加加不是把醬油賣到一線城市，而是打進二三線城市及縣鄉市場。由於面對中小經銷商，議價能力強，幾乎沒有應收款。而且它每一元資產創造的收入，是同類上市公司的兩倍。
加加食品的主要產品是醬油。醬油為它帶來了一半的收入，卻貢獻了七成的毛利。
加加總部在湖南長沙。而廣東的氣候更適合釀製醬油(主要是老抽)，因此佔據一線城市市場的都是廣式醬油廠商，如排全國第一、第二的海天醬油和美味鮮。
加加則避開一線城市，把重點放在二三線城市及縣鄉一級的市場。在這一塊市場上，大型商場和超市的影響力很小。高昂的渠道及物流成本，使生產商難以直接將產品銷售到鄉鎮，必須依賴於傳統經銷商的實力和渠道。
加加目前在全國擁有1200家總經銷商，覆蓋了全國80%以上的縣。由它們把加加的產品批發給終端的零售店、超市、商場及農貿市場。有分析師稱，加加的渠道策略為「農村包圍城市」。
這一策略帶來的另一個優勢是，由於在這些總經銷商中，9成以上都是中小經銷商，議價能力不強，因此加加嚴格執行「先款後貨」的方式。最終，加加不僅「應收賬款」很少(佔當年銷售收入的1%)，而且還有許多預收賬款(2010年末達1.15億元，相當於當年的月均收入)。
那麼，加加給經銷商的讓利有多大呢?
我們做一個比較。加加公佈的醬油出廠價每噸不到4000元，而在阿里巴巴上搜索加加醬油的批發價(12瓶起)，換算下來每噸超過7000元。
另外加加稱，近三年來每年投入4000萬元做廣告，以支持經銷商的銷售。而且在每個劃定的區域，都採取「獨家經銷」，以避免各城市和縣區的經銷商間發生衝突。
2010年加加在醬油市場的份額為3.3%，排在第三。
醬油毛利率很高，可達33%。然而，加加另一個主要產品是「食用植物油」，其毛利率只有12%，但它卻佔到加加收入的四成。
公司解釋說，介入這一業務的目的，是利用醬油營銷網絡，以及同屬廚房食品的高度關聯性，發揮協同效應，減少物流成本，創造更大效益。其基本原則是在控制風險的前提下，保證合理利潤，不以追求產銷規模為目的，加快產品周轉，快速轉移價格波動風險。
特別是對加加而言，原材料的價格波動對公司影響很大。原材料在醬油和食用油佔生產成本的比重，分別達到五成和九成。這也造成公司在供應商那裡押款較多，2010年期末預付款就佔流動資產的31%。
但是，加加的資產運營效率依然很高。相對其他同類上市公司—恆順醋業、新賽股份、蓮花味精等，加加每一元資產所能創造的收入為1.7元，而其他公司則都不到一元。
基石資本合夥人陶濤點評：
「加加醬油」是個典型的依賴經銷商拓展銷售收入的模式：中國經銷商資源深厚，在醬油調味料領域，通過讓利給經銷商，換取經銷商的流動資金支持和渠道通道，從而進入農批市場或者商超市場，或是更下沉的渠道，是個標準的打法。但是這只是企業渠道建設的起步階段，當企業的產品領域競爭對手紛紛進入，毛利率下降，企業的增長就會面臨較大的壓力。
出路在於不斷地拓寬產品品類、降低渠道成本，在現有經銷商渠道外自建新渠道，以更多的角度來接觸終端消費者。
投資人袁同舟點評：
作為一家多元化經營的大型調味品企業，加加食品通過新品醬油研發、食用油協同提高了營收，結合二三線城市渠道下沉，積極廣告投入，這三方面成為公司戰略的核心體現。公司各項指標超越同行，既是亮點也是爭議所在。公司處於傳統行業，戰略也是常規戰略，上市前收入增長率一般，確實難以支撐高市盈率。
公司的商業模式對財務表現是否有很強的支撐，有待時間的考驗。