美麗說CFO上任 或啟動IPO上市

黑馬說：女性時尚電商們的IPO競技賽又開始了！春節前夕，美麗說突然出現在微信錢包入口，成為繼京東、滴滴打車、大眾點評之後，又一個獲得微信重量級接口的公司。近日， i黑馬從知情人士處獲悉，美麗說已邀請魏萍女士正式出任公司首席財務官（CFO）。據了解，魏萍此前擔任正保遠程教育首席財務官，成功帶領公司在紐交所上市，更早之前在新東方成功赴美上市的過程中起到了舉足輕重的作用。此番加入美麗說，疑似為IPO前新一輪融資做準備，或全面啟動上市流程。

編輯/崔婧

2月27日，i黑馬從知情人士處獲悉，國內最大的快時尚電商美麗說，已經邀請魏萍女士正式出任公司首席財務官（CFO）。據了解，魏萍此前擔任正保遠程教育首席財務官，成功帶領公司在紐交所上市，也在新東方成功赴美上市過程中發揮了舉足輕重的作用。

據透露，美麗說在2014年成功進階為國內最大的快時尚電商，全年實現商品成交總額56億元人民幣，漲勢迅猛。2014年8月美麗說完成了E輪融資，由高瓴資本（HillHouse）領投，也包括騰訊，紅杉，GGV，藍馳，GIC，AllStars等重量級投資人。美麗說預計2015年業績目標會在2014年基礎上翻三倍左右，達到150億元人民幣。據悉，隨著CFO上任，美麗說在IPO前的最新一輪的融資估值將有望達到30億美元。

美麗說在2013年底遭遇淘寶封殺後，一路和騰訊越走越近，據說騰訊在美麗說的總投資額已達1億美金。騰訊領投了美麗說D輪融資之後，去年已在手機QQ中接入了美麗說，今年春節前夕更是爆出美麗說入駐微信錢包，置於居中位置。騰訊支持美麗說入駐微信，關鍵還是想在布局京東之後，進一步瞄準國內巨大的女性時尚消費市場。根據廣發證券的研報數據顯示：2014年移動購物市場規模同比大增 232%，而每年全球消費總額18.4萬億美元中的12萬億是由女性來主導的。

美麗說創始人和CEO徐易容接受媒體采訪時曾表示：“作為國內最大的時尚發現平臺，美麗說在2015年將投入10億人民幣，全力擁抱時尚愛好者，無論是個人、商家、還是微商，堅決做出超預期的用戶體驗，在時尚發現、質量可信、服務領先上取得根本性突破，在移動和社交時代，用互聯網技術重新定義時尚行業。”有評論稱，美麗說自2014年起一直在迅速擴大商家數量，目前已有過萬時尚商家入駐。除了流量支持，美麗說近期也推出了“美麗制造”，開始為入駐商家提供小快生產的柔性供應鏈服務，為商家生產更時尚的款式，同時降低商家的庫存風險和資金壓力。

作為對比，女性電商龍頭的唯品會已於2012年3月23日成功登陸紐交所，創造了太多驚喜，發行價從最初的6.5美元，一路飆升到去年拆股前的210美元，目前公司市值已超過140億美元。而在未來的移動與社交時代，美麗說能否給女性電商行業帶來又一個驚喜？讓我們拭目以待。

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美麗價值

　　經濟危機重塑消費者行為、反腐政策拉慢中國市場增長、互聯網持續攪局成熟市場。在這些大基調之下，奢侈品市場走過了還算平穩的一年。只是，這個行業裡從來不缺少新聞，同樣不缺的還有變化：化妝品異軍突起，成為整個行業內增長最快的門類。

　　在全球奢侈品集團 LVMH興建化妝品研發中心的示範效應下，儘管各自的出發點不盡相同，但老將加大投入，新手忙不迭練兵；實力強大者一手獨攬，保守謹慎者擇木而棲。從香水到彩妝再到護膚品，一時間奢侈品牌香氣四溢，「扮靚」成風。化妝品「大眾奢侈品」的地位正在一點點地坐實。

　　迪奧和香奈爾有跨界的成功經驗在先，從服裝到化妝品，二者相得益彰，品牌在聲譽和規模兩方面同時受益。只是，品牌延伸從來都是一門技術活，奢侈形象與商業利益之間的平衡點，微妙而脆弱。

　　好在，這是一對始終處於動態中的平衡，如同不斷變化的市場環境一樣。而奢侈品也早已隨著社會的進步穿越了國界、跨越了社會等級、連起了線上線下。從顧客到市場，從產品到策略，一切都在變，唯一不變的只剩下奢侈品之所以成為奢侈品的本源。 周瑩/文

　　朱唇一點桃花殷，宿妝嬌羞偏髻鬟。數千年來，點染朱唇即是女子扮美至關重要的一步。素面朝天無妨，錦衣華緞可棄，只需朱唇一點，女人似乎便平添了幾分嫵媚，也難怪夢露會說：「口紅就像時裝，它使女人成為真正的女人。」

　　除了扮靚之外，口紅在現代社會還扮演著另一個特殊的「功能」：經濟景氣度的反向指標。每當經濟不景氣，口紅的銷量反而會顯著上升。這是因為消費者的荷包不夠飽滿，只能轉向相對廉價的奢侈品來滿足飢渴的消費慾望，對女士來說，首選便是口紅。畢竟，基本從兩三百元起跳的口紅，其價格可能不過是一隻愛馬仕手袋的1%，一塊百達翡麗腕錶的1‰。2012-2014年期間，全球口紅銷售額，包括唇膏、唇彩、唇蜜，增長了9個百分點，2014年接近14億美元。

　　當然，任何經濟指標都不是萬能的。2014年的聖誕節，美國人收穫了一份意外的禮物，三季度GDP以5%的增幅創下11年以來的新高，與此同時，美國高端品牌口紅的銷售額卻保持了20%以上的月增幅。這其中，除了香奈爾、迪奧、雅詩蘭黛、聖羅蘭和阿瑪尼這些化妝品領域裡的老將功不可沒之外，披著格紋的「新丁」博柏利同樣佔有一席之地。

　　事實上，不僅是博柏利，化妝品正在成為整個奢侈品行業的新寵。

　　奢侈新寵

　　2014年聖誕夜，博柏利全球第二家美妝專賣店在韓國落戶。作為奢侈品行業數字化的扛大旗者，在被其命名為「美妝盒子」（Beauty Box）的專賣店中，除了以傳統方式陳列了品牌旗下彩妝、護膚品以及香水之外，還充分利用數字技術提供了美甲和底妝的虛擬效果演示。

　　從某種意義上來說，博柏利並非化妝品領域純粹的新手，其在上世紀90年代就與法國香水集團Inter Parfums簽定了獨家授權經營合同。不過，在合作近20年後，博柏利於2013年二季度伊始解除了與Inter Parfums的合作關係，並成立集團第五大業務板塊：化妝品。博柏利以1.18億歐元的代價從Inter Parfums 手中「贖」回了年複合增長高達25%的香水業務的經營權，很顯然，在彼時的CEO安吉拉·阿倫德茨（Angela Ahrendts）眼中，化妝品業務未來對集團的貢獻顯然遠高於此。

　　由於接下來推出的兩款香水大獲成功，在收回經銷權僅半年之後，博柏利便立下了成為「全球十大奢侈護膚品牌」的壯志，與此同時，位於倫敦的首家美妝專賣店也正式開業。如今，在博柏利的官方網站上，化妝品一項與配件、男女士服裝、童裝和風衣等門類並列，而在化妝品這一大門類下，又有彩妝、女士香水、男士香水以及「博柏利之吻」口紅四類產品。為了推進新部門的運作，博柏利可謂是不惜血本，甚至為配合Brit Rhythm香水系列推出了專門的服裝。

　　截至2014年3月底，新部門運營第一年即為品牌帶來了約1.5億英鎊的收入，貢獻了集團總收入的7%（圖1）。儘管就增速而言從上年的4%下滑至2%，但博柏利在2014年財報中依然毫不諱言，「希望在化妝品領域的投資能成為未來集團增長的關鍵動力之一」。而在2015新財富最受資本圈推崇的奢侈品排名中，博柏利在化妝品門類的排名也是明顯提升（表1）。

　　對化妝品業務寄予了厚望的，顯然並非只有博柏利一家，它所進入的，是一個日益受到奢侈品牌關注的新興領域：老將們加大投入，新手們忙不迭練兵（表2）。

　　2013年10月，LVMH集團開始在法國城市奧爾良附近興建一座化妝品研發中心Helios。這一總投資高達3000-4000萬歐元的項目佔地1.8萬平方米，建成後將成為法國最大的化妝品實驗室之一，300多位致力於分子生物、生物化學以及人種學研究的科研人員，每年將研發1200種新品。不僅如此，2013年，LVMH旗下主力化妝品王牌嬌蘭（Guerlain）位於巴黎香榭麗舍大街的68號旗艦店修葺一新，成為全球經營單一品牌香水和化妝品的最大門店。

　　隸屬於LVMH的老對手開云集團（Kering）旗下的Gucci也奮力出擊，與全球最大日化集團之一寶潔公司的高端化妝品部門合作，進軍彩妝和護膚品市場。香奈爾則獨闢蹊徑，將旗下法國第三大彩妝品牌Bourjois轉手給美國化妝品集團科蒂（Coty），並以此換取了後者約4.2%的股份。

　　除此以外，2013年卸下LV設計總監之職的馬克·雅可布以及曾出任Gucci和紀梵希兩大服裝品牌設計總監的湯姆·福特也先後跨界，推出了個人品牌的彩妝和護膚品系列。連原本主攻大眾市場的聯合利華（Unilever）也於2013年末收購了法國高端護膚品牌Ioma的絕大多數股份，高端化妝品市場的受歡迎程度由此可見一斑。

　　尋找新的增長點

　　對嗅覺敏感又格外勢利的奢侈品牌而言，大舉投資化妝品業務的背後自然有著多重推手。首先，最深遠亦是最明顯的一點就在於，經歷了經濟的衰退和緩步回暖，奢侈品牌敏銳地察覺到，消費者的購買力正在或是已經恢復，但他們的消費行為和消費模式則發生了改變，而化妝品似乎成了這一變化最主要的受益者之一。這一次，「口紅效應」發揮作用的時間比以往都要長，甚至很有可能改變未來奢侈品市場的格局，奠定化妝品「大眾奢侈品」的地位。

　　奢侈品牌們不約而同地發現，一支口紅、一罐眼霜抑或是一瓶香水，它們不僅自帶比手袋和時裝更強的平滑經濟週期的能力，同時還成了吸引入門級奢侈品消費者的利器—如同零錢包、墨鏡發揮的作用那樣，只是前者的價格更為低廉，也就意味著更為廣泛的消費群體。再加上一般的化妝品都會在半年內用完，更不用說喜新厭舊的消費者時常需要增加新的口紅顏色或是嘗試新的香型。基數變大、頻率提高，在奢侈品牌眼中，理所當然就轉換成了持續的現金流。

　　不僅如此，讓奢侈品牌們垂涎的，是一個規模超千億美元的市場。歐睿國際（Euromonitor International）預計， 2014-2018年，化妝品市場將保持20%以上的高速增長。增量市場同樣不容小覷，除了對面子工程格外在意的女性消費者，男性也日益成為了新的生力軍。

　　而過去10年在化妝品方面的支出翻了四番的中國消費者，自然也在奢侈品牌的考量之內，這與眾多奢侈品牌越來越倚重亞太，尤其是中國市場的大方針不謀而合。儘管近兩年來中國政府大力推行節儉之風，但是歐萊雅高檔化妝品部總裁葉鴻慕（Nicolas Hieronimus）曾表示：「化妝品未受影響。我們不賣1萬歐元的名表，最多也就是300歐元的乳霜。歐睿國際預計，中國高端護膚品市場規模有望在現有基礎上再翻一番，至2017年達到60億歐元。」整個亞太地區更是拿下了全球高端化妝品消費的六成之多。

　　只是，對於Gucci這樣現有業務增長乏力的奢侈品牌來說，開拓新的產品線多少也帶有些許無奈的滋味。Gucci之於開云，正如LV之於LVMH，為整個集團輸送著55%的收入和67%的經營利潤。但是近年來，不管是手袋還是服裝，Gucci的整體表現都乏善可陳，2014年創意總監的提前離職一定程度上說明了品牌正面臨的困境。雖然盈利能力有所改善，可自2010年開始Gucci的銷售收入和經營利潤增速就逐年下滑，至2013年，經營利潤僅微增600萬歐元，而銷售收入更是出現了下滑（圖3）。開闢化妝品這個新戰場，無疑對提升Gucci的銷售收入將起到一定的促進作用。

　　而貴為全球最大奢侈品集團的LVMH，形勢遠沒有如此嚴峻，但未雨綢繆顯然是阿諾特的拿手戲。

　　巨無霸LVMH最大的問題就在於，貢獻了集團逾1/3收入、1/2經營利潤的LV，年銷售已經高達73億歐元，約是Gucci的兩倍，增長空間著實有限。至於其他的品牌，LVMH一直未對外公佈具體的財務數據，也讓外界長久以來對它們的盈利能力和增長前景有所質疑—最起碼，目前來看，不管是紀梵希，還是Donna Karan、Kenzo或者Loewe，沒有一個品牌能挑起集團增長發動機的重任。奢侈品行業的股價不像其他行業那樣是由預期盈利增長推動，而是由預期收入增長推動，LVMH 2014年全年微跌的股價，頗能說明資本市場對其未來走勢的判斷。

　　至於貢獻了LVMH收入13%的化妝品部門，雖然37億歐元的銷售規模與歐萊雅（L'oreal，230億歐元）和雅詩蘭黛（90億歐元）等專業化妝品集團不可相提並論，但與伊麗莎白·雅頓（Elizabeth Arden）、嬌韻詩（Clarins）和歐舒丹（L'Occitance）10億歐元左右的規模相比，仍優勢明顯。此番LVMH打造化妝品研發中心的目的，正是為了更好地與這些競爭對手同場競技。

　　不過，在這個成為眾多奢侈品牌新寵的領域裡，LVMH顯然還沒有像在皮具配件等其他細分門類一樣擁有絕對領先的地位。除了佔據半壁江山的迪奧、貢獻1/5收入的嬌蘭和紀梵希香水三大執牛耳的高端品牌外，其他則是Fresh和貝玲妃 （Benefit Cosmetics）等新生力量。市場上一直有LVMH將伺機收購嬌韻詩和希思黎（Sisley）等法國品牌的傳聞，其背後的邏輯顯然和打造化妝研發中心是一致的。

　　跨界有風險

　　不管是主動出擊，還是被動選擇，奢侈品牌齊齊「扮靚」已是不爭的事實。事實上，由服裝跨界化妝品，似乎是奢侈品牌一條不成文的傳統，香奈爾、迪奧、紀梵希、拉夫·勞倫（Ralph Lauren）、Dolce & Gabbana都是其中的經典案例。

　　最典型的當然還是香奈爾。當初可可·香奈爾授權韋特海默兄弟（Wertheimer）生產、製造和銷售自己研發的NO.5香水，保證了服裝設計室的運作資金，到上世紀40年代，此款香水在全世界的銷量已經相當於如今的900萬美元。進入21世紀，只此一款香水就為韋特海默所擁有的香奈爾品牌帶來約2.4億美元的收入，而集團約50億歐元的年收入中有55%來自於化妝品業務。2013年，香奈爾首次公佈了自己的財務情況，其24.7%的淨利潤率不僅高於LVMH的13.9%，甚至高於愛瑪仕的21.55%，這其中化妝品業務居功至偉。

　　同樣成功的案例還有隸屬於LVMH的迪奧。其早在1947年就推出了首款香水「迪奧小姐（Miss Dior）」，而發售護膚品也已經有超過40年的歷史，如今品牌旗下化妝品業務約18億歐元的年銷售同樣超過了服裝和配件的13億歐元。

　　不管是香奈爾還是迪奧，服裝和化妝品業務的共贏不僅擴大了品牌的知名度，更因此而吸引到了更廣泛的消費群，繼而提高了收入；與此同時，品牌的高端形象不僅沒有受到影響，且多條產品線還形成了有效的互補。

　　然而，二者的成功並不容易複製，尤其是對類似博柏利這樣從香水進一步深入護膚品領域的服裝品牌而言。讓消費者接受專屬於博柏利的香味是一回事，要讓他們相信原本設計風衣和手袋的好手也是護膚專家，跨度實在是不小。尤其，博柏利並沒有效仿其他競爭對手建立自家的化妝品研發中心，而是打算借助「供應鏈上現有的專家」，這無疑已經從一開始降低了自己的競爭力。香奈爾和迪奧投入了數千萬歐元的資本、耗時數十年時間，才坐穩了今天「中國資本圈最受推崇的奢侈品」化妝品領域的「十強」寶座，品牌延伸絕非一條容易走的路。更何況，主導高端化妝品領域的歷來是專業級別的選手（附文）。

　　事實上，失敗的例子信手拈來。英國設計師Stella McCartney早在2007年就開發了名為CARE的有機護膚品，4年後這一系列靜悄悄地消失了。在被LVMH收購前，寶格麗嘗試推出了一系列抗衰老的護膚品，結果也是無疾而終。再往前，DVF、Prada和Donna Karan都曾在化妝品市場鎩羽而歸，後者的產品甚至都未推向市場。

　　為了減少進入陌生領域的風險、降低投入，不少奢侈品牌都選擇了授權經營的方式，與老牌化妝品集團合作，借助類似科蒂、寶潔、歐萊雅和雅詩蘭黛等集團在這一領域成熟的研發、供應鏈和銷售渠道。在化妝品領域捲土重來的Stella McCartney，2013年授權寶潔推出品牌香水，Gucci的彩妝和護膚品同樣選擇了依靠寶潔的庇蔭，Tom Ford則牽手雅詩蘭黛。

　　因為是非主打業務，從商業的角度出發，這一選擇也是在情在理，授權無疑可以讓品牌獲得穩定的現金流。況且，雖然化妝品應該算得上奢侈品中的「高科技」行業，但就渠道而言，它卻更接近於普通日化用品而非珠寶鐘錶，這也是不少品牌選擇將這部分業務授權給專業化妝品集團的原因之一。

　　只是，「傍大款」勢必也要付出一定的代價，不具備完全的自主權是一方面，讓品牌原本高高在上的形象暴露在一定的風險之下，而更重要的是無法充分分享產品的收入增長—博柏利收回香水授權許可權的行為即是最佳的佐證。

　　永恆的奢侈DNA

　　從服裝、皮具到彩妝、護膚品或是香水，品牌延伸是企業做大規模的不二法則，不然，愛馬仕的標籤至今也只會出現在馬鞍上。只是，它同時也是一把雙刃劍，對奢侈品牌來說尤其如此。

　　品牌通常都是敏感的，它與價值和情感微妙地纏繞在一起，但這種關聯並不適合所有的產品品類。珠寶品牌跨界生產鐘錶聽上去要比它嘗試設計手袋要靠譜得多；同理，珠寶品牌推出一款香水也許順理成章，但對手袋品牌來說就未必。能否把之前在某個特定領域積累多年的形象和名聲平移到其他產品和領域上，從而形成協同效應，無疑是個考驗功力的技術活。

　　同樣是服裝設計師出身的阿瑪尼，絕對算得上跨界經營的各中高手，領帶、眼鏡、手錶、皮具和香水等傳統的延伸領域已經不能滿足他的「胃口」，今天，阿瑪尼的品牌標識不僅出現在鋼筆、糖果和手機上，也已經成功進入了咖啡屋、家具和酒店。品牌延伸對阿瑪尼知名度的提升和規模的做大無疑發揮了很大的幫助，然而，過長的產品線也留下了一定的隱患，不僅對品牌管理提出了嚴峻的考驗，更承擔著一定的稀釋品牌高端形象的風險。

　　所謂的「身份危機」，在奢侈品牌跨界時如影隨行，一不留神就會找不到奢侈形象與商業利益之間的平衡點。貴為全球第三大珠寶商的寶格麗一度想進軍包括化妝品和皮具在內的「軟奢侈」，結果卻拖累了珠寶鐘錶的主營業務，使集團的盈利能力整體下滑，最終意大利「明珠」改了國籍，被阿諾特招至麾下。　　　　　　　　　　 2012年，為了重振日漸式微的聖羅蘭（YSL）品牌，當時還被稱為PPR的開云集團大動干戈為其改名，將品牌名稱中的第一個單詞「Yves」去掉，重新命名為Saint Laurent Paris，同時也請來了新的創意總監掌管其賴以成名的服裝與配件業務，而授權給歐萊雅集團的香水、化妝品和彩妝業務則保留了YSL的原名。雖然品牌創始人主政當年以吸煙裝狩獵裝開創女裝新歷史的輝煌難以重現，但這一做法也從一定程度上劃清了服裝、皮具與唇彩、磨砂之間的界限。拿捏或許僅是分寸之間，成不成功，最終說了算的還是市場。

　　隨著社會的進步，奢侈品的銷售早已穿越了國界，跨越了社會等級，連線上線下一個鼠標之間的距離，看起來也已經頗為成功地踰越了。貝恩諮詢（Bain & Company）的統計顯示，過去20年，全球大約有3.3億人次為奢侈品埋單，他們在珠寶鐘錶、服裝和手袋等奢侈品牌上花錢的增長速度約是同期世界GDP的兩倍。

　　面對生存環境的變化，奢侈品也在不斷地調整自己的策略和步伐，從而更好地服務於更為廣泛的受眾、更為廣闊的市場以及為多樣的需求。若非如此，奢侈品行業也不會有今日之繁榮。古語有云：以不變應萬變。對綿延上百年的奢侈品而言，從顧客到市場，從產品到策略，一切都在變，唯一不變的只剩下奢侈品之所以成為奢侈品的本源。■

　　【附文】「集團勢力」主導高檔化妝品市場

　　美國人每年在美容方面的支出要高於教育，人們對美的追求往往源自直覺，化妝品市場的容量和前景可見一斑。

　　20世紀初，隨著工業化讓大規模量產成為可能，雜誌和電影的流行也讓人們有了理想化的可參照對象，化妝品行業由此進入了快速發展的軌道。法國歐萊雅、德國拜爾斯道夫（Beiersdorf AG）、日本資生堂均崛起於此時期。而真正讓化妝品行業進入現代發展模式的，則是兩位美國女士，伊麗莎白·雅頓和赫蓮娜（Helena Rubinstein）。

　　只是，雖然同樣主攻高檔化妝品市場，伊麗莎白·雅頓和赫蓮娜這兩個品牌如今的境遇卻大不相同。雅頓是市值逾5000萬美元的上市公司，但2014財年（截至當年6月底）逾11.6億美元的收入水平還不及2011財年的，整體更是出現了虧損。赫蓮娜卻早已依附於歐萊雅，成為其眾多戰將中的一員。儘管歐萊雅並未公佈單個品牌的財務消息，赫蓮娜所在的高檔化妝品部卻連續4年保持了6%左右的增長，最低是2010年的5.2%，均高於當年全球化妝品市場的增長水平（附表）。根據歐睿國際的估算，高檔化妝品領域的增長普遍要比整體市場高1.5-2個百分點左右。

　　除了歐萊雅、拜爾斯道夫和資生堂，享受著高檔化妝品這一細分領域裡更為快速增速的還有雅詩蘭黛、寶潔、科蒂、Inter Parfums等集團。它們中的一部分，對女性而言無疑是如雷貫耳，譬如雅詩蘭黛；有些相對陌生，譬如以香水為主打的科蒂和Inter Parfums，承攬了眾多奢侈品牌的相關業務，拜爾斯道夫的名號知之甚少，旗下以魚子精華系列為拳頭產品的瑞士抗衰老品牌La Prairie則有眾多擁躉；而以大眾消費日化產品而為人所熟悉的寶潔，不僅是大名鼎鼎的SK-II的東家，更是包括Gucci和麥昆等品牌香水的出品方。

　　事實上，連卡佛香港海港城店美容化妝品部所呈列的69個高檔品牌中，有32個來自8家化妝品集團。歐睿國際的研究則顯示，在高檔化妝品領域，十大集團掌握著62%的市場份額。它們中除了LVMH和香奈爾外，其餘均是化妝品領域的專業選手。而對這些專業選手來說，除了雅詩蘭黛和於2008年退市私有化的嬌韻詩，其餘的那些，高檔化妝品都是它們一攬子業務中的一部分，有些甚至是高中檔業務齊備。從產品類別來看，護膚品、彩妝和香水是當仁不讓的主打，只是各個集團的側重有所區別。

　　不僅如此，這十大選手的座次近年來一直保持相對穩定，雖稍有變動，但也僅是座次小幅調整，未有新手能脫穎而出。可見，博柏利和Gucci試圖進入的新領域，競爭已是異常激烈。

美女“全身”都能賣 美麗說“一鍵即賣”能否驚艷朋友圈？

圖說：圖說美麗說的新功能“一鍵即賣”的功能可謂是這麽多年脫淘過程中的“神來之筆”。

諾獎得主納什因車禍去世 為《美麗心靈》男主角原型

諾獎得主納什因車禍去世 為《美麗心靈》男主角原型

一財網 一財網綜合 2015-05-24 23:02:00

名經濟學家、博弈論創始人、《美麗心靈》男主角原型約翰·納什夫婦當地時間23日遇車禍，在美國新澤西州逝世。享年87歲。

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美麗說徐易容：“白富美”的屌絲心態

文 | 徐易容

丁磊：易容，你跟華峰、李勇三人過來做門戶吧。
徐易容：沒意思我不幹。
丁磊：你只需要幹兩年就可以。
徐易容：我一天都不幹。
丁磊：你不願意做門戶沒關系，你來跟我養豬吧。
徐心動了，不過卻被豬糞打敗了。
徐易容：老大，豬的粑粑是有問題的，豬的糞便不好解決。
徐擔心糞便含有大量飼料，越積越多會中毒。
丁磊：易容，人的糞便都可以解決，何況是豬？

現在美麗說我們給它的定位叫做時尚發現和購物的平臺。換個說法，面向大量中國年輕女孩給他們提供款式非常流行，非常有調性有時尚感，價格比較合理，質量比較可信，俗稱快時尚的生意。

去年美麗說平臺全年商品成交總額56億，今年目標在去年基礎上往上翻三倍，有挑戰，但是希望我們團隊沖這樣一個事。

今年是我創業第十個年頭，2005年10月份第一次創業，美麗說是第二個項目，第一個項目是web2.0，在座的小夥伴不一定知道這個概念，這是大概在2005年的下半年和2006年的上半年這段時間，中國互聯網相當火爆。我做那個網站是個性化的閱讀器，有點像張一鳴的今日頭條，那時候沒有手機，基本上都是在PC上面，我們做個性化閱讀器，是國內第一個使用java技術的網站，你不用刷屏就可以用，網站體驗做得挺好。起了一個名字不太好，叫做抓蝦，後來就抓瞎了。先後我們做了有三年，2005年11月份做到2008年的年底，美麗說是2009年11月創立的，之間大約一年時間就盲流，2009年11月份又開始做美麗說，一直到今天。我這里分享兩點。第一，屌絲心態；第二，時間是朋友。
 

“白富美”差點跟丁磊養豬

我先分享一下屌絲心態。我背景相當好，因此我第一次創業做“抓蝦”，跟美麗說的心態不一樣。做抓蝦那個時候心態不夠屌絲，我自己是北大計算機系畢業，高中是國家奧數集訓隊的，保送北大，後來在斯坦福讀了計算機碩士，在IBM待了五年做數據庫數據挖掘的研究。我在那里做得蠻好，寫論文，跟他們一起發專利，一個專利750美金，我還蠻高興。

整體來講，我是一個白富美，雖然不美。2005年8月，我在IBM中國軟件研發中心，待得有點不耐煩，就離開了IBM自己出來創業。當時是8月8號，不知道大家記不記得這是個重要的日子，這一天是百度上市的日子。然後我發現說，我們北京大學一個圖書館系畢業的人（百度CEO李彥宏）可以做搜索引擎，計算機系的都幹嘛去了？我的搭檔是百度最早期十幾個工程師之一，他挺屌絲，但他待到05年，在百度剛好待了5年，也不耐煩。他跟我們家領導（徐易容妻子王夢秋）是同事，我們老混在一起吃飯很熟。當初就覺得，那就一起出來幹件牛逼的事，百度股價都150美金了，我們應該更牛，所以我們跑出來了。

一開始確實挺興奮，發現自己當家作主，那個時候是沒有咖啡館也沒有車庫，創業公司都在五道口華清嘉園附近，那時候我們在那租了一個兩居室，大概3800一個月，05年的11月份，我們倆待在里邊，一開始超爽，擺幾張桌子在客廳，幾張行軍床。當時選了一個大四學美術的妹妹做設計，一小時20元後來漲到40。還有IBM的同事，白天在IBM上班，晚上在我們這兒寫代碼，一開始前幾個禮拜都不回家，後來開始說每個星期天下午回家洗澡，後來又變成了單雙周。所以那個熱情是很高漲的。

當時在那一片地方創業熱很誇張，那個熱情跟現在也不相上下。當時一群人在里邊，我記得我們自己在華清嘉園13號，王興（美團網創始人）早期還在做校內，他也在華清嘉園，包括張一鳴、陳華、王慧文，華清嘉園非常火。想起來是挺興奮，面對自己當家作主，每天勁頭超級強烈，自己創業跟IBM氛圍不一樣，我們打造的團隊文化是比較輕松的。有一天鎖芯壞了，你要換鎖芯，當時覺得花自己的錢好心疼，打一圈電話，下面有一個哥們說他可以換，別人40塊錢他只需要8塊錢。不過他有一個要求，他前天晚上打了一通宵的麻將，能不能在你這兒睡一會，行，換鎖芯，完了在行軍床那睡著。過一會一個人來面試，穿過客廳，我們跟他說，創業是很辛苦的，面試者說知道，客廳就睡了一個。

我在06年下半年到07年就不high了，慢慢你發現這個事情沒有那麽容易。心態上覺得這個事情只要好好學習就可以天天向上，所以每天在想著說，為什麽這個事情還沒有成功，這個壓力就來了，整個人都是很擰巴的。後來開始裁員，當時40個工程師，裁到8個。有一天我們宣布說，咱們明天開始放假三天，第二天開始我們約在五道口，現在叫做橋咖啡，旁邊有個卡瓦小鎮，我們把同事一個一個叫來說。沒辦法，這事情我們覺得方向不太對，我們以後再合作，把大家一個一個都送走。最後，連兩個創始人在內留了8個，幹了一年，這個事情到最後發現還是不能挽救公司，抓蝦還是抓瞎了。我進到沒有經歷過的狀態，你發現好好學習不能夠天天向上了，最後公司還是掛掉了。

公司的人都走了，八個人都散夥了，辦公室付了房租還在那里，基本上就我一個人。那個時候挺有意思，我們家領導那時候做得風聲水起，我們是北大同班同學。那時她在百度做VP，下面管著5000人，百度的大搜索、貼吧、知道、音樂、百科都是她下面的部門，她說她有互聯網六分之一的流量。那時正好丈母娘也從四川來北京，怕覺得沒工作不對勁，就自己躲到空無一人的辦公室，反複琢磨現在要幹嘛。那個狀態有點像張三豐在牛皮袋子里面，會產生升華，我管這段時間叫“盲流時間”。09年盲流那個時間點，如果這個時間點就是這一輩子的生命時間的峰值，接下來都去各種創業或者各種折騰都沒有成功，這就是最牛的點，我能不能平靜的接受繼續創業？因為我知道創業這事不是必成。那麽你這一輩子最高點就在這兒，能不能接受？答案是yes還是no？後來我發現我的答案是yes。這就沒問題了，這就可以幹。

其實09年初的時候，也考慮過回到大公司去上班，知道很難但確實有人在找我。當時網易的丁磊希望找老喻（喻華峰，原南方都市報總經理）做網易門戶。那時網易門戶剛剛需要重新發力的時候，前三名的競爭蠻激烈，華峰本身對媒體很熟，但缺乏產品技術搭檔。當時老喻就找到我，跟李甬三個人搭在一起做網易門戶，有點像內部創業。我動過這個念頭，當時丁磊和老喻跟我說，易容，這個事情好。我說門戶沒意思我不幹，他說你只需要幹兩年就可以，我說我一天都不幹。我待在小黑屋里所有想投資的人都會來找我，但如果我在網易，所有想打工的人找我，我就不去。

丁磊後來找我說，你不願意做門戶沒關系，你來跟我養豬吧。大家知道09年有一陣丁磊養豬搞得很火。那個時候我還真動心了，丁磊在浙江湖州包了一片地，我就開始調研怎麽養豬，研究一番，大家知道西班牙豬，火腿挺好，那個豬叫伊比利亞豬，在歐洲失傳，在美國發現豬的種，引種回歐洲，後來才有了好吃的西班牙火腿。我跑到國務院發展研究中心，跟農業院的專家聊，中國有6億頭豬，溫家寶總理也講每人每天三兩豬肉。但我發現養豬有一個很大的難點：豬的糞便問題。豬糞掉到池子里，飼料那個成分越積越重，到某一個點毒氣很厲害，我看完很緊張。那時候沒有微信，也沒有易信，我發短信給丁磊。我跟他說，老大，豬的粑粑是有問題的，豬的糞便不好解決。過了一會丁磊回過來，易容，人的糞便都可以解決，何況是豬？當時我覺得有點意思。這個場景很深刻，因為丁磊那時候的思維方式比較勇敢，沒有那麽多慣性思維。這個場景當時對我有觸動，所以我很動心，差點大家吃的就是我幫丁磊養的豬肉，差一點。

後來還是覺得在那一瞬間，繼續做互聯網會比較好，所以09年看了很多垂直的行業，教育、醫療、旅遊都看過，後來選在女性時尚方向。整體來講，整個這個經歷過程之後，你發現一個人的心態我是沒有負擔的，從美麗說開始我就沒負擔，原來說好好學習、天天向上是白富美的心態。做美麗說心態很放松，我沒有站在高度上，我在地板上，我每天前進一點就賺到了，每天沒前進倒退了，沒關系，只要後面趕得快就行了。我們認為創業公司，就跟小孩是一樣的，很可愛。按照小孩的定義是一個到處拉屎的人，所以創業團隊都是到處拉屎的，我們就很放松。

第二次做美麗說，整個我們團隊，尤其是我自己都非常放松，很多東西我們膽子非常大，不怕失去，本來就沒有失去。沒有什麽東西是必成，享受這個過程最重要，你做的是你喜歡的事情，專註在事情本身，不要把太多關註放在結果，專註結果太多，人會變形，你會每天問自己為什麽還沒成功。現在做美麗說很開心，我的心態和第一次不一樣，會放松很多。
 

選方向用了一年

第二個關於做時間的朋友。你做的是一件什麽事，這件事情的時間跟你是不是朋友？對於美麗說，我們在09年的時候就能知道，隨著時間的推移，女孩子肯定會變得越來越漂亮，穿得越來越好看。時間對她來講是有利的，你知道隨著時間推移人們的錢會越來越多，中國經濟在發展，消費在升級，非常簡單但它就是對的，叫大智若愚。

舉個朋友的例子，97年開始做下載工具，我個人觀點認為，對於下載工具而言，時間就不一定是它的朋友。隨著時間推移，網速越來越快，我還需要下載嘛，我可能就不要下載，視頻都在線看。我自己的感覺，如果時間不是朋友，方向性的東西要變，這很麻煩。最好順勢，定好這件事情，你知道時間是你的朋友就不要動。

前兩年有一個朋友來找我，來的時候很高興，有一個很好的點子，大概的想法在手機做一個鬧鐘。我問他，這樣一個很好的鬧鐘，兩年以後是什麽？他回答不出來，這不是說回答不出來就一定有什麽問題，確實創業是有偶然性的，PC時代做PC，用社交的手法用社交，隨著時間推移是穩定的，方向不要變。

第一次做抓蝦我們選方向，只花一天時間。說來慚愧，05年8月份是受了百度和李彥宏的刺激，有一天晚上在咖啡館里想點子，不騙大家，想到的是做團購。我有自己寫的商業計劃書，純英文的。當時有兩個說法，一個叫集采，一個叫團購。那時候發現05年左右的時候，自己去買房子，裝修就起來了，買房子熱潮起來了，很多人在裝修，裝修團購或者叫集采是當時主要的需求點。當你要去團購，比方一個小區都收房了，收房以後大家需要裝櫥櫃，索菲亞衣櫃是大家去集采，集采有幾個問題，一個問題是，當時沒有在線支付工具，因此每個人都是交一把錢，人民幣現金交過來，有一個人統一把錢收在一起，但是有假幣怎麽辦？所以每一張錢上做一個記號，有了假幣抓他，很麻煩的事情。那個時候我們想做團購這件事，我們倆最早出來的時候，想做團購。然後我們就跑到今天的海澱西邊世紀城，找做櫥櫃的老板談。我們跟他談，我們幫你做團購，我們可以打一個社交平臺，我們聚人，把支付工具放上去，很輕松支付。聊了一大半，老板生意做得不錯，他說這樣，這點子挺好，你回去以後，包個大巴，把人拉到昌平一個展廳，我給你們倆錢。我們倆聽了一下，跟我們沒有半毛錢關系，我們變成大巴拉客了，就覺得方向不太靠譜。後來還將這個事跟王興交流過，我們就決定放棄掉。

放棄了團購就開始找其他方向。那天晚上突然間看到新聞報道，有一個哥們發了一篇文章，提到閱讀器是web2.0典型代表，他舉了一個網站。我看完之後，就決定做閱讀器。所以我們第二天起就把自己的方向變成閱讀器。之前也接觸過少量的風投，剛開始跟那個風投講團購，過了一個禮拜，他出差回來又找我們聊天，我們跟他講閱讀器。他說你們怎麽不是一個方向，我說我們是一個方向，我們用閱讀器來做團購。一天時間，這個決定是非常草率的，事和事的差別非常大，不能只是因為我們倆，我們倆是非常優秀的工程師，我們代碼寫得很好，但是它不能只建立在代碼這個方向去衡量，代碼是代碼，方向是方向，所以我們只用了一天決定方向，接下來兩三年里面我們就非常痛苦。

美麗說不一樣。

做美麗說時，我感到方向這個事是很重要的。我花了一年的時間找下一個方向，一個是一天，一個是一年，找到大方向是需要用很長的時間、運氣和機緣，這個事情要非常謹慎。
大家現在回來看美麗說，過去五年多里面一直沒變過，始終做女性時尚方向，在里面不停的進階，早期保留給淘寶，美麗說非常認真做導購，在美麗說之前所有做導購網站都是做SEO洗流量，中間賺傭金，一群淘客。我記得百度還封殺淘客，一次封殺60萬。美麗說給女孩提供時尚方向引導，對用戶是有價值，不是在賺錢，它要對用戶提供價值。從去年開始，我們跟淘寶沒有關系，搭建自己的商業平臺，用戶買貨，錢支付給我們，商家發貨，用戶收到貨，我們再把錢打給商家，這個已經變成了典型的交易平臺。去年下半年到現在布局更深層次的問題，布局供應鏈服務。

我們在廣州和上海有兩個供應鏈的中心，幫助商家和工廠之間提供服務，非常有意義，所以不停在進階，過去五年不停進階但是方向從來沒有變過。我覺得這是一個很重要的，我個人體會這是一個很重要的點。

方向很重要，這一部分有些靈感。2009年，因為我自己在思考接下來該做什麽，那時候反正也金融危機了，就經常滑雪.滑雪的時候我就在思考接下來幹嗎？我當時就問了自己一個問題，滑雪最重要是什麽？是要從山上往山下滑。如果你是一個新手，雪道足夠長，你從上面下來也不錯，你可以學，但是即便你是奧運冠軍，倒著滑你也會被累倒的，順勢而為。雷軍講，善於打仗的人，基本上是在千仞的高山上，把一塊石頭推下來（出自《孫子兵法.勢篇》故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。）。方向非常重要，重要的方向大智若愚，隨著時間的推移就會展現出來，不要看不起它。我覺得大智若愚比小智慧要好很多，把大的方向先出來。

這個世界上其實沒有那麽多激進的變化，如果我們從宇宙飛船上面從太空往下看，這一顆星球在過去幾十億年間沒有變化，我們想在短暫幾年當中想實現什麽飛躍是非常難的。人類對新鮮事物的接受是有一個典型的正態分布曲線。有一本書叫《跨越鴻溝》，里面說正態分布的曲線，不管你多牛的新事物、新網站、新APP，人類對你的接受程度是正態分布圖，25％的人是非常喜歡你，他是早期接受者。接下來好像是有一個20%的早期用戶，然後中間是有一個40%的鼓肚子，這些是跟隨者大眾，後面15%是死活都不用你的人。就撥號電話而言，最後一批換成數字按鍵的人是什麽原因？不是因為被數字按鍵洗腦了，而是買不到撥號電話。因此人類動作是很保守，大部分沒什麽太大的變化，所以不是創新的東西就是好的。

早期的時候，你的心情是很忐忑，你做了一個東西出來，找測試用戶，來十個走了九個是正常的，大家想安慰自己早期創業團員，讓他們心定，你看這是一條正態分布曲線。隨機采樣100個人，2.5個人是我們的早期用戶，走掉97.5個人都沒關系，早期我是這樣安慰我的團隊，也不是瞎說，就看自己理解。這是它有趣的地方。

我覺得大智若愚，戰略比戰術重要很多。選好大的方向，堅持做下去，更換你的武器，一會是錘子一會是螺絲刀，但是你解決問題是定在那不動，時間是你的朋友。早期的時候大家多結識一些好朋友，創業都是一幫一幫的，現在都在咖啡館里，慢慢的大部分人不見了，留下少數幾個還不錯，它的脈絡就形成了，彼此之間交換信息。大家都是優秀的創業者，多結識形成一個網絡。
 

以下為徐易容回答創業者提問
 
問：您在05年開始創業，那個時候拿融資和現在有什麽差別？如何看待融資泡沫問題？

徐易容：我從05年出來一直是有泡沫，08、09年消停了一下，大概從2011年上半年開始整個又開始升溫，大方面沒有變化。原來我估計大概是每三年會有一個周期，最近看好像這個周期也不存在，2011年往後到現在一直是比較火的狀態，大家知道，現在估值都給得非常高，至少我知道的估值都非常高。剛才我在打印機旁的垃圾桶里看到一些廢紙，上面寫的是600萬美金，這個震到我了。美麗說那個時候，我們是2010年7月1號簽的融資意向書，美麗說A輪才一百萬美金，現在連天使都算不上，那個時候便宜。但是沒有關系，對大家講，把握一個節奏，趁勢頭好趕緊發展。我個人建議趁好的時間趕緊發展多拿錢，不要保守。當你融完天使A輪甚至B輪以後，甚至還有C輪，當你拿到錢的時候，把你的錢都花掉，不要留，因為那個錢是不可以養老的，那個錢不能支撐偉大的公司做到更成功，所以早點花掉。

當時抓蝦大概融了80萬美金，80萬美金到手的時候就會覺得好大一筆錢，要做很多事情，我會活很久，在動作上有點保守，不要保守，趕緊花掉，找到業務發展方向，花進去，早死早超生這是第一。

第二，反過來的傾向，當你融了一大筆錢，你也會動作變形，花得太快，兩邊要平衡，但是在早期的時候，大家把眼睛放在找規律這件事情上，趁著資本市場比較好，甚至有一點泡沫趕緊去發展，把那個事情規律趟出來那是最重要的。但是你知道，最重要就是找那個規律，把所有資源都頂進去，死就死，反正最後也不是你的錢。
 

問：您說今年交易額要翻三倍（美麗說2015年交易額將達到150億），您在戰略上有什麽突破？

徐易容：我自己的感覺是豎起平擴——先把一件事做好，然後再擴張。先不要貪多，美麗說，我們主體人群就是比較年輕女孩子，十幾歲到20多歲，這些女孩子幾個特征，第一，她們喜歡穿非常流行的款式，對品牌要求不那麽高，但她對價格比較敏感，你讓她800塊錢買一件衣服，不如一百塊錢買8件衣服，她喜歡換著穿，她對整個舒適度可以容忍。像我們有些用戶甚至是什麽？比方說她是一個護士，她白天穿工作服或者晚上穿工作服，她只是在美麗說把衣服拍下來，穿一下拍照就行了，這個時候的女孩子就是這樣。當她年紀再大一點，經濟能力不一樣，對品牌的東西有更強烈的追求，那個時段我們有另外一個海淘APP全球品牌商品幫她發現和購買，我們現在以這個為主。

 
問：您如何看待蘑菇街、天貓等競爭對手？你們的亮點在哪里？

徐易容：競爭，最終靠團隊。講概念是很容易的，大家都能懂，複制你的產品，抓一個網頁，複制你的APP其實也不難做。區別在於團隊，把最好的團隊攢在一起，美麗說團隊是很強的，我們一批核心的決策者，最早跟我們搭檔創業快十年了，我們之間磨合默契是不一樣，後面有非常成熟穩健管理者，可以輕松把團隊擴大到成千上萬這個團隊非常重要。你會發現，如果這個競爭是一條河，上面一獨木橋，大家都是單槍匹馬在PK，你上一個人他上一個人，大家三局兩勝這種打法分不出來。好的打法是更多優秀團隊PK更少優秀團隊，這是長期執行力。

競爭的手法在不同階段也會不太一樣。到了某個階段，你會用資本優勢，用你規模資本優勢清場，比如騰訊視頻，它有錢買大量IP（版權），你跟在後面就不那麽好玩了。打德州撲克的人會發現，剛開始大家打得比較謹慎，但是一段時間以後會有一個人贏幾把，他的籌碼從平均的一千變成四五千，你就會發現他的打法就要變，把別人洗掉。總結一下就是：

第一，選方向，進到一個德州局先看看上哪一個桌，一上去馬化騰、李彥宏在那坐著還是躲開點好，選對桌是最基本的東西。

第二，競爭當中是要換打法，換策略，你要提高壁壘。其實現在我確實發現有一批B輪公司在投品牌廣告，在投電視廣告。但是我可以肯定講這個事情用不了多少，籌碼就會上去，它的成本就會上去，電視廣告不應該像現在這麽便宜，幾個消費巨頭會把這個價格往上擡得非常高，早期讓你出局了，這是競爭策略。對於大家不同階段打法也是可以變的。
 

問：微信給美麗說開了一個入口，這給美麗說帶來了什麽？

徐易容：帶來就是你知道微信給美麗說帶來了一個入口，那個入口還挺好，很不錯，很多人都這樣問，逼格的體現，流量還不錯，位置很好，去那的用戶都是已經綁卡，帶有一定相對成熟的購買力。版權聲明：本文作者徐易容，由i黑馬整理編輯，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

唐老鴨及米老鼠的母親迪士尼，自2009年以來，股價大漲近六倍，這家老公司脫胎換骨大跳躍的基礎，來自於2005年起一系列的調整與擴張，可為台灣企業帶來啟示！

從唐老鴨到米老鼠，全球無人不知，本文要講它們的母親迪士尼（Walt Disney）的故事！「美國榮景有美麗故事」系列第四家公司提出迪士尼，這是一家有豐富故事性的公司，正成功演繹「波士頓矩陣」的經營精髓。

知名企業經營理論「波士頓矩陣」由波士頓諮詢集團於一九六○年代末提出，以「市場增長率、相對競爭地位」兩象限，將公司業務簡化成四項：明星型（Star）、問題型（Question Marks）、現金牛 Cash Cow）與瘦狗型（Dogs）。

「波士頓矩陣」或許過於簡化與局限，但其精髓在於將戰略規畫和資本預算緊密結合，強調企業必須不斷開發「明星型」業務，它才會成為未來現金注入的「現金牛 事業；從「現金牛」事業獲取的現金流，更要再大膽押注「明星型 事業，才能為股東與員工創造成長、願景與夢想，形成正循環，成就企業百年，迪士尼給出典範。

本文由工作夥伴邱靜怡（一九七五年∼，政大國貿系）、洪睿陽（一九八○年∼，倫敦大學經濟碩士）、施旭澤（一九八三年∼，南加大企業管理研究所）撰述，我加以修訂定稿，願讀者有得。

迪士尼一九二三年成立，七月二十日收盤價一一九．九美元創歷史新高，二○○九年以來，股價大漲近六倍，本益比二十六倍，市值二○一六億美元，年營收四八八億美元。○九至一四年營收成長三五％、營業利益成長九五％，表現驚豔全球。

而從其○五年後的一系列調整與擴張，更是這家老公司脫胎換骨大跳躍的重要基礎，深究其成功內容，前人種樹加上後人持續努力，是主要原因，其過程可分二階 段：一、前執行長艾斯納建構迪士尼全球行銷通路前執行長艾斯納（Michael Dammann Eisner，一九四二年∼）的下台雖不夠光彩，但貢獻仍不可忽視。他於一九八四至二○○五年擔任執行長期間，加強建構迪士尼全球行銷通路，為現任執行長 艾格建立最重要的基礎。

一九九○年代艾斯納推動「迪士尼十年」，其中大部分未實現，但他大量擴建主題樂園(目前全球十一座迪士尼樂園及度假區，五座是當時建立)，更關鍵的是一九 九五年以一九○億美元天價（當時為美國歷史第二大購併案）購入ABC廣播網(全美三大電視網之一)，納入超級黃金體育台ESPN（目前持股八○％）等，當 時成為迪士尼「明星型」業務，讓公司營收從十六億美元成長至○四年三○七億美元。

目前多媒體部門營收占比四三％，○九至一四年成長三一％，獲利成長五四％，一四年營業利益高達七十三億美元，成為迪士尼名副其實的「現金牛」事業，而每年 龐大現金流也為其打造下一個新「明星型」業務重要銀彈來源。也正因迪士尼擁有全球電影、電視通路，又有全球品牌授權體系與高人氣主題公園的平台優勢，為往 後三大購併案成功打下關鍵樞紐。

二、現任執行長艾格重押「明星型 事業， 創意、內容與技術全面提升○五年十月，艾格（Robert A. Iger，一九五一年∼）接任執行長，對手撙節支出時，他投入一五七億美元在七年內進行三大購併案：○六年以七十四億美元買下動畫公司皮克斯（出品《玩具 總動員》）；○九年以四十二．四億美元買下動漫公司Marvel（《復仇者聯盟》、《鋼鐵人》）；一二年以四十．五億美元買下盧卡斯影業（美國導演喬治盧 卡斯創立，出品《星際大戰》），成功打造下一個「明星型」事業，迪士尼市值從他上任時的四五八億美元成長逾三倍，突破二千億美元。剖析迪士尼成功三大主 因：一、保持原公司獨有文化，保證創意不斷艾格在購併公司後，均極力維持原公司獨有文化與運作獨立性，避免過度干涉或給予強迫綜效，因此可發揮無限想像 力、創意與潛能，獲得認同、創造佳績。

二、全面提升創意、內容與技術，幾不須對外要求授權，開拓更廣闊題材與消費市場買下皮克斯，擁有賣座動畫如《玩具總動員》 、《汽車總動員》 系列等永久版權，延伸效益龐大；而Marvel擁有五千多個動漫人物與無數題材故事（《蟻人》、《奇異博士》），可開發內容無止盡；而盧卡斯影業的《星際 大戰》、《印地安納瓊斯》系列則是美國八○年代文化經典，擁有巨大的影響力。

身為美國文化象徵的迪士尼承接這些傳奇與豐厚文化資產，其故事性從家庭、教育、英雄、科幻與冒險全系列都有，消費者年齡層從兒童到大人、男性與女性全包，並補足一流3D動畫與效果特技技術，讓迪士尼一舉成為創意、內容與科技融合的科技娛樂帝國。

三、授權商品橫掃市場，發揮「二次使用」加乘效果成功電影除票房外，授權與周邊相關商機加乘效益才是真正大財源，一四年迪士尼一家公司電影票房與商品授權收入合計一一三億美元（不含主題樂園），即足以和動漫大國日本一年一二○億美元數位內容產值匹敵。

從財報觀察，多媒體部門仍增長，但占總獲利比重開始下降，從○九年七一．四％至一四年占五六．三％，樂園（○六年後未再增設）、電影與周邊商品等三大部門 則大跳升，這六年來，營業利益淨增加中六○％來自這三大部門，尤其去年特別明顯，二十四．八七億美元淨增加有七八％來自其貢獻，往後五年內，將推出重要電 影的規畫，已全數確認並進行，「波士頓矩陣」揮灑得淋漓盡致。

Marvel總裁Kevin Feige（一九七三年∼）在《蟻人》推出時，陳述了其所要詮釋的內涵。這部電影完整延續《復仇者聯盟2:奧創紀元》的精神——「英雄總是出自最意想不到 的地方」，投資找標的，不也該如此嗎？當下台股雖低迷，我相信在最意想不到的地方，一定會找到具強大爆發潛力的英雄標的。

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