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美團點評CEO王興：將來機器人送外賣會很快實現

互聯網正在進入下半場。

4月15日，在“新經濟100人2017年CEO峰會”上，美團點評CEO王興稱，下半場的一個基本特征就是，互聯網用戶的普及度超過一半。在中國，互聯網滲透率超過一半的之前和之後，都有著巨大的商業機會，但是遊戲規則和需要關註的點不太一樣。

他認為，在過去一兩年，到未來五年時間，乃至二十年，三十年，有三件事、三個大方向是最激動人心的，就是上天、入地、全球化。

具體來說，“上天”就是高科技。因為科技能夠不斷突破邊界，不斷創造新的空間，這樣會減少在有限空間你爭我奪的壓力。當前的高科技是“ABC”，A是人工智能，B是大數據，C是雲計算，並非常緊密的結合在一起。

王興稱，中國高科技的創業，不再是一個學生在車庫里、宿舍里鼓搗幾天就能做出翻天覆地的事情。而是需要有很多積累、很多的資源投入。在過去，中國互聯網是商業模式的創新，而非科技創新。但是發展到現在這個階段，中國甚至有可能會超越美國，往後需要在底層上有很多的投入。

王興認為，如果沒有摩爾定律，美團幹的事情是不會存在的，而且現在的大多事情也是不會存在的。正是因為有了底層科學的突破，才有了上面各種各樣的繁榮生態。

他說，以外賣為例，如何派單、快速到達，以及降低配送成本，就有賴於AI對大數據的分析，將來利用無人駕駛、機器人送外賣是可以很快實現的，這並非很遙遠的事情，中國的外賣市場規模比美國要大得多，市場機會也大很多，希望有更多的嘗試。

另一方面，AI也可以應用到很多不同領域。

今年春節，王興曾與一家公司創始人——一位當了26年生物化學教授溝通。該教授稱，人們都喜歡吃肉，但是為了吃到肉，需要草，需要餵養牛羊，這個效率很低，而且浪費很嚴重，應該利用科技，直接將食物蛋白轉化為動物蛋白，跳過動物飼養環節。也就是人造肉，在美國，已經有六七家餐廳開始集中使用他們的人造肉來做漢堡。

王興認為，這是一件完全顛覆性的事情。這家公司卻用高科技突破，顛覆飼養牛肉的方式，而且肉質更健康，因為在實驗室里會更精確控制，不使用抗生素、添加劑。在中國這個最大的農業產品消耗國來說，這方面的技術很值得關註。

“入地”指的是創業需要接地氣，要到達地底下去。不能只停留在C端連接上，還需要了解產業的方方面面。創業者要根據客戶需求，新的場景和模式，不僅需要接地氣，還需要陸地。

至於“全球化”，王興認為，全球互聯網在下半場就是中美的競爭。由於中國有巨大的市場，有中國的互聯網企業只靠國內市場就能做到全球公司市值前十，但這是不夠的。企業的價值取決於解決問題的價值大小、取決於行業的市場大小，某個行業的大小取決於經濟體的大小。中國有世界六分之一的人口，但只做這個市場還是不如余下的那部分市場大。美國的強大在於，不光做美國市場，還在做全球的市場。

他認為，如果中國企業不能很好的走出去，不能更好的服務更大的經濟體的話，長期來看是缺乏競爭力的。比如，“上天”這個事情，高科技是需要高投入的，如果沒有足夠大的市場規模，就無法有足夠大的投入去競爭。

王興表示，全球化很重要，必須做，但不要急於求成。如果我們不滿足於只做全球化一個小小的邊角，而應該希望進入更大的一塊，就需要更長的耐心、更大的投入、更好的協同。下半場仍有新入場的機會，“只要找到你想做的事情，有熱情、有激情，能解決問題，機會永遠都有。”

包凡對話王興、張一鳴：怎麽看待與BAT的關系？

華興資本 2017-04-26 11:17

本文系華興資本（ID：iChinaRenaissance）對i黑馬投稿。

TMD的時代是否已經到來？互聯網的“少壯派”如何看待自己今天的成績？最讓他們興奮的和最擔憂的分別是什麽？他們又是如何評價對方的？在剛剛結束的“一π即合·華興π對”上，華興資本CEO包凡與美團點評CEO王興、今日頭條CEO張一鳴圍繞這些問題展開了一場對話。這也是繼2016年11月烏鎮“互聯網下半場”的討論之後，王興、張一鳴首次隔空對話。

TMD的時代到來了？

包凡：咱們現在是不是已經到了互聯網的下半場？是不是到了TMD的時代？

張一鳴：我認為互聯網可能是到了下半場，但是叫“TMD的時代”，言之過急了。

王興：我打下半場比方的時候，後來才意識到並不是所有人都能完全體會這個事情。如果你沒有參加或長期關註過對抗性很強的競技運動，是不太能理解下半場的感覺的。就是上半場不管原來有什麽計劃，像泰森說的，“每個人都有一個計劃，直到臉上挨了一拳”，但是中場短暫休息之後，下半場上場的時候，這絕對是一個非常熱情澎湃的事情。

張一鳴：我覺得下半場就是後手機時代，最大的變化就是移動時代過了高峰了，這個分界線最明顯。

包凡：移動過了高峰期，里面的紅利吃光了。

王興：以中國互聯網為例，現在用戶已經基本占到人口的一半。我記得以前每年一月份和七月份CNNIC（中國互聯網絡信息中心）都會發布中國網民報告，早幾年我每年都看，後來兩三年前我就不看了，因為網民數量已經增長趨緩了，基本占一半人口，七億左右。

當互聯網滲透率超過50%的時候，按定義就不可能再翻番了，中國人口總體增長又不快，如果需要業務增長翻番的話，不可能單靠用戶翻番來實現。可能對單個公司來講還有很大空間，但對於互聯網整個行業來講紅利就不大了。

張一鳴：所以你要找新的變量、新的要素，有人認為是國際化，有人認為是精益的管理，有人認為是人工智能，大家有不同的後續發力點。下半場開始，但怎麽走並不是完全統一。

不是競爭，是競技

包凡：你們怎麽看跟BAT的關系？

王興：我認為至少A和T都還會非常厲害，能提供很多服務，對行業有很大影響力，會持續很長時間。雖然有很多新的公司出現，但並不代表阿里、騰訊已經老化了，恰恰相反，我覺得他們還處於非常有活力的狀態。

我們的出發點不是看同行，看競爭對手，在美團我們反複講要以客戶為中心，這不是一句空話。因為最終你還是要給客戶創造價值，客戶願意直接或間接付你錢，公司才能夠存在，才能創造商業價值，最後才能給股東回報。現在（互聯網上）有那麽多事情要做，如果你能選取某個角度，通過互聯網或手機幫大家做的好一點，就是創造價值。

競爭這個詞經常放在一起說，就變成思維定勢了，但其實競和爭不一樣，同向為競，相向為爭，所以我覺得我們是競技。

包凡：競多於爭。我覺得這點是相當重要的。其實在互聯網行業里，很多時候大家是競合的關系，甚至同一時間大家可能是盟友，也可能是競爭對手，所以互相的認知認可和價值觀其實還比較重要，這樣才能進入相對良性的競爭。我覺得你的總結很好，最終大家還是在比到底能夠給用戶什麽東西，最終投票權是在用戶手里。

戰鬥是永遠的

包凡：為什麽當初你（張一鳴）能夠走出來，而大公司們卻沒有反應過來呢？

張一鳴：當初各個公司都在圍繞一些舊戰場或過渡站場在競爭，沒有往前看。現在看來，應用商店、PC、傳統的搜索引擎業務等都是過渡戰場，他們還是太迷戀舊的戰場或者舊的事物。現在也是一樣，他們倒回來跟頭條競爭，是不是影響了註意力看新的事情？ 

下半場是轉折，肯定會有新的事物出現。別人問我為什麽現在大家都做今日頭條或者跟我們競爭，我在想是不是大家太沒有想象力了，應該是往前看。

包凡：我覺得用“從BAT的重圍里面沖出來”這句話形容美團一點都不過，回顧一下當年走過的歷程，你覺得你們當初能夠脫穎而出最主要原因是什麽？

王興：我覺得我們還不能算沖出來。麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演講里面一句話給我印象很深刻，他說“Only the dead have seen the end of war”,只有死去的人才能看到戰爭的終結。雖然他是對軍人說的，但是在中國互聯網環境下也差不多。

戰鬥是永遠的。只是從一個戰場變成另一個戰場，從一個困難變成另一個困難，當然也從一個機會變成另一個機會，總是有不斷的變化，總是需要不斷地往前。

包凡：你覺得對方在創業過程當中最厲害的一個決策是什麽？

王興：（張一鳴）他看得很早，他比絕大多數人都更早明白這是一個什麽事情，這是一個多大的事情，這事情關鍵是什麽。而且他提前幾年就反複地積累，而不是在做了之後才開始。

張一鳴：美團我覺得是移動化。在所有團購網站里，美團在移動化上是最堅決、投入力度最大的。移動是個大浪潮，這個對了比其他的都重要。

劇變的時代本身就讓人興奮

包凡：現在讓你最興奮的事情是什麽？ 

張一鳴：我們處於一個劇變的時代，這點本身就是最興奮的。歷史上有很多沈悶的年代，如果我生於那個年代也做不了什麽，因為整個格局、整個社會或者整個知識技術都是波瀾不驚的。

現在明顯處於一個加速的時代，很多都在發生變化，並且多數是好的變化：不管是技術進步，還是互聯網發展到人工智能開始出現的臨界點。當然現在有一些全球化的退步浪潮，但我覺得這只是中間過程。總體來說我們在一個劇變的時代，並且是一個正向的，出現很多積極的新事物、新技術的時代，這點本身就讓人特別興奮。

包凡：最讓你擔憂的風險是什麽？

王興：兩方面，內部和外部。內部的話永遠是我們團隊的成長速度。因為我們看到的市場機會如此之大，我們可以做也應該做的事情如此之多，但必須有一個很強的團隊，自上而下大家都能夠很好地成長、做事。但人的成長總是有一定速度的，如何保證我們總體是一個學習型的組織，能夠承載起這麽多的事情，這是內部的挑戰。

當然外部的就不在我們可以影響的範圍之內，包括整體的經濟形勢，以及國際的因素。就像前幾年智能手機出來之後，大家發現原來對於移動互聯網，像諾基亞等全都不算數，大家從iPhone起全都重新開始。未來新一代的東西出現是有可能的，例如Amazon做的Echo、Alexa，新的語音交互產品或者其他人工智能應用都有可能造成重新洗牌。

十年之交

包凡：橫向來看TMD概念，作為同一時代冒出來的三個佼佼的公司，你們三個人之間有沒有一種同輩人英雄相吸的感覺?有沒有一個Group的概念？

王興：我覺得我們都是通過互聯網來解決一些問題，都作為一個創業公司，而且都發展相對快，也都面臨很多挑戰。在中國創業很不容易，所有互聯網創業者都會有一種認同感，因為我們年齡相近，而且之前認識，認同感就更強一些。

張一鳴：我覺得Group不是按年齡或者年代劃分，誌同道合來劃分可能更好。當然因為我們年紀相仿，公司階段也更接近，交流的話題也比較接近，所以交流會更多一些。

包凡：描述下當年是怎麽認識的？

王興：我和一鳴大概2006年左右就認識，到現在超過十年了。我們都是福建龍

巖人，父母的房子就差十幾公里。但真正認識是來北京之後，之前我在清華讀書，他在南開讀書。他從大學就對互聯網感興趣，接觸很多。

我認識一鳴的時候他還在酷訊，隨後他去了微軟，後來我們在一起做了一段時間飯否。然後他去做九九房，直到2012年做今日頭條。

包凡：你有投資今日頭條嗎？

王興：（當年）我其實沒有時間去幹這個事情，因為我精力都花在美團上面，只是後來如果有很熟悉的朋友找我的話，我會純粹出於對人的誌趣去投。但那個時候我還沒有做天使投資的習慣。

包凡：你們怎麽評價對方？

王興：我覺得一鳴非常理性。我不足夠專註，會有一些純粹憑興趣愛好驅動的、其實跟公司業務沒關系的事情，他似乎更少一些。

張一鳴：王興好奇心強，閱讀面廣，對各種奇怪的問題感興趣，社交稍微少一點。對他最大的印象就是好奇心、求知欲（非常旺盛）。

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王興的“周鴻祎化”

企鵝生態 2017-05-04 19:23

來源 | 企鵝生態（ID：qieshengtai）

文 | 企鵝生態

新美大在年初試圖搶灘網約車市場，遭到滴滴快速反擊後，王興最近又開辟了個新的戰場。

上個月底以新品牌亮相的美團旅行曬出5.1期間成績單：4月29日，美團旅行酒店單日入住間夜超過120萬；4月30日，美團旅行景點門票入園人次超過115萬；4月總入住間夜超過1700萬。

單在酒店領域，美團旅行的數據雖仍不及行業老大攜程在五一期間的260萬單日峰值，但美團旅行確已是OTA行業新起來的一個山頭。結束四大OTA時代後，中國OTA市場正迎來攜程系獨大、新美大和阿里飛豬憑借各自平臺優勢追趕的局面。

而在王興的作戰對象中，除了攜程、阿里飛豬這樣的“新仇”，也有口碑這樣的老冤家，以及滴滴、58這樣原本不相幹、且同為騰訊系的公司。

四處攻伐的王興和新美大，很容易讓人想起PC互聯網時代的一家話題企業：360。在周鴻祎帶領下，這家企業也曾四處攻伐，叫板騰訊、腳踢百度甚至打得搜狗擡不起頭來，“戰鬥精神”也成為這家企業最大的標簽。

在O2O領域，新美大一如曾經的360，在王興帶領下四處攻伐。在這個所謂的移動互聯網下半場，新美大正在化身成為最惹眼的戰車，而王興和新美大的暴走並非沒有理由。

一.新美大的內核，只能走一路吞並的模式

王興是入口論最堅定的信奉者，其兩個最成功的業務，不管是團購還是外賣，都不是能提供核心盈利能力的業務，而是制造GMV的好手。其商業邏輯就是在制造GMV的基礎上，不斷利用用戶優勢吃進可盈利的業務。而在今天的O2O市場中，OTA是個被證明最貼近盈利的領域。

在並購掉去哪兒的情況下，攜程在2016年仍然拿出192億元營收和14億元虧損的成績，而在2015年，攜程的凈利潤曾高達25億元人民幣。對於誌在盡快IPO的美團來說，OTA是個能形成收入利潤，填補團購和外賣虧空的市場。

新美大侵入OTA領域，是其內核的最好寫照。就是利用外賣和團購燒錢燒出來的入口，來吃進那些低頻、高附加值、可盈利的業務。

在不斷依靠融資來制造入口同時，新美大的想象空間還在於利用這一套路制造新的入口，也因此在今年初，新美大選擇閃擊網約車市場，在南京地區試水發難滴滴。雖然滴滴成功遏制了新美大的攻勢，但這次閃擊也讓所有跟新美大業務有交集的公司提高了警惕，同為騰訊系的滴滴、58也不能免。

二.快速吞並，也是新美大解套的方式。

除開業務模式的原因外，王興選擇在今年四處出擊的因素，還有兩個：一個是新美大的整合已經完成，在經歷多次內部洗牌後，新美大的內部架構已經得到確立。另一個則是，新美大沖刺IPO的時間正越來越緊。

吞並掉張濤的大眾點評後，新美大進行了多次內部權力洗牌，在去年8月份，新美大宣布完成內部架構調整，王慧文、幹嘉偉、呂廣渝、鄭誌昊等幹將各領一塊業務。但不到半年後，呂廣渝、 幹嘉偉先後離開，當年由騰訊VP空降到大眾點評的鄭誌昊，也在貓眼被光線控股後，與新美大脫離了直接幹系。

此次調整後，王興終於也終於實現對新美大的高度控制，一系列重要業務完成權力交接。一直跟隨王興的王慧文掌控美團起家的餐飲領域，同樣是美團時代幹將的陳亮負責目前還在打硬仗的酒旅業務，從58過來的張川負責原來的點評。理順完內部架構的新美大，這才像一部戰車一樣慢慢發動起來。

新美大“戰車”此時啟動的另一個原因，則是新美大必須要去回應資本市場的期待了。美團與大眾點評的合並，本來就是資方為了快速解套而設的局，業界也一直傳聞，在美團點評合並也是資方最後一次註資時，與管理層簽有對賭約定。

據公開報道，資方要求新美大必須在2018年完成上市，總市值要超過200億美元。關於對賭的懲罰條款目前並不清楚，但根據過往案例，如果對賭失敗，其結果往往是管理層大比例失去股份後，還要丟失控制權。而這並不是王興第一次做對賭，在2015年美團最後一次融資7億美金時，王興與投資人簽署的投資協議中，甚至包含投資人有權溢價撤回資金的條款。

大眾點評於03年創辦，美團於10年由王興創始，兩家公司的成長時間都已經超過了一般私募基金每期募資的周期。兩家公司在成長中，捆綁了太多利益，也被綁上了太多枷鎖，而合並後的新美大又承繼了兩家公司身上的利益糾葛。在所有人都在等待解套時，新美大只能像加註最後一次燃料的戰車一樣暴走了。

三.新美大的未來：360還是騰訊。

四處攻伐的新美大，已經成為今天互聯網最不討喜的角色之一，這不僅體現在新美大與阿里系的恩恩怨怨上，也體現在新美大與一系列與嫡系公司的互動上。

相比經常與馬化騰溝通產品的滴滴程維，或與騰訊各業務互動緊密的京東，新美大作為騰訊系版圖中最重要的O2O布局，甚少看到與騰訊的互動。微信近年來在O2O領域的動作，不管是卡券、服務號還是最近的小程序，都看不到與新美大的高級別合作。

新美大四處攻伐與漸被孤立的場景，過去也曾經在兩家企業身上出現過，一家是360，另一家則是騰訊。

360的四處攻伐出擊，最終導致自己成為互聯網孤兒，不僅在投資並購上被各種拒絕，甚至連蘋果也曾全線封殺過其產品長達一年。而最終在移動端，360被騰訊取代了中國第一大網絡安全公司的地位，360今天也被排除在一線互聯網公司行列，甚至很多年輕從業者都已經想不起曾經的周戰神；

另一家在最近市值達到3000億美金的巨頭——騰訊也曾有過這樣的階段，“防火防盜放騰訊”也曾是所有互聯網從業者口中的戲言，但騰訊最終走上的是與360完全不同的道路，其開放合作的模式是在加固自己的核心業務同時，在電商、O2O、出行等一系列業務上選擇退後，並轉而在雲計算、金融等新領域尋找機會。

360與騰訊完全不同的遭遇，對於四處攻伐，試圖吃掉滴滴、攜程以壯大自己估值的新美大，是很有參考意義的。只是做360還是做騰訊，在資方擠壓下，“周鴻祎化”的王興不知道能否想得明白。

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王興眼中美團的商業和未來

科技嗦麻 2017-05-25 10:16

來源 | 科技嗦麻（ID：techsuoma）

文 | 嗦麻

關於騰訊棄投美團這件事，最終以美團和騰訊的聯合回應作為結束，我也撰寫了一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》文章並發布在自己公眾號上。我想就上一篇文章的一些問題，做一個延伸和討論。

上一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》的一文中，我總結了美團點評易招黑體質形成的原因，除了堅持自己獨立發展的道路之外，最重要的原因就是美團點評戰線拉的太長了，已經可以用四面出擊來形容，美團點評現在的業務，包括了到店餐飲和綜合，外賣，機酒，打車，短租，支付，每一個領域背後都是強敵環伺，而這些競爭對手比團購時代美團點評的對手更加強大，也更加難以對付。

招黑並非是因為美團點評APP體驗差，或者說是做了某些不道德的事情而遭到輿論的廣泛聲討，比如魏則西事件，比如京東賣假貨事件。招黑純粹是因為業務上的競爭從而延伸到公關層面的近身肉搏，敵人太多，聲量也就就無形被疊加和放大——這也是為什麽我們總是在各種地方看到美團點評的“黑稿”。

相反，那些看上去似乎競爭很激烈的公司，比如百度，騰訊，阿里之間，卻極少出現公開的互黑和撕逼。原因在於，巨頭們看似競爭激烈，但每一家的核心業務其實並不重疊，比如阿里的核心是電商，百度的核心是搜索，騰訊的核心是社交和遊戲，巨頭的某些業務之間，比如高德地圖和百度地圖，可能會有交集和摩擦，但總體來說，還是相安無事。

所以這也凸顯了一個事實：美團點評讓競爭對手很緊張

那麽美團點評真的遇到了危機嗎？事實上並沒有，在上一次輿論危機出來之後，美團點評的高級副總裁陳少暉公開回應“美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡，收入同比三位數增長，公司現金充沛，賬上實際資金儲備已超30億美元。”

但可以這麽說，美團點評的成長，就是伴隨著競爭和變化，所以那本王興創業十年的書，《九敗一勝》，恰如其分的表達了這種狀態和思考。

出生於1979年的王興，是一名連續創業者，2005年推出了校內網；2007年，他又創辦了飯否網，2010年，王興創辦了美團網至今。校內網、飯否網因為種種原因並沒有成為一家10億美金的獨角獸，而美團卻一路狂飆，成為一家影響力千千萬萬人的互聯網巨頭。

那麽美團點評的模式到底是什麽，以及王興背後的思考是什麽？

美團點評的模式是什麽？

美團點評的模式是什麽，簡而言之，美團點評最基礎的模式，就是通過到店和外賣這兩個高頻服務，帶動酒店、旅遊、租車、短租等低頻服務，實現所謂的高頻帶低頻。最終是覆蓋生活圈子一體化平臺。

我也說過，美團點評的模式本質上是圍繞消費者構建生活服務圈子，覆蓋到各種生活消費場景。在這個過程中，業務延伸就是兩個方向，一個是深度，一個是廣度，廣度用於擴張業務範圍和邊界，比如電影，外賣，以及要做的金融，深度是壁壘，也就是行業競爭力。這也是美團點評最早確立的T字型的戰略。

在這個過程中，餐飲是核心，但餐飲的場景太過於單一，這就必須在餐飲的基礎上，延伸出大大小小各種的場景。

克羅齊說，一切歷史都是當代史，我們仔細去研究美團點評的歷史，以及它的基因，就能比較準確的理解王興以及美團點評為何會選擇這樣一條路。

美團點評的起家，最早是靠團購起家，經歷了千團大戰的廝殺最後存活下來，但團購的概念在中國基本上已經不是風口。雖然團購在中國依然流行，但已經是過去式，如果想繼續發展，肯定需要找到新的增長點。

我們再來看BAT的核心業務，從來沒有改變過，百度做搜索，從PC端做到了移動端，隨後轉型做人工智能，但其實還是為核心業務，搜索，服務。騰訊一直做社交，手握QQ和微信兩個月活超過8億的產品，一個個試，從電商微博試到視頻，音樂，最後在遊戲上賺到了大錢，一家公司壟斷了差不多一半的市場份額，真正的巨無霸；再看阿里，上一份財報顯示，上個季度阿里電商GMV已經達到3.7萬億，電商的基礎上，阿里延伸出支付（支付寶），大數據（雲計算），以及數字娛樂（阿里文娛）。

如果這三家都失去了各自核心業務，結果會怎麽樣？

所以市場的不斷變化，逼迫著美團點評必須去創新和變革，這是美團點評從團購時代走過來的基因。

美團點評從誕生之處，就一直處於不斷變化的過程，從團購不斷進化，並繁衍孵化出其他業務，變成現在的“八爪魚”的形態。事實上，美團點評現在早已經不是當年的團購網站， 而是形成了以到店餐飲、到店綜合、酒旅為核心業務的綜合性的吃喝玩樂生活平臺，所以美團點評不得不四面出擊，從餐飲，機酒，甚至短租，訂車這些領域去切入消費者生活場景。

但這個過程中有一個不變，那就是對於需求的理解，比如之前團購時代，美團有一個產品經理，要做一個秒殺午餐的團購，美團的負責人仔細研究了這個業務，發現是偽需求，於是不同意做，這個產品經理最後跳槽去了友商，做了這個項目，結果不出意料，這個產品夭折了。

所以在這一點上，美團和亞馬遜有點像，在開展一個新業務的時候，所有的起點都是客戶，了解客戶的需求在哪兒，再看自己做這個事情有沒有優勢和機會，如果答案是肯定的，那麽就會毫不猶豫的進入這個新領域——亞馬遜做kindle，做雲服務，都是基於這樣的考慮。

為什麽美團點評要堅持獨立發展

美團獨立發展的意願很強，除了部分王興的個人性格使然外，還有一個重要的原因是生活圈子服務這門生意，是一個想象力非常大的領域。

以前互聯網沒有用戶畫像這個概念，到了移動互聯網時代，數據的概念開始被重視，也就是用戶行為（可以理解成PC時代的cookie）變得有價值，但現在的數據是割裂的，也就是幾個巨頭app之間的信息禁運，比如淘寶有用戶購物的數據，百度有用戶搜索的數據，騰訊有社交的數據，但這些數據一方面過於垂直，一方面又不可能共享，導致維度單一，只能在有限的領域內發揮價值。

但美團點評不一樣，生活服務是一個非常泛的概念，從吃喝住行可以細分成無數個場景，美團點評的生活場景的維度很廣，從用車，到旅行，到訂餐，到消費，這意味著什麽，用戶絕大部分時間絕大部分需求，都可以通過美團點評這個平臺來完成。這也是美團點評為什麽在做了外賣、O2O之外，還要做打車，短租，支付。

簡單來說就是用戶需求的有絲分裂。

因為用戶是有粘性和依賴性，一個平臺如果能滿足他的絕大多數需求，那麽用戶遷移的成本就很大，包括美團點評接下來要做的金融，到底都是一樣的。

而在這背後，是全方位數據的沈澱，比如之前美團點評開放了吃喝玩樂大數據，通過這個平臺可以查詢吃喝玩樂的實時數據，主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分類，在這些數據大類下還有二級類細分更多數據，這些數據實時通過中國地圖顯示出來，同時還有細分品類的TOP排行。

其實這只是前端的數據開放，還有TO B的數據沒有開放，考慮到僅美團外賣現在的日訂單量就已經超過了千萬，其實這個數據的規模已經很大了。而且這些數據是具有短期變現的能力，像京東的“京準通”、淘寶的“數據魔方”都是數據開放之後上線的數據工具，商家需要付費才能使用。

其實，生活圈子的數據價值更大，BAT心里也清楚，因為相當於整合了所有垂直app的數據，如果一個人愛吃什麽餐廳，平均消費多少錢，最喜歡去哪兒旅遊，住什麽酒店，甚至定什麽車，這些數據最後會倒推出一個極其精準的用戶畫像，而這一點，是連BAT都無法做到的。

美團點評戰線拉的過長的另外一個原因在於，美團點評是在做一件顛覆商業規律的事。

這個商業規律是什麽？也就是彼得蒂爾在《從0到1》中寫的，要在垂直行業里，取得壟斷的地位，這樣才能成功。

這和雷軍所說的單點突破的道理是一樣，事實上，  我們總結過往的互聯網商業歷史，絕大多數的互聯網企業都符合這個規律。

比如BAT，現在的業務都很龐雜，但剛剛開始的時候，都是聚焦於一處，全力成為這個行當里的老大。或者說，優勢極其明顯的領導者地位。

在鞏固了第一個產品的地位之後，開始進行商業延展，這里會借助到前面那個優勢產品的資源。比如阿里是搞定了電商行業的龍頭地位後，才開始真正發力搞以支付寶為核心的互聯網金融生意。騰訊是拿下了IM的龍頭地位後，才開始做遊戲。

但美團點評的業務線，雖然除了外賣其他的都已經盈利，但沒有一個敢說自己已經取得了壟斷地位。所以美團在走一條不同於其他公司的路，如果這條路走通了，往小了說，是長尾需求打敗核心需求，往大了說，這就是打破了長久以往的商業規律，樹立了一種全新的商業模式，足可以寫進商學院的教科書里。

如果從這個角度來看，我們就能理解為什麽王興不輕易妥協，為什麽要堅持走自己的路，因為一旦成功，它的價值要大於BAT，尤其是在線上的紅利期已經結束，這種線上+線下的生活服務，價值會越來越凸顯。

最後

王興依然保持著每天登陸飯否的習慣，他的簽名是：“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麽值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了”。飯否十周年的時候，他轉發了一條微博，這條微博寫到，“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。”

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王興式宿命

接招 2017-06-07 10:35

來源 | 接招（ID：itakethat）

文  | 方浩 

過去12年，中國互聯網創業真正稱得上「超級大風口」的領域，其實就三個：社交、電商和O2O。王興趕上了其中的兩個。

什麽是超級大風口？看看上市公司的數量或者未上市公司的估值就知道了。

即使以贏家通吃、馬太效應極為明顯的社交領域，都有超過5家公司上市：微信（騰訊）、微博、陌陌、YY、人人、世紀佳緣；未上市的快手、B站、映客、探探、脈脈……

電商領域的上市公司更多：阿里、京東、唯品會、聚美優品、當當、麥考林、蘭亭集勢；未上市的小米、蘇寧易購、什麽值得買、我買網……

如果把O2O理解成「線上下單、線下消費」的話，以攜程、去哪兒為代表的傳統出行上市公司都是O2O先驅；而目前中國估值過百億美金的幾家未上市公司中，有兩家是O2O：美團和滴滴。

一個人不能同時踏入同一條河流，但王興先後趕上了兩股歷史洪流：社交和O2O。社交敗給了巨頭，O2O正在遭遇巨頭狙擊。

從2005年推出校內網，到今天美團估值過百億美金，王興橫跨兩個時代、腳踩兩個賽道，都要面對一個終極問題：繞得過去的風口，繞不過去的巨頭，是這一代創業者的宿命？

（一）PC時代最大風口的血雨腥風

繼2000年前後的門戶網站之後，中國互聯網在2005年迎來了最大的一個風口：SNS，即Social Networking Services。

這一年7月，新聞集團以5.8億美元收購當時的社交網絡巨頭Myspace；而社交網絡的鼻祖Friendster開始在這一年走下坡路了，原因竟然是「用戶激增、服務器不停宕機」；Facebook已成為美國大學里的網紅，並在2005年春天收到來自第一家機構投資者的投資……

如果說Web2.0成就了Copy to China大潮，那麽社交網絡就是這股大潮中的風口浪尖。7月份，老站長龐升東在上海推出了51.com；12月份，王興在北京上線了校內網。轉年4月，清華子弟兵、eYou創始人張帆推出了占座網。

其實在2005年7月，還有一件當時被很多人輕視、但日後對中國社交網絡影響深遠的融資事件發生了：手握貓撲和5G校園網的千橡集團宣布獲得美國著名投資機構千萬美元投資，同時收購中國最早的社交網絡公司UUme。

這家「美國著名的投資機構」叫Accel Partners，就是它剛剛在當年春天成為Facebook的第一個外部機構投資者。這一次，矽谷大鱷找到了中國史前版Facebook——ChinaRen創始人陳一舟，和他的社交產業鏈組織：千橡集團。

大幕拉開了。據說2005年中國主打社交網絡概念的創業公司不下30家，用今天的眼光看，顯然這是一個可以撐起風口的領域。但當時的問題在於，想法太多，資本太少。

2005年，紅杉中國和北極光剛剛成立，創新工場、經緯中國要等到2008年才成立。紅杉中國的第一期基金是2億美金，這個規模在十年後的中國根本排不進前20。

僧多肉少，這就要看創業者的融資能力了。如果說今天的創業者只要搭上個風口就能隨便拿筆天使投資，對於2005年的創業者來說，融資能力甚至比找風口的能力還要重要。這個能力里哪里來？履歷背書。

王興、張帆、龐升東、陳一舟。這四個人當中，只有王興是富二代，但從創業的維度看，王只是一個中途輟學的海歸屌絲。

張帆和陳一舟同樣都是留美海歸，但已經有過相對成功的互聯網創業經歷，而龐升東可以說是中國最早的炒房客，做51的千萬資金基本都是自己賣房所得。

更有意思的是，陳一舟和龐升東的彈藥都是從別人手里買來的：陳一舟是UUme最早的個人投資者，所以當Accel Partners看上陳一舟的時候，融資的前提條件就是把UUme打包進千橡集團，並且主攻這個方向。這個方向當然就是Facebook所代表的熟人社交。

而龐升東的51，其實是從福建人張劍富帶有社交屬性（約）的個人站10770演化而來的。2005年，10770的用戶已達到20萬，張劍福每個月能通過VIP收費獲得近十萬的收入。龐升東花了100萬人民幣將其買下，並邀請張加入51。

2005年上海中環的房價是5000/平米，100萬足夠買套200平的大House。而龐東升為了做51，賣掉了15套房產中的13套，All in社交網絡。

12月份校內網上線的時候，51已有500萬註冊用戶。與龐升東的財大氣粗相比，王興團隊都是從親朋好友那里借錢創業，前前後後有大幾十萬，根本不夠用。

正好這時成立不到半年的紅杉中國找了過來，很快就有了王興去紅杉辦公室把商業計劃書忘在出租車上的段子。王興不知道的是，恰恰是在這個12月份的最後幾天，紅杉其實已經敲定了對51的600萬美元A輪投資。

後來王興回憶說，與紅杉等VC的談判，主要卡在了盈利模式上，但當時無論是剛剛上線的校內網，還是已經有數百萬用戶的51，抑或美國的社交網絡鼻祖們，都沒有明確的盈利模式。

紅杉不投校內而投51，原因很簡單：用戶量的巨大差距。VC都是很現實的。

接觸了差不多半年，到2006年6月份，沈南鵬和張帆正式放棄了校內這個項目，他們轉投了另一家主打大學生社交的占座網（張帆投資了張帆）。學生王興不敵土豪龐東升和當年入選「中國互聯網影響力100人」的張帆。下註賽道，紅杉從進入中國第一年就開始了。

2006年3月，千橡宣布獲得來自矽谷兩大VC——Accel和DCM總計4800萬美元的巨額投資。與前一年獲得千萬美元A輪投資的同時收購UUme的思路一致：繼續收購現成的社交網絡公司。這時校內網走進了陳一舟的視野。

4月份，陳一舟聽說了校內網正在融資的事。他最先給王興開出了1000萬人民幣左右的收購價，王興團隊沒從。

和紅杉談完，他們又和一家來自矽谷的VC談，本來都簽了Termsheet，但來中國考察一圈發現，千橡剛剛融完巨資，占座網拿了紅杉的錢，51用戶已過千萬。返美之後就把協議晾一邊了。

這讓王興他們很是措手不及。因為根據之前的Termsheet，校內是不能同時找其他投資人的，這就意味著，王興手里已經無牌可打了。

經過激烈的內部爭吵，王興團隊不得不接受陳一舟的最新報價，最後團隊拿到手有200多萬美元的現金。而陳一舟拿到手的，則是一個日後可以跟華爾街講中國版「Facebook」的金種子。校內網最終敗給了「門口的野蠻人」。

當2006年上半年王興為了校內網的融資而絞盡腦汁的時候，一家叫Twitter的新型社交媒體在舊金山誕生，並迅速火遍美國互聯網。

一年之後，仍然對社交網絡不死心的王興推出了新的創業項目：飯否。沒錯，這就是一個中文版的Twitter。和校內網類似的是，完全照搬美國模式的飯否並沒有立刻火爆起來，幾個月之後，王興決定做一個新網站。2008年年初，海內網上線。

但海內網與校內、飯否的命運很像：押中了風口，但沒有成為爆款。3個月後，開心網上線，通過搶車位、偷菜等遊戲功能，迅速成為繼QQ之後中國最火的社交工具。北極光、新浪和啟明創投乃至騰訊，先後成為開心網的股東。

開心網的突然崛起，帶來的積極影響就是似乎讓人看到了社交網絡在中國的廣闊前景，負面意義在於，幾乎所有的社交網絡公司都在跟著開心網做同一件事：偷菜。

到2008年夏天，龐升東的51不僅已經拿了紅杉的兩輪投資，還吸引了史玉柱5000多萬美元的投資。看到開心網的路數，51一下子上線了幾百款網頁小遊戲。

當年4月份，孫正義的軟銀以4億美金註資陳一舟的千橡集團，這是繼孫正義投資阿里以來，對中國創業公司的最大單筆投資。轉年，校內網改名人人網。

2009年年初，飯否迎來兩件事：用戶突破百萬，賬上快沒錢了。更糟糕的是，很快因為群體性事件的傳播，飯否被封了。

就在這個時候，新浪微博大張旗鼓地上線了。很快以近乎秒殺的方式，幾乎把中國所有社交網站的流量吸引了過去。

對於當紅炸子雞開心網來說，前有人人網，後又新浪微博，到2010年年底，其核心用戶變成了每天依舊醉心於偷菜、搶車位的大媽們。

事實上，在飯否起來之後、微博崛起之前，開心網曾內測過一款微博類產品，但礙於飯否事件的嚴重性，一直沒有得到主管部門的審批。飯否錯過了微博時代，開心網錯過了微博時代，只有新浪，中國最早赴美上市的互聯網公司，才有資格獲得這張牌照。巨頭不是一天煉成的。

到2010年，大勢已去的還有51，這個前後融資近億美金的社交網絡公司，也不得不向現實低頭：追隨開心網追到溝里去，而一直以來最大的敵人騰訊Qzone向51正式開戰，實施全面絞殺戰略，一舉斷了51的生路。

龐升東不得不做出妥協：龐作為最大個人股東的導航網站2345，吸納了兩位新的股東，分別是史玉柱和紅杉中國。

沒錯，他們是51的投資方。據說這是因為51的發展預期沒有達標，龐不得不割讓自己在另一家公司的股份予以補償。對於資本來說，所有的問題都可以兌換成生意。

一心想拿下社交網絡這條賽道的紅杉，錯過校內，押錯占座，痛失51，最後竟然在一家傳統的導航網站獲得補償，歷史真有意思。

更有意思的地方在於，脫胎於Web2.0的社交網絡這條賽道，無論是誕生於2005年的創業者，還是投資人，打來打去，收拾殘局的竟是一家老門戶……

就算人人網後來遠赴美國、霸王硬上弓，也改變不了這一宿命：王興遇到了陳一舟和程炳皓，龐升東遇到了騰訊，陳一舟和程炳皓遇到了新浪，新浪後來又遇到了騰訊。山外青山樓外樓。

幸好，王興和紅杉們很快就在另一個更大的風口相遇了。這時，中國互聯網已完全變天。

（二）變天了

美團網是王興第二次創業延長線上的項目之一，此前飯否、海內其實都是他二次創業的試驗品，即使在美團上線之初，依然是網頁版。

但美團是個分水嶺。美團上線是2010年3月份。此時第三代iPhone已經發布了將近一年；再有一個月，雷軍就會把小米公司呈現給世人；這一年，中國網民總計4.57億，其中移動互聯網用戶3億，首次超過PC網民。歷史性風口已然形成。

美團依然延續了王興以往的創業路徑：Copy to China。不同的是，從校內到飯否再到海內，都是純互聯網產品，說白了找幾個會編程的搭檔就能搞定產品。但美團不是，它有兩個特點：1、按照位置提供服務；2、極為倚重線下的運營和開拓。

基於位置的互聯網服務，天生就是屬於移動互聯網的；線下運營則完全是巨頭互聯網公司的短板；智能手機正在以指數級的速度替代功能手機，平臺級互聯網應用場景形成了。

美團不是團購領域最早拿到A輪投資的，在它之前半年，窩窩團和拉手都已經融了幾千萬人民幣。直到2010年10月份，美團才算Closed A輪融資，投資方正是拒絕過校內的紅杉。

差不多也是這個時候，陳一舟的千橡推出了糯米團。如影相隨、相愛相殺，陳一舟和王興上演了橫跨兩個時代的《兩生兩世十里桃花》

有意思的是，就在紅杉投資美團不到半年，它又投資了已經推出團購業務的大眾點評，這是後者第三次拿到前者的投資。同時，之前獲得紅杉投資的分類信息網站趕集，也於2011年春天推出了團購業務。與其說紅杉是看好公司，不如說是重倉賽道。

真正對千團大戰走勢才生決定性影響的事件，來自AT，即阿里和騰訊。2011年2月的最後一天，騰訊和團購鼻祖Groupon合資的高朋宣告成立，這是3Q大戰之後極為罕見的騰訊擼起袖子自己上的案例。

另一個事件是2011年7月份，阿里領投了美團的B輪融資。團購是中國第一個由創業者掀起、巨頭從一開始就深度參與其中的風口。後來的垂直電商、網絡約車、O2O、共享單車等超級風口，都是沿著這條路線下來的。中國互聯網創業的「超級爸爸」模式誕生啦！

2011年的團購格局是，阿里扶持美團，騰訊里通外國，紅杉謀篇布局，拉手等野蠻成長，彼此之間的距離尚未拉開。巨頭是巨頭，新貴是新貴，有人賭未來，有人當掮客，大家相安無事。

（三）無與倫比的2014年

到了2014年，事情起了變化，而且是根本性的變化。來自最底層的變化是，微信以勢不可擋的姿態，成為移動互聯網以來中國第一個真正意義上的殺手級應用。騰訊拿到了移動互聯網的第一張船票。

這一年5月份，阿里最具潛在威脅的京東已經成功上市。京東不是當當，不是聚美優品，不是唯品會，這一點馬雲心里最清楚。後院有沒有可能起火？

同樣是在這一年，阿里的IPO已在日程之內。是以中國互聯網老大的姿態亮相全球，還是刀架在脖子上、操著後院起火的心跟資本市場講另一個中國故事，這是擺在馬雲面前的問題。

還有一件事讓馬雲和阿里感到如鯁在喉。出身阿里系、拿了阿里系天使的滴滴創始人程維，在2014年的第一個月選擇徹底投入騰訊的懷抱。

這是滴滴第二次拿到騰訊爸爸的投資，金額1億美金，但更重要的是，這一次滴滴與微信支付徹底打通了。而如果沒有滴滴，微信支付究竟要花多多長時間才能走進真實的交易場景，實在不好說。

阿里的子弟兵給老東家塑造了一個從沒遇到過的敵人，創業公司的戰略價值從來沒有像今天這般巨大！

買，全資買，是馬雲給出的答案。全資收購的好處是，買到的是如果金蛋，那就像當於中彩票；最壞結果，也不過搭上阿里現金流的一些零頭。但是，如果被別人養虎為患，就有可能面對又一個滴滴。這個買賣，無論如何都劃算。

2014年2月份的最後一天，阿里宣布全資上市公司高德地圖，交易金額11億美金；接著很快在4月份，拿出12億美金入股合並後的優酷土豆，轉年全資拿下；2014年5月份全資收購UC，後者估值近50億美金。

路線定了，戰術就沒有什麽值得討論的了，所以美團擺上阿里的收購清單再清楚不過了。此時的團購大戰已經基本結束，拉手、窩窩團等勁敵都已被美團遠遠甩開，騰訊的親兒子高朋幾乎銷聲匿跡。

而此時的美團，已經不僅僅局限於團購業務，外賣也做了一年，達到150萬單/天。論團購，比大眾點評強；論外賣，也不必餓了麽差多少。這一年，點評還投了餓了麽8000萬美金。今天來看，上海人張濤大大滴狡猾，這是後話。

但王興不會再做一家半路上賣掉的公司，不可能再出一個校內網。王興第二次創業，去拉在百度工作的慕容均入夥。穆問還在人人上班的王興，如果現在離職創業，會不會損失掉一大筆錢？王說：錢不重要，時間對我很重要。

2014年對馬雲和王興都很重要。阿里如果拿下美團，就有了一個比實物電商還要巨大的新的消費場景，無論是跟華爾街講，還是直面騰訊，心里都有底。

而如果王興不盡快擺脫阿里的控制，就有可能被它完全控制。時間對雙方都很重要。

這個時候，騰訊出場了。經歷了自己做電商、做團購的失敗教訓之後，騰訊終於明白了一個道理：不是所有的事情自己都能Hold住。

敵人的敵人，就是朋友，這是騰訊的戰略選擇。同樣是在2014年，騰訊領投了對大眾點評的E輪，此時美團還屬於阿里陣營；還是在這一年，騰訊僅用2.5億美金就獲得了京東上市前12.5%的股份，雙方正式結盟。

整個2015年，美團沒有一次公開的融資消息發布，平靜的湖面之下是風暴。

國慶節回來的第一天，美團正式宣布與大眾點評合並。三個月之後，合並後的新美大對外宣布了33億美金的新一輪融資，騰訊領投。隨後媒體傳出阿里拋售價值10億美金的美團股份，繼而是重整口碑、投資控股餓了麽……

從與騰訊單挑（美團VS高朋），到加入阿里陣營，再到反對阿里控股，直至轉投騰訊懷抱、徹底與阿里決裂，就像一場三角戀，劇情不斷反轉，而背後的較量，實際上來自於超級爸爸們的不安全感。

本來是模仿美國Yelp的大眾點評，在創立之初一定沒有想過日後會在團購領域遇上2010年才成立的美團；

2008年創立的餓了麽，也一定沒有想到會在外賣領域與美團相遇，美團也一定沒有想過阿里會把口碑這個老古董拿出來對付自己；

一直對創業公司實行圍剿政策的騰訊，一定沒有想到自己會成為「全民爸爸」，遍地撒錢保平安；

馬雲也沒想到，中國居然還有自己買不過來的公司……

只有紅杉在笑，得意地笑。紅杉在美團點評合並之前半年，連續投了餓了麽兩輪。

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我翻了王興一萬條飯否，發現他這些癖好

創業家 2017-06-27 13:53

來源 | 創業家（ID：chuangyejia）

 作者 | 牛油果

 編輯 | 王根旺

十年間，王興在飯否上一共發布了一萬多條動態。如果你大致看下，基本能對他的飲食習慣、穿衣風格、文學品味、性格特點、愛好興趣、和家庭成員及員工的關系等等略知一二。你還會發現王興前些年的小癖好：喜歡下片。

前兩天《財經》寫王興的文章很火。雖然美團最近沒什麽新聞，但大家還是在訪談里讀出很多新料。最引人註目的是他對阿里的態度，直接而鮮明。其次就是他一些對外界的態度，如，我們不需要別人允許我們能不能成，雲雲。

王興一直是和BAT的大佬們很不一樣的存在，當然王興也提醒大家B和AT早已不是同一量級。最大特點是他有極客範兒，另外就是創業歷程曲折複雜，而且每一次“失敗”都廣為人知。讓人在想樹立一個不屈的創業榜樣時，總會想到他。如果他去參加什麽電視臺的訪問，主持人通常最感疑惑的，問得最多的大約是，你為什麽一再地創業？同樣是這個問題，另外一種不懷好意的問法是，你為什麽屢敗屢戰？

王興也是目前少有的，還要在A和T之間周旋的大公司領導者。棋局未定，大家也都饒有興致地看著美團點評接下來會去哪兒。

除了極客範兒、創業歷程外，他還有個特點是，不神秘。

如果你熱愛玩飯否，關註了王興，並從2007年一直堅持到了現在，你基本可以很順手地就寫一篇《社交網絡上的王興》這種作文了。

十年間，王興在飯否上一共發布了一萬多條動態。如果你大致看下，基本能對他的飲食習慣、穿衣風格、文學品味、性格特點、愛好興趣、和家庭成員及員工的關系等等略知一二。甚至如果你善於觀察總結，還可能會發現王興前些年的小癖好：喜歡下片。以至江湖有這種傳說，某段時間飯否服務器崩潰時的文案是，不好意思，王興又在下片了，我們會馬上恢複服務！

我倒不至於很險惡地揣測王興是在下載什麽不該下的片，而很容易推斷的是，他很有可能是在下一些正常的影片。他對電影的愛好很廣泛，早年看片渠道還不豐富的時候，他已經看過許多經典影片，包括一些難找的西部片。且在某個時間節點後，他養成了一個習慣，在貓眼上標記“想看”。總體來講，王興對美國大片還是保持著興趣。但也會看《十二公民》這種認真的國產片（創業家&i黑馬註：徐昂執導，改編自1957年的美國影片《十二怒漢》）。

記者們發現了王興這個特點，所以那篇文章中有個問題，為什麽別人都說你內向，但在飯否上你卻是個話癆？

確實很少有互聯網leader像他一樣在網絡上頻繁記錄自己的生活。他的更新頻率一般是一天五到八條，內容所涉範圍很廣，常常是間隔兩三小時就發一條，完全打破了坊間“老板們都很忙”的這種虛假傳言。他有時記錄些名人語錄，討論下“巴基斯坦的官方語言”，有時對“用刀能做的所有動作”產生濃厚興趣，並像發彈幕一樣對此羅列很久，有時會唏噓一個作家的一生，有時點評陳粒的新歌，有時又驚恐於“媽媽又要從龍巖來北京指導我的生活。”——當然，最後這種信息是比較早年間的情緒表達了。近年他更喜歡發的親子互動類消息是，跟爸爸討論老家的一些事情。

對此行為，他的飯否簽名解釋了一切，大意是，如果我每天沒什麽值得拿來發的東西，那說明這一天過得太渾渾噩噩了。據說飯否上最大的V也是王興本人，有十幾萬粉絲。簡直一個網紅撐起了一個平臺，十年鍵盤不輟。

王興熱愛金句，而在網絡上流傳著的王興語錄，有一些其實也是他的再改造。

如他曾說，大多數人為了逃避思考願意做任何事，是他2008年對一名叫約書亞·雷諾茲的英國畫家的名言再改造。這句話的原文是，“為了逃避真正的思考，人們是不惜采取任何手段的。”這句話也是他從好朋友張亮那兒聽來的。

王興喜歡了解名人軼事，愛讀書，這很多人都知道。在《財經》采訪中他也提到了兩本書，一本是談論領導力的英文原版書，《The Mission, the Men, and Me》，另一本是沒有透露名字的“關於一戰的書”。

他熱愛談論的書確實有很多看似和商業、管理不相幹。

中西文明經典類書籍看起來是他最喜歡的，在中華文化方面，他最喜談論的是《道德經》、《孫子兵法》、《三國演義》等。曾感嘆《道德經》全文只有五千字，發飯否的話40條就能寫完。而唐詩也是他尤其喜歡的部分，經常會結合自己的心情對經典唐詩進行點評，如贊嘆“氣蒸雲夢澤，波撼嶽陽城”這種詩句真是大氣。偶爾也會對“不知攜妓重來日，幾樹鶯啼谷口風”這種詩句進行“古人真豪放”的點評。《孫子兵法》看來是他熟讀的管理書籍，經常單獨引用，並不進行點評，使人懷疑他是在運用其中理論解決美團的問題。

在中國現當代文學方面，他喜歡談論的作家有張愛玲、郁達夫、余華等。並曾找尋過張愛玲的一本非知名小說《秧歌》，並了解她的名字實際是英文名Eileen的音譯。可見對張是真愛。

有興致的時候，他也熱衷研究《追憶似水年華》、《仲夏夜之夢》的中文譯名問題。在語言翻譯、跨文化交流方面，王興也顯示出了濃厚的興趣，並坦言自己對中華民族的移民史很有興趣，因為自己家里就是很多“移民”。

說到語言問題，這里還有個趣事。早年王興參加一些訪談時有個特點，他會刻意帶有一些卷舌音，如果一句話很長，開頭和中間部分不大會聽出來他的卷舌音，但最後的一些落音，他肯定會明顯地卷出來，讓人聽見。如他在《波士堂》節目中說到“互聯網是個先進生產力的方式”，“式”字卷舌就十分明顯。考慮到福建地區人民普遍會忽略卷舌音的發音，王興很有可能是在研究了自己的語言特點後作出了有意識的改變。

在以上這些並不屬於他專業的領域，很容易看出他的研究方向是“行業的經典”，同時也會夾帶一些自己的趣味。如看過村上春樹的獲獎致辭後表示很欣賞，也會表揚作家石康在某篇文章中有態度，“盡管自己並沒有看過他的書” 。

在他的專業方面，他喜歡看克萊·舍基（創業家&i黑馬註：《認知盈余》作者）的英文原版書，如《Here Comes Everybody - the power of organizing without organizations》，即我們所熟知的《未來的濕的》一書原版。王興認為克萊是他所知道的“關於互聯網，最有想法的人之一。”當然，他也會在kindle上買買《德魯克精華》（英文）這種大眾讀物。

他還常常會對自己的英語水平進行自測，標準是看外文書是否順利。曾在一封不重要的郵件里發現了非英語文字，他還饒有興致地用英文解讀了一下，結果發現自己能看懂大意，為此興奮不已。

坐火車、飛機時發生的事也是他樂於書寫的。他描寫過的幾個青年讓人印象深刻，一位是他坐火車時在他旁邊放“馬雲演講視頻”的普通青年，還有認出了他並在機場問“人人（創業家&i黑馬註：原校內網）賣得值嗎？”的首都機場安檢員，還有一位在等車的間隙給他不停遊說“你的蘋果一定要越獄”但未果的無聊青年。

他把許多這種生活上莫名其妙的事也po到了飯否上。十年間竟無間斷。如果說王興此舉沒有什麽別的目的的話，那只能證明一件事：他對萬事萬物都有著濃厚的好奇心，且是個精力旺盛的人。聽說他上網的時候常常要打開幾百個tab才罷休。坊間也有傳言說他在辦公室從不走路，要麽小跑要麽快走，解釋是這樣效率更高。

王興在飯否上肯定了這個傳言。

這就很好地從邏輯上解釋了為什麽像他這樣的人，會不停地創業。他似乎對任何一個自己不明白的事都有搞明白的興趣。而且很多時候這種事看上去是那麽不相關，有時簡直類似於孔乙己執著於“‘茴’字有幾種寫法”一樣。如上文提到的，那個“用刀能做的所有動作”的問題，他竟連著發了幾條信息，用近百字來列舉。

王興豐富廣泛的興趣，和美團豐富廣泛的業務之間，有多少聯系？這一話題也是王興訪談出來後被業內人士所廣泛探討的問題。攜程梁建章甚至撰文反駁王興的“多元化”理論。

這便是社交網絡上的王興，飯否暴露了他，也呈現了他。一個或許是30%真實的美團創始人。

而保持好奇，研究經典，觀察生活，不怕向外界暴露自己，並一直對此保持旺盛長足的精力，或許是王興在社交網絡上留給天天滑屏的年輕人的寶貴建議。

附：文中提到的書籍

Pete Blaber所著The Mission, the Men, and Me

老子《道德經》

中國現存最早兵書《孫子兵法》

羅貫中小說《三國演義》

中華文明文學瑰寶《唐詩三百首》

張愛玲小說《秧歌》

莎士比亞喜劇《仲夏夜之夢》

Here Comes Everybody - the power of organizing without organizations（中文版即《未來是濕的》）

《德魯克精華》英文原版

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張旭豪駁王興：格局高的人不應該那樣談論自己的股東

曹珂 2017-06-26 11:39

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

6月23日，牛文文的“重度垂直實驗室”走進上海餓了麽總部。餓了麽創始人張旭豪為“實驗室”的學員們講課。他講述了對於“未來餐廳”和“新零售”的思考，認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”。

圍繞核心發展多元化

現在，餓了麽整個體系分為4大事業部：交易平臺事業部、物流事業部、新零售事業部、新餐飲事業部。總結下來，我們做的這幾大塊業務核心只有一件事：Make Everything 30’。

有人會問我們要不要做團購、POS機，這跟我們沒有關系，我們的核心是最快速度讓消費者拿到產品。物流、倉儲、線下零售渠道是我們的核心，也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要：你的創業過程是不是圍繞你的核心能力？你是不是在核心能力上長期投入？核心能力足夠強，有很強的延展性，這樣建立的多元化才更有價值。為了多元化而多元化沒有意義，我們不認為旅遊、外賣，包括電影，有很強的協同性，它們各自的核心能力之間沒有關系。我們認為這樣的多元化利益並不大。公司定位是為用戶提供服務，但也不能什麽服務都做。

過去，我們定位自己是一家外賣平臺，後來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非常快，去年12月份占到了8-10%。不過，如果這些能提升核心能力，可以做；如果僅僅為了變現，我們不會做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力，延展出來的多元化。

圍繞3公里做延伸服務

餓了麽提供的價值就是用戶和商戶之間的連接。正是由於我們與淘寶和京東的本質區別是30分鐘內送上門，所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內的商戶來做，把兩者聯結在一起，然後通過“毛細血管”的物流實現即時上門服務。

這件事為什麽很累？因為它沒有很強的網絡協同效應，每一個3公里都是獨立的，在這個3公里做得好並不意味著在那個3公里做得好。那我們是如何對這三公里進行優化的？

1、在3公里內不斷完善商戶，包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店；

2、在3公里內，開始建立我們自己的廚房、未來餐廳、新餐飲事業部。

3、在每個3公里內建一個便利店一樣的零售事業部，把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務。

因此，我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優化供給的事，未來還會圍繞供給側向上遊延伸出來各種服務，這種延展極具規模效應和網絡效應。

現在整個行業進入到下半場，因此不能簡單追求量，而是要追求質，這需要在供給側做更高效率和質量的匹配，滿足消費者的消費升級需求。假設一個3公里內有100家蘭州拉面館，消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質的蘭州拉面館。

所以，我們不追求有多少數量的商戶，而是追求商戶的質量。百度外賣就讓我們認識到品質的重要性。當初我們還在做低端市場、做量的時候，百度外賣從品質這個切入點打進來，給我們提供了新思路。也正是這個原因，我們有未來餐廳、新零售，上遊有“有菜”，建立了更多的供應鏈。

所以，餐飲業商戶的經營理念需要改變，過去開更多店是為了有更強的連鎖能力，現在餓了麽幫它搭建這些基礎設施能力，讓它的成本降到最低，商家最重要的是提升消費者真正需要的產品能力即可。

圍繞供給側做新零售和新餐飲

我們一直在反思，與競爭對手相比，餓了麽在服務質量和品質上並沒有形成差異化的質變，但只有從供給的底層做深度的變革，才能夠走得長遠。

圍繞著供給，我們現在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上遊找到好的合作夥伴，然後匹配用戶需求；新餐飲是在每個3公里，建立未來餐廳。

在經營模式上，我們會采用50%自營，50%合營的模式；在品類上，我們仍然以吃為主；在城市部署上，我們發現店開到二三線城市的需求量更大，因為二三線城市當地人都在，但優質的供給是缺乏的。

現在，我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟，關鍵是線下網絡，也就是新零售和新餐飲，等這個做成熟以後，我們會在供應鏈做乘數。

過去，餓了麽有一個線上網，這個線上網是獨立的，我們給商戶解決接單問題，很多商戶說沒法規模化；後來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規模效應，就能夠幫助商戶專註做產品。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網，地下網通過供應鏈以後，平臺的網絡效應就會加乘，會形成巨大的規模效應。

另外，我們現在一邊對商戶供應鏈改造，一邊對品牌做升級，拓展用戶心理需求定位，讓大家知道餓了麽不只是送餐。

1、創始人角色的變化。

過去幾年中，餓了麽從4個人發展到現在的15000人，作為創始人，我覺得關鍵變化有兩個：

1）一開始關註結果，現在則是希望找到最強的人拿到結果。在過去，找人並沒有提到那麽高的位置。但現在，我對組織建設、架構等思考得更多一些；

2）創業本身分為三階段：

第一階段：核心是抽象出核心問題，然後解決核心問題，拿到結果；

第二階段：從一個小的創業公司發展成一家更具規模的公司，除了要關註如何拿到結果，還要關註拿結果的過程，這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等，需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去，我們註重KPI、市場份額，但後來下面的人為了KPI而KPI，忽略了商戶價值和用戶價值，KPI不是份額，只是冷冰冰的指標，商戶和消費者的滿意度才是份額。所以，我們現在更關註用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說，這麽大的團隊不用KPI怎麽管理？其實用戶滿意度和KPI並不矛盾，因為用戶滿意度本身就是KPI，KPI的核心不是冷冰冰的結果，而是看到結果背後的用戶價值，商戶和用戶滿意了，這個結果就自然會出來。

第三階段：因為有使命感，員工會自下而上做事情，在龐大的組織里仍然高效。不過，我們還沒走到這個階段。

2、零售業格局的變化。

現在，零售業都在發生改變，未來2～3年商業格局會出現什麽狀態？

1）未來服務形態會發生變化。比如餐飲業生意的來源結構發生了很大的變化，以前堂吃占90%，現在堂吃占70%，未來可能變成50%……這些變化也導致成本結構發生變化，比如門店更小一點，產品更強一點，新品爆品更多一點等等。

2）商戶如果是依靠規模化優勢，未來在平臺生存空間會越來越小；商戶依靠產品質量優勢，會在平臺生存越來越好。未來的餐飲服務者需要不斷更新產品，餐飲產品的叠代周期和生存周期會越來越短。

3）做特殊人群的小品類會有很多機會，這些小品類占餐飲業的30%，餓了麽會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務。

3、認知的變化。

過去大家是從經營者角度，討論輕模式和重模式哪個成本低；現在大家是從消費者的角度，看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關於與阿里的關系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點，張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問：

最近，王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為，格局高的人不應該那樣談論自己的股東，不要覺得引經據典格局就高，我們不是書呆子和大學教授，我們創業者和開拓者，不需要把一件事情用古代的方法說一遍。回答問題不是類比，創業不是copy。

餓了麽接受過騰訊的投資，也接受過大眾點評的投資，但我們從來不會說別人有什麽問題——這是商業行為，人家在那麽關鍵的時刻投資我們，給了我們支持，如果沒有這個支持，我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何處置這些股票是它作為股東的權利，你沒處理好與股東的關系是你自己的問題。

盡管阿里有強勢的一面，但它實質是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在於你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個退出渠道，對於股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制，要有話語權，那你自己就要強，真正創造用戶價值和商業價值。當年雅虎投那麽多錢給阿里，占那麽多股份，最後阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎？所以這不在於股份多少，投資人的話語權怎麽樣，還是看你自身有沒有抓住時代的機遇，有沒有創造了價值。

阿里生態上的資源比較豐富，所以像餓了麽輔助的（業務），包括支付、金融、保險一系列的，我們就給螞蟻金服直接做，我們就不想做。因為我們的風格是不想所有業務都做，我們要抓最核心的做，這是商業的價值觀。那王興可能覺得，所有相關的業務都要做，管它是核心業務還是非核心的，我們商業上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力，圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化，還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化，就沒有意義。

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。到底是多元化好還是專業化好？我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

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王興的三本書

捕手誌 2017-08-20 10:31

來源 | 捕手誌（ID:ibushouzhi）

作者|王興

編輯|潘宇波

有投資人評價王興愛看書、善於自我學習，這是他能夠快速成長並帶領美團快速發展的原因之一。業內也在流傳，當初王興先生為了看書，自己專門去買了三部kindle。前段時間，《財經》對話王興先生的文章也足以顯示了他豐富的閱讀量。

為什麽讀書呢？用他的話來說，讀書肯定是最有利於建立全局觀念的。讀完這篇文章不能讓你成為王興，但或許會對你構建自己的全局觀有幫助。以下是王興提到過的三本書。

一

第一本書

我依然盡可能地多看書，商業管理有一些，小說有一些，讀的最多的還是歷史相關的書。看書對我而言是心靈層面的成長，不管我是CEO還是我幹別的事情了，有一些東西不會改變——我還是對事物充滿好奇，有些事情對我來講，它的樂趣在於了解它本身。

我有一個朋友，他提了一個概念，我覺得挺好的，叫人類文明體驗計劃：

假設某一天你要代表地球向外星文明介紹地球，你是否理解地球上幾十億年下來的自然構成，以及整個人類歷史演變當中的精華？你是否聽過最好的音樂、看過最好的文學作品、欣賞過最好的藝術品，以及看過能代表人類文明尖端的城市？現實來看，雖然你不會有機會代表地球向外星人介紹我們，但這卻不失為是一個認識自己與世界的一個角度。

過去我看了大量的書，這對我經營企業有很大的幫助。我曾讀過一本美國退役的特種兵指揮官寫的書，書名《The Mission, The Men and Me》。現實生活中，我們常常要面臨很多選擇，到底該如何選擇？書里提到一個原則，我覺得很有指導意義。

作者講了一個3M原則，第一個M是Mission，任務、使命；第二個M是Men，就是人。第三個就是Me，我自己，他認為按這個順序，當面臨一些相對困難的選擇時。你可以這樣來思考：

首先思考Mission，也就是你的使命是什麽？有時候達到目的可能要有人犧牲，但這是你必須接受的現實，要把使命放在最前面；

其次就是Men，這幫兄弟跟著你出生入死，你要為他們的利益考慮；

最後才是Me，也就是自己。

這個3M原則我覺得也適用於指導經營公司。

二

第二本書

我還讀過一本書叫《資源革命》，這本書讓我從另一個角度思考過去幾年做美團以及互聯網的很多事情。

舉一個電影院的例子，電影在過去幾年發展很快。2013年年底全國共有4600家電影院，2014年年底這個數字就達到了5600家，增加了22%，這是資源供給。從資源需求來看，2013年全國票房218億，2014年底票房296億，增加了36%。

這組數據變化的背後是什麽？資源的使用效率提升了。之前的資源使用率非常低，存在巨大的資源浪費。建一個電影院需要很大的空間，資源投進去消耗也很多。所以如果我們能想各種方法，不管用互聯網方法還是非互聯網方法，不管是美團來幹還是別人來幹，只要能提升資源的使用率，都算是創造了商業價值。

我再以汽車舉例。北京的霧霾問題非常嚴重，PM2.5令人討厭，而且一部分原因來自汽車尾氣的排放。有些人認為如果能夠讓一部分汽車減少汙染排放或者把內燃汽車變成電動車就可以解決很多問題，這當然是一種方法。但如果我們從一個更宏觀的層面來看，整個汽車行業最大的變革機會可能就是提高對汽車資源的使用率。

中國沒有數據，但是美國有數據，一輛車生產出來後95%的時間被放在車庫，只有5%的時間在行駛。這5%的時間里再細分，只有2.5%的時間是在以正常速度行駛的，另外2.5%的時間車主要麽是在找停車位，要麽就還堵在路上。

這里有巨大的提升機會。如果人工智能有很大的進展，就不需要花費時間找停車位了，汽車可以少開一段時間，可以少排放一些汙染。

另外，如果路上沒有交通堵塞，我們可以再減少開車的時間。這里的變革技術不是汽車本身，與輪胎 、方向盤、發動機完全沒有關系，它需要的是更高層面的組織形式。

如果所有的車都聯網了，如果位置信息都在中央系統能看到，大家可以調度每個紅綠燈、十字路口的車流和車的速度，這樣就不會堵塞了。堵塞是因為每個人在獨立做決策，如果你把決策匯集到系統，能夠很好的調度整個車群，那麽交通堵塞就會少很多。

一輛車還有95%的停放時間，多麽可怕，如果這時候這些汽車可以被使用起來，將創造非常大的價值。所以現在共享經濟很火，從所有權和使用權分離的層面能夠改變車的使用模式，減少對資源的消耗。

很多人都喜歡科技，尤其是極客，但是一件事情最大的價值可能並不見得是在最底層的技術上產生的，因為一個時代的進步它需要科技的變革，但同時也需要新的商業模式與組織模式。就像要控制排放，我們可以想如何協同減少堵塞，如何用商業模式減少需要車的數量，讓大家達到同樣的目的只需要更少的資源。

我再舉一個例子，從另一個角度來看並不是說你做的事情不底層就不好了。

我們都知道科學分很多門類，有物理學、化學、生物學、社會學、經濟學、心理學等等，如果你從最底層想的話都可以回到物理學上面，就那麽一些基本的物理原理。如果有足夠大的計算機模型是不是就不需要化學了？因為你能準確計算出原子與電子的運動，而化學是基於物理的，你只要知道底層的物理原理，再加上有足夠大的計算能力就能夠把化學反應計算出來。

如果你能把物理弄明白了，能把生化弄明白了，還有足夠大的計算機，有無窮的計算能力，你確實能夠把每一個動物體最高的行為做出來。當你知道一個生物體的心理和生理之後，我們還需要社會學嗎？需要經濟學嗎？從某種角度來說不需要。

但事實上人類社會並不是這麽組織的，所以我們需要不同層面的東西，我們需要有人研究物理，需要有人研究化學、生物學、心理學、社會學、經濟學各個方面的東西，而且這些科學所遇到的挑戰和創造的價值不見得比解決最底層的問題更小。

今天我們在互聯網上碰到類似的問題或機會，我始終相信互聯網會改變一切，但是這個改變是根本、是徹底的，但不一定是最底層的。例如互聯網對農業的改變，互聯網對餐飲的改變，它並不是改變你種的稻子，改變菜的好壞。

這個世界可以分成原子和信息兩個部分，原子是物質單位，比特是信息單位，互聯網可以有兩種表現：一種是用移動比特代替移動原子；一種是用移動比特輔助移動原子。

如果信息本身就是目的，看一個視頻或讀一本電子書，需要的不是那些介質，你需要的是信息。以前印書需要伐木、造紙、印刷等工序，最後才能成書。

而亞馬遜、當當通過在網上賣書，它們是用移動比特輔助移動原子，你不用跑到書店去買書了，可以直接在網上下單然後等書寄到家。進展到後面，你根本不需要書了，你有kindle以後可以把書傳過來，移動比特代替了移動原子。

這些年美團所從事的不是移動比特代替移動原子，我們做的是移動比特輔助移動原子的事情。因為不管互聯網如何發達、網速如何快、手機 CPU如何高、屏幕如何好，它都不能代替你咀嚼一塊牛肉或者按摩時候舒服的感覺。

但是這里有用移動比特輔助移動原子的機會，就像美團做的事情。例如電影院已經建好了，資源已經消耗了，我們怎麽樣讓大家能省錢省心買到更便宜的票。

在餐飲方面更是如此，因為你最終還是需要吃飯，這里面的物質無法被取代。但是我們可以用移動比特輔助移動原子，幫助大家找到更好的餐館，知道點什麽菜更好，得到更好的折扣或者更好的服務。

我們還可以想改變移動原子的方向，你自己開車去一個較遠的地方吃東西，不如用外賣的方式，用一個更系統組織的方式把食物送到你面前。換一個組織模式效率更高，對資源消耗率更少，這樣總體資源使用率更高。

三

第三本書

《禮記》第四十二篇《大學》當中，有一句話我反複咀嚼，越想越覺得有意思。這句話就是：修身、齊家、治國、平天下。

從某個角度來講，孔夫子就是2500年前的創業者，他從魯國起家，有自己一套想法，然後有一套商業計劃書，但他需要獲得支持，在本地沒有得到支持他就到處遊歷，去獲取資源，希望能夠把他的想法變成現實去改變社會，這是孔子一生的故事。

如今我們反過來思考。先看「平天下」，你要徹底占領這個市場，而「天下」就是目標市場，怎麽定義你要幹、能幹的事非常重要。你要選擇正確的目標市場，而且要有足夠的規模，有足夠的價值。創業歸根到底是要解決問題的，如果你解決的問題不夠大，那創造的價值就不夠大。

而做一個公司最後都是需要「平天下」的，「平」的意思就是，你不光要進去做，最後還要徹底地占領、壟斷它。因為只有迅速結束競爭並壟斷這個市場，才能創造最大的價值。

那你怎麽去「平天下」呢？

你不可能自己去幹每件事情，要有人寫代碼、做設計、談客戶，你需要「治國」，這里的「國」就是你的整個企業。你可以看到，在BAT的發展過程中，他們都非常註重去構建自己的生態系統。

一個公司一開始只有單一的業務，按職能部門分，後來業務多了，就要按事業部門分，再後面就要按事業群分，或者外面他們有投資公司，有生態鏈的各種合作夥伴，這才合成一個「國」要「平天下」。治國就是要設計好、治理好整個企業以及相關的生態體系。

具體要怎麽「治國」呢？再來看「齊家」。對於你而言，因為不管公司規模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就是七個左右，直接下屬就像你的家人一樣。個人精力是有限的，他們的質量、投入度、成效對你治國平天下的計劃有著至關重要的影響。

那「齊家」怎麽理解？有幾個意思：

1）你要配齊這個團隊，因為創業公司要做成一件事，需要不同的職能，很難有一個人各方面都是天才。

2）英文版的《大學》把「齊家」翻譯成regulate ，意思是規律監管，聽起來有點奇怪，但很有道理。團隊十幾個人，雖然人數很少，但是大家的想法不會是完全一致的。你要使大家的想法盡可能一致，也就是心要齊。其實每個人的能量越大，最後的合力反而越不大。只有當大家用力的方向一致，才能把事情往前推。

3）不管團隊里的每個人在能力、態度上有什麽區別，你對待他們的標準都應該是一致的。這樣你才能把身邊的人帶好，讓他們很相信你，而且願意投入，他們一層層地往下影響。這是「齊家」的意思。

那麽你怎麽樣才能夠「齊家」呢？這就需要「修身」。作為CEO ，你就是公司的支柱，也是公司的天花板。如果我們不能不斷地提升自己，那麽整個團隊是不可能有提升的，整個事情也不可能做大。

我覺得CEO要做很多的事情，但是其中有一項非常要的就是修身。要吾日三省吾身，不停地反省，不停地學習，不停地想辦法提升。

我們要繼續展開「修身」會有很多層面，在心力上要提升，在腦力上要提升，在體力上要提升。畢竟創業是一場長跑，想要把一個事情做好，需要又猛又持之以恒。

從一切地方學習，從書本和身邊的人學習，從比我們年長和年幼的人那里學習，從我們過去的成功經驗和失敗教訓里學習，從別人的成功經驗或失敗教訓里學習。所以我覺得需要修身後才能齊家，才能治國，最後才能平天下。

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張旭豪站在了三岔口 路標分別是俞永福、古永鏘和王興

首席人物觀 2017-08-29 10:37

來源 | 首席人物觀 （ID：sxrenwuguan）

文 |  江嶽 陸緣

1985年，48歲的上海生意人張誌平中年得子，取名旭豪。妻子很寶貝，吃蝦吃葡萄都要剝好皮送到兒子跟前。

寵溺中成長的張旭豪倒是不嬌氣，行事直接又活泛，弄堂里的鄰居老太太不止一次拉著他媽媽說：“你們家旭豪了不得啊，紅軍白軍都吃得開。”

32年後，張旭豪搞定了外賣O2O的紅軍和藍軍。

8月24日，餓了麽收購百度外賣消息落地，他在公開信里難掩興奮：“百度外賣和我們是一家人啦！”

外賣O2O市場自此告別三國殺，進入雙雄爭霸。32歲的交大生張旭豪，將直接對抗38歲的清華生王興，而他們身後分別站著阿里和騰訊。

高光時刻，一個頗有意味的細節也被媒體曝出——據36氪報道，隨著去年4月、今年6月阿里兩筆總額22.5億美金的融資，張旭豪在餓了麽的股份進一步縮水，有接近高層的人士透露，其個人股份可能只有2個點了。

張旭豪的話語權是否會受到影響？背靠阿里，他的個人命運將如何繼續？

答案尚不可知。但可以確定的是，隨著紅藍合一，張旭豪的事業也進入下半場。此時此地，那些曾經被阿里投資或收購的創業公司前輩，或許是有價值的參考樣本。

壹

俞永福被認為是融入阿里最成功的外臣。

他的事業轉折點出現在2014年6月。隨著UC 優視整體並入阿里，俞永福的身份由此前的UC董事長兼CEO，變成阿里UC移動事業群總裁。

一個月後，阿里收購高德。俞永福成為那個接管高德的人。

圖：俞永福

這是俞永福在阿里真正意義上的第一戰。當時阿里內部其他高管也考察過高德，感覺壓力太大就放棄了——這是馬雲非常重視的業務，坊間流傳，當時阿里報價3億，騰訊報4億，雙方加價跟得很緊，最後馬雲親自打電話，阿里出10億，只給高德半小時考慮時間，這才拿下。但與此同時，高德內部當時問題重重。

俞永福需要證明自己，顧不上挑三揀四，抓住機會就沖上前線了。

“為什麽是俞永福來接管高德？我們做得不夠好嗎？”很多高德老員工起初並不買單。

後來的故事大家就都知道了。高德成為俞永福在阿里晉升的第一塊跳板。2015年12月，俞永福順利通過一年的觀察期，正式成為阿里巴巴合夥人。

一位朋友曾經評價他：“在人生中很多次重要的轉型中，俞永福考慮最多的往往不是他喜歡什麽，討厭什麽，夢想什麽，而是什麽能帶來最大的回報”。

事實上，掌管UC時，俞永福曾經發表過“UC是非賣品”的豪言，但賣給阿里兩年後，他承認那是“班長永福”做出的“正確決定”。

務實或許正是他成功融入阿里的關鍵。

如今，俞永福頭上有阿里文化娛樂集團董事長兼CEO、阿里影業董事長、高德集團總裁等職務，可以說，阿里把電商之外的重要業務全部交給了這位外臣。他擁有高度自由，比如移動事業群被允許有自己的文化、俞永福可以不取花名等等。

整合高手、職業經理人，這是俞永福為人熟知的標簽。

在把UC和高德整合進阿里之前，俞永福曾經成功把自己整合進UC。

他本來在聯想做風險投資，6年間接觸大量創業者。2006年11月，他想幫UC兩位創始人梁捷和何小鵬爭取100萬美金投資，卻在決策會上以一票之差失敗。兩位創始人得到消息後倒是平靜，邀請了俞永福加入——沒要到錢，要個人也是好的。

俞永福應下了。他出任了CEO，還找到了400萬的天使投資，其中200萬來自雷軍。離開金山後，雷軍還擔任過一段時間UC董事長，直接帶動了UC在2007年Q2月均30%的用戶增長，以及8月1000萬美金的A輪融資。

俞永福口才好，又深受柳傳誌管理三要素的影響：搭班子、定戰略、帶隊伍。

他善於把自己融入新集體。剛加入UC時，公司為他在附近租了房，方便走路上下班，他很快就買了車，以表紮根決心。空降高德後，他上任第一天就宣布個人出資做員工激勵政策，釋放信號：我只是來把產品做好的，沒什麽別的想法。

他思路清晰，有職業經理人的果敢。接手高德後，他做減法，去掉O2O相關業務，三年內只立一個目標：做好用戶產品，不設商業目標。

他勇於配合阿里一點一點拓展自己的能力極限。2015年接下占據阿里60%收入的阿里媽媽後，他一度覺得吃不消，“再也接不動了”，當時，他只有5%的時間和精力能分配給一手帶大的UC，為此遭到UC同學“爭寵”投訴。

但顯然，投訴沒有管什麽用。隨著屬於阿里的title越來越多，俞永福身上的UC標簽越來越弱，阿里內部甚至有調侃的說法：永福是塊磚，哪里需要往哪搬。

貳

相比俞永福在阿里的扶搖直上，古永鏘融入的方式是軟著陸。

被阿里巴巴收購 1 年後，2016年10月，古永鏘卸任優酷土豆董事長兼 CEO 職務，轉而擔任阿里大文娛戰略和投資委員會主席，負責籌建大文娛產業基金，計劃募集規模約 15 億美元的生態基金。

對於51歲的古永鏘來說，這倒不失為一個好選擇。

圖：古永鏘

他早年做投資出身，1998年，他32歲，以高級副總裁兼CFO身份成為搜狐第一位高管，面試過應聘COO職位的杭州佬馬雲。後者剛剛經歷了北京創業失敗，打算打道回府。在面試間里，兩人聊了一個多小時關於互聯網創業的話題，最後馬雲說：

“我聽說過搜狐，也聽說過你，我其實沒打算來，就是想過來和你聊聊天。我想創辦一家公司叫阿里巴巴，我不可以告訴你是做什麽的。”

這是兩人人生軌跡的第一個交叉點。2006年，古永鏘創辦的優酷正式上線，4年後在納斯達克上市；2012年，優酷吞下土豆；2016年，古永鏘攜優酷土豆賣身阿里。

如今，古永鏘顯然有點累了。

去年9月，他最後一次代表合一集團（優酷土豆）公開露面時表示，自己屬“馬”，馬跑久了就想要歇一歇，“我應該可以休休假。”

類似的話，13年前他向張朝陽請辭時也講過：長期工作太累，身體吃不消，需要休息一下；想陪太太去美國讀書；再重新找找創業的環境。

去年10月，靴子落地。有媒體形容古永鏘的卸任是“黯然離場”，也有人評價： “說Vkoo（古永鏘）是被趕走的肯定不對，其實按照他的性格，哪有公司被全資收購還留在這里給人打工的道理”。

但不管怎樣，告別自己一手創立的公司，從情感上都是割舍。他經歷過互聯網視頻行業群雄逐鹿的時代，2012年吃下土豆讓王微出局時更是風光無二，但顯然，那個時代已經結束了。

王微當年的命運，成為古永鏘加入阿里後變動的伏筆。如今，古永鏘鮮有露面，曾經意氣風發的“創業經理人”，進入了低調的知天命年紀。

叁

俞永福和古永鏘畢竟是少數。多數創始人在公司被阿里投資或收購後，要麽是保持獨立運營，要麽是公司業務融入阿里，創始人出局。

王興算是另類——他拿過阿里投資，如今成為阿里扶持的餓了麽的最大競爭對手。

王興和阿里曾有過短暫的“蜜月期”。

2011年，成立不到一年的美團遭遇“千團大戰”，阿里投資5000萬美元助其突圍——這是一場門當戶對的生意，美團當時處於團購第二梯隊，符合當時阿里的投資需求。

那一年，王興頻繁飛杭州，參加阿里活動，為馬雲捧場。他還順手挖走了阿里67號員工幹嘉偉，正是在後者幫助下，美團在2012年實現了彎道超車。美團的C輪和D輪融資，阿里也都進行了跟投。

但王興不是俞永福。

圖：王興

這位多次創業的清華畢業生不甘為臣，他提防著阿里，努力引入其他資本來制衡，“阿里不是戰略投資者，而是財務投資人”。

他有野心，覬覦的位置是排在BAT之後的第四陣營，對此他也毫不掩飾，“美團會成為下一個巨頭。

可以說，美團跟阿里彼此都無法信任對方。2015年6月，阿里聯合螞蟻金服上線口碑網，業務與美團高度重合。此外，雙方在電影票等多條業務線也存在類似情況。

蜜月在2015年正式宣告結束。

年底，當初與阿里一起投資美團的紅杉資本，牽線搭橋讓美團和騰訊系的大眾點評完成了合並。

合並之後，王興專門跑到杭州拜訪了馬雲和逍遙子。他希望複制滴滴和快的的模式，讓騰訊和阿里同時成為新公司的股東。

阿里拒絕了。

“你完全搞錯了，我們認為滴滴合並快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”

阿里態度很堅定：我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢。

王興鎩羽而歸。他選擇了緊抱騰訊大腿。

2016年，美團與阿里的矛盾全面爆發。

阿里一度在資本市場為美團制造壓力。蔡崇信公開表示要拋售美團，同時不看好美團。

“對美團的財務投資非常成功，但是基於更好配置資本的目的，我們會增加對口碑的資源投入，退出美團也就是時間上的問題。” 蔡崇信在2016年1月剛剛發布“分手”宣言，3月，阿里就宣布，12.5億美元入股餓了麽。

直到今年6月，王興才正面回應了當初的恩怨情仇：

“從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”

“阿里為了給我們制造麻煩，不惜代價扶持餓了麽，他們一年花了十億美元。”

“騰訊是朋友，也是很重要的股東。”“騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的”。

如今，戰役還在升級。

餓了麽收購百度外賣後，成為阿里在O2O領域狙擊美團的武器。據悉，美團已經成立專門與阿里對決的作戰小組。

肆

所有聯姻故事的開頭總是美好而充滿希望的。

眼下，有阿里真槍實彈的助力，年輕的張旭豪顯得意氣風發。他在此前與美團的正面作戰中迅速成長，習慣將全國城市分為戰區、戰團、戰營，為地推培訓的最後一堂課是拳擊——在業內，美團地推的狼性文化眾所周知，他們只能比“狠”。

有媒體用了幾個詞語形容作戰模式下的張旭豪：

蠻狠、好鬥、急躁、尖銳。

服務器崩潰時，他會沖著高管大聲吼叫，拍桌子仍杯子，在高層會議上自嘲“我們幹脆叫一盤散沙得了”。

他對獨立掌控公司也表現得很有信心。當2016年阿里那筆12.5億美元的投資到賬時，他表示：

“我們在董事會上占多數席位，很多事項上都有一票否決權，我們還是獨立的。”

但故事會如何發展誰也不知道——據《財經》報道，此次餓了麽收購百度外賣，背後重要推手就是阿里，這筆10億美元的收購金，算是阿里對餓了麽的G1輪融資。

張旭豪在餓了麽的命運，由此變成未知數。

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王興的進化

接招 2017-10-01 13:55

來源 | 接招（ID：itakethat）

作者 | 方浩

9月27日中午開始，關於美團點評新一輪30億美金融資的消息開始刷遍朋友圈。當晚，王興在母校清華大學進行了一場演講，他沒有談及融資的事情，主辦方也沒問。

1997年的那個秋天，當來自福建龍巖的青年王興走進清華校園的時候，他的師兄張朝陽正拿著美國天使投資人給的17萬美元籌備搜狐。20年後，師兄早已成為大佬，師弟的公司估值近300億美元。

演講前，清華大學校長邱勇對王興說，終於見面了，已經入學20周年了，有什麽需要母校支持的嗎？這是下半年以來，王興第二次公開露面，上一次是回家鄉參加「金磚會議」，並做了主旨演講。當王興還是高中生的時候，他的另一位師兄已經在福建擼起袖子開始幹了。20年後，他們都在北京打拼了。這是一個屬於清華校友的秋天。

這次演講，王興沒談怎麽賺錢、怎麽融資、怎麽做成超級獨角獸，總之速效成功學一字沒提。就像這幾天媒體報道的那樣，外界把王興的演講核心歸結為三句話：別不太把自己當回事、別太把自己當回事、別太把別人當回事。表面上看，這是一位成功校友在向學弟學妹們兜售雞湯，但如果聯系著王興的創業經歷及其時代背景，可以說每句話後面都是一片洪水滔天。

壹

別不太把自己當回事。王興跟臺下的學弟學妹們說，你們是來自全國各地的學霸，從小學到高中，都是第一，但來到清華發現，第一只能有一個。所以就要有人失去王位，還有人不得不做學渣——在清華里做學渣。有點坐在寶馬車里哭的意思。

上天入地之後，自暴自棄是最有可能的。但王興沒有。開學第一天做自我介紹，他上來就義正言辭地說：天下興亡，匹夫有責。驚出其他學霸們一身冷汗。後來混創業協會、舞蹈協會等社團，無論是在電線桿子上貼創業大賽小廣告，還是在舞蹈團跳舞，王興一直興致勃勃，充分把自己當回事。盡管他的成績全班倒數第五、他的下鋪兼後來的創業搭檔王慧文倒數第三。

2003年王興回國創業，第一個找的就是正在中科院讀研的王慧文。後者本科畢業時的成績不足以留校保研，又不能出國。王興說咱倆創業吧。這位電子工程系的下鋪問，你會編程嗎？王興說咱們可以學。後來做美團時，王興讓助理做一件事，問他，你會嗎？助理說，不會，但我可以學。這個故事王興在很多場合講過，但很少有人能理解，他是在講助理，還是講自己？

從2003年到2005年，這對清華「學渣」組合搞了十幾個網站，用「不溫不火「形容都過分。但沒有這兩年的試錯，也就沒有後來的校內網。段子里，青年恩格斯問青年馬克思：這事能成嗎？馬克思說：我特麽也不知道，先擼起袖子幹了再說。

那兩年是Copy to China開花結果的第一春：2004年，靠模仿 ICQ起家的騰訊上市了；2005年，靠模仿谷歌起家的百度上市了；此時，模仿C2C鼻祖eBay的淘寶已經把偶像逼到墻角。

如果一上來就認慫，就沒有日後的BAT，也就沒有Copy to China的風光無限，今天都覺得Copy to China模式很Low，但那是中國互聯網進化的唯一路徑，沒有十月革命的一聲炮響，哪有1949的新中國？

對於年少的王興而言，先邁左腳還是先邁右腳無關美感，重要的是邁出去。邁出去還有可能拿到門票，邁不出去連喝西北風的機會都沒有。已經是倒數墊底了，還能壞到哪里去。

貳

別不太把自己當回事，說白了就是要有【屌絲精神】。BAT三大掌門出身都不賴，但創業都是從一張白紙開始，經歷了從0到1的煎熬。沒有屌絲精神，這個過程走不完。什麽是屌絲精神呢？就是經打耐X。王興被之所以稱為打不死的小強，就是跌倒了爬起來的速度要比別人快。用時間換空間，遇到風口的機會當然要比別人多。重啟對於他來說就是一次簡單的人生操作，富二代出身，但不嬌氣。

屌絲精神的反面是太把自己當回事。往好聽里說這叫專註，說得難聽點叫傲嬌。紅杉第一次打電話過來，王興不知道紅杉是幹什麽的，他只在美國聽說過Sequoia Capital。這叫兩耳不聞窗外事。

Facebook比校內網上線早一年，紮克伯格也比王興更早去見紅杉。小紮敢穿著拖鞋去，就沒想拿紅杉的錢。王興打車去見沈南鵬，臨時在車上寫一張BP，不是不想拿紅杉的錢，而是他的全部心思都在校內網上了，所以最後會把紙落在出租車上。小紮和王興都沒拿成紅杉的錢，但性質不一樣。中國不是美國，僧多肉少，你沒準備好拿錢，別人就搶走了。太把自己當回事的結果，往往就是別人不把你當回事。

我之前在《王興式宿命》一文中提到，過去十年，中國互聯網創業其實就三個超級大風口：社交、電商和O2O。電商在阿里之外，冒出個京東；O2O風口一起，BAT幹脆隱身了；只有社交幹來幹去還是一家獨大。

社交風口的起點是Web2.0，當時創業者也好，巨頭也罷，都在一個起跑線上，但到最後，王興遇到了陳一舟，程炳皓遇到了新浪微博，新浪微博遇到了微信。機會最終還是巨頭的。

為什麽？因為巨頭那幾年沒把自己當回事，創業者搞個什麽項目，巨頭立馬不知羞恥地跟進，騰訊全民公敵的口碑就是那時形成的。龐升東一度想幹掉QQ，沒想到51死的比開心網還快；王興想通過飯否實現王者歸來，他遇到的對手不再是陳一舟。當太把自己當回事的創業者遇上不太把自己當回事的巨頭，結局也就註定了。

叁

千團大戰最激烈的時候，我當時想做一個社交的選題，就聯系美團的PR朋友看能否和采訪一下興哥，畢竟他趟過很多坑，全身都是傷疤。沒想到王興一口答應了，和我聊了兩個多小時，關於團購一字沒提。最後我也沒出稿。

後來美團從千團大戰中活下來了。王興焦慮嗎？我覺得只要人心是肉長的，誰也不能夠免俗。當年友商瘋狂挖人，長三角團隊不穩。王興自己訂票只帶手機和錢包打飛的就過去了。晚上安撫玩上海團隊，又連夜跑到南京。動之以情、曉之以理，還是沒用，上海團隊還是被人家連鍋端。

之前做社交，純線上，自己做好產品能決定90%的成功。但O2O不一樣，需要線下線上都強，甚至線下要強於線上。你不僅要跟自己比，還要跟別人比。「當時的壓力很大，連軸轉，對於未來就是未知。「王興說。

一家團購行業最初排名五、六的公司，看著前面的友商一家家倒下，成為行業第一，是別人做錯了，還是王興做對了？當時有人喊出半年內赴美IPO的口號，融資快、砸錢猛，太把自己當回事。經歷過幾次失敗的王興，開始學會不把別人當回事，按照自己的節奏走。太把自己當回事的友商遇上不把別人當回事的友商，結局有了新的劇本。

從團購到外賣到酒店到影票再到出行，王興一直沿著O2O這條賽道走，這可能是唯一一條巨頭曾參與過但很快就失敗的賽道，最後只能躲在後面。為什麽？因為O2O不是Copy to China，沒有前車之鑒。團購也好，出行也罷，走來走去走出了一條中國特色的O2O之路。巨頭想玩，但玩不轉，高朋倒下了，口碑也沒做起來，都是因為太把自己當回事。

演講結束，有人讓王興推薦一本書，他提到了《富蘭克林自傳》。「富蘭克林是個很有趣的人，大家知道他放風箏去了解閃電的原理，他也是美國的開國元勛，也是個非常成功的商人，在媒體行業利用科技創新，他掌握印刷機的技術，所以又辦了報紙。「王興說。

如果把富蘭克林看成一家公司，它一定是多元化的。那麽，是富蘭克林成就了自己的多元化，還是多元化成就了富蘭克林？

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