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一九八四年十二月十二日，陰冷的 天氣，揮不去的寒意。

家登精密董事長邱銘乾當年十五歲，低著頭，靜靜跟在伯父身後，進入台北三峽海山一坑旁的小屋。屋裡堆滿的，是七天前在礦災喪生的九十三具遺體，兩人走過一 具具屍首，伯父示意邱銘乾「到了」。

父歿的恐懼，不斷跟隨他幫忙家計放棄升學，只能打雜謀生

邱銘乾瑟縮的抬眼，原本勤奮有活力的軀體，如今焦黑且面目全非，扳開屍首嘴巴，靠著早先落盤敲掉門牙的工傷特徵，他確認往生的父親。情緒潰堤，他高聲哭喊 著「阿爸……」。

那一刻，在他的生命，刻下一道永遠鮮明的分隔線。先前，他不懂無法選擇的無奈，之後，他時刻恐懼著，父親的境遇，會在他身上重演。

他不斷回想，父親罹難前的兩幕。

六月，海山第一次礦災發生，他與父親坐在電視機前，看著罹難者被抬出，邱父長嘆一聲：「我要換工作，礦坑太危險！」他趕緊說：「對啊！爸爸你應該也不要做 了。」父子的對話，他印象鮮明如同昨日。

事隔二十天，瑞芳鎮又發生煤山煤礦災變，父子兩人看著救災新聞，邱父又說了一次：「我一定要換工作。」但隔天依舊下礦坑。做父親的扛起一家子生計，死亡恐 懼當前，卻沒勇氣改變職業。同年十二月，父親工作的海山一坑煤礦竟也發生災變，「第三次就沒了，」邱銘乾緩緩的說。

父親燒得焦黑的容貌，讓即將面臨高中聯考的邱銘乾，整整一年渾渾噩噩，電視機前的兩幕不斷重播，他不懂：「為什麼我爸爸不立刻換工作？」

不只父親沒換工作，曾牽他陪同認屍的伯父，在親弟弟喪命後，仍回到礦場，一年後因煤礦災變，身受重傷，在醫院整整躺了一年。即使傷癒出院，多年累積的塵肺 病讓他失去工作能力，從此陷入低潮。

當年，一位遠房親戚，雖然在礦坑工作十幾年，但是在邱父罹難的礦災隔天，立刻辭職轉行，後來也過得不錯。面對恐懼，是否立刻做決定改變，竟是生與死的差 別。

「恐懼改變現狀」、「恐懼走出去」，是邱銘乾站在父親立場所能想到的答案。邱父只有小學畢業，沒有學歷、沒有一技之長，但是他在四十四歲過世之前，靠著用 高風險換來的高收入，已有兩棟房子。誘人的血汗錢，讓他不忍改變現狀，終於在命運與經濟的天平上，兩者均輸。

父親當然也不喜歡礦場的工作環境，一心期待兒子長大當老師。為強化恫嚇效果，小學五、六年級時，爸爸就把他載到礦坑口，看礦工一車車出坑，全身漆黑，輪番 去洗澡。他很震撼，自此功課一直保持前三名，立誓一定要上大學。

然而，災變後，媽媽籠罩在經濟陰影中，一句「你要幫忙家計，照顧弟妹」，他放棄大學夢，進入海山高工模具科。畢業後到鴻海上班，每月薪水交給母親。

不想待底層，決心要創業離家出走補習，沒有退路考上二專

但在鴻海裡，他因學歷低，工作以打雜為多，父歿所帶來的恐懼逐漸發酵。「他（父親）也知道恐懼，為什麼不換工作？是因為他沒能力換工作。如果我今天還在鴻 海，或者去當卡車司機（因薪水較高），也是在底層，那我是不是也跟我爸爸走在同一條路上？」他不斷自問。

這樣的恐懼讓他下決心：一定要創業！

只有創業，能讓他脫離社會底層沒有選擇的無奈。但高職畢業，低學歷、沒錢、沒人脈，創業何其容易？他決定踏出第一步，考二專，到學校充電。

不料，這決定讓母子大吵了一架，兒子去讀書，家中收入銳減，儘管有先前的社會捐款與政府補貼，媽媽的不安全感仍無法被撫平。但是，他決心脫離底層的宿命， 對媽媽拋下一句：「我一定成功回來給你看（台語）！」就離家出走，到台北補習。

沒退路的他，壓力更大，考不上的恐懼讓他失眠、無法讀書，二十歲的小夥子，竟得求助於精神科醫生。

「老醫生問我，考不上有這麼嚴重嗎？有盡力就好啦！你有沒有努力？我就說：有啊！」這番對話，竟讓他奇蹟式的釋懷，回去好睡幾天後，成績拉上來，果然考 取。

工專畢業後，邱銘乾到模具廠工作，他力拚技術第一，幾年後月薪達十二萬元，努力存錢，並結合朋友資金，二十九歲實現創業夢，成立了家登精密。

當起少年董，專業卻零分跟著客戶學，憑傻勁接台積電訂單

公司成立不到兩年，家登第一次跟國際級大公司台積電談訂單。他對半導體毫無所悉，憑著一股傻勁就殺去台積電，一大堆技術名詞，沒有一個聽得懂，只得硬著頭 皮問對方：「其實你說的這些我都不懂，你能不能教我？」對方勉強同意，條件是一定要做出台積電需要的產品來。

也許是上天疼憨人，家登竟做出台積電要的設備組件，自此展開長期合作關係，目標市場也從傳統模具轉為半導體。為了讓公司順利轉型，他高薪從業界挖角，引入 家登第一位名校碩士學歷員工，卻也引來生涯中的第二個恐懼。

被員工輕蔑，拚命學管理學位和獎項越拿越多，還開班授課

這位員工一到家登，就成了董、總以下第三號人物。他在特定專業技術與企業管理上，都比當時的邱銘乾要豐沛，時間久了，瞧不起老闆的情緒越來越不掩飾，開會 時，絲毫不理會邱銘乾說些什麼。但是，因為學歷與管理知識的差距，邱銘乾隱忍著。

兩人最大衝突發生那天，這位高學歷員工到邱銘乾辦公室說：「董事長你不要什麼都管，應該幫我們設KPI（關鍵績效指標）。」KPI？他從沒聽過這個名詞， 只得低聲下氣請教對方，員工解釋完，拍拍自己的額頭，輕蔑的說：「喔！這樣也可以當老闆？」自言自語走出去，留下驚訝又挫折的邱銘乾呆坐著。

「他可能早就忘了自己說過這句話，但我整整想了十年，」邱銘乾難得收起笑容，正色的說。當面訕笑事件發生後幾個月，這位員工就在一場會議中與邱銘乾互拍桌 子，邱銘乾放聲要對方滾，這位員工臨走前則撂下：「一群烏合之眾！」

重重的一擊，讓他正視自己的管理極限。「那次之前，我很認真在學習材料、專業的『術』；那之後，就拚命學管理，」他說。他陸續上台北大學學分班、碩士在職 專班（EMBA）、到中國參加北京大學光華管理學院的進修課程，今秋，他將到台科大讀博士班。

他每週讀數本商業管理雜誌，聽演講、上課，勤做筆記，十年如一日。辦公室書架上一排檔案夾，全是他的自學筆記，封面與封底，還有他練靜心的毛筆字跡。

儘管努力自學，學位、獎項等外在的肯定越來越多，但他坦言，直到最近這一、兩年，對管理技能不足的恐懼，才稍稍獲得緩解。現在家登有高達六成的高階主管， 是外部挖角的高學歷背景，面對國外的合作夥伴，邱銘乾能用英文對答，國際大公司該導入的制度與認證標準，家登一樣也沒少。

有了自信，他索性在公司裡開起名為「比爾有約」（邱銘乾英文名為Bill）的訓練課程，所有家登員工須先修滿為期半年的課程，才有資格談晉升。他以自己的 經歷，分享如何克服恐懼：「克服恐懼要先告訴自己，我一定做得到，第二要勇敢面對恐懼，持續學習與成長，才能有效降低恐慌，坦然面對未知。」

回頭來看，如果不是父親罹難、員工嘲笑帶給他恐懼，他不會從黑手變頭家，家登也不會升級，讓英特爾願意在金融海嘯後的不景氣中投資，也不會成為台灣唯一參 與十八吋晶圓設備的台商。「如果今天爸爸在，可能我今天不是當老闆，可能在某家公司當專業經理人。」他感慨的說。

接下來，邱銘乾勇敢挑戰「不可能的目標」：五年讓家登營收一百億元（家登去年營收約七億五千萬元）。還要以父親之名，成立五十億元規模的基金會。

當年父親沒做出的選擇，他做到了；曾為讀書與他鬧翻的母親，也在去年家登股票上櫃掛牌儀式中，說自己「歹竹出好筍」，惹得他心疼不已。曾是沒有希望的罹難 礦工之子，邱銘乾卻把恐懼變推動自己向上的朋友，也走出不一樣的人生。

長毛象、劍齒虎、樹獺和松鼠，這 四隻史前動物，成了二十世紀福斯（20th Century Fox）公司，打敗巴斯光年與史瑞克的秘密武器。

電腦動畫片在好萊塢占有一席之地，二十世紀福斯二○○九年推出的《冰原歷險記3》，在全球票房大賣逾新台幣二百六十六億元，其中更有兩百億票房，來自美國 以外的六十五個國家，讓它一舉刷新動畫片史上的海外票房紀錄。

不管是皮克斯（Pixar）的牛仔伍迪和巴斯光年，或是夢工廠（DreamWorks）的史瑞克，還是迪士尼（Disney）的獅子王，只要走出美國，統 統都不是對手。就連晚一年推出、動畫片史上全球票房第一的《玩具總動員3》，海外票房也比它少了新台幣十二億四千萬元。

過去十年，海外和北美票房占全球市場的比重，已經由五比五，變成七三比。因此，海外票房是好萊塢重要命脈。製作出這部稱霸電腦動畫片海外票房紀錄的藍天工 作室（Blue Sky Studios），卻不在好萊塢，而是美國東岸不起眼的小鎮。

主打家庭觀不分國界，易引起共鳴

距離紐約市中心四十分鐘車程，位在美國東岸康乃狄克州，一片綠油油丘陵地，一棟不起眼的三層樓建築，裡面就藏著二十世紀福斯的秘密武器──藍天工作室。

「從二○○二年，第一集開始就是圍繞著家庭，我覺得這是全世界都愛的主題，」一直參與冰原系列動畫製作、第三集開始升格為導演的索梅爾（Mike Thurmeier）說。

從主題開始，藍天就是用國際市場的思維在經營這一系列的動畫。特別是當第一集的海外票房比重達到全球總票房的五四％時，接下來的故事發展，不像《玩具總動 員》總是緊密連接著美國男孩的成長經驗，藍天持續聚焦在不分國界都能引起共鳴的「家庭」價值觀上，而且這個冰原家族也越來越龐大。

第二集加入了母長毛象、第三集又生出小長毛象，就連松鼠也有了對象，人氣明星累積出來的口碑，讓第二、三集的海外票房占全球票房比重，直線上升，第二集達 到七成，第三集更衝上七七％。特別在重視緊密家庭關係的拉丁美洲，這些史前動物們，讓蝙蝠俠、蜘蛛人和變形金剛這些超級英雄，也都相形失色。

角色魅力大「裝可愛」路線奏效

其實，從選角也可看出藍天在國際市場的考量。就像寓言故事總是以動物當主角，因為「動物可以跨越國界，」來自台灣的藍天動畫師王谷神觀察。像「（《玩具總 動員》的）牛仔，就比較是美國文化的，」曾任華特迪士尼與索尼影業馬來西亞分公司總經理，現任二十世紀福斯台灣分公司總經理黃月英指出。

不過，在這麼多以動物當主角的動畫片中要能脫穎而出，其實就連角色的塑造也要能和國際市場連結。

有別於迪士尼二○○○年賣座動畫片《恐龍》，走擬真路線，讓恐龍長相力求逼真，藍天大膽起用陌生的史前動物當主角，是用大到不成比例的眼睛、如橡皮糖可以 伸長的手臂，讓每一個角色「裝可愛」，因為「海外市場接受可愛的東西程度比較高，」在美國動畫界資歷長達十年、來自台灣的藍天動畫師林岳志說。

同時，藍天大量運用國際通用的肢體語言與全球觀眾溝通，像是「鼠奎特（松鼠）」這個角色，從頭到尾都沒有說話，卻「完全不需語言，就能立刻和觀眾產生共 鳴，如同卓別林的默劇一般，很快就能讓觀眾了解他想表達的意思，我們在第一集的時候， 發現它吸引海外市場觀眾的魔力，所以在第二 、三集當中，大幅增加它的比重，」黃月英說。

通路推一把母公司加碼海外行銷

藍天找到對的觀眾（市場），透過角色塑造，說出全世界都有共鳴的故事，而藍天母公司福斯加碼海外行銷，在國際通路推一把，也是把《冰原歷險記3》推上動畫 片史上海外票房冠軍的幕後功臣之一。

福斯願意推一把，是因為過去十年，海外新興國家隨著經濟發展，電影院數量和設備都開始快速提升。二○○四年，更成為一個重要分水嶺，那一年，海外市場占全 球票房比重正式突破六成。看好國際市場的潛力，加上《冰原歷險記》第一集在海外票房的成績，才讓福斯願意繼續賭下去。

而一開始《冰原歷險記》的誕生，也就是一場賭注。因為一九九九年，藍天在開發《冰原歷險記》這個故事的同時，福斯才剛因為不景氣賣掉旗下一間特效工作室， 外界盛傳，下一個要被賣掉的就是藍天；沒想到○二年三月上映的第一集，開出的票房，比福斯原先預期的還多了五成，直追暑期檔的氣勢，讓藍天谷底翻身，也為 美國東岸在動畫界，保留了一片天。

現在，距離第一集推出時間剛好十年。今年暑假將上映第四集，這個冰原大「家庭」將持續繁衍，同樣公式能不能在海外成功複製出好票房，則考驗藍天說故事的功 力。

【延伸閱讀】藍天稱王3年，至今無人能破——動畫片海外票房Top 5

1.《冰原歷險記3》出品年：2009動畫工作室：藍天工作室海外票房（億美元）：6.90

2.《玩具總動員3》出品年：2010動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：6.48

3.《海底總動員》出品年：2003動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：5.28

4.《史瑞克4》出品年：2010動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：5.14

5.《史瑞克2》出品年：2004動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：4.79

資料來源：Box Office Mojo 整理：葉代芝

你或許對「林義守」這三字印象模 糊，甚至沒聽過。

但你一定聽過中國海協會會長陳雲林、台北一○一前董事長陳敏薰、台大前校長陳維昭。陳雲林到南台灣一定拜訪林義守，陳維昭與陳敏薰則在他創辦的 義联集團旗下任職。

你可能聽過「北蔡南王」，二十年前，台北的國泰集團蔡萬霖家族，高雄的華榮集團王玉雲家族，是南北兩地的產業代表人物；如今，台商舞台擴及對岸，「北蔡南 林」成為新指標，台北的旺旺集團創辦人蔡衍明，高雄的義联集團創辦人林義守，正是兩岸企業紅人的代表。

你或許知道，對岸大咖到台北，必拜會台北市長郝龍斌；到台中，拜會台中市長胡志強。到高雄呢？不是拜會高雄市場陳菊，而是林義守。

苦熬十年，翻身A咖歷經三任總統，均能直達天聽

你一定知道台塑集團創辦人王永慶僅小學畢業，但你或許不知道，林義守學歷更差，是台灣營收千億企業創辦人中，唯一「無學歷」者，從未上過學，是一介白丁。

但，他卻成為濁水溪以南，最有政商實力的人，我們稱他為「南台灣總督」。

明清時期，稱地方握有行政、經濟、軍事權力的官員為「總督」。林義守雖非政府官員，其政商人脈與經濟實力，在南台灣卻無人能及。

場景，轉向三月二十八日中午，義联旗下的義大皇冠假日飯店。

平靜大廳突然一陣躁動，二十餘位穿正式套裝者，手捧鮮花，準備迎接貴客；身高約一百六十公分的林義守，走進走出，不時有人趨前、低聲向他報告。

這天他大陣仗迎接的，是福建省省長蘇樹林。當後者抵達飯店時，兩人握手寒暄，一同往大廳走去，林刻意的走在蘇的左後方，把明星的位置留給貴客。

同一地點，他曾迎接過陳雲林、浙江省前省長呂祖善、河南省省長郭庚茂、浙江省委書記趙洪祝、山東省省長姜大明等大咖。扳指一算，去年到 義联參訪的中國團約莫三百團，平均每天一個團。

不但能與對岸大咖直接溝通，在台灣，他也是少數歷經三任總統，都能「直達天聽」的商人。

李登輝時代，曾南下視察義联兩次；前總統陳水扁曾到林義守家中做客三次；現任總統馬英九到訪更不計其數，還在二○○八年聘 他為總統府國策顧問，把他的政治地位推向高峰。去年總統大選，總統候選人蔡英文點名找他當副手；前高雄縣縣長楊秋興，更曾為他開快速道路，直通地處偏僻的 高雄觀音山義大世界。

在商界，曾在高雄呼風喚雨的安鋒集團朱安雄、王玉雲等家族，在一九九八年至二○○○年本土金融風暴中，逐漸式微；林義守亦受風暴波及，卻能發揮野草韌性活 過來。

其後他抓住景氣復甦步調，一步步收復失土。從鋼鐵本業出發，逐步構築義大醫院、義守大學與義大世界，成為濁水溪以南，唯一橫跨鋼鐵、教育、醫療、地產休閒 四大領域的企業集團。

十年光景，他從負債六百億元到年營收近三千億元。靠集團養活的員工、周邊的供應商，多達二萬五千人。從D咖變A咖，他是如何做到的？

「吹什麼風，駛什麼船。」是他常掛在嘴邊的八字箴言，也是他翻身關鍵。「風」是趨勢、環境，「船」是生意、用人；順著趨勢做生意、看環境用人，這在書中學 不到的藝術，他從小在街頭學。

街頭長大，亦正亦邪因為家貧沒念書，所以沒框架

出生在台中龍井，父親務農，家中有九個兄弟姊妹。民國四○年代，求溫飽猶不及，遑論上學，因此他從沒進過學校、正式念過一天書。六、七歲時在田裡撿甘蔗 頭，貼補家用；九歲時放牛、十四歲跟著同鄉做生意，賣過毛線、成衣，還翻越中央山脈，到花蓮挨家挨戶賣雨衣。

當兵時，才開始學注音符號，後來靠自學，現在大部分的字都看得懂了。

自小在街頭為生計算計、搏鬥，也練就辨識人心的本領。讀書人常用教條做事，他則用敏銳的現場觀察；書裡的世界黑白分明，他在街頭看到的卻是人生百態，沒有 對錯。少了知識障，他的作風比別人多了一大片灰色與彈性。

就像他常說：「我因為沒念過書，所以沒有框架。」用人不分好壞、學問高低，只要能為他所用，就是他認為的「好人」。他不拘於大路小路，只要能到目標，開闢 新路或是多繞兩圈也無妨。這個街頭哲學，造就他日後在似敵似友、亦正亦邪的邊緣，匍匐前進。

抓到風向，進鋼鐵業以政通商，賺到人生第一桶金

十九歲，父親胃癌過世，他離家遠赴高雄投靠姊夫姚武年。一九六○年代，他感受到「風向」由紡織業轉向重工業，其後與姚武年投資設立燁興企業，自此與鋼鐵業 結下不解之緣。

若說，姚武年是領進門的師傅，中鋼前董事長馬紀壯則是讓他事業更上層樓，在鋼鐵業賺到第一桶金的大恩人。

一九八○年，鋼鐵業還是特許行業，把林義守視同兒子的馬紀壯指點「錢途」，建議他可以生產當時國內缺乏，又廣泛用於興建鐵皮屋的鍍鋅鋼鐵。只是尋常生意人 怎麼有能耐去爭取經營特許行業？

林義守找上了當時在高雄擔任立委的朱安雄，在政壇上平步青雲一路做到總統府資政的馬紀壯則在背後支持，聯手讓政府開了一條縫，安貿鋼鐵（盛餘鋼鐵前身）就 這麼設立起來。

當年，朱安雄與林義守沒有能力生產技術層次較高的鍍鋅鋼捲，兩人一邊建廠、一邊找買主，想利用這張「特許」來獲利。後來找到了澳洲的CRA與日本淀川工業 兩大買主，順利將持股出脫。

「以政通商」為他賺進起家錢，也造就他後來的義联王國。

他拿這筆錢成立了燁隆鋼鐵（中鴻鋼鐵前身），還開枝散葉的成立了燁輝與燁聯。搭上政府鼓勵企業股票掛牌風潮，從一九八八年起，短短七年內，燁興、燁隆、燁 輝成了股票掛牌公司，林義守的身價超過百億元，財富翻五倍。

事業擴張的關鍵在「用對人」。集團前執行長、現為集團顧問的楊森隆是他下對的第一步棋。楊曾在《經濟日報》擔任記者，主跑財政部七年，是當年少數可直通財 政部長的記者。他協助燁興股票掛牌，是讓林義守財富劇增的大功臣。

在燁興、燁隆股票掛牌遇到阻礙時，前立委沈世雄、林聯輝協助和證交所、金管會疏通。而朱安雄要政治資源的能耐，讓他領悟到，若能得到民意代表支持，在創業 路上將如虎添翼。

於是，他用力栽培妹婿李必賢，在一九九三年把他送進國會殿堂。李是林的得力副手，幫他引介政商人脈，並直通當時總統李登輝。

負債百億，轉往中國靠聯眾翻身，變不鏽鋼亞洲前三大

另一邊，他則往地方扎根，往上、往下，貫穿政治的任督兩脈。支持曾擔任他助理的陳月德，出任高雄縣大社鄉鄉長，協助他陸續收購大社鄉轄下的觀音山九十公頃 土地。這塊地，如今變成義大世界與義守大學。

綿密的政商網，在本土金融風暴時，發揮作用。

二○○○年，因公司護盤、鋼鐵業不景氣、銀行抽資金導致週轉不靈等多重因素，義联集團負債一度高達六百億元，名列當時企業 負債前三大，他個人資金缺口也超過百億元，他低頭向財政部申請紓困，承認自己失敗。

企業紓困，債權銀行態度左右企業生死。曾是股票掛牌公司的鋼鐵同業友力集團、紐新集團，就因得不到銀行支持，不是宣布倒閉，就是股票下市。林義守得到當時 交通銀行總經理莊國雄全力支持，申請紓困後，銀行團不再抽銀銀。

「頭過身就過」，財務危機初露曙光，他看到中國吹起改革開放風，朝台商用力招手，他立即調整舵輪，駛向對岸，找尋事業翻身的機會。

他花兩年走過東北的遼寧、華東的長三角，最後在招商最積極、資源最多的廣州市蘿崗經濟開發區落腳，一口氣簽下一百二十萬平方公尺用地。

他盤算，廣州市有「中國第一區」之稱，只要做得好，容易被中央政府看到；而開發區的主任、市委書記職位則是升官的直升梯，關係打好，未來這些人都是他在各 省分的暗樁。他並把最親信的李必賢調去當董事長，選擇鑽石位置，準備讓自己發光。

當時，中國政府全力支持台商，給地、給優惠、給貸款。中國中信銀行提供人民幣五億元的借款，對在台灣資金窘困的林義守來說，是救命活水，聯眾不鏽鋼廠在炸 掉的小山丘上興建起來。

在經濟開發區主任朱小丹、凌偉憲的大力支持下，聯眾在蘿崗開發區創下兩個第一。第一是拿到最後一張鼓勵類項目執照，保證用電；第二則是在一片抗議聲中，利 用分區停電為聯眾興建專屬變電站，此舉讓廣州市二分之一的城市停電兩週，是外人眼中的不可能。

林義守則顛覆台商思維，把最新技術帶進中國，設備比台灣廠好。其中把四個生產廠結合成一條線的連續冷軋生產線（WRAPL），長達六百七十公尺生產線，只 須十二個人操作就可運轉，節省三分之一的時間，還讓生產效率從九五％提高到九八％，成了中國引以為傲的生產技術。

中國的高官如中國全國政協主席賈慶林、廣東省委書記汪洋、廣東省前省長黃華華都來參觀過；它還成為「總統級」的參訪單位，北韓前領導人金正日、非洲尚比亞 總統麥可．薩塔、緬甸前總理梭溫等都曾到訪。

聯眾，成了中國創新工業與自動化的炫耀門面。

在聯眾成為集團金雞母，債權銀行不擔心義联還不了債，也開始鬆銀根。

可以說，聯眾崛起，不但將義联的不鏽鋼產能推到台灣第一、亞洲前三大，也是集團日後能跨足其他產業的最大關鍵。

廣結人脈，預防翻船靠「敢給」與「回報」，打點關係

擴張、跌跤、再起，經此試煉，他更相信要打好政治、檢調、銀行這三層關係，才能在翻船時抓到浮木。

政治上，他利用捐贈競選經費拉近政黨關係。在國民黨，他貼近立委劉松藩、王金平、沈世雄、林聯輝、劉憲同和侯彩鳳；親民黨則和吳承章、邱毅關係良好；民進 黨就靠總統府前副秘書長陳哲男，並透過這層關係，聘請前總統陳水扁親家趙玉柱、吳淑珍姪子吳泰德擔任集團顧問，當作護身符。他也把總統府前國策顧問黃崑虎 妹婿、曾任燁隆總經理的郭炎土，推向中鋼董事長寶座。

政治風向吹藍、吹綠，他都能從容轉向，找到最有利的位置。

檢調方面，高雄高分院前庭長蕭崑雄是他友人。銀行方面，他尤其深耕銀彈充沛的公營行庫，集團每年辦春酒，席開四、五十桌，三分之二座上賓都來自銀行界。

他靠著「敢給」與「回報」，維繫政商關係這一條看不見的線。

在他心裡，沒有買不到的關係與方便。早期義联集團台北辦事處都保留沈世雄辦公室，讓沈窩心。他也花錢支持各黨派，預留企業 活路。

中國的官員，需要「政績」做為升官依據，只要開發區需要，他就配合「做業績」，拉高產能，在廣東，不少人因為聯眾而表現優異升官。

一路走來，爭議不少為追逐利益，不惜得罪事業恩人

中國全國政協主席賈慶林、曾在廣東當過省委書記或在開發區當過主任的國務院副總理張德江、廣東省委書記汪洋，都是他的「好朋友」。隨著他們平步青雲，林義 守在中國的人脈網絡也逐步展開。

不過，他一路走來未必全然順遂。在追尋利益的過程中，曾因為搬開阻礙，樹敵不少。

二○○一年他把郭炎土送進中鋼當董事長時，卻無情的把曾經在他困難時拉他一把，買下燁隆的中鋼前董事長王鍾渝拉下台；二○○二年，在 義联總是扮演救火隊立下戰功、時任燁聯總經理的張文春，為了捍衛公司與股東權益，與林義守意見不合，憤而離職。

高雄市長選舉時，他大動作為候選人楊秋興站台，得罪陳菊，嚴格把關義联集團旗下投資案，讓林義守綁手綁腳，雙方心結很深。

「堅持」是他的特色，用二十五年把觀音山的廢地變黃金，把雜樹、果園、墳場，變身遊樂場、別墅區、大學。

他的另一堅持，是逐步掌握台灣產量第二大不鏽鋼廠唐榮 （編按：目前他已經掌握唐榮二成五股權，近五成董事席次），壟斷台灣不鏽鋼產業，取得定價權。

對於進軍不鏽鋼上游供給的中鋼，他也不會放棄；八年前他曾大買中鋼股權，掌握一席董事，其後雖因故退出，但中鋼仍是林義守亟欲攻下的地盤。

四分之一世紀，義联集團從小船變艦隊，他也在爭議中，逐步駛向「鋼鐵業的王永慶」的夢想。

【延伸閱讀】義联拿獲利去養人脈，大吃股東豆腐

林義守兩岸得意，集團旗下燁輝、燁興、燁聯三家股票掛牌公司股東們，卻很失意。

投資人買股票，圖的是賺價差，要不就是分配不錯的股利。而林義守卻運用這三家公司，花大筆鈔票培養政商人脈，或把賺錢保留起來繼續投資，讓這幾家公司股 東，很難收到合理的股東權益報酬率（ROE）。

當它們的股東，有多可憐？拿鋼鐵業龍頭中鋼來比一比，可一目瞭然。

過去十年燁輝、燁興的ROE，只有燁輝在二○○二年超過中鋼，燁聯則是偶有佳作，分別在二○○二年、二○○六年與二○○九年三年贏過中鋼。中鋼與燁聯分居 碳鋼與不鏽鋼龍頭老大，從ROE來看，燁聯想要當業界老大，得要捨得與股東一起分享經營成果，才能名副其實。

台積電、鴻海能夠長期贏得股東的支持與認同，靠著就是老闆吃肉，股東還可以分到肉屑吃。

當義联集團大力發展企業，提升企業形象時，可別忘了願意拿錢買股票，認同公司營運的小股東們，不要再吃股東的豆腐了，還給 他們應有的公道，才能徹底改變爭議形象。

【延伸閱讀】鋼鐵占集團逾9成營收 —— 義联集團4大事業體及去年營收

鋼鐵：燁興、燁輝、燁輝（中國）燁聯鋼鐵、聯眾（廣州）、燁茂實業、常熟啟揚2,587億元

醫療：義大醫院54億元

地產休閒：義大開發、泛喬股份皇家酒店、天悅飯店59億元

教育：義守大學義大國際高級中學9億元

資料來源：義集團整理：吳美慧

【延伸閱讀】從小童工到坐擁近三千億營收王國 —— 林義守暨義联集團大事紀

童年叫賣發跡1歲 一九四一年出生於台中龍井農家；未上學，六歲開始賣甘蔗14歲 在台中沿街叫賣布料，赴高雄、花蓮賣布與雨衣19歲 父親過世，離家到高雄落腳29歲 投資姊夫姚武年開設的宗興鋼鐵32歲 和朱安雄合資設立安貿鋼鐵37歲 和姚武年合資設立燁興企業

公司風光上市42歲 成立燁隆鋼鐵（中鴻鋼鐵前身）44歲 設立高雄工學院（義守大學前身）47歲 燁興股票掛牌上市，其後在一九九二年、一九九五年，燁隆、燁輝相繼上市

公私雙重打擊55歲 捲入聯友信假發票事件、集團形象重創；資金被銀行緊縮57歲 設立山海觀建設公司（泛喬股份公司前身）58歲 動換肝手術59歲 燁隆出售給中鋼；集團負債六百億元，向財政部提出紓困申請；更名為燁聯集團60歲 中國常熟啟揚公司開工；卸下燁隆鋼鐵董事長與背書保證，財務壓力大減

攀上人生高峰62歲 聯眾鋼鐵集團開始投產，集團更名為義联集團63歲 義大醫院開始營運；義大世界造鎮動工；買進中鋼三％股份，成為最大民股股東66歲 買進唐榮八．五％股份，成為最大民股股東；越南廣聯鋼鐵動工67歲 擔任總統府國策顧問；義大皇家酒店成立69歲 義大世界開幕；成立義大客運公司70歲 義集團營收創新高，達二千七百億元 資料來源： 各媒體 整理：吳美慧

曾經窮到身無分文的林宜宏，創業與結婚的錢都是跟會借來的。他一手創立國內汽車保險桿第二大廠昭輝，效法郭台銘自設模具廠，縮短開發流程、產品全面自製， 不但成功搶下美國四成市占率，ＥＰＳ亦高居同業之冠。

撰文‧燕珍宜

對汽車ＡＭ（After Market副廠、非正廠零件或售後維修市場）零件業者而言，全球汽車保有量最高，亦是副廠零件最大市場的美國，向來是兵家必爭之地，一旦能在美插旗，無 疑是在ＡＭ市場貼上金字招牌。

台灣汽車保險桿製造商昭輝，不但搶下美國約四○％市占率，且維持高達三○％毛利率，去年營收一一·二一億元，稅後淨利一·七一億元，ＥＰＳ（每股稅後純 益）為二·八四元，高居同業之冠。

關卡一：設廠自製產品

昭輝的規模僅次於東陽，四月二十四日掛牌，總經理林宜宏從白手起家到國內第二大，經歷三次關卡挑戰，而每一次的成功過關，才逐步奠定了今日昭輝的成績。

一九八○年代末、九○年代初，昭輝搭上台灣經濟蓬勃發展的列車，訂單如雪片飛來，但是訂單多卻不等於高獲利，「下游加工的比我還好賺，上游賣原料的也比我 還好賺。」原來下游模具加工費用幾乎占了保險桿售價的三分之一，原料又占去了三分之一。

認清這項事實，林宜宏當下毅然決定，產品全面自製，「產品自製化是提高競爭力必走的路，沒有工廠就沒有根。」還不知建廠資金在哪裡的林宜宏，看中彰濱工業 區的一塊地，二○○二年在彰濱工業區正式設廠。

幸好後來貴人相助，昭輝挑戰第一個關卡成功。這位貴人就是與林宜宏合作的貿易商美港公司負責人陳明華，「他完全信任我，借錢給我蓋廠只有一個條件，就是開 發的東西他要專賣。」林宜宏說。

關卡二：計畫性生產

第二個關卡，則是「計畫性生產」。早期，美國汽車ＡＭ零件還有批發，因此接單才生產。後來，進口商直接做零售，購買的產品數量因此變少。「以前一個客人， 一套模具，可以做整櫃；現在則要做六七十個客人，必須做到少量多樣客製化。」這個市場變化，使得零件生產商必須改採「計畫性生產」，林宜宏解釋：「在訂單 還沒有時，就得根據過去銷售紀錄，預測每個月的生產量。」計畫性生產的成功與否，也就成為汽車ＡＭ零件公司成敗的關鍵。

例如，有些公司竟然淡季產品都還會缺貨，這就是失敗的計畫性生產。「我們砸數千萬元，建置電腦預測系統，算出來的需求量很符合預測值。」昭輝的缺貨率都維 持在一○％以下。成功的計畫性生產，讓昭輝的功力又更上一層樓。

關卡三：學郭董建模具廠

第三個關卡，則是設立模具廠、改善製程。如同鴻海董事長郭台銘早期所遇到的關卡一樣，當外購模具比自己做還便宜時，郭台銘卻仍然堅持，承擔高成本的壓力， 自己花錢建模具廠。事後證明，郭台銘的決定是正確的，林宜宏也循郭董的路走。

傳統模具廠的缺點是，資金少、規模小、小廠林立，技術很難創新與升級。「我們希望做到不是憑經驗，而是憑『數據』。」林宜宏說明，「用書面的標準化，比較 好管理，品質就會穩定，人員也比較不會流動。」昭輝的模具廠計畫，導入模具流程分析，將模具開發時程自七個月縮短至一半時間，林宜宏表示，「縮短開發時 間，模具獲利蜜月期就愈長。」車輛研究測試中心國際合作部產業發展課研究員李盈逸分析，美國汽車ＡＭ零件約一五％占有率，但○八年金融海嘯後，民眾縮減購 買新車，轉而延長汽車使用年限，而美國保險公司為降低成本，非原廠之ＡＭ產品也受青睞，昭輝趁勢坐大。

靠著闖過三個關卡，林宜宏立昭輝於不敗之地，其背後驅動力來自於一個窮小孩「只准成功，不准失敗」奮發向上的心。

林宜宏是嘉義縣番路鄉偏遠山區的農村子弟，幼時因家庭經濟拮据，身為老大的他，一邊念書，一邊還得打工補貼家用。即使每天「加班」，卻僅僅勉強維持家計， 小時候的林宜宏「鞋子是帶到校門口才捨得穿，褲子還是麵粉袋做成。」與林宜宏一起打拚的昭輝董事長、也是林宜宏妻子的林詩芸認為，「養兒子不能用錢養，要 讓他很辛苦，才會努力去賺。」發誓脫離貧窮，林宜宏決心創業。當兵退伍後，他試遍各式各樣的創業管道，「當時看到報紙的分類廣告，買機器接單出貨的創業方 式。」於是，林宜宏將當兵存下的錢標會，買了緞帶的壓花機、油漆上色機等，後來對方買了一兩次貨後，就找藉口挑缺點，最後直接消失無蹤。

「被騙也是很好的經驗啦！」林宜宏笑笑地說，創業的辛苦，他一點都不以為意，「小時候的生活比起創業，才更辛苦一百倍呢！」終於機會敲門，經友人介紹，林 宜宏投入汽車零配件的領域，資金都已經被騙光的他，只好跟會籌資。「當時他身無分文，創業與結婚都是跟會借來的。」林詩芸說道。

如今，走過創業的艱辛，從土法煉鋼，經過三次的關卡蛻變，如今緊追東陽之後，林宜宏夫妻終於撥雲見日。

林宜宏

出生：1960年

現職：昭輝總經理

學歷：台灣大學精鍊高階管理研習班

昭輝

成立時間：1986年

資本額：6.02億元

主要產品：保險桿、水箱護罩、下飾板和大燈支架年度 營收（億元） 稅後淨利（億元）2011 11.21 1.71 2010 10.60 0.92 2009 10.47 1.32

歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商「迪卡儂」，二十年前來台，屈居巷內鐵皮屋做生意，搭上自行車風潮以來的近幾年，業績讓法國總部驚豔，決定來台開旗艦店。

撰文．攝影‧林麗娟

緊鄰台中八期Costco（好市多）大賣場、大墩南路占地一．八公頃的「迪卡儂」台中旗艦店最近開始試營運，很多人注意到了白底藍字招牌、大門口旁有籃球場、草地上展示著帳篷的這家「新的」大賣場。

路過者不免好奇，迪卡儂是賣什麼的？但部分對它有點熟悉感的民眾卻懷疑地問「它還在呀？」其實，迪卡儂不新，二十年來它一直不聲張地窩在附近的永春東路巷內，鴨子划水般地經營著，只有「內行人」才知道。

當很多人以為迪卡儂這隻鴨子划水二十年划到腳軟、測試台灣市場水溫試到水涼的時候，「Bomb！」它卻以前所未有的大動作空降到八期黃金地段，六月十五日台灣首家旗艦店更將正式開幕。

窩在巷內二十年 低調運作躲在台灣巷子做生意的迪卡儂是來自法國、歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商，僅次於adidas（愛迪達），全球有五九五家門市、二十一家生產基地，員工五萬多人，年營收高達二千八百億元。

迪卡儂從巷內鐵皮屋大翻身到開出一．八公頃的旗艦店，是段「變形金剛」傳奇。

迪卡儂台灣區總裁紀杰夫（Jean-Francois Guislain），開幕前接受︽今周刊︾專訪，他回想三年前，法國總部說服他：「台灣小小的，但很厲害，Apple iPhone、可口可樂沒有它，生產不了，現在Google都要跑去蓋亞洲雲端運算資料中心了，你趕快去，把旗艦店開得像家樂福那麼大！」於是，單身的 他，拎著一大箱行李從法國飛到台灣。

紀杰夫並不是迪卡儂第一任台灣區總裁。一九九○年，迪卡儂衝著台灣「腳踏車王國」產值占世界一半，選擇落腳台中，成立「台灣採購中心」，每年在台採購金額 高達三十七億元；一九九五年，就在鐵皮屋蓋的倉儲間，開起門市，低調運作，只對社區發ＤＭ宣傳，靠著附近居民、老外愛用者的口碑帶進新顧客。踏板零件商鋐 光實業董事長林文華說，迪卡儂入駐台中的前十年，光單車就占門市一半的營業項目。

減碳風推波助瀾 政策翻轉迪卡儂在台灣以採購為主、零售為輔的經營模式，在○八年政策大轉彎。

○七年，七十三歲的自行車龍頭廠、巨大集團董事長劉金標說：「現在不做，以後做不了！」隨即身體力行，以十五天完成九七三公里的自行車環台壯遊，掀起了台灣騎自行車風潮；○八年，油價高居不下，在節能減碳聲中，更推波助瀾這股風潮。

○八年，迪卡儂門市做出五千二百萬元業績，讓法國總部驚豔。紀杰夫回憶，當全球總裁Yves Claude在法國總部會議中，看到台中這家七十坪小店竟然創下年營收五千二百萬元的報表，像被打了一劑強心針，態度一八○度大轉變，決定來台開旗艦店。

對○六年九月宣布自美國市場撤退的迪卡儂來說，總裁Yves Claude的新指示令人雀躍，這是迪卡儂○三年在中國上海開設亞洲第一家分店後，其在亞洲大展身手的下一個舞台。

迪卡儂總部砸十億元，來台開旗艦店，旗艦店經理傅久霖看著高達一千五百坪賣場面積，員工由原來的六名擴增至六十多人，感慨地說，六年前他是應徵自行車設計 師，不料被勸服出任懸缺已久的外場店長，那時他心裡還暗想：「不過就這麼一座鐵皮屋，也堅持要有適任的人當店長嗎？上門的消費者又不多，僱個工讀生也可以 賣啊！」接任後，他甚至曾經擔心會不會哪天發不出薪水或放無薪假？

紀杰夫很幸運的，沒有經歷迪卡儂來台草創開店的過程， 六月一日旗艦店開始試賣後不到十天，就已累計逾五千人次消費，比法國總部預期的還好，讓他吃下一顆定心丸。

紀杰夫強調，迪卡儂自有產品占九成，結合大量採購壓低成本的優勢，能提供消費者實惠的零售價，拉大與其他國際明星級高價品牌、中小型休閒用品連鎖店的差異化，像獨家的二秒鐘開張式帳篷、自行圖文設計轉印Ｔ恤等產品，都是在地化的商品。

迪卡儂的老主顧許美卿認為，迪卡儂旗艦店迎合台灣消費習性，消費免會員卡，累積紅利點數後可兌換高爾夫等運動課程，是新奇賣點，賣場內設有羽毛球、籃球、高球推桿果嶺、帳篷等體驗場地，大人血拼，小孩也不無聊。

迪卡儂從鐵皮屋到量販大店，這一步走了二十年，當初中部的「腳踏車王國」產業實力，吸引迪卡儂來台設採購中心，現在看好台灣市場，設立旗艦店。迪卡儂會引爆怎樣的商機與風潮，值得觀察。

Decathlon迪卡儂成立時間：1976年，隸屬於Oxylane集團負責人：Yves Claude 年營收額：約新台幣2800億元主要業務：運動用品設計、品牌打造，以及運動用品生產的通路商、零售商

全球門市：595家

台灣汽車業第一位女性ＣＥＯ——馬自達朱梅君，從派遣員工為起點，歷經多次歸零、重新出發，逐日攀向高位，她歸功於一路有貴人相助。

這些貴人是如何慧眼識英雌，讓她在男性主導的產業裡，領導上千名員工？

撰文‧燕珍宜

從「臨時雇員」變身成為台灣馬自達（MAZDA）汽車的執行長，朱梅君創下數個「第一」紀錄。她不但是福特六和汽車製造處第一位女性經理人，更是台灣汽車業第一位女性、 同時也是最年輕的ＣＥＯ，接下執行長一職時，她才三十九歲。

在瞬息萬變、以男性為主導的汽車產業中，一位大學剛畢業的年輕女生，如何從人事部臨時雇員，一路過關斬將，登上執行長高位呢？朱梅君具備哪些老闆們所欣賞的特質，讓她在競爭激烈的職場上脫穎而出，成為管理上千名員工的領導者？

一開始一九九六年進入福特六和時，朱梅君其實只是位臨時的人事專員。她接手的第一個任務，就是要在短短的一個禮拜內，把全部廠區的人事資料重新建檔、更新。

剛進公司的朱梅君，對一切都不熟悉，如何能夠掌握所有員工最新的人事資訊？她回想當時，「我是新來的，不能坐在那邊等人家來告訴你，我必須很積極地去問知 道的人。於是我不斷地問，蒐集資料。」富同理心 積極尋求解決方式不擾人「那個時候根本沒有電腦的人事資料檔，我得從頭做起，而我英文打字又很慢，又要趕時間完成，所以我每天都做到很晚。」一個禮拜內， 朱梅君果真把人事檔案全部建檔完畢，而且資料都是最新、最正確的。

「從態度方面來講，主管可能有觀察到我很認真負責，而且會去找方法把事情做好。」此外，她的主管也看到了朱梅君的「同理心」，當她需要人家幫忙時，並不是單方面強硬地逼大家給她資料，而是會考慮對方是否很忙，詢問對方空檔的時間。

只是臨時雇員的朱梅君，工作所展現出來的認真態度，以及積極想要學習的動機，讓老闆印象深刻。因此，當一有正職的機會時，主管第一個想到的人選就是她。

主管問朱梅君願不願意去製造單位，成為正式員工，她立刻說「好」，「一般人可能會覺得製造單位不適合女生，可是我當時的想法是，有一個正職的機會就很好 了，先不管那個職務是什麼。」成為正職，就得真槍實彈上陣。雖然在外商公司上班，但朱梅君當時的英文程度，就與大部分台灣學生一樣，只會讀不會說，「我還 記得第一次接到國外來的電話時，嚇得當場掛掉。」「當時我就發現，不論未來要做什麼，學好英文還是滿重要的。」朱梅君立刻付諸行動，每個禮拜三天，向住家 附近的天主教外籍修女學習英文。「愈學習就愈想要講，聽力與口語都大幅提升，也開始會與外籍同事互動。」此外，朱梅君也發現，當時的新進同事都是碩士學 歷，她慎重思考，「最終我還是需要一個碩士學位。」面對自己的不足，朱梅君並沒有逃避，而是用很正面的態度去激勵自己更上層樓。

力求上進 貴人協助圓出國留學夢想機會之神會眷顧每位想要上進的人。一次公司耶誕聚會中，輕鬆的氣氛下，當時製造處副總Ken Cruickshank，問起了朱梅君的新年願望，她回答：「出國留學。」沒想到，隔天朱梅君的桌子上，就是一本全球福特與各國大學有建教合作的資料，上 面還留了一張紙條，「有問題請儘管問，副總留」。雖然有了機會，朱梅君也就很坦誠地把心中的擔憂向副總表明，一是學費問題，二是擔心念完書之後不能回到福 特。

讓朱梅君大感驚訝地，這位老外主管立刻答應她可以留職停薪，甚至願意幫忙她找國外的工作機會，讓她可以一邊上班、一邊求學。

「他真的是聖誕老公公，幫助我完成夢想。」這份恩情讓朱梅君至今仍感念在心，「我職涯的每個階段都有貴人，我很感激當我想做什麼的時候，都有人給我幫助。」而從主管的角度，則是看到了朱梅君的上進心，自然樂於給予鼓勵、機會，讓員工能更進步。

朱梅君學成歸國後，依約回到台灣福特。本來以為會回到製造處辦公室，可以每天穿得漂漂亮亮的，結果，副總貴人卻派她到工廠去，並且很嚴厲地說：「你沒有選 擇。」由於她對副總一直懷有感恩的心，「因此他要我做什麼，就算我再怎麼不高興，也會硬著頭皮去做。」就這樣，她每天穿著防塵衣、安全帽、安全鞋，在塗裝 廠、車身廠、引擎廠和裝配廠來回巡視，也因此，能夠把汽車生產線從頭到尾了解得非常透徹的女性，朱梅君堪稱是全台第一人。

「在塗裝廠時，我每天下班卸妝，臉上都是漆料；巡視車身廠時，火花噴來噴去，很可怕。一開始生產線的同事都把我當外星人。」她回想當時，因為幾乎沒有女性 員工會進入汽車生產部門，男員工們看到一個什麼都不懂、看到火花還會跑的小女生，竟然跑來監督生產線，於是對朱梅君採取不合作、排擠的態度。

朱梅君只好想盡辦法，用同理心去溝通、安撫反彈的力量，「我就向塗裝廠的經理說，我不是來搶你位置的，我什麼都不懂，只是來實習的，你是不是可以教導我如 何做？」身段柔軟 從零開始摸透汽車生產線「我對他們的態度都很尊敬，他們就覺得我還滿有誠意的。」朱梅君能夠將心比心，從對方的角度去著想，像有些事情是生產部門希望她不 要上報的，她就會遵守承諾。

「必須要先求人和，才能做事，如果他們都against（反對）我，我就沒有辦法在這裡生存下去，等於白來這個工廠，什麼都沒學到。」朱梅君展現身段柔軟的重要特質。

也因為具備謙卑的態度，讓她更有收穫。「他們後來就教了我很多，教我看哪些重點：例如銲槍、鈑件的品質很重要；從引擎廠則學到專注及精密度的重要性。」主 管把朱梅君丟到一個全然陌生的環境，她卻有辦法適應並學習，甚至進而發現，怎麼幫助生產線提升產能，改善沒有效率的流程。

這種面對挫折不放棄、謙卑學習的態度與處事圓融的個性，顯然讓主管很滿意，進而希望讓她成為汽車業第一位女廠長。朱梅君最後婉拒了，但她也向主管承諾，「如果我真的有能力，要變成女性經理人將是遲早的事。」事實上，不到一年的時間，朱梅君就實現承諾。

她回到物流部從專案專員做起，剛好當時有一個導入全球物流系統的計畫。其他國家建置這套系統，至少都要二年到三年，而朱梅君負責的台灣團隊，卻只花了一年時間就完成。

這場勝仗，讓朱梅君成為製造處第一位女性經理人，當時她才二十九歲。

這次全球合作的經驗，讓朱梅君學習到：「與人的互動比能力更重要，如何做好溝通協調，不要有英雄主義，團隊合作是最重要的。」看起來一路順遂的朱梅君，其實，也差點因為主管罵太凶，而想要放棄。

「第一個老闆很嚴厲，我每天都被罵，罵得很凶，每天挫折感都很深。」朱梅君透露，當時她每天偷偷哭，好幾次想要換工作。

但是，每次想要放棄時，心中的另一個聲音又告訴她，「老闆可能希望我變成優等生，我應該更認真一點，看能不能夠達成他的期許。」而且，「公司裡還滿多資源 的，我都還沒學到東西，或許我真的能力不好，我要更認真學習。」韌性十足 轉換各領域都能正面迎戰「有時候老闆罵我，我也會想，『對喔，為什麼我都沒有想到這些』。因此，就覺得老闆罵的其實也有道理，而不會去怪老闆不對。」朱梅 君的韌性與正面思考，讓她學到終身受用的職場祕訣。「主管會一直逼問我，『這件事出了問題，為什麼？為什麼？為什麼？』」這位主管還教會朱梅君如何與主管 或外國人溝通，「你不能只說不行、不會，必須準備好事實，show them the facts，去了解為什麼，然後說服人家。後來這就變成我工作的一種習慣，事先把數據準備好。」從此，朱梅君學會如何與主管溝通，不懂就要問，「我也很怕 那位罵我的老闆，但是我覺得如果不去問，一定會被罵得更凶。」結果，朱梅君發現「不懂就問」，不但讓她更有效率，也幫助她解決更多問題。

曾經是朱梅君的主管、現為中國長安福特客戶服務部總監的張偉昌觀察，「她是一個很有韌性的人，甚至比男性更堅強、執著。」於是，六年前張偉昌就大膽將朱梅君調離舒適圈，把她丟到她完全不熟悉的行銷部門。

「轉換的時候很痛苦，因為我根本不知道行銷在做什麼。」朱梅君解釋，行銷與製造很不同，行銷是開放的環境，與外界互動，要更有彈性，也沒有固定答案。她必須學習怎麼和經銷商互動，了解他們的需求，才能獲得他們的支持。

除了沒有銷售和市場行銷的相關經歷外，朱梅君還得面對跌落谷底的汽車市場環境，「我們要市占率，他們要賺錢，因此我會幫他們想促銷方案，希望達到雙贏。」 「她的特性就是會讓人家有信賴感，她講的東西都有數據、證據做佐證。所以當她對經銷商提出要求時，他們也比較能夠心服口服、願意合作，這是一種更難的領導 能力。」張偉昌指出朱梅君難能可貴的特質。

果然，朱梅君不負所託，成功將馬自達市占率從三．三％拉升到七．一％。

從人事到製造、從製造到營銷、從國內到國外、從國外再回到馬自達。朱梅君歷經多次歸零、重新出發，卻能夠透過積極學習、同理又謙卑的溝通態度，屢屢從逆境中突圍，也讓貴人一路看在眼裡，並願意栽培、提拔她。她的成功，就是「自助人助」的最佳寫照。

朱梅君

出生：1972年

現職：台灣馬自達汽車執行長經歷：福特六和物料流通處經理

台灣MAZDA營運總監

學歷：英國伯明罕大學MBA 老闆沒說，我默默做的事態度力 被老闆責罵時，以正面思考化為成長力量。

執行力 面對市場困境，準備具體數據去改善效能。

溝通力 被派去新環境時，放低身段化解敵意。

激勵小物：世界地圖

10年來，每次換辦公室，這是朱梅君唯一會搬走的東西。雖然主要負責在地市場，她仍希望用全球的格局來看待台灣市場。

雖然中國經濟成長陷入停頓，前景不明，但是內需市場依然是中國的救星。

不僅中國企業轉型搶入內需通路，台商也積極布局中國消費市場，兩岸老闆紛紛祭出高薪搶通路店長人才，台灣小店長要如何才能變身中國超級店長？

製作人‧周啟東 撰文‧林讓均剛到江蘇地區巡視完六家店，經過一個禮拜的風塵僕僕，卡通尼營運總監熊振揚好不容易回到上海辦公室喘口氣，但隔天一早，上海還有十家店等著他巡查。

四十二歲、身形高大的熊振揚，原本在桃園住家附近的台茂購物中心，擔任室內遊樂場品牌卡通尼的台茂店分店長，只管一家店就讓他忙得不可開交；二○○八年， 他跨海到中國自我挑戰，四年後，職涯另創高峰變身為「超級店長」，舞台也放大十四倍，他在中國管的店，年底就會達到十四家。

熊振揚本來是航空公司地勤人員，換跑道後不僅成了管理多店的「超級店長」，身價也比當地勤時翻漲了二倍！「還好當初做了西進的大膽決定。」他說。

熊振揚不是特例，像他一樣從台灣「小店長」到中國找到舞台，升級「超級店長」的案例，近幾年愈來愈多。

「現在開始，就是台灣通路人才進軍對岸的紅火十年！」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，最近甚至有中國地產商找他「要人」，一要就是一百人！

原來，對岸的地產商受到房地產市場宏觀調控的影響，紛紛從蓋房子轉型為蓋大型購物中心，亟需懂通路的人才來幫忙策畫與開發商場，而通路經驗豐富的台灣人才，這時就特別搶手。

由於目前全球經濟陷入不景氣，中國官方正試圖由製造導向經濟「轉軌」為服務導向，在對岸產業轉型的關鍵時刻，台灣的角色顯得特別重要！

不只中國企業搶人，台商也開始嗅到商機，大舉招募赴大陸工作的人才，台灣服務業發展協會祕書長李培芬也常受託幫忙尋找赴中國的儲備幹部。

「錄取率高達八、九成，因為太缺人了！」李培芬說，四月時她面試了近六十個人，錄取超過五十人。可惜現在年輕人太缺乏「登陸」勇氣，確定要到中國上班的人只剩下十多位。

然而人力需求一波一波湧來，怎麼解決？近日，李培芬甚至找退輔會談合作，希望讓退役的軍職人員過了登陸禁止年限後，再到對岸幫台商管理分店。「這些人的抗壓性比年輕人高，又有管理經驗，雖然得從頭培養服務觀念，卻是穩定的人才來源！」她說。

中國通路業鬧人才荒

拚內需市場 消費力大爆發五月中，一○四人力銀行的調查「大陸工作機會前十大職缺」指出，儲備幹部（ＭＡ）首次擠進前十名，而且前三名的業態就是餐飲、連鎖服務與零 售。「這表示台商服務業的人才缺口正在擴大中，而且他們要的，就是與店務經營有關的管理人才！」一○四人力銀行協理陳力孑觀察。

一九九三年，中國開放台灣服務業赴陸，當時台灣第一波登陸試水溫的服務業尚且不多，規模也不大。一直到近十年，諸如王品、八十五度Ｃ等餐飲連鎖品牌才紛紛赴陸卡位，可說是服務業西進的第二波。

去年，中國啟動十二五規畫，定調為「內需黃金五年」，重點就是發展內需市場，要把服務業從目前占ＧＤＰ（國內生產毛額）只約二五％的比率，在五年內拉抬至四成以上！為了刺激內需，也包括讓中產階級所得翻倍，全面提升消費力。

在十二五規畫的帶動下，中國的內需市場規模已經超越出口，這也造就了第三波服務業西進風潮。

不只服務業搶著到中國市場插旗，在這新一波西進潮中，仔細看也會發現，還有不少主動到中國冒險找機會的台灣通路人才。

四十二歲的張智永就是一例。「中國有十三億人口，八十五度Ｃ在台灣可以開三百店，那在中國至少能多出十倍吧！」在上海擔任八十五度Ｃ店長的張智永，之前在台灣擔任過近十年的速食業主管，這幾年和老同事聚會時，總是常把中國市場規模換算為職涯機會。

去年，他終於採取行動前進中國，就算現在只是一家店的店長，但光是去年，八十五度Ｃ就開了一百家店，今年還將拓展一百家店。展望未來，張智永的管理位階至少有三級跳的潛力。

魔法一：組織團隊

不是當店長 而是超級店長到中國冒險，不只舞台放大，志氣也要放大。「不要只想來中國當一家小店的店長，應該要有當區域主管的能耐與企圖心！而且這個『區』可不是『大安區』這種規模，而可能是『華東區』，一管好幾個省！」兩岸咖啡副總李國彥說。

因為工資成本考量，對岸的店長大多已是當地人，但企業在不斷展店的同時，更亟需可以管理幾十家店的區域級主管。

一○四人力銀行副總晉麗明也表示，如果要前進中國，管理難度較複雜的「加值型」通路人才較受歡迎。「什麼是『加值』？就是要麼管理一個大區，成為一個區域主管；要麼就管「百貨」這種大店，變成總經理級的店長，這兩種都堪稱是『超級店長』！」他指出。

「在中國，人手好找，但人才難尋！為了補足管理know-how與人才缺口，敢砸錢的大陸老闆乾脆整批挖角，像粽子一樣整串拔走！」在中國十年，熟悉兩岸服務業動態的一勢企管諮詢資深顧問洪家宜觀察。

為了鞏固管理階層，不少台商企業開始自己養才，而且速度比在台灣快上兩、三倍。

魔法二：快速融入

大陸受訓 用在地頭腦管店旗下擁有特力屋、和樂等家居量販品牌的特力集團，就在去年啟動「特力特快車」百人精英培訓計畫，在台灣面試了一批千人生力軍，再從中挑選出二十多位儲備幹部，「整批輸出到中國」，目前他們正在中國各地受訓，將在一年半內培訓為種子店長。

剛退伍的范敦宇與放棄中華電信安穩工作的歐徽諭，就是其中的兩位儲幹，不到一年，他們都已經升上「課長」職位。「我本來已考上研究所，但為了來中國而辦休學，不回去念也沒關係！」范敦宇說，既然要做服務業，就要趁早了解中國的消費者在想些什麼。

「讓這些年輕人在中國學到第一樁銷售經驗、第一堂管理課，他們才能用在地的頭腦去管店！」兼任上海區經理的特力和樂副總翁斯建指出，搭著台商的儲備幹部計畫「快車」去中國，「陣亡率」會低很多。

魔法三：系統管理

從招商到賣場規畫都要整合正式上陣後，中國超級店長不只要能衝到第一線，隨機應變調兵遣將，更要懂得站上制高點，具備整合化的管理能力。因此，凡是招商、行銷、賣場規畫，甚至是導入新的商業模式，樣樣都要會。

去年才到任的百腦匯上海浦東店總經理魏嘉均，就是這樣的加值型超級店長。十年前，他為潤泰集團旗下的便利商店「喜士多」到上海規畫超商體系，四年前回台，則曾到三立電視擔任管理部副總，管理經驗豐富。

「３Ｃ加上Sports（運動）的創新模式，將能牢牢綁住十六到三十歲的男性族群！」四月底走在百腦匯浦東店，魏嘉均興奮地介紹即將入住的「房客」：日系的運動休閒品牌專門店「XEBIO」，這也是他花了半年時間才招商進來的心血。

「想來中國當超級店長，先問問自己管不管得動？有沒有執行力？畢竟所有的細節，到這裡難度都放大好幾十倍！」目前督導三家店的百腦匯華東區總經理柯慶陽提醒。

魔法四：彈性移動

保持機動性 入內地開疆拓土場景轉到中國大西南、有「天府之國」稱號的四川成都市，站在豎立著毛澤東巨大銅像的天府廣場，環顧四周，盡是一座座正在大興土木的購物中心建築工地。

「今年成都正在蓋的購物中心約有三十個，附近就有一座總面積達十萬平米（約三萬坪）的賣場，比遠百天府店大了將近一倍！」站在去年底開幕的遠東百貨天府店門口，遠百成都地區總店長陳中信指向遠方一處工地，密切注意著未來敵人的動態。

十年前到中國的他，一直是遠百體系中的一級戰將，去年締造年營收超過六十億新台幣的遠百中國「店王」──重慶江北店，就是他創下的紀錄。

魔法五：因地制宜

跨省如跨國 定ＳＯＰ建共識「在這裡跨省如跨國，風俗民情大不同，你光是用說的會造成許多誤解，你要實地做給他看！」陳中信說，來到中國有許多經驗必須改寫，像是他每 到一個地方，必定先站在路口觀察人群、發掘商機；而對內，他每到一處先做兩件事，一是凝聚團隊默契，二是制定標準。

「訂定制度、導入ＳＯＰ（標準作業流程），往往是在大陸管通路一開始最重要的任務，而這也正是對岸服務業現在最缺乏的！」李培芬觀察。

到中國發展近二十年的孫景生，原本擔任企管顧問，後來在輔導中國足浴大王家富富僑籌備上市的機緣下，被延攬到集團擔任總經理。初期他最重要的任務，就是制定出十二大本的服務ＳＯＰ，以制度補足掌握四、五百家店的系統管理能力。

魔法六：臨場決斷

速度至上 績效強才能存活然而中國機會多、舞台大，但是挑戰也很大，今日的戰將，可能明天就淪為敗將！

「中國老闆或許很敢給，卻也很現實！」「台幹經常完成階段性任務，就被用完即丟！」「人脈、經驗都在中國，想回台灣反而變得不可能！」上半年，一○四人力銀行舉辦台商聚會，擠上三十多位台幹的現場，傳出不少嘆息聲。

「在對岸，臨場決斷能力很重要，隨時要調整管理、行銷戰略，不夠快，績效就出不來。這是做通路管理最現實，也是老闆最關切的問題！」晉麗明觀察，如何組織團隊、因地制宜，是台幹最直接的挑戰。

「台灣人才很敬業、挺專業，但我可沒有非台灣人不用喔！現在在中國，要哪一國的人才沒有？」擁有「果留仙」等多個餐飲品牌的陸商「巴貝拉」董事長陳韋興說，畢竟現在中國餐飲服務業最重要的就是拓點、卡位，誰能以最快的速度幫他打天下，誰就是好人才。

此外，一勢企管創辦人、一○四人力銀行前任中國總監黃至堯也提醒，中國現在工資上漲、薪資在地化，台幹切勿再抱持「西進淘金」的錯誤認知，「有能力以及想 證明自己能力的人，才能在中國存活下來！」做好準備再動身，在中國這個舞台放大、機會加倍的市場，也許你就是下一位超級店長！

修煉6大魔法，

登陸當大咖店長

1.組織團隊

2.快速融入

3.系統管理

4.彈性移動

5.因地制宜

6.臨場決斷

當超級店長，小心誤觸５地雷！

1. 以為台灣領先中國，處處表現優越感。

2. 就任前，沒搞清楚工作角色與職涯路徑。

3. 以為台灣的管理經驗就夠了，未能因地制宜。

4. 以為同文同種，低估各地的民情差異性。

5. 以為中國錢好賺，抱持「撈一票」心態。

三大超級教練現身說法

百腦匯華東區總經理 柯慶陽在中國帶人謹記，「但求用心，別奢求交心」。一定要讓自己有被利用的價值，否則容易被「用過就丟」！

一勢企管創辦人 黃至堯

西進之前，最好先找到自己的角色是什麼，否則「這個市場再大，都不關你的事！」最後回台灣也找不到位置了。

家富富僑足浴總經理 孫景生空降中國企業、有改革任務的人，目標要明確，但動作勿激進，並先得到老闆支持，避免被保守勢力吞噬。

三方法看價量 蔣世平四十歲享財富自由從月領三、四萬元的小業務做起，投資股市資歷長達二十二年的蔣世平，曾經一度賠光積蓄；領悟到一套適合自己的技術分析心法，再次東山再起後，讓他一度在股市手握七千萬元資金，雖然中間賠錢的次數也不少。

但他認為，只要能夠掌握「大賺小賠」的原則，嚴守停損紀律，就能持盈保泰。

撰文‧林心怡

「坦白說，我投資股市賠錢的經驗真的很多，多聊一些技術分析投資的盲點，會對投資人更有幫助吧??。」從原本只是個月薪三、四萬元的叢書業務員，到手握數千萬元的股市投資人，蔣世平（化名）聊起自己的投資邏輯依舊很謙虛。

他笑著說，自己跟大多數的散戶投資人一樣，第一次賠光，是因為沒有自己的方法，人云亦云又不懂得停損，後來即使鑽研技術分析操作順了，還是免不了會賠錢， 「不過看錯就要認錯，砍掉重練才能再找到獲利的機會！」縱橫股海二十多年的蔣世平，一開場，就分享了他如何從投資失敗中學習，以及強調克服投資心理面盲點 的重要性。

原來，在眷村長大的蔣世平，自幼家庭環境欠佳，雖然父親是軍人，對身為長子的他管教甚嚴，但蔣世平卻從小叛逆不愛念書，勉強重考才考上了吊車尾的工專電子 科，「可是我對電子科真的沒興趣呀，因此心想不如多兼幾份差賺錢比較實際。」萬點崩盤股災 賠光所有積蓄蔣世平回憶道，學生時代就不斷兼職賺生活費的他，畢業退伍後，一九八六年剛入社會的他，就選擇獎金抽成較高的套裝叢書銷售業務。「每月平均 三、四萬元的薪資，在那個年代，這樣的薪水要比同學高出不少。」一心想要賺大錢改善家計的他，後來從事的清一色都是業務性質的工作。

「我賣過書、影印機，其實工作都是很彈性的。一九八○年代又是股市多頭行情，為了多賺一點錢，我經常去號子看盤、聽消息，想學做股票賺錢，當時中午總是蹲 坐在證券公司的樓梯間吃便當，收盤後再想辦法靠近看起來很厲害的股市投資老手旁邊，聽他們在聊什麼消息，報什麼明牌。」沒想到，一九八九年，蔣世平帶著省 吃儉用存下的一百萬元投入股市，卻在九○年碰到一二六八二高點的萬點崩盤股災。「開始進場時我運氣好，遇到大多頭，真的是買什麼就賺什麼，賺三、四倍的不 在少數；加上搭配融資操作，沒多久手上的一百萬元就滾出五百萬元的獲利。但沒想到萬點崩盤卻讓我融資斷頭，一夕之間賠光了積蓄。」自修、上課、標會、存錢 兩年後再起「當時我的腦筋一片空白，有整整一周都不知道自己在幹麼，未來該怎麼辦？」蔣世平苦笑著說，那時已經三十歲的他，心裡其實很慌，「但既然都輸光 家當，只好乖乖轉做貿易公司業務，看看能不能再賺一筆錢重新投入股市。」就這樣，蔣世平花了三、四年的時間，省吃儉用存了四十萬元，加上標會的錢總共湊足 八十萬元後，他又開始積極的投入股市。這次他總共花了二年的時間，就又累積了五百多萬元的資金規模。

原來，在乖乖當上班族的這段時間，蔣世平不但買了由張齡松所著的︽股票操作學︾自修技術分析，還花了十餘萬元去學技術分析；其間，為了訓練盤感，雖然沒什 麼錢可以下單，但他總是小額投資試試水溫，精進技術分析的底子。「雖然一開始錢不多，但我覺得累積實戰經驗，才是精進技術分析的一大良方，每天檢視潛力股 的線圖至少二五○張。」網路泡沫再度重傷 從此嚴守投資紀律九四年，重新進場的蔣世平獲利扶搖直上，最經典的就是在低檔布局了台苯、國喬、集盛等塑化股大賺一倍。然而，在台股七二二八高點時，蔣世 平率先觀察到大盤上升楔形走勢成形，且跌破上升趨勢線，加上高檔量縮，讓他提早嗅到台股大盤走勢即將轉空的味道，進而提早出場。

果然後來發生「翁大銘的鴻福案」（巨額違約交割事件），台股爆發崩盤，賺到獲利、又嚴守紀律的操作策略，讓蔣世平得以順利保有戰果。至此，股市投資金額接近八位數的他，正式辭掉工作當起專業投資人，直到二○○○年整體股市操作水位已達到近七千萬元的水準。

只是，二○○○年的網路泡沫風暴，大盤指數從高點一○三九三點跌落那段，蔣世平卻沒有及時出場。「其實，那一年我早已觀察到大盤月線連續出現長黑棒的走空 訊號，但我只有減碼沒有全部出清，心想再忍一下，說不定可以在低檔搶反彈。」「其實，這就是人性，因為有賠到錢，一心想找反彈的時間點切入，指數七千多點 去搶反彈，沒想到，還是受了傷！」蔣世平苦笑著說，其實那次的崩跌狀況跟他第一次賠光積蓄的情況類似，「這就是投資心理面的弱點，會有一些心理面的不甘 心，讓你忽略技術面所發出的警訊！」雖然這次的大跌沒讓蔣世平再次「重傷」，但經過這次的教訓後，蔣世平再次體會到投資除了看技術分析、用對方法，嚴守紀 律也很重要。

對於技術分析，蔣世平的想法是，雖然學了很多，但對他而言好用的、實用的不過就是那幾招；而他最常用的方法是看均線、價量、ＫＤ（隨機指標）與ＭＡＣＤ（平滑異同移動平均線）。

舉例來說，他曾經在○九年七月二十四日，嘉澤股價三十八．七元附近時低檔布局；理由是，首先，該檔股票在低檔整理已達二個月，且均線呈現糾結的狀態，直到七月十七日股價站上所有均線後，開始出現量能升溫。

接著中間出現幾天回檔量縮形成凹洞量後，七月二十三日起量能再度放大，代表市場有人在收籌碼，加上ＭＡＣＤ值由負轉正，且九日ＫＤ值在八十以上高檔鈍化，代表股價強勢。最後，他在股價不破前高、出現長黑Ｋ棒賣出，在股價六十七元附近出脫，短短不到一個月就獲利七成。

又如友輝，今年二月以前股價進行長時間整理，直到均線糾結後股價才開始翻揚；加上二月二日與二月七日小幅回檔形成凹洞量，搭配二月九日量能再度放大攻擊， 股價在八十五元附近就是最佳的介入時點；最後在三月六日股價不過前高，且收黑時股價一四五元附近賣出，短短一個月也有獲利七成的空間。

不賺大波段 持盈保泰累積財富「整體來說，我是個追漲殺跌，傾向做強勢股的投資人。」蔣世平笑著說，但依照這套投資邏輯，中間被洗掉的案例其實也不少。例如，他曾經在 一○年依此邏輯在上銀股價七十幾元就布局，但一四○元左右就賣掉，並沒有一口氣抱到後來三百元的高點。

「就像○九年投資的嘉澤一樣，後來最高漲到二百多元，我也沒有一口氣抱到一樣。」蔣世平解釋，對他來說，他的操作邏輯是「大賺小賠」與「沿著線形操作」。因此，比較不像看基本趨勢面的人那樣，一抱就是整個大波段；同樣的，只要苗頭一不對，他也會砍單絕不戀棧。

正因這樣紀律化的技術分析操作邏輯，讓蔣世平得以在過去十多年來，從股海累積數千萬元資金，並且至今仍能持盈保泰。

蔣世平

出生：1961年

現職：專業投資人

經歷：童書業務員、貿易公司職員

學歷：工專電子科

身價：近7000萬元

投資資歷：20年以上

從簡易價量變化尋找多方買點1.量縮整理，底部整理一段時間，籌碼沉澱。

2.出現買進訊號（股價站上所有均線之上）。

3.多頭架構中，出現凹洞量後，量能放大時，代表多方可介入，股價強勢。

投資口袋名單

大盤指數有機會突破7500點，挑戰7800點壓力區，屆時指數可能出現震盪走勢，繼前波強勢股葡萄王、神基陸續獲利了結後，現階段線形持續看好標的，主 要鎖定中小型股票，例如晟銘電(3013)、昇達科（3491）與亞光(3019)、怡利電(2497)等，依線形走勢操作。

觀察買點

步驟１

底部整理

很長的一段時間

且成交量縮。

步驟２

均線糾結後，股價站上所有均線。

步驟３

成交量能出現大量並且往上攻擊，代表有人開始追價，股價發動行情。

決定賣點

步驟１

爆量收黑，且股價不過前高。

步驟２

高檔量縮或ＫＤ值高檔背離。

步驟３

嚴設停損最大在

10%至15%。