech），“為了盡快敲定手機戶外廣告牌，防止對方變卦，我們現在有權直接在支票上面填寫金額。”

就在前幾天，魏向西的同事敲定了當地的一個廣告位，但第二天去付錢時，發現為時已晚。“OPPO的人提前找過去，當場砸下更多錢，拿下這個廣告位”。這件事直接刺激了vivo在當地市場改變財務管理措施，允許員工帶著財務簽完字的空白支票去談廣告位，拿到支票的人兌票前只需要打電話給vivo公司，確認後錢很快到賬。

特殊市場、特殊手段、不惜重金——這只是中國手機公司在印度市場競爭日益激烈的一個縮影。在經歷了初期的試探和摸索後，中國手機公司與印度本土公司、三星、蘋果的大決戰已經到來。

為了迎接即將到來的手機銷售旺季，配合4月份重要的板球營銷活動，OPPO、vivo（下簡稱OV）為代表的中國手機公司在印度提前搶奪市場廣告位資源。同時，中國手機品牌金立、榮耀、小米、聯想，以及韓國的三星等公司，都不再袖手旁觀，印度本土廠商Micromax、Intex也都醒過神來紛紛加入戶外廣告位的爭搶。

對於各大手機公司而言，擁有將近13億人口的印度已成為一塊誘人的巨大蛋糕。根據IDC數據，2016年，擁有14億人口的中國，智能手機市場年出貨量超5億，而印度不到2億，尚有過半數人使用功能機。從市場飽和度而言，印度潛力巨大；另一方面，印度4G市場普及迅速，2017年2月21日，印度電信運營商Jio宣布過去170天時間獲得1億4G用戶，這比用433天時間達到1億用戶的微信還快。

“全球在哪里還能找到像印度這麽大的市場？”許多在印度淘金的中國手機行業人士都向騰訊科技提到這里的巨大人口紅利。

印度手機市場既前景廣闊，像塊大蛋糕充滿誘惑，但又因宗教、政治、文化等原因充滿變數，愈加激烈的競爭擡升了風險。

不過，以OV為首的中國手機廠商決心在印度大幹一場。一番試探之後，OV從 2015年8月起加重籌碼。騰訊科技獲悉，為了把在中國的生產設備、材料物質甚至吃飯的鍋運到印度，OPPO便花了1500萬人民幣，更是投入數十億巨資購地建廠和投入廣告，OV在印度已經火力全開。

2017年至關重要，中國手機品牌在印度的爭戰全面升級，走向戰略縱深，由此前小米聯想所走的出口、代工生產和電商銷售模式，演變為中國人主導管理+重資產加工生產+廣告轟炸+線下全面布局的模式。後一種打法被圈內認為是“中國模式”首次在印度全面鋪開。

中國手機品牌能否在印度獲得更大市場份額，戰勝排名第一的三星？國內OV稱雄的局面是否會在印度重演？而對中國互聯網公司而言，印度智能手機普及則意味著移動端電商、遊戲和廣告三大商業模式機會窗口出現，更多的巨頭是否將進入這個市場？

OV“掃街”模式戰三星

“下一步，我要把所有門頭廣告牌連成一片。”魏向西把手一揮，指著面前的M2K兩幢連體建築告訴騰訊科技。

M2K是當地一個手機零售店的聚集中心，有四五十家手機店。在高過人頭的地方，已經有一段一段的vivo藍色廣告牌水平連成一線，偶爾幾處隔斷，是kindle和別家公司廣告。兩幢中的一幢，廣告牌已經於前一天夜里1點完成合龍。

這是2017年3月8日下午，印度氣溫轉暖，再過一個多月，vivo花巨資冠名贊助的印度第一大運動板球超級聯賽(IPL)將開打，作為vivo北德里地區的SE（銷售執行經理），魏向西愈加忙碌，他要拿下負責區域內更多廣告位，讓產品進入更多手機門店，賣出更多V5和V5 Plus手機（V5對應國內X7，V5 Plus對應X9）。

“以前99%以上的手機店都願意免費掛三星的牌子，因為三星手機品牌大，三星如果願意幫店主免費做一個新門頭牌，店主會非常高興，不收錢讓三星掛上門牌。”

一直關註OV市場動作的藺奇告訴騰訊科技，他是金立印度公司中方高管，“我們金立的人後來說幫他們換，零售店老板也沒有什麽意見，因為關系好，換就換了。”

但是，OV過來後，從去年開始改變了操作慣例，過去免費的資源，因為OV而有了價格。“OV直接告訴店主，我幫你做新門頭，有我的形象Logo，加你的店名字，店名字很小放在右下角，每個月給你一定數量的錢，或者給你更多錢一年不準換。”

印度所有零銷店都由小老板私有，手機業務只能一家一家去談，但vivo硬是通過分布在全印度數不清的“魏向西”們，改變了印度街巷景觀。

當地手機廠商Micromax市場高管Lily告訴騰訊科技，在一些城鎮，OV甚至花錢給一些只賣糖果、巧克力的小店加上手機宣傳牌匾。

2016年下半年的三四個月時間，三星的廣告牌被快速替換，而反映在銷售上，三星的市場份額也在逐月下降：一年時間，從48%掉到30%以下。反應過來的三星開始跟進，付費爭搶零售門店廣告牌。

漸漸地，印度手機零售店大門外出現一些奇怪現象，往往一個七八平米的小店門頭，從上到下橫掛著四五家手機品牌的Logo。

除了Logo，更重要的競爭則發生在手機門店里的展位。

“三星以前在一些手機店里，花400盧比給手機占個位置，OV來了後，直接加三四倍錢給店主，讓賣OV手機。成群的店主們奔錢而去，三星和印度本地廠商手機位置被擠走。”Micromax公司Lily告訴騰訊科技。

結果，印度一些用戶本來想買10000盧比的手機，但是手機店里經過OPPO、vivo滲透，擠走其它品牌，只有15000盧比手機賣，價格雖然高一些，但質量看上去不錯，不少印度人就選擇了OV。

“2月份，班加羅爾有一個DLF的大樓，三星的一個廣告簽了一年合同，OPPO來了後，一次性給了三年的錢簽約。”排他性地拿下一些要害處的廣告位置是OV一手猛招。Lily認為OV有很多錢，三星和Micromax做不到如此大手筆。

地推人才則是OV攻城略地的保障。

魏向西留著分頭，戴著眼鏡，面色白晰，今年23歲，一年前他還是一名在烏魯木齊上大學的學生。按照當初設計，他本該去當地高鐵國營部門上班，但是他選擇去了vivo銷售公司，從導購做起，工作半年後，升職為督導。

去年8月，魏向西與30多位同事一起，被vivo新疆銷售公司老板一張機票，借道上海，送到了德里。這個決策如此匆忙，他的護照、簽證都是加急辦成。

魏向西來到印度後，職位由督導升成為SE。與國內相比，這種升職快了很多。他下面管著3名印度督導、6名印度導購員。其中一員印度督導是當地名校德里大學畢業生。他們一起負責區域內200多家手機零售店和vivo手機相關事務。

魏向西來印度不超過半年時間，急需學會和印度人相處。據他觀察，印度人很懶散，到10點還沒開始幹活，效率低下；員工11點要喝咖啡，中方管理者只能等著他們；甚至有一些印度員工請假的原因可能是同一個親戚去世兩次。

就在騰訊科技跟隨魏向西走訪一家手機門店時，其中一位印度員工趁機向他提出要升職的要求，魏向西簡單安撫了一下，退出了店。

“印度人一次只能交待做一件事”，魏向西說，說狠了還會哭，“玻璃心”。好在作為vivo派駐印度第三代員工，有前面兩批摸索總結出來的經驗，魏向西稍微輕松些。

向上趨勢清晰地反映在他接手的M2K地區銷售量上面。去年10月排燈節，前任們已完成了從0到800臺月銷售量積累。他來之後，M2K區域三四十家店，3月份算不上旺季，其中三家Fone Zone NXT店，月銷售量已經達到500臺，整個M2K區已經近3000臺vivo手機，與同區域三星手機銷售量差不多。

唯一區別是，三星在印度當地十多年積累，雖然戶外廣告牌少被搶去不少，還有很多無形廣告牌在印度消費者腦海中。魏向西想和同事們把這些根深蒂固的印象抹去，還需要時間。

全盤複制中國式管理

OV在印度的市場攻占特點是靈活、快速，出手又狠又重。後面有一套包含人員管理、廠商一體化、廣告高空轟炸和密集店面地面攔截等“中國模式”支撐。

OPPO比vivo更早來到印度。OPPO 2014年剛到印度市場時，主推中高端機型，聘用當地人管理，利用當地省級代理模式銷售手機，印方員工散漫低下的效率、當地消費者對於來自中國品牌低劣品質的固有印象、以及知名度不夠，導致OPPO手機銷售局面打不開，最早一拔過來的人成了鋪路石。

最困難的時候，來到德里的第一代vivo人，也只有四五個，“去給店主推銷vivo手機，店主沒聽過這個牌子，被趕出來了。”一名vivo印度早期員工告訴騰訊科技。

那時候，聘用印度人管理印度人，利用當地渠道模式、操作手法來銷售手機的金立做得更通暢。

“印度金立公司總經理阿溫德，有著十幾年手機行業工作經驗。”金立印度公司市場高管藺奇告訴騰訊科技，找對人，避免了挫敗。

現在，最困難的時候已經過去。吃虧之後OV很快轉變策略，全盤複制國內打法，通過國內方法主導異國市場。第一，東南亞的成功已經給了他們信心；第二，國內市場的大成，使他們更有資金實力；第三，等來了印度3G向4G轉變；最後，印度政府“改革開放”的大政策為OV打開了方便之門。OV覺得可以到印度與韓日企業在消費電子領域對決。

OV調整了人員管理，中高層全部換成中國人。像魏向西這樣的SE（銷售經理），北德里有4名，整個德里有30多名。印度市場由OV不同的國內的省級代理去拓展，彼此之間不認識，全印度具體有多少個魏向西，只有OV市場總負責人知道。

在SE上面職務是ASM（區域銷售經理），SE下面管3個督導（TL），督導下面還有6名導購（vivo brand advisor)，他們一起在印度構成了一個龐大的銷售網絡，每天穿行在印度大街小巷各類手機賣場，議價、拍板、付錢。

魏向西的老板，是vivo在印度邦一級的代理銷售公司老大。OV在印度與在國內采取的公司架構和股權結構一致。一些在國內做得強大的代理，直接在印度分管一些邦。印度一共28個邦，已被國內OV做得好的、有能力的銷售公司瓜分完畢。

比如OPPO在印度南部城市金奈，被大連人接管運作，在圈內被稱作“大連幫”。還有一些從公司內部高管轉成銷售代理公司，比如齋普爾區的vivo代理，原是vivo高管，他找了一個中國人操盤。魏向西所在的公司，是vivo在國內西北公司分化而來。駐邦的銷售公司，直接從國內三四線城市招人，到國外即便薪水翻倍，用人成本差不多與國內一線員工相當。銷售後面支撐人員，來源同樣如此。

印度OV代理公司與國內的代理公司、總公司之間有層層持股關系，又通過一系列複雜的關系，擁有OV“產商一體化”體系中生產加工廠的股份。

這種利益分配和激勵措施很有效，但是沒有類似基因和文化的三星和本地公司很難複制。“在這里幹夠一年，做得好的可以分到公司股份。”魏向西說。中國南方公司一套完全的激勵機制被搬到印度，“平常工資尚可，年底給到超出預期的獎金。”這可能是OV兇狠打法和頑強執行力內在秘密。

還有一個OV秘密少有人知。據騰訊科技了解，OV後面有一個深潛的類似董事會組織，OPPO CEO陳明永和vivo CEO 沈煒都是位置較低一員，步步高創始人段永平也在其中，還有很多低調大佬。一些大事由董事會協調。OV雙方上至高管、下至員工，都稱對方為“友軍”，有意識地約束員工合規競爭。

“複制中國模式的做法成為OV在印度成功的殺手鐧。”金立藺奇總結。

打板球、簽明星，開創本地化營銷策略

OV市場策略和渠道也照搬國內，搭建體系，廣告高空360度轟炸，地面全方面承接。與國內農村包圍城市不同，OV在印度直接從一線城市切入，德里、馬邦、古吉拉特等等經濟相對發達地區成為區域性重點。當地城鎮和農村網絡缺乏，比一線城市難度大，是下一步目標。

OV所代表的中國公司在產品策略上與三星走出不同路數。通過周密的消費者洞察，OPPO發現印度人特別喜歡自拍，在國內機器的硬件基礎上，強化突出拍照、自拍功能，突出“自拍專家”，提出國內絕少聽到的月光自拍概念。這是OPPO帶給印度手機的新玩法。

從F系列開始，OPPO宣傳語變成照相手機（Camera Phone），價位上比千元機稍稍貴一點，主要在15000盧比至20000盧比之間，比蘋果、三星的高端要便宜一些。

在古爾岡Vatika產業園區里，騰訊科技與38歲的Raju Thapa聊了聊他手中的OPPO手機。他的主業是買賣寵物狗，從三星轉投OPPO手機的原因很簡單，三星有一款拍照不錯的手機要賣15500盧比，OPPO手機只花了他11000盧比。三星手機電池只有2000毫安，而OPPO手機電池是2650毫安。他主動演示自拍和電話拔打時的語音外放功能，並稱發送圖片操作簡易。質優價不高，是OV手機目前吸引印度大眾用戶的要點之一。

小米印度負責人馬努告訴騰訊科技他所觀察到的市場，OV的打法是通過高調品牌推廣15000盧比至20000盧比手機，“出貨量大的卻是10000盧比左右手機”。

小米手機通過線上銷售，有著深深的“性價比”烙印，往中高端進發時並不容易。OV通過明星拉升的品牌形象，即便出貨中低端價位偏多，用戶買了更覺有面子，同時保留了品牌向高端進發可能。這個規律在國內已經被證明。

3月23日，OPPO推出更高端的新款機器F3 Plus，突出的亮點在於提出了國內所沒有多人自拍模式。OPPO通過調研發現，印度人自拍照片中有6成是多人自拍，運用到產品中，配合6寸大屏，定價在印度首次站上3萬盧比。這款手機所聘請的代言人是寶萊塢明星Deepika Padukone。

很多公司密切註視著OPPO新動向。OPPO將公司宣傳口號改為“照相手機”（Camera Phone）之後，vivo改成“照相和音樂手機”（Camera&Music），金立則改成照相和續航手機（Camera&Battery）。

三家公司另一競爭焦點是對板球運動廣告資源的重金投入。板球在印度是一種全民運動，更是一種生活方式，超過半數的人每年都至少打兩次板球。“板球和寶萊塢是印度全民娛樂的核心，都比較大眾化，選擇板球的初衷之一是為了觸達更多受眾，迅速增強品牌知名度。”vivo印度公關田凱告訴騰訊科技。

vivo用約2億人民幣（3000萬美金）搶到了2016年和2017年IPL手機冠名，OPPO則拿到印度板球國家隊未來五年的冠名權，競標價約合11.45億人民幣，還針對國家間板球聯賽的展開營銷活動，“為印度加油”活動植入自拍專家。

金立緊跟著搶到印度板球國家隊隊長Virat作為形象代言人，連帶著贊助了Virat所在的RCB隊和KKR隊。在此之前，本地手機廠商只做過一些個別板球隊的贊助，包括三星，都從沒有這麽大手筆地投入。

在OV你追我趕、金立快速跟進變化時，印度本地手機廠商Micromax和Intex等等節節敗退，有些本地廠商已經關門。來自臺灣的HTC受到嚴重沖擊，目前到了退出印度市場邊緣。聯想、酷派甚至小米，都在2016年下半年受到OV崛起的沖擊。整個印度次大陸手機品牌已然舉行了淘汰賽，品牌集中度在提升。

布局產業鏈：重資產安營紮寨

2015年8月初到印度暴熱的天氣，留給支月朗難以磨滅的記憶。作為vivo手機公司首批來到印度的一批人，支月朗承擔著在異國他鄉開疆拓土、建設工廠的重任。40多度的高溫，比中國廣東省熱了太多。幹活時，用手搓一搓臉，都是鹽。

這僅僅是困難的一部分。按照公司標準，在印度很多東西質量差沒法用，從生產線、零配件，“甚至做飯的鍋都是從中國背來的。”3月17日，支月朗坐在大諾伊達區工廠里一個辦公室里對騰訊科技回憶。

這是之前中國手機來印度淘金只做出口，或者輕資產代工生產的重要原因。2015年，小米找到富士康印度公司，聯想則由偉創力代工，主銷中底端手機。

支月朗費了一番波折，租了一處九層樓工廠。印度工廠廠房設計差強人意，vivo廠房中間有一個大鏤空，達不到國內廠房標準，這已是支月朗能找到的最佳廠房。加上印度員工效率低下，報廢率高，同樣生產線，從中國拉到印度，整體而言只能達到國內七成生產效率，短期內指望靠當地便宜人工省錢不可能。

vivo工廠與另一幢樓一起，孤零零地站在荒野里。從德里機場開車過去，最快要一個半小時，四周沒有配套商業。門口停了四五輛大巴車，接送員工上下班。

一切都是新的、未完成式。在工廠外墻上面，刷著vivo的藍色標誌。里面電梯門上，印著“Love India，Love vivo”字樣；vivo公司主張的本分文化，被直接翻譯成漢語拼音標識了出來。本分（Benfen）之於步步高系的公司，有著獨特含義，在中國需要解釋一番，在英文里更加找不到對應的詞。

“最近生產加量比較厲害”，支月朗告訴騰訊科技。作為vivo在海外最大的工廠，擁有1191名員工、一個月產量100萬臺的工廠，已經滿負荷地生產。OPPO差不多與vivo同時在印度建廠，選址諾伊達，產能更大，每個月生產160萬臺手機。目前簡單組裝，更複雜的生產工藝會陸續建成。

3月份17日傍晚7時，天剛黑下來，騰訊科技來到這個工廠大門外，看到很多穿著制服的保安。這家公司在當地如此低調，整個工廠沒有大Logo，門口也沒有任何標識、廠名。三四輛廂式貨車在停著作業， 工廠里燈火通明。

OPPO在印度的第二個工廠在建設當中，OPPO印度負責人李炳忠稱，在大諾伊達的OPPO將占地100英畝，整體投資達15億人民幣。接下來三年時間里，OPPO打算在印度將產能擴增到5000萬臺，輔射伊朗、伊拉克等更西部國家，投資額度達100億盧比（約10個億人民幣），另外還有配套的來自上下遊的100億盧比投資。

顯然，擁有制造業基因的步步高系OPPO、vivo，在印度“改革開放”後，找到發揮優勢的天地。與競爭對手代工模式相比，OV的旗艦機大多自主設計、加工，方便控制品質、成本和人才培養。

與OV相比，另一家中國手機公司金立來印度更早，在OV忙著集中攻打東南亞的印度尼西亞、馬來西亞和泰國等地市場時，金立2013年進駐印度，放棄代工Micromax，自己做品牌，將金立在國內的模式搬到印度。OV在2016年急拉而起的強勁勢頭，逼迫金立在快速調整適應，購地建廠。

2016年9月，金立新工廠將建在印度北部的哈里亞納邦。占地面積50英畝，計劃年產能為3000萬部手機。金立將投資50億盧比（約合人民幣4.95億元），新工廠計劃2年內投產。金立集團總裁盧偉冰負責海外業務，他去年增加了去印度頻率，最少每月一次，待上一個星期，看市場三天，開會三天。

印度政府在莫迪總理2014年上任之後，推出了類似中國改革開放的經濟政策，追求GDP增長。莫迪政府為發展制造業，手機整機從中國出口印度加稅13.5%。“什麽概念，1千塊錢要加135塊錢稅。零配件從國內進口免稅，即便貴30塊，我還省了100塊”。海派公司王秀春解釋公司印度設廠主要動因。

2016年下半年以來，國內品牌在印度的加大產能呈現你追我趕態勢。OPPO悄然花費近10個億人民幣在印度買下一個地塊，興建工廠。vivo的購地計劃正在推進。“印度人多地少，發展下去，土地肯定會增殖。”或許這樣可以抵消印度貨幣盧比貶值損失。國產手機在印度遭遇戰，轉為持久戰，門檻越擡越高。

去年十月，印度當地類似於中國春節的排燈節的營銷大戰，是OPPO、vivo在當地市場發展爆發增長的一個節點。“OV這種重資產模式只有過了一個臨界點後才會爆發”，樂視一名前印度高管分析。

三星蘋果依然強勢，OV面臨哪些挑戰？

OV一系列組合拳下去之後，從2016年下半年開始，中國手機品牌市場份額在印度節節攀升。2017年1月24日，市場研究機構Counterpoint Research在報告中指出，2016年第四季度在印度市場中的前五名中，中國手機品牌占到4位。

其中，三星仍居市場第一，市場份額為24%；vivo排名第二，市場份額為10%。小米和聯想均為9%，OPPO緊跟其後為8%。在印度市場這4家中國智能手機品牌共取得了46%的市場份額。報告還顯示，2016年11月份，中國手機企業在印度的市場份額為51%，為全年最高點。

至此，中國智能手機品牌已經打下印度市場半壁江山。按照GFK數據，2017的1月份，OPPO線下市場已經占了11.7%的市場份額，排名第二。vivo的支月朗則告訴騰訊科技，vivo與OPPO在印度銷量排名交錯上升。

印度手機廠商受沖擊最大，最大的手機公司Micromax從市場前五名中被擠出，年出貨量縮減至2000萬臺（包括功能機）。很多印度消費者不再滿意本土廠商代廉價格和劣質品質的組合，有些消費者對本土廠商找中國廠商代工、貼牌出售的情況心知肚明，放棄本土廠商產品在一些印度人看來理所當然。

Micromax的狀態代表著印度本土廠商共同遭遇。Micromax內部有四名老板，內耗嚴重；產品走機海戰術，總有幾款手機拉低品牌形象；吸引人才方面魄力不夠；設計、制造工藝落後，現在的高端旗艦機型依賴中興下面的興飛公司。

一位給 Micromax供應了多年功能機方案的人士很不看好Micromax未來。“歷史是重演的，Micromax會走上中國康佳、TCL等國產品牌老路。沒有創新求變的魄力和技術，只能看著品牌慢性死亡。”

盡管三星的市場份額急跌，卻未傷元氣，三星手機在印度售價跨越10000盧比至40000盧比，受沖擊較多的是中低端產品。三星最近開始組織反擊，猛推售後服務，手機出了問題，打電話三星24小時有人接聽，很快解決。同時，三星聘請印度明星，適應印度文化。

品牌更為高端的蘋果手機，目前基本未受中國品牌影響。

“我們還很困難，印度市場是一個金字塔，越往上越難。”OPPO全球海外市場負責人李炳忠頗為低調，他一邊用手比劃著三角型，一邊對騰訊科技說，“在印度，我們才剛開始”。3月23日這天，OPPO在新德里附近的Andaz酒店舉辦活動，現場來到四五百人，李炳忠特地坐飛機前來壓陣。

左一為OPPO全球海外市場負責人李炳忠

幫助OPPO打下東南亞市場，站穩腳跟後，李炳忠在OPPO內部有了“福將”稱號，印度是OPPO全球化戰略中下一個目標，李炳忠成為這一場戰役中OPPO方面最高將領。與華為“普遍開花”強攻西歐、日本等地不同，OPPO和vivo是打穿一片市場、穩住，再去下一個市場，戰略聚焦，一步一步發展。

OV不計成本地投入，遭到一些人質疑。“OV投入這麽錢，賣出了多少臺手機？賣出去的手機能掙回投入的錢嗎？一切還要等過6個月才看。”Micromax市場負責人Lily表示。

OV在中國廣告轟炸雖然猛烈，聚焦於年輕人，尤其是女性，廣告花費像扔出去的回旋鏢，總能帶回豐厚“獵物”飛回到手上。但是，在印度，OV的廣告看不出聚焦點，無論板球贊助、通往泰姬陵高速路收費站旁連綿幾十米的廣告，還是包下德里地鐵整個車廂，都是面向所有大眾。印度女性因家庭地位，基本都用家中男性用過的手機。一些新增女大學生用戶，更喜歡通過分期付款購買蘋果、三星等高端手機。在中國精準的商業套路，在印度還遠未成熟。

OV在印度銷售手機以10000盧比居多，利潤率遠不及國內，而前期市場拓展資本量巨大，現金造血需要盡快跟上。OPPO在印度最新發布的F3 Plus，希望通過3萬盧比售價加速印度高端化進程，這本身也是賺取利潤邏輯要求。

畢竟，現在國內外手機一盤棋，OV在國內市場並不具備壟斷優勢。過去三年，市場城頭變幻大王旗。2016年，三星受Note7電池事件影響，蘋果新手機創新不足，華為終端在2000元至3000元主流價位由華為品牌切換至榮耀品牌時波動，OV獲得了發展良機。2017年，上述三家公司都有重頭產品憋著勁。OV一旦在中國市場出現差錯，資金鏈將傳導至印度，影響印度戰局。

這有前車之鑒。樂視2016年在印度大做廣告，開局不錯，上升勢頭很猛，後來因為國內資金鏈接濟不上，現在印度急劇收縮、裁員。

另外，因為產業鏈整體布局的缺陷，OV一些核心元器件、配件依賴外部，比如屏幕上依賴三星。如果中國、印度市場同時動搖三星根基，未來或有可能遭遇三星在屏幕供應上的制約。

更多中國品牌，更多市場可能性

市場上並不僅僅只有OV，國產手機對印度市場都有一番盤算。

對主打互聯網模式的小米而言，印度市場成為維系體面和估值關鍵。2016年，如果沒有印度1000多萬銷量，小米全球只有4000萬臺出貨量，相當於鼎盛時期腰斬成績。小米馬努稱，去年拿下10億美元銷售額之後，今年在印度互聯網模式，將加上中間環節更少的線下模式，嘗試一兩家國內小米之家。

金立2107年主要精力還是在中國市場，確保3000萬臺銷量，挑戰3800萬臺；海外去年1200萬，今年目標2000萬臺。稱霸非洲、調轉槍頭到印度的中國傳音，目前在印度月出貨量過百萬臺，將印度作為重要目標。

小米印度負責人馬努對於OV、金立大手筆花錢有一番見解，“我們任何一個機器搜索指數都比寶萊塢紅星或者棒球最紅的明星還要高。”

馬努說，贊助板球短期看有效，長遠沒有可能。比如金立贊助的一個加爾各答板球隊，之前諾基亞贊助了好多年。德里的球隊，Micromax贊助好多年，他認為近15年來，從來沒有哪個偉大公司是靠市場營銷來支撐的。“花好多錢在營銷和分銷上，最終還是要用戶買單，小米不會花這筆錢。”馬努用語克制，另外一些情緒激烈者直接批評OV賣“高價低配”手機。

聯想則通過與代工商偉創力合作，在印度生產、銷售中低端手機，積極地進駐印度當地的零售店面，對於線上、線下有自己的掂量。曾經沖到印度市場份額第二的成績，聯想模式在印度仍然存有機會。

誰能在印度市場笑到最後，現在還難下定論。不過，有一點可以確定，市場門檻越壘越高，後來者必須要花費更多財力、人力和物力。這是國內手機老大華為面臨的局面。

“讓聽見炮聲的人來決策”，是華為內部管理名言，印度市場競爭激烈，中國品牌爆發式增長，華為卻失之交臂。2017年3月31日，華為發布年報，宣布華為終端2016年總體銷量1.39億部。內部人士告訴騰訊科技，華為終端並沒有完成集團所定銷售目標。華為終端CEO余承東曾透露，華為終端的重點是中高端市場，目前印度不是華為重點市場。

就印度市場而言，華為終端的兩大品牌華為和榮耀，華為品牌在國內宣揚的“不僅僅是世界500強”、民族自主品牌，在印度因為歷史原因，沒有機會，榮耀保留著可能性。在印度，中國手機品牌都弱化源自中國的調性，以避免觸及民族情緒。

華為印度終端負責人王國棟聲稱，希望進入印度市場前五名。但是，在華為2017年追求利潤的硬規定下，今年更加難有所作為。華為號稱全球挑戰三星，於印度市場卻找不到存在感 。用余承東的話來講，印度市場還在摸索中。

華為靈魂人物任正非曾於1月份在華為心聲社區發聲，“消費者業務進步很大，今天你們做得比我們想象的還好一些，但是還有很大的改進空間。”他希望三年內，華為終端服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OV。騰訊科技獲悉，華為今年以內部以紅頭文件形式強化了要向OV學習，提升利潤率。

但是，就騰訊科技在印度所見情況來看，OV攥緊拳頭、全力砸擊的聚焦戰略和策略很清晰，華為的戰略還未見落實。

2016年，OV與華為尚有四五千萬臺銷量差距，倘若OV拿下印度市場，繼續西進，銷量數據差距會進一步減少，未來甚至有可能通過印度市場反超。

魏向西便信心滿滿，vivo下一步要在當地建比較稀罕的專賣店、形象體驗店，他憧憬著在印度積攢更多物質財富和豐厚履歷。“德里地區一共有4000萬人，什麽概念，整個新疆才4000萬人。今年我們要把M2K地區月銷售量從3000臺提到5000臺以上。”魏向西話語中難掩興奮。

（應采訪對象要求，文中魏向西、支月朗和Lily均為化名。）

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全球1/5智能手機出自東莞 華為、OPPO、VIVO躋身世界前五

2016年，全球智能手機出貨量為14.7億臺，而東莞的智能手機出貨量就達到3.02億臺，也就是說全球每5臺智能手機就有一部出自東莞。

4月20日，世界智能手機及移動終端產業大會在東莞召開，中國加博會組委會秘書處和中國電子信息產業發展研究院聯合發布了《世界智能手機及移動終端產業發展報告(2017)》。

20世紀90年代以來，以通信、計算機及軟件產業為主的電子信息產業因其具有技術含量高、附加值高、汙染少等特點，持續高速發展，成為當今世界上最重要的戰略性產業。

報告認為，我國電子信息產業依靠科技進步走出了一條市場主導，政府推動，引進、消化、吸收、不斷創新之路，取得了跨越式發展，已正式步入世界電子信息產品制造大國行列。

智能手機方面，2016年，我國智能手機出貨量為4.67億臺，同比增長8.7%，占到全球的1/3。海外市場份額繼續大幅提高，2016年上半年，華為對歐洲出貨規模實現翻番，2016年第三季度，聯想躍居印度智能手機市場第二，小米位列第四，出貨量環比翻番。

盡管增長迅速，但在中國工業和信息化部電子信息司副司長喬躍山看來，中國智能手機產業仍然面臨諸多問題和挑戰，“如核心芯片、操作系統等關鍵性技術領域實力不足，原創設計與開發還需要進一步加強，等等”。

報告認為，我國智能手機行業進入了一個“極其艱難”的處境：國內大部分廠商僅僅完成了手機的設計、制造、組裝、銷售與售後等環節，主要芯片等原件與操作系統仍然壟斷在其他廠商手中。

同時，在競爭已趨白熱化的環境下，還有大量入局者，使競爭環境進一步惡化，通過鬥價格、比跑分、賽配置、看營銷、講情懷、做宣傳等方式競爭，已成為行業發展的固定模式。

此外，隨著互聯網紅利消退，線上營銷成本不斷攀升，以及換機用戶更加註重手機品質等，智能手機線上渠道觸頂天花板，小米、樂視引領的“互聯網+性價比”模式受到沖擊。

報告預測，未來的機會點在於升級換機的需求，以及三線以下城市及農村地區的開拓。我國智能手機市場將根據需求進一步細分，各廠商將形成自身獨特的產品線。

值得一提的是，作為全國最大的電子信息產業基地，2016年，廣東省電子信息產業銷售收入超過4萬億元。其中，規模以上電子信息制造業實現主營業務收入3.27萬億元，占全國總量的33.2%，連續26年排名全國第一。

2016年國內十大智能手機廠商，廣東省占據7席。其中，東莞的華為、OPPO、VIVO三家智能手機企業，進入全球智能手機出貨量前五位，僅次於三星和蘋果。

國家商務部外貿司副司長支陸遜表示，這跟東莞加工貿易產業鏈高度集聚不無關系。在東莞及周邊地區，可以找到制造智能手機的零部件，且交通運輸便捷、采購成本較低，這為智能手機龍頭企業集聚發展奠定了良好的產業基礎。同時，多年來參與國際分工合作，也使東莞積累了智能手機發展的技術和人才。

中國工程院院士鄔賀銓也表達了同樣的觀點，他還認為，在我國制造業轉型升級大背景下，東莞智能手機產業發展歷程無疑具有重要的示範意義。“早期東莞手機產業以貼牌生產、代工生產為主，自主品牌缺乏，而現在，已逐漸形成‘品牌+代工+配套’的產業生態模式，產業發展環境日益優化，自主創新研發能力顯著增強。”

IDC：華為超越OPPO重登銷量冠軍 蘋果跌至第四

國際數據公司IDC最新發布的手機季度跟蹤報告顯示，2017年第一季度，中國智能手機市場出貨量同比增長0.8%。其中，華為表現強勁，出貨量同比增長約25.5%；OPPO緊跟其後，出貨量同比增長約19.5%；vivo出貨量實現同比小幅增長。

IDC預計，2017年整體中國智能手機出貨量年增長將低於去年8.6%的增長水平，上半年趨於平緩，下半年的市場增幅將有所上升。

報告稱，首先受到智能手機季節周期性的影響，第一季度市場普遍低迷，春節長假導致手機市場渠道出貨的暫歇性停滯。其次，由於去年第四季度廠商增加出貨，庫存相對偏高，因此第一季度廠商去產能現象明顯，新機發售相應減少，主要消化現有機型，以便為春夏新品發售做清庫準備。

IDC表示，盡管市場增長放緩，但消費者對於智能手機的使用需求旺盛，對產品功能升級的訴求依然強烈。為了滿足需求，手機廠商保持著快速的產品叠代與升級，持續增加市場營銷推廣力度。而這將導致市場競爭更加激烈，主要表現為如下兩個方面：

第一，中國手機廠商力爭打破中高端市場格局。盡管蘋果一直主導高端市場，但是一線國產手機品牌在高端市場的份額同比增長迅速，其中OPPO，vivo的增速尤為顯著。在中端中，榮耀品牌的市場份額實現了同比雙位數增長。IDC認為，在用戶更加追求升級體驗的消費時代，中高端的智能手機需求將持續上升。中國手機廠商不僅要在這一時代觸及用戶去了解中高端產品，更要通過傳遞產品價值來提升品牌體驗，減少用戶流失。

第二，快速拓展的線下體驗店成為必爭之地。在過去的一年中，一線國產手機品牌更加註重線下渠道布局，規劃品牌體驗店的建設，如華為在重點城市的核心商圈開設千余家品牌體驗店；OPPO在一二線城市進行選址布局，加速品牌旗艦店的建立；其他互聯網品牌也紛紛開始拓展線下體驗店。IDC認為，隨著用戶更加註重於品牌體驗，手機體驗店的功能應更多專註在如何拉近品牌與用戶的距離，為用戶提供多樣化的體驗服務。

中國智能手機市場競爭激烈，同時產品趨同化現象普遍存在。IDC中國研究經理金迪強調：“除了渠道建設與營銷創新以外，手機廠商應該更多聚焦在手機的服務屬性，而不僅僅是產品的硬件升級，即通過硬件升級來激發軟件平臺的服務能力，在既定的使用場景中，通過手機的功能輔助，改善用戶的交互體驗。當手機能夠卓越地傳遞服務價值，廠商的品牌價值才能夠得到顯著的提升。”

一季度全球最暢銷手機：iPhone 7第一 OPPO R9s第三

研究公司Strategy Analytics周三發布報告稱，iPhone 7是今年第一季度全球最暢銷手機。該機構預測，一季度iPhone 7出貨量為2150萬部，占全球智能手機市場6%的份額。

第二暢銷機型為iPhone 7 Plus，出售量1740萬部。

第三暢銷機型為OPPO R9s，出貨量890萬部。

三星 Galaxy J3出貨量610萬部，排名第四，三星Galaxy J5出貨量500萬部，排名第五。

為了搶你手機的卡槽位，中國移動這次怒了，OPPO很受傷

如今除了iPhone，國內幾乎所有的智能手機都支持雙卡雙待。許多用戶也習慣一張卡打電話，一張卡上網。

來自三大運營商移動、聯通、電信的最新業績報告中，流量收入已經超過語音通話和短信等服務，因此他們都盯上了使用雙卡雙待手機用戶的第二個卡槽，陸續推出各種極具吸引力的流量套餐，讓這場爭奪戰開始白熱化。

這場戰火現在還殃及手機廠商，這幾天，河南省移動公司（以下簡稱河南移動）對渠道商發布的一則“賣出一部OPPO手機罰款500元”的消息，就震驚了整個手機圈。

河南移動一言不合就下架OPPO手機？

日前，一則來自河南移動的一條短信在手機圈內炸開了鍋。該信息顯示：

“接省公司通知，即日起全省所有渠道和所有營業廳，清理下架OPPO所有機型（包括4G+），而政策方面，停止所有的OPPO補貼政策和激勵。從即時起，從前臺和後臺數據同步進行檢查，發現仍有銷售OPPO手機的，一部處罰500元，對渠道經理進行處罰，對縣區分公司進行通報批評。出現多部銷售的，移動公司直接與渠道解除合作關系。渠道現在庫存的OPPO機型，要求OPPO進行退庫處理，不予處理的反饋省公司進行處罰。”

▲圖片來源：第一手機界研究院

對此，第一手機界研究院院長孫燕飈指出：

此次OPPO與河南移動沖突的導火索主要是，今年OPPO最重要的產品R11率先推出的是全網通版本，R11首銷日也沒有移動4G+定制產品。

事實上，“移動4G+機型”是指手機廠商與移動合作的定制機型，僅限於使用移動的4G信號，其他運營商SIM卡插入副卡卡槽只能使用2G流量，這也是移動力推的模式。

而六模全網通手機在雙卡使用上並不受手機制式的束縛而自主選擇運營商，主卡和副卡卡槽插入移動、電信、聯通三大運營商的SIM卡後，在語音通話和流量使用上的支持程度相同。OPPO R11就是因為推出的全網通版本手機惹怒了移動。

▲圖片來源：OPPO官網

事實上，此前華為推出新機P10時，也與中國移動出現類似沖突，但後來華為方面妥協，快速推出了移動4G+定制版P10，才化解了此事。不過，“中國移動4G+版本”的P10由於只支持中國移動的4G，聯通和電信則只支持2G，因此被用戶投訴為“閹割版全網通”。

面對強勢的河南移動，6月22日上午，每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者聯系了OPPO方面了解該事件的進展以及對OPPO手機銷量的影響。對此，OPPO方面表示：

“之前是有一些和4G+相關的問題，但剛跟渠道了解，OPPO目前在河南正常銷售。”

隨後，記者致電了多家河南省鄭州市的移動營業廳核實並了解情況，多名移動廳的銷售人員表示：

OPPO手機現在可以正常銷售，但是我們不能賣全網通版本的，只能銷售4G+版，否則會被處罰。

值得註意的是，目前國內主流手機廠商推出的旗艦產品，基本都是雙卡產品，但中國移動的4G+則要求雙卡產品必須支持中國移動網絡優選原則。

▲圖片來源：第一手機界研究院

一位資深業內人士告訴記者：

從表面上看，OPPO現在恢複正常銷售，但是直到現在，河南移動還沒有發出撤銷的通知。河南移動此次的做法其實是“殺雞儆猴”。

上述事件的爆發地在河南省，而河南省有個獨特性——人口數量超過了一個億，並且移動占據了河南4G用戶數的76%，可以說，移動在該省的地位非常強勢。無論是此前的華為P10產品，還是現在的OPPO手機最後都只能妥協，移動此舉在於告誡手機廠商們，雙卡產品要支持網絡優選。

不過截至記者發稿，河南移動是否發出撤銷通知，尚未得到移動和OPPO方面確認。

三大運營商的第二卡槽和流量之爭

值得一提的是，對於移動在渠道方面的強勢地位，電信和聯通也沒閑著，開始聯合起來。每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者註意到，在線下部分聯通和電信的營業廳和渠道門店，掛出了“拒絕閹割機”、“認準國標六模真全網通手機”等橫幅。不僅如此，聯通和電信甚至在移動營業廳的門口也拉起了“拒絕‘閹割機’ 買手機就買真全網通”的橫幅叫板“移動4G+”定制機。

在第一手機界研究院院長孫燕飈看來，電和聯通現在大力推廣全網通背後的原因在於“移動占據了大量的4G用戶，這讓電信和聯通只能在夾縫中生存，現在大量的手機廠商都開始生產雙卡雙待的手機，這對電信和聯通來說是個很好的機會，他們可以搶奪用戶的第二卡槽，而全網通對三大運營商來說，機會是均等的。”

而獨立電信分析師付亮對此也發表了自己的看法，他指出，其實，移動的4G+與聯通和電信的全網通互相叫板，最主要的原因有兩個：

一方面是為了爭奪用戶的第二卡槽，現在越來越多的用戶有辦理兩個手機號的需求；

第二，爭奪流量業務的資費。

▲圖片來源：第一手機界研究院

根據工信部發布的最新數據顯示，我國4G用戶總數達到8.7億。而公開數據顯示，截至2016年底，中國移動的4G客戶數達5.35億，占比接近70%。在中國移動穩穩占據“4G用戶第一”的情況下，“流量之爭”已成為三大運營商新的戰場。

事實上，在三大運營商最新業績報告中，流量收入已經超過語音通話和短信等服務，順利接棒成為挑起電信運營商收入增長的大梁。而微信等OTT服務（指互聯網公司越過運營商，發展基於開放互聯網的數據服務業務）盛行，也促使運營商加速向流量經營轉型。

中國移動2016年財報顯示，公司無線上網收入較2015年上升43．5％，占通信服務收入比46．2％，年度首次超過語音通話和短、彩信收入之和，成為第一大收入來源。2017年第一季度中國移動用戶無線上網流量比上年同期增長101%，與此同時，OTT業務對語音業務的替代作用繼續加深，總通話分鐘數較上年同期下降7.0%。

中國電信方面，2017年一季度移動用戶數達到約2.22億戶，手機上網總流量同比上升115%，繼續保持高速增長，4G用戶每月戶均流量達到1271MB。

而中國聯通在今年一季度報告中也指出，公司移動服務收入為371.97億元，比去年同期上升2.8%，比去年第四季度上升5.1%。同時中國聯通表示繼續發力流量經營，以低增量成本促進4G業務發展和收入提升。

流量的重要性不言而喻，對此，三大電信運營商最新一輪關於流量的大戰也已經拉開了帷幕：

今年2月，中國聯通推出了“冰激淩”系列套餐，以198元檔為例，用戶最多可用100G數據流量；隨後，中國電信也推出了199元的“天翼不限量”套餐，不過，當月國內手機流量達到40GB後，網速將降至3G水平，不能再享受4G網絡的快捷，當月流量達到100GB後，上網速率降至128Kbps，但用戶可以繼續低速率上網。

同前兩家運營商相比，中國移動的步伐似乎邁得有些小，日前，中國移動也推出了“任我用”套餐，從表面上看，其188元的優惠價套餐並不限制用戶的流量使用，不過，其流量斷網上限僅僅只有中國聯通100G的一半，為50G，低網速階段限制為最高網速1Mbps。

綜合來看，雖然三大運營商的“不限流量”套餐或多或少存在一些使用上的限制，但截至2017年4月，我國手機用戶平均使用流量是1.3GB，中國移動的最低限速觸發流量接近平均流量的10倍，而中國電信和中國聯通的觸發流量相當於平均流量的30倍，這些“不限流量”的套餐仍然對用戶具有很大的吸引力。

每經編輯 李凈翰

華為、OPPO、vivo如何才能更好地亮劍？

孟永輝 2017-06-26 11:15

國內市場上，華為、OPPO、vivo三大智能手機生產廠商正在逐步蠶食著國外手機廠商業已確定下來的市場優勢地位。而在國外市場上，以華為、OPPO、vivo為代表代表的智能手機生產廠商似乎並沒有像國內市場一樣風光。

根據國外媒體報道，以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商正在面臨在海外市場出貨困難的困境，因此，三大智能手機生產廠商已經悄悄下調了今年的出貨目標。有關人士表示，盡管在國內市場上，華為以很快的速度成為僅次於三星、蘋果的國內手機生產廠商，但是其在國外市場的開拓上卻受到了前所未有的挑戰。

以美國市場為例，由於華為手機在美國市場上的出貨量較低，目前，其正在面臨智能手機出貨量增長停滯的尷尬局面。在國內市場上風光無限的手機生產廠商為何在國外市場上遭遇到了困境呢？國外市場的的銷售模式又和國內有著怎樣的區別呢？

水土不服，國內手機生產廠商的“國外難題”

同其他行業一樣，國內手機生產廠商在國際化的道路上依然面臨著很大的問題。即使華為這樣的率先國際化的公司同樣不能例外。根據國外媒體報道顯示，華為第二季度的智能手機出貨量將有去年同期的3200萬部減少至3000萬部。以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商正在遭遇“走出去”的嚴重困境。

國內屢試不爽的營銷模式在國外遭遇到了尷尬的局面。國內手機生產廠商主導的是以70後和90後兩端為主要群體的商品銷售模式，這種手機銷售模式決定了他們將會選擇線下布局到農村，線上開拓到電商等看似極端的銷售模式。之所以會選擇這樣一種商品銷售模式，主要是因為這種銷售模式能夠覆蓋到他們想要覆蓋到的消費者群體。

這種看似極端的商品銷售模式達到了覆蓋所有消費者的目的，但是在城鄉差別並不明顯的國外市場上，這種銷售模式卻遭遇到了尷尬。因為國外消費者對於智能手機的認知可能依然停留在以自己國家的品牌為主的層面上，以華為、OPPO、vivo為代表的國內智能手機生產廠商想要在國外市場上達到國內市場上的效果必然需要借助新的手段才能真正破解當下面臨的難題。

試想一下，我們看到以三星、蘋果為代表的國外智能手機品牌時是一種什麽感受吧，盡管這些國外的手機品牌在進行宣傳的時候會借助中國相關的元素，但是在利用這些元素進行表達的時候，依然會有一些生硬，中國消費者在接受這些手機品牌進行宣傳的時候依然會有些不適應的感覺。

以華為、OPPO、vivo為代表的國內手機生產廠商在國外市場進行宣傳的時候同樣會面臨同樣的問題，在國內以明星代言、城鄉線下店布局、線上官網銷售的屢試不爽的模式在國外市場遭遇到了尷尬，或許只有進行本土化的操作才能從根本上解決當前他們面臨的難題。

國內市場消費者的消費習慣與國外市場有著千差萬別的聯系。作為互聯網發展較為深入的一個地區，國內市場上的消費者已經逐步習慣了使用智能手機進行消費、社交、支付等操作，而在國外市場上，這些消費者對於這些消費習慣的理解可能並不如國內市場消費者這樣。所以就導致了國內智能手機品牌在進行同樣的營銷時遭遇到了困境。盡管我們並不能夠以一年的出貨量來代表當前這些智能手機廠商的營銷策略出了問題，但是我們依然能夠確定的是我們需要結合國外用戶的習慣進行相應的調整。

因為當前以華為、OPPO、vivo為代表的國內手機生產廠商在國內市場上取得成功的一個主要原因就在於它的消費渠道的無孔不入。除了分銷商之外，這些廠商自己也設立了大量的零售店，通過這些零售店來將他們的智能手機觸達到幾乎可以覆蓋到的所有地區。

而在國外市場，這種消費模式的成熟似乎還需要很多時間和金錢。另外，即使投入了大量的金錢，這種消費模式是不是真正能夠受到國外消費者的歡迎還有待於觀察。所以，國內智能手機廠商如何在借鑒國內成功經驗的基礎上，又能夠把握好當地市場的真實情況，推出符合當地人們消費習慣的銷售模式成為破解當下發展困境的關鍵。

以華為、OPPO、vivo為代表的國內智能手機生產廠商在國內市場日趨飽和的情況下，選擇走向海外市場是企業發展的必然，而如何在走出的過程中保持業已形成的節奏，減少試錯成本成為決定他們到底能夠走多遠的主要因素。

自我革新，國內手機生產廠商的本土化之路

只有進行自我革新才能從根本上破解國內手機生產廠商當前面臨的困境和問題，而堅持本土化的一個比較成功的例子就是要結合當地消費者的習慣和風土人情從產品設計、市場營銷等多個方面進行一系列的變革才能完成。

產品致勝，蘋果模式的成功值得借鑒。人們對所有好東西的認知都是一樣的，以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商同樣需要從產品上著手進行優化才能讓消費者最終買賬。盡管這些手機生產廠商的性價比正在不斷提升，走出了一條國產手機產品研發的新路子，但是我們依然能夠看出很多產品設計依然在追尋國外大牌手機生產廠商的步子。

這種尾隨的態度讓國內智能手機生產廠商能夠在營銷上借助價格優勢獲得足夠多的用戶，但是真正促使消費者買單的一個最為主要的原因依然是產品上。所以，國內智能手機生產廠商依然需要從產品創新上進行著手，不斷研發出新的產品，不斷豐富智能手機的功能以迎合消費者口味的變化才能讓消費者買賬。

蘋果的模式值得我們借鑒。這種模式的一個很大的特點就是借助產品的力量來吸引用戶，通過不斷引領手機產品技術革新來獲得技術上的先發優勢，再借助這個先發優勢實現消費者購買的轉化，從而從根本上提升智能手機的出貨量。

本土化營銷，國產手機走出去需要的是接地氣。正如很多行業在走出去的過程當中都會遇到很多的困境和問題一樣，國產手機在走出去的過程當中同樣遭遇到了困境。其中本土化的困境就是國產手機遭遇到的一個最大挑戰。因為無論是當地市場的成熟狀態抑或是消費者的消費習慣，國內外市場都有很大的區別。只有堅持本土化的策略才能從根本上解決國產手機當前面臨的困境和難題。

以本土化來實現銷售量的提升是破解當下發展困境的一個主要方法。我們在進行智能手機的營銷和推廣的時候要充分了解當地市場的市場情況、消費者特征，再結合這些特征進行有針對性的營銷推廣計劃。對於國外市場上零售店布局欠缺的難題，我們可以按照加盟、直營等聯合推進的方式來進行，通過將不同的加盟方式加入到智能手機的營銷過程當中來解決當前智能手機生產廠商都會遇到的走出去的難題。

比如，我們在美國市場可以按照蘋果手機的營銷推廣模式來進行，因為我們不會比蘋果公司更了解美國市場；比如我們在英國市場可以按照沃達豐的營銷模式來進行推廣，因為我們不會比他們更加了解英國市場……在每一個市場上，我們首先要找到一個競品，然後我們在按照同樣的推廣模式進行推廣即可，這樣才能讓國產手機的本土化營銷不會僅僅停留在口頭上，而是有實實在在的對標企業。

另外，除了進行本土化的營銷之外，我們還要結合當地的消費習慣進行產品創新。這一點可以和海爾做對標，因為海爾的模式就是徹底的本土化，從產品設計、產品生產、產品營銷等一系列的流程全部都是本土化運作的。以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商同樣需要這樣的魄力和勇氣。盡管在前期推廣和運作的時候會遭遇到很多的困難，但是只有進行徹底的本土化才能將當地用戶的消費習慣、使用習慣摸清楚，只有這樣生產出來的產品才能被用戶買賬。

結語

以華為、OPPO、vivo為代表的國產手機生產廠商目前所遭遇到的困境是所有企業在“走出去”的過程當中都會遇到的。在國內市場取得相對優勢的情況下進行海外市場的布局成為提升當前這些企業發展質量的主要手段，而在拓展國外市場的過程當中，必然會出現水土不服的情況，只有將國外消費者的消費習慣、使用習慣了解清楚，我們才能知道如何推進才能更好地提升自我，借鑒先進競爭對手的成功經驗，徹底地進行本土化的操作無疑是這些國產手機破解當下發展難題的主要方式和方法。

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OPPO、ViVO、加多寶的品牌營銷強在哪里？

筆記俠 2017-07-12 16:44

來源 | 筆記俠（ID：Notesman） 

作者 |  劉春華

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

營銷向來是商業活動的重中之重，今晚在筆記江湖，與俠友們一道學習劉春華老師的“營銷拐點理論”，用實戰案例解構互聯網時代的營銷創新。

今天跟大家分享品牌營銷，它有規律可循。

一、營銷的品牌導向

1.企業的品牌導向：

創業的時候，開始的時候是產品導向，還是品牌導向？

在開始的時候，你要註意先是產品導向，就是你要說明白你的產品的性能在什麽地方。接下來就要把品牌變現，激發消費者的購買欲望，這時候需要的是變現品牌，例如“小餓小困就喝香飄飄奶茶”。

再發展到一定程度的時候，再把它上升到一個品牌倡導，我們稱為叫心智品牌。

品牌有三種，第一種叫產品品牌，第二種叫變現品牌，第三種叫心智品牌。

舉個例子，比如格力轉型做手機值得大家關註。但是它的營銷定位也必須解決：我們買你手機，為什麽？因為你空調好，我就相信你手機好嗎？

你們家的冰箱倒是挺好的，我就會買你們的電腦嗎？也未必。所以有時候相關的品牌的延展是很難的，所以你最好先是產品導向，只聚焦相關的產品延展，品牌的延展要慎重。

華為的手機買的好除了其與程控交換機都屬於通訊行業外，其榮耀品牌的推出功不可沒，華為其實是先產品後品牌延展的。

OPPO這個定位是“充電5分鐘，通話兩小時”。OPPO和ViVO是華為集團學習的榜樣，也是小米手機學習的榜樣，現在幾乎像魅族等等都在學習它。

OPPO和ViVO的渠道和價格定位非常精確，從品牌角度和營銷角度來看，最精準的也是OPPO。

品牌的定位太重要了，大家想想OPPO和ViVO什麽關系？它倆是一家子，步步高集團的。

圖片來源：太平洋電腦網

在印度也好，在其他海外市場也好，OPPO和ViVO是門對門的。它倆在一起，一個是曹丕，一個是曹植，兄弟兩個天天打，但是打來打去全是一家的。要知道這兩個班子是真打，不是假打。

因為它倆是獨立核算的，雖然是同一個老爸養出來的兩個兒子，但是老大和老二是有競爭的。

這就是品牌的組合，叫品牌集群，也稱為品牌的複合，這兩個牌子互相形成一個犄角。

在互聯網時代，單個的品牌拉升力是有限的，因為它被碎片化了。

組合最成功的就是誰？就是濟南的一家叫韓都衣舍的企業，它一年賣40個億。旗下有多少個品牌？19個。

19個小離散的點。

他們的老板說一個在網上的品牌能做到2個億就很艱難了，做3個億就得吐血，做4個億更難了。怎麽辦？做到2個億的時候，開始增加品牌就行了。

品牌也不要單元化了，可以適當地多元化，但是前提必須清楚，你必須把孩子養得非常有尊嚴，活得好的時候再生第二胎。第一個都養得快死了，你怎麽養第二胎？所以必須有順序的形成犄角組合。

到一定程度，光說產品很Low，為了提升品牌，就必須要把它虛擬化形成變現。

什麽叫變現品牌？

OPPO手機升級版的廣告，就叫“這一刻更清晰”，實際上就是上升為變現品牌。

它把產品的性能告訴你之後，開始呼籲你來買了，“這一刻更清晰”，想要用清晰的拍照手機，你就選擇OPPO。同類的還有“怕上火就喝王老吉”這句廣告的定位，實際上都屬於變現品牌。

但是變現品牌也是中檔的一種品牌的設計方法，最高檔的叫心智品牌。它在心靈上改變你，讓你更加認可它的品牌。

心智品牌是什麽樣子的？

舒膚佳不是舒膚佳，它是母親對孩子的一份愛，而且這份愛一愛就是20年，潛在的心理暗示：“如果說你每年不給孩子買，你就不配做好媽媽。”號召你20年，也是心智改變你，同時也有變現的成分在里面。

2.行業趨勢的考慮：

我們做營銷的時候有三只眼，叫左眼盯現場（產品的質量把控），右眼盯市場（市場的需求情況），第三只眼睛盯市長（國家宏觀的政治趨勢）。

3.營銷的四交原則：交流、交友、交心、交易。

二、營銷的模型

1.4I合一的四步方法：

CI/VI：外化於形（VI手冊）——物質文化

BI：實化於行（營銷手冊、禮儀手冊）——行為文化

SI：固化於制（員工手冊）——制度文化

MI：強化於心（文化手冊）——精神文化

如果能把這四個方面能固化下來，企業基礎會打得非常紮實，這樣的企業才攻無不克，戰無不勝，這樣的企業，才可以隨便地進行轉型。

什麽是BI（行為文化）？

我曾經去三星手機的總部去參觀的時候，發現他們的員工走路都是不一樣的。走到十字路口的時候，他一定會跳起來做一個舞蹈，再走，看完之後，我非常不理解。我覺得他們三星手機總部人員好傻。

他們樸總就說，劉總你就不明白了吧？你要知道在三星，我們所有的行為都必須做到可標準、可量化、可考核。

我說何以見得？樸總說我們告訴員工，在過馬路的時候，十字路口的時候，一定要先看左邊，再看右邊，再看前面。劉總你認為這樣就安全了嗎？但是實際上車禍還是發生了。

這是因為大家在界定車禍的時候，很難界定清楚。問出車禍的同事，你為什麽沒有看左邊、右邊和前邊？他說我看了。問他，你怎麽看的？他說我這樣看的，眼珠子這麽一轉就可以了，大家想想眼珠子這麽一轉，那個攝像頭能不能監測到？監測不到。

索性一不做二不休，你過馬路的時候，必須給我跳個舞蹈，就是先看左邊，看右邊，再看前邊走一走。這樣一來攝像頭就能看到他，有沒有看左邊、右邊和前邊。這樣車禍就不容易發生了。

所以我們任何的行為規範，都必須做到可量化、可考核、可監督。如果不可量化、不可監督、不可考核的行為就相當於沒有這個行為。

海爾集團就把所有的行為變成了一本手冊，這本手冊叫做《海爾質量管理手冊》。這個手冊里面包括每一個崗位該怎麽去做都非常地細化。

比如營銷人員要做的哪些內容？一是使命必答，就是營銷人員以完成目標為榮，以完不成目標為恥，接下來是目標管理的方法。

再接下來就是新代理商、新客戶的開發方法，老客戶的維護方法，還有營銷人員的離繼任交接工作的方法、品牌建設方法，還有一個就是競爭對手信息收集方法、危機公關處理方法、公共關系的維護方法等。

這本手冊，幾乎可以讓一個普通人幹出不普通的事來，這樣他的行為就非常清楚了，這就叫行為規範。

接下來就是SI（制度文化）。

什麽叫制度文化？比如海爾集團的員工手冊里面非常清楚地說明了，海爾集團每一個員工應該怎麽去做，包括薪酬是怎麽設計的、員工獎懲、員工休假制度、安全生產方法等內容。

這本手冊由一個人簽名，他簽完名之後，把這頁留下來，負責直線領導監督。手冊就交給員工了，七天之後考試，考試合格95分以上，馬上轉成正式員工。

如果考不到95分，對不起，6個月之內是不能補考的，6個月之後才可以去補考，但是6個月之內，你只能拿8折的實習工資了。

MI（精神文化），通過企業文化手冊來傳達。

比如海爾的營銷理念是“用戶永遠是對的，絕不對市場說不”。財務理念是要做事前諸葛亮，不要做事後諸葛亮。制造環節是“人盡其才，物盡其用”。

每一個部門都有它自己的理念，而且里面全是故事，員工讀像《聖經》一樣每天在那兒讀。

外化於形，實化於行，固化於制，內化於心，就是四化法。

這四化，先是從MI開始到最後的CI，這就是為什麽很多營銷人員學別人的營銷學不了，為什麽學不了？他學的只是最外的形象，而沒有學最核心的內化於心的MI。

MI（精神文化）決定SI（制度文化），SI決定BI（行為文化），BI決定CI/VI（物質文化），這就是4I合一。

2.產品導向銷售

案例：一撕得

這是馬雲都特別欣賞的一家企業。它是專門研究包裝箱的。它的包裝箱設計得非常好，一撕就得，跟拉鏈一樣，而且還能重複使用，已經開始要上市了。它是個產品導向的典型。

3.連體銷售模式

比如農夫山泉，這一瓶礦泉水你不是賣兩塊嗎？我5毛就給你。但是咱們得簽個合同，今年你賣1000萬，我就給你5毛錢一瓶。如果賣不到1000萬，對不起，提前打的保證金一分錢都沒有了。有點對賭的感覺，所以它這種渠道開拓也很有意思。

再比如王老吉和加多寶這兩個牌子，你們覺得哪個賣得好一些？肯定是加多寶，王老吉你買不著。知道為什麽嗎？

加多寶聰明就聰明在，它在渠道上面是贏在最後一米。

賣加多寶的那些小商販都是一些夫妻店和街邊店，哪怕是一毛錢或者兩毛錢的利益都看得很重，所以加多寶就看重了這一點。把這一箱子加多寶賣完之後，不是還有個紙箱子嗎？拿著空紙箱子，還可以再換5塊錢。所以他們拼命地攢那個紙箱子和易拉罐。

圖片來源：鳳凰重慶

王老吉就沒有做到這一點，它自認為自己是高端的，但是高端又怎麽樣？我們夠不著，所以不接地氣。加多寶就走街邊店，然後給小店激勵，量就上去了。

所以我認為擁有渠道、擁有終端者勝，這是非常重要的一點。

三、高層領導應該具備的六商原則

分別是智商、情商、韌商、學商、融商和形商。

（1）智商，同誌者同謀，同智者相謀；

（2）情商，思方行圓，說別人愛聽之言，做他人舒坦之事，當成人之美；

（3）韌商，傾否，而非否傾。自我反省；

筆記俠註：《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。顛覆封閉局面，而不是被封閉局面所顛覆。

（4）學商，學習如春起之苗，輟學如磨刀之石；

（5）融商，就是融合資源的能力。要學會整合資源，也就是羊毛出在牛身上，豬來買單；

（6）形商，是不是品牌不重要，像不像品牌才重要。

在這個看顏值的社會，職場中沒有人願意通過邋遢的外表去了解你隱藏的能力，形象同能力一樣重要。顏值決定市值的時代來臨了——但始於顏值，一定終於誠信。

四、邊際產業論壇理論下的三種企業歸屬

企業就是三個選擇，我建議大家選擇第一種或者第二種，堅決不能選第三種。

第一種，企業主動變化，不停地否定自己，形成一個上拋物線，不斷挑戰自己。

一家企業的發展路徑無非是像拋物線一樣，把它拋到空中之後就會走下坡路，下滑是必然的，上升是偶然的。

那拋上去以後幹什麽？最好的方法是，達到頂峰之前把自己否定，第二次拋，然後再否定，第三次拋。

最早發明這個拋物線理論的是海爾集團的張瑞敏先生。這個理論的核心實際上就是要找到那個拐點。

什麽是拐點？

企業到一定程度的時候，它會自然發生一定的變化。在向下趨勢發生之前，一定要否定自己，讓自己來第二次拋物。

第二種，勝者為王，就好比司馬懿一樣，這個人真的會狩獵。熬死了所有競爭對手，最後天下是他的。

我認為企業的關鍵詞就是活著，你只要能夠活著就可以，一定要堅持、堅持，把別人都熬死了，唯獨是你活下來的話，也是非常好的一個方法。

任正非領導的華為之所以到現在為止還活得那麽好，是因為他熬死了很多企業，國外的很多一些企業，思科什麽之類的，現在都不如華為做得好。

我們曾經做過一個調查，在全球範圍內所有的企業里面，壽命最長的企業是哪一個？

是日本的一家企業，叫金剛株式會社。它是哪年成立的？比我們隋朝建立還早3年，我們隋朝是581年建立的，它是578年建立的。

到現在為止，那個企業還活得特別好，做寺廟的。全球85%的寺廟都是他們日本人來建的，但是他們曾經也有過徘徊和仿徨的時候。

比如2006年的時候，他們就發現全球的地產風風火火，於是株式會社開始轉型做地產了。但是他們做了將近2000年寺廟了，建的房子很像寺廟，所以房子賣不出去，幾乎倒閉。他們又回來專門做寺廟，現在又活得很好，這就是一個案例，得專註一個行業。

比如超過150年以上的中國企業只有5家，分別是張小泉、六必居、同仁堂，還有我們說的王老吉，還有一個陳李濟，就是這5家企業。

這5家企業共同的特點，專心致誌地做一件事，所以說第二種方法，“勝者為王”，很管用。你就堅持，過程中肯定有波蕩，不要緊的，別人都死了之後，你又起來。我們熟悉的華為就是這個類型的。

第三種，被動變化。我們不喜歡，為什麽？被動變化很不好。生與死的選擇，就像一個雞蛋一樣，外部的打破它就是食物，內部的打破是重生。

互聯網+時代的四個關鍵詞，分別是專註、極致、口碑和快速，這四大特點。

極致有三個支撐點，第一叫產品思維。

如果你的企業沒有產品的話，我今天講的所有的內容都是雕蟲小技。如果你的產品非常的有競爭力，那麽今天我講的內容將會是如虎添翼。所以我認為任何一個營銷，產品思維是第一位的。

第二個叫痛點思維。我們要了解客戶的三個點，叫痛點、癢點和興奮點。

第三個叫尖叫點思維。你的產品一定有一款，哪怕是一點點也行，讓人產生尖叫的感覺。

所以現在在企業里頭有一個新的崗位叫CSO，叫Chief surprising officer（首席尖叫官），也稱為首席驚喜官。如果沒有，建議大家好好地琢磨一下，我認為首席尖叫官，董事長也應該兼著的，有人也稱為CEO，不是首席執行官了，是首席體驗官Chief experience officer。

那個E是experience，說的是體驗的意思，所以說極致就是產品思維+痛點思維，還有一個尖叫點思維。

今天分享到這里，謝謝大家！

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渠道變奏，OPPO在華強北開出“超級旗艦店”

2006年的華強北市場，每天都在上演著金錢和財富的故事，從土丘荒地發展為中國電子的第一街，山寨手機商人們敏銳的嗅覺讓這個地方一度成為最炙手可熱的電子產品集散地。不足千米的街道上，據稱誕生過上百個1米櫃臺的億萬富翁。

但想要在市場上真正找到一款“好用”的國產手機並不容易，當時品牌意識尚未覺醒的國產手機廠商依然在自己的小圈子里打轉。

“那種工藝，那種質量，就算白送給我，我也不想用。”OPPO創始人陳明永花了5個小時也沒有在華強北找到喜歡的手機後，決定投身手機行業。兩年後，OPPO手機應運而生。

隨後的手機市場被稱為“動蕩十年”，在經歷了最好的時機和最殘酷的洗禮後，山寨文化“褪下”昔日的榮光，華強北正式進入升級改造，OPPO則進入國產四強，與其他品牌共同搶下七成市場，中小品牌逐漸消失。

在全球調研機構Canalys今年的二季度報告中，OPPO以市場份額同比3%的增長穩居國內第二，但圍繞在企業內部的“危機感”卻久未散去。

“我們過去更多的布局在於消費者如何更加便利地買到產品，但隨著大環境的升級，消費者對環境的體驗和訴求都在提高。”近日，OPPO中國區銷售負責人嚴濤在接受第一財經記者采訪時表示，OPPO在渠道上希望做出更多的變革，其中超級旗艦店是OPPO特色零售終端的一步嘗試，今年年內將覆蓋至北京這樣的超一線城市。

渠道變奏

隨著手機市場競爭的加劇，國產手機品牌在過去兩年遭遇了一次“結構”調整，“倒三角”到“T形”格局的分化變得越發迅速，具體表現為頭部品牌繼續擴張產品線，高中低價位全線洗牌，腰部品牌空間大幅壓縮，規模受限，小品牌產品與消費者形成斷層，渠道難以滲透，市場活力大幅減弱。

根據諾為咨詢提供的一份手機報告，5月份零售銷量份額中，華為（含榮耀）達到25.2%，OPPO和vivo分別以17.7%和16.6%的份額排名第二和第三，小米的國內零售份額則為11.1%。也就是說，華為、OPPO、vivo以及小米組成的“新國產四強”瓜分了國內市場份額的七成。

在這種微妙的格局下，每一家頭部手機廠商都不能犯錯，並且需要再推陳出新做出些應對策略。

嚴濤對記者表示，用戶體驗的訴求在不斷提升，將倒逼廠商重新定位渠道的價值。“對於目前依然擁有20萬零售終端的OPPO來說，我們會逐步考慮對這些零售點進行適當的優化，超級旗艦店是一個探索。”

而作為世界最大的電子元器件集散地，華強北的日均人流量曾經達到約50萬人次，年交易額超3000億元，是全國規模最大的電子產品交易集散地，一度被視為中國電子行業的“風向標”和“晴雨表”。選擇在華強北開設超級旗艦店，OPPO認為既有示範性的作用，解決問題的經驗值積累也更快。

OPPO終端形象設計與管理負責人周坤補充道，“沒有特別打造引導路線是希望打破零售門店的常規套路，營造出‘城市客廳’的感覺。進店之後也不會有人推銷產品。”

Canalys分析師賈沫認為，在小米、華為大舉進攻之後，國產四強在一二線城市的競爭將更加膠著，簡單的人海戰術已經無法滿足市場的要求，體驗營銷將成為未來終端店面吸引消費者的重要方向。

強者之戰

在不久前的半年報溝通會上，華為消費者BG負責人余承東對記者表示，未來幾年中國大部分玩家都會消失掉，未來全球智能手機市場將只剩一到兩家。未來是強者之戰，話語之間流露出華為典型的狼性文化，也把手機行業殘酷的競爭現實擺到了公眾面前。

據記者了解，國產四強中，OPPO和vivo以渠道見長，其中OPPO的線下零售終端數量超過20萬。而作為追趕者，華為的零售陣地全球超過了53000家，今年計劃再建10000家，其中體驗店超過3500家，計劃再建700家。而過去主攻線上的小米也加快了線下擴店的步伐，上市之後，小米之家的店面數超過400家。小米創始人雷軍希望，三年內開出1000家店面。

面對“激進”的同行，嚴濤回應道，“品牌要長期繼續走下去，必須要構建健康長久的渠道體系。”

嚴濤對記者表示，這里面包含了幾個核心的觀念，“第一，我們要滿足用戶的價值；第二，我們要滿足好核心合作夥伴的訴求。讓合作的過程變得越來越方便、越來越簡單，讓他們獲取合理的回報，只有這樣我們才能長期持久地走下去，其他的我們並不太在意。”嚴濤說，早兩年不少品牌來找OPPO想了解發展背後的“秘訣”時，他們會說“這個問題和十年前的答案是一樣的，OPPO做500萬臺機器和5000萬臺機器的態度都是一樣的，不以排名定輸贏。”

OPPO的一名內部人士對記者表示，十年來，陳明永拒絕的是成本導向的產品開發思路。他特別堅信稻盛和夫說的一句話，“不要追著利潤走，要讓利潤追著你走”，產品做好了，自然會有用戶。

因此，超級旗艦店在內部並沒有嚴格的績效考核指標。嚴濤對記者表示，超級旗艦店的運營費用由總部負責，以顧客滿意度為店員考評標準，不做銷售考評，但這並不意味著不加強運營，只是希望在嘗試的時候能夠打開思路，不受盈利壓力的限制。

但也有分析師擔心這種方式在和競爭對手“碰撞時”不具有優勢。

“從實體零售的角度看，各種專賣體系的占比持續提升至20%，與此同時隨著單品利潤的下降和整體市場的不景氣，一些成本壓力比較高的店面臨著盈利壓力。”諾為咨詢負責人李睿對記者表示，不管是OPPO還是vivo，抑或是其他品牌，升級旗艦店的問題是缺乏生態鏈產品體系的支撐的，而這又是高附加值的產品，並且，僅僅憑手機產品很難維系超級旗艦店的客流，久而久之也會對運營產生影響，這是品牌執行者需要考慮的問題。

“OPPO在產品的豐富這一塊也會去做一些嘗試，目前超級旗艦店里已經有Beats耳機、大疆無人機、B&O音響等科技潮品。”嚴濤對記者表示，OPPO也會在運營模式上做一些升級，比如顧客活動運營，除了定期舉辦產品知識類的即時講堂，還會做一些跨界的合作，比如跟遊戲合作，與用戶進行溝通，提升用戶黏性。

賈沫認為，從線上到線下，從三四線到一二線，未來一年，頭部手機企業對渠道的爭奪戰無疑更加激烈。“人海戰術”將隨著新消費族群的出現及傳統渠道的成本提高而逐漸地失去其殺傷力，取而代之的是什麽，每一家都在探索。

責編：寧佳彥

給手機爆款“動手術” OPPO的激進與平衡

從R7到R9再到R9s，R系列爆款的成功曾經一度托舉OPPO成為國產手機銷量榜的第一名，直到上個季度，R15都是國內賣的最好的手機單品。全球調研機構Counterpoint稱，該產品市場份額二季度達到5%，超過蘋果以及其他國產品牌。

但就是這樣一款具有戰略意義的產品系列，OPPO卻希望能夠做一次“變革”。

8月23日晚，OPPO助理副總裁沈義人在接受包括第一財經在內的記者采訪時表示，過去幾年用戶對手機產生了更高的訴求，比如在夜間場景下拍照，所以OPPO希望增加一個“Pro”系列承載更多的科技感，同時兼具R系列產品的時尚外觀。

作為國內市場營銷的操盤手，沈義人過去也是R系列爆款的締造者之一。如何在增長乏力的外圍市場下完成OPPO的品牌和產品升級，成為他上任四個多月以來最重要的工作。從五千元檔位的Find X到超級旗艦店的改造，再到R系列爆款的再造，這位年輕的管理者正在用不同以往的節奏推動著OPPO的“漸變”。

但這個過程無疑極具挑戰。Counterpoint Research 研究總監James Yan對第一財經記者表示，2018上半年中國智能手機市場銷量同比下降10%，目前中國智能手機用戶的平均換機周期約為22個月，相比2年前延長了4個月。“主要原因是智能手機產品質量整體提升，用戶使用時間更長。其次，中國2018上半年經濟較為低迷，也對用戶消費更換購買手機產生抑制作用。”

而對於包括OPPO在內的頭部國產手機廠商來說，改革代表著冒險，稍有差池都可能給競爭對手留出機會窗口，但被動等待，也許也會喪失更大的市場。

T型格局下如何“突圍”

從銷售量來看，上半年的國內手機市場並沒有太多的驚喜，頭部企業之間的競爭陷入膠著狀態。

“一方面由於年初集中清理“非全面屏”產品庫存，手機廠商供貨量減少，另一方面智能手機質量提升，中國消費者換機周期延長。”James Yan對記者表示，中國市場經歷了2017年的低迷期，被寄予厚望的2018上半年仍未實現反彈。

具體來看，在2018年第一季度，手機廠商主要發力清理“非全面屏”產品的庫存，產品供貨減少，James Yan認為這是為後續集中發布“全面屏”產品預留生產資源及銷售空間。因此，在生產和供應鏈層面，手機廠商相對去年更為保守，一定程度上阻礙了整體市場在第一季度及上半年的生產和銷售增長。

但從新技術的推進來看，國產手機廠商無不選擇了“激進”路線，意在“未來手機”爭奪上占據有利的位置。

今年4月，國內的一家手機廠商召集供應商們到東莞總部表示要調整合作節奏，在涉及手機創新的關鍵領域提前布局，把技術跟蹤、合作的周期提前到18個月，甚至36個月。該名廠商的負責人說，這是因為手機公司之間的競爭往往拼的是創新技術紅利期的前半年、甚至3個月時間。

“我們也在看新的技術，希望找到創新與用戶使用之間的平衡點。”沈義人以閃充為例，表示兩年前就完成了研發，但像充電這樣的技術，關系到很多用戶生命財產安全，沒有足夠的時間和量的測試，怎能快速推向市場？雖然技術上較為激進，但在量產與用戶利益之間的平衡點上，沈義人希望保持一定的克制。而在R系列中增加Pro類別，既能夠滿足消費者對科技的需求，也能保證大眾消費者的手機升級訴求。

這種克制也體現在今年OPPO對渠道、營銷的改革上面。

明星家族一直是OPPO營銷成功的一個重要元素之一，其他國產手機廠商也紛紛效仿，簽約流量明星。但從今年開始，OPPO放慢了明星營銷的步伐。

“並不是明星的投入少了，打個比喻，如果天天吃川菜的情況下，人們偶爾都會想吃白菜土豆。天天看慣的時候，反而需要一些調劑，需要找到一些平衡點。”沈義人對記者表示，OPPO不會拋棄原來的方式，但會在設計、時尚領域做更多的嘗試。

“像98年出生的這一代人，今年已經20歲了，00年出生的用戶也已經18歲了。如何跟他們溝通？一直用以前的方式是不現實的，但是我們要把這個度找好，平衡好我們的目標用戶。”沈義人說。

年輕人“掌管”年輕人市場

對於OPPO來說，年輕人市場一直是其聚焦的重點市場，除了產品、渠道等有所變化外，公司組織架構的改造也從“年輕人”開始。

早在2017年初的年會上，OPPO創始人陳明永就明確表示，“‘大膽使用年輕人’應當作為OPPO公司最大的創新。我們要投入更多的精力，下更大的功夫，不僅僅停留在口頭上，我們要讓一批有能力的年輕人脫穎而出，迅速成為企業的中堅力量。”

此後，陳明永還在會議上表示，“如果我們在各自的崗位，能夠培養出更多優秀的年輕人，扶年輕人上馬，還能送上一程，這其中的貢獻和價值，比企業賺更多的錢要更有意義。”“大膽使用年輕人”是OPPO公司最大的創新目標，年輕人也同時為OPPO創造了各種奇跡。”數據顯示，OPPO員工中85後的比例超過了70％，90後職員比例超過了四分之一，在公司內有許多重大決策都是由年輕人做出的。

今年五月份，剛剛30歲的沈義人成為了OPPO助理副總裁、中國大陸市場營銷負責人。而在此前的四年他擔任的是OPPO營銷策劃與管理部部長，參與了Find 5和N1，主導了N3、R5、R7、R9、R11、R15、Find X等幾乎所有產品的營銷推廣，主導了包括“充電5分鐘，通話2小時”的廣告方案。

沈義人在此前的媒體采訪中形容現在這個階段的自己是“邊打仗邊學習”。對於不可知的未來，哪怕是競爭空前激烈的智能手機市場並不害怕。

但從現實的環境來看，年輕的管理團隊面對充滿“狼性”的競爭對手時，也有著諸多不適。此前有消息稱，華為於2016年在歐洲註冊了R17、R19以及R21商標，而在華為目前的產品線中，並沒有R系列，不少人猜測華為此舉意在阻擊OPPO。而從R17系列的發布現場來看，OPPO特意在R系列前多加了“OPPO”的標識，有接近OPPO人士表示，R17產品這才得以順利發布。兩者之間的火藥味不言而喻。

而在渠道上，頭部廠商之間的“挖角”也時有進行。

“你從其他廠商代言人的選取，前期物料的鋪設還有上貨的速度，都可以看出來OPPO的痕跡。”一名渠道人士對記者表示，從一二線城市到三四線城市，頭部企業之間一直在互踩地盤，渠道“挖角”也時有發生。

對於一刻都不能放松的紅海市場，操盤者需要的不僅是過人的能力，還有穩定的心態。

責編：劉佳