當科技趨勢大師凱文．凱利（Kevin Kelly）擘畫出未來一千天的科技趨勢，他斬釘截鐵地預言著ＰＣ榮景已不再，握有全球超過九○％電腦生產權的台廠，將如何蛻變重生？

撰文‧賴筱凡

科技業快速變化，競爭速度不再是以年計，而是以分秒計算，五年後的世界科技版圖會大洗牌嗎？依據科技趨勢大師凱文．凱利的預言，未來不僅會發生翻天覆地的 大變化，而且台灣經濟的重要支柱──個人電腦（ＰＣ）即將死亡，台灣科技業應該如何面對這場劫難？

對於大師的警告（詳見《今周刊》第七九五期），有人認為危言聳聽，公開駁斥，有人則早已聽到大師的警鐘，默默開始轉型，迎接即將到來的挑戰！

如果五年前有人說「光碟已死」，大概會被人視為瘋子，但是蘋果、華碩在二○○七年推動新革命，將光碟機及鍵盤消滅，在台灣ＰＣ生產供應鏈的光碟機、鍵盤、 軸承、機殼、電源器產業中，首先中箭落馬的就是光碟機、鍵盤與軸承。

求轉型

光碟一哥強攻車用電子

「你看看我們做過的產品，從ＣＲＴ（傳統顯示器）、ＬＣＤ（液晶顯示器），到光碟機，沒有任何一樣產品，能讓我們安心立命二十年，轉型、改變就是ＩＴ產業 的宿命。」建興電執行長廖學福早就從昔日的ＰＣ榮景裡醒來，去年，建興電以全球第一大光碟機廠之姿，衝出六一二．八億元的營收，改寫歷史新高，可是他沒有 半丁點興奮之情，因為危機已迫在眉睫。

建興電，全世界第一大光碟機廠商，握有三○％的市占率，不論是內建在ＰＣ、筆記型電腦，抑或外接式薄型光碟機，可說全球每三台光碟機裡，就有一台是建興電 出品。然而，好不容易打下的江山，卻抵不過科技革新的浪潮！

一張、一張地秀出正在開發中的醫療器材照片，建興電執行長廖學福語帶興奮地介紹新生力軍，為了趕上變化，建興電決定大舉轉型，「今年我們要將三○％資本支 出投進車用電子，三○％拿來投資開發醫材，剩下的一樣用來研發新產品。」廖學福很清楚，不轉型就注定被淘汰。

他逐一檢視建興電的各項產品線，既然ＰＣ的光碟機需求不如以往，車用光碟機成了建興電轉型的第一步。

○六年，建興電花了二十一億元，從飛利浦手上買來車用光碟機部門，坐擁地利之便的車用光碟機部門，成了建興電轉型的急先鋒。「從飛利浦手上接下來的德國團 隊，他們一直都與歐洲車廠有高度的合作，車用光碟機只是轉型的第一步，後面其他類的車用電子，才是關鍵。」廖學福說。

去年底，建興電開發出車用的智慧型手機無線充電器，相中消費者離不開智慧型手機的趨勢，又善用了建興電開拓車用市場的優勢，「原本要花一年以上的認證時 間，我們壓縮到一年以內，無線充電器只是起頭，我們甚至希望它能成為另類揚聲器，不用拿著手機就能通話。」如何搶進汽車裡的資訊產品市場，廖學福已有好些 個想法，今年建興電要將光碟機營收貢獻比重再往下降到七成，車用電子營收貢獻可望衝上一○％，一步步推動建興電的寧靜轉型。

於是，原本站在ＰＣ淘汰賽邊緣的建興電，瞬間領先跑在前頭，成了全球科技大變遷下，轉型的領先者，更從凱文．凱利口中的被淘汰者，變為率先走在趨勢的先行 者。

在過去的五千天中，凱文．凱利預言過許多科技大趨勢，仔細聆聽的如蘋果賈伯斯、臉書的馬克．佐克伯都成為科技贏家，在新一波的改變浪潮中，台灣還有哪些人 聽到改變的聲音？

拚整合

多合一功能產品新主流

在凱文．凱利全球科技大變遷的預言裡，除了ＰＣ將消失，被智慧型手機取而代之外，還有另一項重要觀點，便是科技產品終將整合在一起，智慧型手機將集多數科 技功能於一身，甚至有朝一日，我們連智慧型手機都不需要，處處都將是螢幕，讓我們隨時可以登入網路，邁向雲端。

凱文．凱利的話聽起來很抽象，然而，就在三年前的北美消費性電子展（ＣＥＳ），華碩董事長施崇棠在接受美國媒體專訪時，曾這麼說過：「為了讓數位家庭成為 可能，家裡所有的牆壁都將變成螢幕，鏡子也可能成為顯示器。」施崇棠口中的一席話，無疑是呼應了凱文．凱利所提出的「鏡子世界」理論。於是乎，當華碩從變 形金剛的平板電腦，到今年西班牙世界通訊大展（ＭＷＣ）提出的PadFone，都開始看得到凱文．凱利預言裡的趨勢逐一兌現。

「很快地，ＮＢ將不再是你想像的那樣。」去年《今周刊》專訪施崇棠時，他在最後露出一抹微笑，留下這個看似懸疑的線索，其實，他只是在預告，ＰＣ已經回不 去了。

宏達電今年的關鍵大作「One系列」，也呼應了凱文的預言，整合的趨勢已經開始威脅到數位相機的生存，宏達電行銷長王景弘不諱言，「新產品媲美單眼相機的 高品質，就是要消費者拍照時只需要One，不再需要數位相機。」這也難怪宏達電執行長周永明會逗趣地說：「我們也只能跟相機廠商說抱歉了。」總之，在凱 文．凱利所預言的全球科技大變遷裡，轉型將是全球科技廠都需要面對的問題，當然身為ＰＣ生產大國的台灣，尋找新產品更是迫在眉睫，但也不全然地悲觀，因為 在凱文．凱利看來，台廠還是具有相對優勢，「可喜的是，台灣擁有完整的生態環境，整體供應鏈一旦發動轉型，競爭力也遠比其他國家強，端看台廠能否走出自己 的路。」看來，台廠如何在後ＰＣ時代重新找到定位，關鍵還是握在台廠手中。

商業周刊》自本期開始連續六期， 以「蘋果（Apple）帶來的管理新思維與衝擊」為題，從策略、企業文化、創新、通路、產品開發切入探討企業的因應與反思。第一篇登場的是，擁有國內「企 業策略大師」地位的政大講座教授司徒達賢，與宏?硍偎帠郈鴗H施振榮對談「策略與時勢孰重？」

緣起在於，這次蘋果對全球產業帶來的衝擊之巨，連以策略見長的龍頭企業都難以因應。是否，最好的策略也敵不過時勢的改變？甚至於，長期策略碰到時勢改變時，還會成為企業轉型的阻礙，成為絆腳石。

這種思維，與過去管理學主張，企業應擬定長期策略，以凝聚共識，達到成長目標的邏輯，完全相悖。

施振榮，《世界經理人文摘》評選「全球最會創造時勢的十五位企業家」，一九七六年踏入電腦產業，創立第一個原生自台灣的筆電品牌，率先切割品牌與代工業 務，提出「微笑曲線」，兩度引領宏?皉A造。他透過此次對談，道出其抉擇，還有，當時勢不再時的因應良方。以下是兩位策略高手對談摘錄。

政大講座教授司徒達賢（以下簡稱司徒）：蘋果推出iPhone和iPad，顛覆過去產業的龍頭，管理學很強調訂策略以趨吉避凶，但是當時勢轉變太快，擬定策略看似無效，你認為時勢和策略哪個重要？

先順勢，再造自己的勢！無法造大勢，可以掌握中勢

宏?硍偎帠郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：我認為要順勢造勢，策略就是要造自己的勢，一旦順勢如果沒策略，你隨波逐流，更沒有意義。

實質上我推出小教授系列一號（編按：施振榮於一九八一年推出的第一台產品），也是順勢造出一個勢，有構想到推出是五年，就因為（當時）我覺得勢不存在。 （直到）後來成熟了，產品價格便宜一半，服務更好，小教授提供實驗手冊，這是全世界沒有，還有教學要用的東西，我都整套組提供給他們，就是那個勢。

勢也是慢慢演進，讓你不知不覺的大勢，其實已經累積很久，蘋果這次也是。雖然蘋果是創造一個勢，但是還是順勢，這個勢是什麼？微軟（Microsoft）太複雜，不會用也不可靠，消費者已經累積很久的抱怨。

我一九八四年提出要做出豬八戒都會用的電腦，但Wintel（英特爾加微軟陣營）的利益不是這樣，它的利益就是不斷汰舊換新才有利可圖，它的力量很大，那力量就是它的勢，我沒有辦法造反。台灣的定位或宏?痋]Acer）的力量，根本沒有影響力，美國人也聽不進去。

司徒：我也同意順勢重要，以我們的規模、技術基礎，對世界消費者的行為和習慣無法掌握，我們只能順著人家的勢。

不過宏?皉b蘋果雙i產品出現以前，曾經用經銷商制度（編按：new channel business，與通路分享利益策略）也當上全球筆電前三名，當時原本戴爾（Dell）直銷才是趨勢吧！這不算是自己創造的時勢嗎？

施：趨勢中還分大勢、中勢、小勢。你（宏?痋^不是美國公司，怎麼造大勢，但是可以掌握中勢，就是配合你在產業的定位，當時，直銷這個勢裡面，我發現它不是全部的勢。為什麼？

連IBM、惠普（HP）都想走這個勢，結果他們走這條路就得罪了通路，通路生態裡的利益相關者人心很浮動，想抓一個靠山，那我們剛好順這個勢，來敞開心胸讓你靠，跟他們（經銷商）一起打仗，他們也要造就我們。

我的策略很簡單，（第一個）都是從我的弱點出發去想，我一定要把我的弱勢保護住，我沒有能力管那麼多直銷的人員，（轉進）直銷一定死，尤其在海外，我的能力不足、不夠大。所以，要創造環境讓大家去做事情，有利大家分。

成就了從二○○○年一路到二○一○年的發展過程，我也講過，一個勝利的方程式在一個產業裡的壽命約十年。

二○一○年後期，蘋果新的氣勢出來，我才說我們過去勝利的方程式已經不work（管用）了， 以前PC每年（銷量）成長至少一○％，現在沒有成長，甚至萎縮，蘭奇（宏?眱e執行長）還是用一○％的經營策略，你要（銷量）成長不低於產業，就要 push到通路，就產生了與通路的利益衝突。他走了之後，王振堂（宏?硌釣う齱^就做幾個重要的事情，把機種簡化，本來它為了市占率，要（採用）機海戰 術，它現在要簡化。

第二個就是，對很多通路不合理的要求，沒利潤的生意就放棄了，利潤把握得住，基礎弄好才能慢慢上來。

司徒：直銷是一股趨勢，但是這群通路需要有品牌商挺它們，所以你利用別人的勢去走相反的路，反而路更寬。但是像現在，有各種不同陣營，微軟、Android，甚至自創平台，勢會不會成都不知道，如果你發現你跟錯趨勢，會怎麼做？

跟錯勢，不轉只能虧本！保住核心資源，少輸就是贏

施：所以，有策略思維非常重要，策略要很務實，就像你說的，知道你有幾兩重、你的能力怎麼樣。當你務實的話，就可try and error（多次嘗試），打仗就是那些資源，要保護你的資源，連敗軍都要講策略。留得青山在！再攻。

我投資DRAM（編按：德?眲O台灣第一家專業DRAM製造商，最後轉型為晶圓代工被台積電買下）也是，當時還在五十億（指年虧損五十億元）俱樂部時，我就讓給台積電，雖然虧，也比現在百億俱樂部（指現在虧損的DRAM業者）好。

那是我有史以來做的最辛苦的董事長，每個禮拜都要跑新竹。原本想台灣電腦（對DRAM）需求量大，DRAM又是半導體龍頭，技術最精進可切入。但是，其實 時勢已經在改變，DRAM的技術要跟製造結合在一起，否則你良率再好，做出東西是落後的東西，你就只能虧本。我想轉型了又能力不足，因此，就把台積電套進 來，委託它投資和經營，好處都給它，只要公司穩住，結果它進來以後，剛好那時聯電要跟它競爭，它剛好產能不足，就直接賣給它。

司徒：這叫作秩序的撤退，留著資源下次再來。少輸為贏。所以即使環境再壞，你還是要有策略，否則難道坐以待斃嗎？環境越是無法預測的時候，策略角色更重要。

施：基本危機意識隨時要有，通常是勢已經很清楚，勢已經在轉了，只是你願不願意轉。

像是宏?眥筍~牌代工分家，拖到二○○○年才做，其實有點後知後覺，因為不見黃河心不死啊，沒有看到大勢已去，還是想要跟它鬥一鬥，到最後，因為我們內部管理的效率、文化的衝突，才決定分家。

但要做這個（認清時勢），台灣文化很難，因為面子問題。在美國局勢改變，董事會會逼著你非轉不可；在台灣我是董事長，高高在上，我沒有這樣意念，誰敢講話。

遇衝擊，掂掂自己斤兩！穩住自己的勢，練好功再戰

司徒：其實我覺得不完全是面子問題，學術的術語叫作主導邏輯。經營一個企業久了後，習慣成功的商業模式了，不會習慣去推翻自己。過去的成就，會妨礙一個人接受、檢討自己的勇氣。

科技業的特質就是變化快，就像是打撞球，局勢會隨著對手的每一球變化，一球打完後，所有的局勢都要重新思考，當你可以察覺局勢變化了，你會選擇跟上嗎？

施：我的原則是，不要還沒武功就要跟人家挑戰。台灣企業跟蘋果直接競爭的能力與客觀因素都不足，應該回頭先穩住自己的勢，先去花三年、五年把武功練好，再 來打這場仗。因為PC市場還在，企業用戶總不能放棄Window，那些人要先穩住，然後再給這些客戶感覺上不比蘋果差的新價值。

司徒：但是會不會三到五年，你要去轉型，但其他的趨勢又出來了？

施：確實可能會選錯邊。所以，我在選邊同時，對大趨勢還是要了解。我只是選這邊來培養我的新能力，做錯了我打消三成的effort（努力），七成還留著用，轉進（其他地方）。

所以要不斷問自己，你要掌握的（趨勢）是對的嗎？人才培養（的方向）會不會錯？

司徒：韜光養晦、持盈保泰，這也是一種策略。不是什麼都不做，而是充實自己，等到情況明朗化以後，當你大部分同等級的同業死得差不多的時候，我們第二波還有機會。

【延伸閱讀】無法逆勢，硬碰硬不如保全實力面對時勢改變企業該如何應對，從對談中我們可學到3個重點：第一個，在承平時，策略就像是在「打麻將」，可以慢 慢想，但是在變動環境中，如同「打撞球」，對手每動作一次，你都要重新思考原來的策略、定位是否正確，要了解「為什麼而做？」採取某一項策略的理由，知道 哪一些條件改變必須改變做法，而非僅想「該做什麼？」

第二個，等待時機，內外條件成熟時才出手。

第三個最重要，當你的資源和產業地位根本無法改變、對抗現在趨勢時，與其貿然與對手硬碰硬，不如先強化自有的資源與知能，就像現在蘋果的勢這麼強，你不可能逆勢，直接競爭是暴露短處，保全實力也是一種策略。

記住，策略是降低機運對企業的影響，能以策略跟上趨勢已屬難得，當無法跟上趨勢時，保全也許是更好的選擇，想以策略超越時勢，太難。口述：政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】蘋果iPad上市2年 全球市占率高達68.2%iPad上市2年，在2012年第2季仍以市占率68.2%領先非蘋果陣營的平板電腦，其中三星以9.6%居次，第3名則是市占率6%的亞馬遜。

面對經濟波動，台商越來越常以併購創造新的成長動能，由《今周刊》及台灣併購與私募股權協會共同舉辦的金鑫獎評選結果可看出，金融和民生消費品業透過併購整合更大的規模；電子業者則須提早因應產業巨人跨入終端產品帶來的衝擊。

撰文‧周岐原

歐豬債務危機，中國經濟趨緩，電子業遭遇海外品牌更大競爭，金融海嘯已經過了四年，台灣企業的「壓力測試」，仍然還沒有結束。企業面對連綿不斷的挑戰，出路何在？

主動出手併購，或接受併購，可能是最有機會的一條路。

《今周刊》及台灣併購與私募股權協會共同舉辦的「二○一二台灣併購金鑫獎」日前揭曉，本年度得獎案例顯示，當前台商在追求成長同時，除了調整體質因應轉 變，決策者透過併購創造新動能的意願也越來越高。同時，在中國經營有成的台商為進入全球市場，願意由外商收購者也逐漸增加。

趨勢一：

金融業整合 目標仍是中國台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元指出，往年較不顯著的電子業併購、整合潮，今年快速浮現；隨著中國、日本及外資廠商與台商互補性提高，台灣的併購市場未來將更蓬勃發展。對投資人而言，這也是一股不可忽視的整併大趨勢。

眾達國際法律事務所主持律師黃日燦則疾呼：「儘管跨國併購交易常常出師不利，潛藏不少未知風險，但在全球經濟走向衰退時，正是台灣業者走出去的良機！」今 年獲得年度最具代表性併購獎的五大案例中，金融業就占了兩席，分別是潤成收購南山人壽，以及開發金收購凱基證。由於這兩件併購交易都整合出規模更大的企 業，未來南山人壽及開發金控勢必以此為本錢跨出台灣，進軍中國市場。

二○一一年初，由潤泰及寶成集團出資二十一．六億美元併購的南山人壽，除了關係四百萬保戶權益、交易金額創國內最高單一併購紀錄；由於南山是國內少數達到外商壽險業可尋找合資夥伴的業者，令此併購案更加受到矚目。

在潤成投資入主南山後，將依規定把南山股票在台掛牌。公司規畫利用兩大股東潤泰、寶成資源揮軍中國，會是南山人壽接下來國際化的重要一步。

至於開發金控併購凱基證券一案，結合原來業務具互補性的大華和凱基證券，創造坐二望一的龍頭效應。「銀行業的整合相對困難，在主管機關態度鼓勵下，證券業者將持續整併，日後仍將見到大者恆大，與利基經營的兩極化趨勢。」福邦證券董事長黃顯華分析。

大和證券量子基金董事總經理汪怡岳則觀察，如今台灣券商生態和過去十年的日本頗為近似，因為無法充分達到經營差異化，各家業者的經營普遍不甚理想，大和、野村兩大券商的國際化成績單也乏善可陳。

以當前市場特性來看，台灣的稅制與行政管制比香港、新加坡更多，有意投入台灣市場的海外資源，普遍面臨困難而卻步，金融業者應多和當局溝通體制，藉此找出建構華人市場的契機。

趨勢二：

食品業結盟外商衝規模經濟「未來兩、三年，中國、日本和台灣企業間整合的機會非常多，面對握有龐大資源和外匯資金的中國廠商，台灣企業一定要加快腳步才 行。」中美晶董事長盧明光的一席話，直指布局中國市場的成功關鍵，就是規模。唯有在短時間內快速坐大，才能和國際級產業巨人一較高下。

基於這個思惟，雀巢參股徐福記，和康師傅收購中國百事可樂兩件交易案，分別被評審選為最佳海峽併購獎及最佳創意併購獎。「零售、消費品的主戰場在中國，這些領域的台商未來會有越來越多參與併購的機會。」黃齊元指出。

去年十二月獲當局核准的雀巢與徐福記交易中，徐福記優勢在生產中低檔散裝食品、糖果；而雀巢的強項是中高價的咖啡、奶粉及瓶裝水，雙方十分互補。

由於徐福記主力經營中國二、三線城市，在全中國布下逾一萬九千個終端零售點，雀巢將取得相當可觀的通路優勢。對徐福記而言，保有剩餘四成股份及管理權，則可與其他國際大廠競爭者平起平坐，同時享有更好的品牌效益。

康師傅併購中國百事可樂案，代表著史上首次由台灣業者整合全球頂尖飲料品牌。促成此次交易的考量，同樣是雙方極高的互補性。

自去年十一月宣布策略聯盟，一直到今年三月底由中國商務部批准交易，康師傅與中國百事的聯盟，一直比康師傅與Calbee等食品業者的合作更受矚目。原因 是這次交易涉及康師傅成長力最強的飲料產品，對原本集中發展水、茶飲及果汁的康師傅來說，從未發展碳酸飲料是一大考驗。成功結盟的直接好處，就是「康百」 的市占率合計可達一九．九％，屆時將超越可口可樂成為第一大廠。

考量可口可樂過去曾提議全額併購匯源果汁，卻因商務部否決宣告失敗，此次康師傅與百事選擇換股聯盟方式合作，就是要避免造成市場壟斷的印象，最後中國官方果然順利放行。

這樁交易除了有機會催生新的中國飲料龍頭，也印證去年黃齊元「中國市場的零售民生企業，必定是未來併購案主軸」的趨勢預言。

趨勢三：

台日交流升溫 台商價值浮現談到併購趨勢，安侯國際財務顧問副總經理鄭傑文提出一個有趣的觀察：「最近幾個月，我們發現洽談的客戶變多了。」他補充：「主要是日商，無論 是台企買日商或日商來台，都比以前熱絡，接下來可望見到這些交易一一浮上枱面。」黃齊元則指出，去年併購市場尚未見到明顯的電子業整合趨勢，但今年從中美 晶收購Covalent Material，仁寶與聯想合資，美商新思（Synopsys）併購思源，到影響全球ＩＣ設計業生態的聯發科合併晨星，電子業的併購與整合案不斷，他直 言：「未來電子業的整併將更明顯。」黃齊元指出，觀察台灣前二十大國際品牌排行榜，前三名除了華碩品牌價值微增，宏達電和宏碁市值均較去年減少。「微軟、 Google自行切入平板電腦與手機，將使得台灣硬體品牌業者壓力越來越大。」黃齊元分析，終端消費品牌競爭，將直接衝擊台灣電子業現有生態，屆時企業下 市或由外商、私募基金併購的案例可能越來越多，台灣當局應審慎思考產業的變化，才能對上市電子大廠的未來做好準備。

當台商在全球賽局中，扮演越來越吃重的角色，政府的決策與審核態度，勢必將決定企業整合方向，進而主導經營成敗。

2012年金鑫獎得獎重要案例案例 獲得獎項 獲獎原因潤成收購南山人壽 年度最具代表性併購獎

最具影響力併購獎

最佳企業社會責任獎 ● 國內金額最高併購案。

● 引進本地專業團隊。

● 落實公司治理、確保員工及保戶權益。

開發金收購凱基證 年度最具代表性併購獎 ● 執行速度快，關鍵環節掌握得宜。

● 掌握最佳市場時機。

● 創造坐二望一效應。

中美晶收購Covalent Materials Corporation 年度最具代表性併購獎 ● 產品互補性高。

● 爭取價格空間。

● 台日半導體業整合典範。

雀巢參股徐福記 年度最具代表性併購獎最佳海峽併購獎 ● 雀巢得以開發中國市場。

● 全方位互補整合。

● 徐福記仍掌握40%股權及管理權。

仁寶、聯想合資案 年度最具代表性併購獎 ● PC品牌與代工合資首例。

● 創造垂直整合新趨勢。

康師傅收購

中國百事可樂 最佳創意併購獎 ● 康師傅得以豐富產品線。

● 百事得以深入中國三、四線城市。

盧明光先生

併購實績 卓越成就獎 ● 成功重整多家企業的併購專家。

● 快速提升被併購企業價值。

從社群網路、雲端到超輕薄筆電，今年，不景氣的年代，一千位投資長聚集美國洛杉磯，一場由科技巨擘英特爾揭示的全球高峰會，到底他們看見什麼趨勢？

撰文‧賴筱凡

每年十月，都會有上千位投資長大老遠飛越太平洋，來到美國參加英特爾投資全球高峰會（Intel Capital Global Summit），就為了找投資機會。

「大環境很清楚，明年歐美不會好，大陸（經濟）也slow down（降溫）下來，市場會很辛苦。」在科技創投打滾多年的經理人深深嘆了口氣，今年的投資案，幾乎比金融海嘯還少。

儘管如此，仍打不消一千位董事長、投資長與高階經理人的熱情，他們依舊自掏腰包從世界各地飛到美國，就像英特爾投資（Intel Capital）董事長索達尼（Arvind Sodhani）所說：「景氣低潮來來去去，只有創新從未停下腳步，而投資正是餵養創新最好的奶水。」那麼，人們不禁要問，在蘋果盛世裡，哪裡還有創新 呢？

趨勢一：再見了，鍵盤！

「我們曾在二○○九年以社群網路為題，揭開了社群時代的來臨；一○年，我們和大家談雲端；去年，我們把重點放在超輕薄的Ultrabook。」在索達尼口 中，如數家珍的是英特爾投資全球高峰會的主題，英特爾就像科技業裡的火車頭，帶著科技廠投資，「今年，我們要談的下一個大趨勢，叫作語音。」就在英特爾投 資全球高峰會舉辦的前兩周，全球數以千萬計的蘋果迷都在忙著做一件事——更新蘋果作業系統，然後，對著iPhone、iPad講話。

聽起來有些愚蠢，但蘋果迷真的這麼做了，他們不再需要一個字一個字地打簡訊，只要對著手機喊出台積電股價，蘋果的語音系統Siri即開始朗誦，靠的就是語音。

「與其說語音，不如說是人機介面。」從觸控、語音、手勢到臉部辨識，英特爾主管逐一地揭開接下來科技業的投資重點。於是，我們可以丟掉鍵盤、滑鼠，取而代之的將是語音聲控與手勢。

想像一下，有朝一日，當你對著ＮＢ發號施令，要它找出影音網站YouTube上本周最熱門的影片「江南Style」時，猜猜看，什麼事會發生？答案是，兩秒後，「江南Style」音樂響起，索達尼還隨之跳起騎馬舞，看得全場一千位投資長大聲叫好。

這就是語音聲控的魅力，就算你的鍵盤、滑鼠壞了，開口說話、揮揮手勢，科幻片裡對著螢幕隨手畫一畫，這就是你以後控制科技產品的方式。

「未來的科技世代，ＮＢ、平板電腦、智慧型手機將融合在一起。我們現在找的投資標的，必須是三樣產品都能用到的創新。」科技創投的經理人說。

另外，英特爾延續去年的投資重點觸控面板，今年更聚焦內嵌式（in-cell）觸控，也是iPhone 5採用的最新技術。「它，很可能就是下一個宸鴻。」擁有二十年創投經歷高階主管口中的「它」，指的不是別人，正是敦泰。

趨勢二：更薄的內嵌式觸控簡單來說，蘋果iPhone 5的觸控面板，由蘋果獨家設計內嵌式觸控晶片，再提供給夏普、日本顯示（Japan Display）與樂金（ＬＧＤ）生產in-cell面板，而這薄薄的一片in-cell面板，就要價四十四美元，是iPhone 5裡最昂貴的零組件。

根據業內人士透露，目前有能力可以生產in-cell觸控晶片的廠商，五根手指頭數得出來，規模最大的無疑就是蘋果自己，而其中一家就是敦泰。「英特爾投資敦泰的理由無他，就是為了布局下一階段的觸控技術。」英特爾投資亞太區總監Sudheer Kuppam說。

為什麼是in-cell觸控？敦泰副總白培霖沒有正面回答，反而丟了另一個問題出來，「為什麼iPhone 5的厚薄度只有七毫米？因為in-cell面板薄度只有兩毫米。」內嵌式觸控技術大幅減少面板厚度，這就是蘋果一手將宸鴻培育大後，卻又不留情面拋棄的主因。

隨著軟體、內容、服務的價值越來越高，軟體依舊是今年英特爾投資全球高峰會的一大重點，

趨勢三：軟體依舊是王道

這一年來，網路、軟體公司的獲利能力被市場用放大鏡檢視，但這在英特爾看來，卻不成問題。「軟體與硬體不同，它們不需要龐大的投資，只需要小額資本。因 此，縱使軟體廠短期內無法獲利，使用人數卻能不斷飆升，它的成長性對我們來說更重要。」英特爾投資副總裁Lisa Lambert的投資組合裡，雲端、人機介面軟體都將是明日之星。

此外，英特爾也持續加碼遊戲內容，去年英特爾投資了台灣社群遊戲廠「好玩家」；今年則看上了韓國行動遊戲廠Lifo。「雖然網路、軟體廠的價值，今年大幅 修正，但對英特爾來說，能用更低的成本，買到更有價值的內容。」英特爾投資中國區投資總監許盛淵不諱言，難的是要說服這些廠商，在這時讓英特爾投資。

不論如何，創新投資的腳步，永遠不會因景氣低迷、股價下跌停止，尤其在新一輪鐵人競賽裡，跨界賽的難度更高，聽完了英特爾楬櫫的三大趨勢，一千位投資長收拾行囊，準備繼續再戰二○一三年。

內嵌式（in-cell）觸控所謂的「內嵌式觸控」，就是直接將觸控感應器做到面板去，一改過去宸鴻、勝華等廠商生產的觸控面板，讓薄度更輕薄，目前為蘋果iPhone 5獨家使用。