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王興眼中美團的商業和未來

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0525/163287.shtml

王興眼中美團的商業和未來
科技嗦麻科技嗦麻

王興眼中美團的商業和未來

飯否十周年的時候,王興發了一條微博,這條微博寫到,“種一棵樹最好的時間是十年前,其次是現在。”

來源 | 科技嗦麻(ID:techsuoma)

文 | 嗦麻

關於騰訊棄投美團這件事,最終以美團和騰訊的聯合回應作為結束,我也撰寫了一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》文章並發布在自己公眾號上。我想就上一篇文章的一些問題,做一個延伸和討論。

上一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》的一文中,我總結了美團點評易招黑體質形成的原因,除了堅持自己獨立發展的道路之外,最重要的原因就是美團點評戰線拉的太長了,已經可以用四面出擊來形容,美團點評現在的業務,包括了到店餐飲和綜合,外賣,機酒,打車,短租,支付,每一個領域背後都是強敵環伺,而這些競爭對手比團購時代美團點評的對手更加強大,也更加難以對付。

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招黑並非是因為美團點評APP體驗差,或者說是做了某些不道德的事情而遭到輿論的廣泛聲討,比如魏則西事件,比如京東賣假貨事件。招黑純粹是因為業務上的競爭從而延伸到公關層面的近身肉搏,敵人太多,聲量也就就無形被疊加和放大——這也是為什麽我們總是在各種地方看到美團點評的“黑稿”。

相反,那些看上去似乎競爭很激烈的公司,比如百度,騰訊,阿里之間,卻極少出現公開的互黑和撕逼。原因在於,巨頭們看似競爭激烈,但每一家的核心業務其實並不重疊,比如阿里的核心是電商,百度的核心是搜索,騰訊的核心是社交和遊戲,巨頭的某些業務之間,比如高德地圖和百度地圖,可能會有交集和摩擦,但總體來說,還是相安無事。

所以這也凸顯了一個事實:美團點評讓競爭對手很緊張

那麽美團點評真的遇到了危機嗎?事實上並沒有,在上一次輿論危機出來之後,美團點評的高級副總裁陳少暉公開回應“美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡,收入同比三位數增長,公司現金充沛,賬上實際資金儲備已超30億美元。”

但可以這麽說,美團點評的成長,就是伴隨著競爭和變化,所以那本王興創業十年的書,《九敗一勝》,恰如其分的表達了這種狀態和思考。

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出生於1979年的王興,是一名連續創業者,2005年推出了校內網;2007年,他又創辦了飯否網,2010年,王興創辦了美團網至今。校內網、飯否網因為種種原因並沒有成為一家10億美金的獨角獸,而美團卻一路狂飆,成為一家影響力千千萬萬人的互聯網巨頭。

那麽美團點評的模式到底是什麽,以及王興背後的思考是什麽?

美團點評的模式是什麽?

美團點評的模式是什麽,簡而言之,美團點評最基礎的模式,就是通過到店和外賣這兩個高頻服務,帶動酒店、旅遊、租車、短租等低頻服務,實現所謂的高頻帶低頻。最終是覆蓋生活圈子一體化平臺。

我也說過,美團點評的模式本質上是圍繞消費者構建生活服務圈子,覆蓋到各種生活消費場景。在這個過程中,業務延伸就是兩個方向,一個是深度,一個是廣度,廣度用於擴張業務範圍和邊界,比如電影,外賣,以及要做的金融,深度是壁壘,也就是行業競爭力。這也是美團點評最早確立的T字型的戰略。

在這個過程中,餐飲是核心,但餐飲的場景太過於單一,這就必須在餐飲的基礎上,延伸出大大小小各種的場景。

克羅齊說,一切歷史都是當代史,我們仔細去研究美團點評的歷史,以及它的基因,就能比較準確的理解王興以及美團點評為何會選擇這樣一條路。

美團點評的起家,最早是靠團購起家,經歷了千團大戰的廝殺最後存活下來,但團購的概念在中國基本上已經不是風口。雖然團購在中國依然流行,但已經是過去式,如果想繼續發展,肯定需要找到新的增長點。

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我們再來看BAT的核心業務,從來沒有改變過,百度做搜索,從PC端做到了移動端,隨後轉型做人工智能,但其實還是為核心業務,搜索,服務。騰訊一直做社交,手握QQ和微信兩個月活超過8億的產品,一個個試,從電商微博試到視頻,音樂,最後在遊戲上賺到了大錢,一家公司壟斷了差不多一半的市場份額,真正的巨無霸;再看阿里,上一份財報顯示,上個季度阿里電商GMV已經達到3.7萬億,電商的基礎上,阿里延伸出支付(支付寶),大數據(雲計算),以及數字娛樂(阿里文娛)。

如果這三家都失去了各自核心業務,結果會怎麽樣?

所以市場的不斷變化,逼迫著美團點評必須去創新和變革,這是美團點評從團購時代走過來的基因。

美團點評從誕生之處,就一直處於不斷變化的過程,從團購不斷進化,並繁衍孵化出其他業務,變成現在的“八爪魚”的形態。事實上,美團點評現在早已經不是當年的團購網站, 而是形成了以到店餐飲、到店綜合、酒旅為核心業務的綜合性的吃喝玩樂生活平臺,所以美團點評不得不四面出擊,從餐飲,機酒,甚至短租,訂車這些領域去切入消費者生活場景。

但這個過程中有一個不變,那就是對於需求的理解,比如之前團購時代,美團有一個產品經理,要做一個秒殺午餐的團購,美團的負責人仔細研究了這個業務,發現是偽需求,於是不同意做,這個產品經理最後跳槽去了友商,做了這個項目,結果不出意料,這個產品夭折了。

所以在這一點上,美團和亞馬遜有點像,在開展一個新業務的時候,所有的起點都是客戶,了解客戶的需求在哪兒,再看自己做這個事情有沒有優勢和機會,如果答案是肯定的,那麽就會毫不猶豫的進入這個新領域——亞馬遜做kindle,做雲服務,都是基於這樣的考慮。

為什麽美團點評要堅持獨立發展

美團獨立發展的意願很強,除了部分王興的個人性格使然外,還有一個重要的原因是生活圈子服務這門生意,是一個想象力非常大的領域。

以前互聯網沒有用戶畫像這個概念,到了移動互聯網時代,數據的概念開始被重視,也就是用戶行為(可以理解成PC時代的cookie)變得有價值,但現在的數據是割裂的,也就是幾個巨頭app之間的信息禁運,比如淘寶有用戶購物的數據,百度有用戶搜索的數據,騰訊有社交的數據,但這些數據一方面過於垂直,一方面又不可能共享,導致維度單一,只能在有限的領域內發揮價值。

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但美團點評不一樣,生活服務是一個非常泛的概念,從吃喝住行可以細分成無數個場景,美團點評的生活場景的維度很廣,從用車,到旅行,到訂餐,到消費,這意味著什麽,用戶絕大部分時間絕大部分需求,都可以通過美團點評這個平臺來完成。這也是美團點評為什麽在做了外賣、O2O之外,還要做打車,短租,支付。

簡單來說就是用戶需求的有絲分裂。

因為用戶是有粘性和依賴性,一個平臺如果能滿足他的絕大多數需求,那麽用戶遷移的成本就很大,包括美團點評接下來要做的金融,到底都是一樣的。

而在這背後,是全方位數據的沈澱,比如之前美團點評開放了吃喝玩樂大數據,通過這個平臺可以查詢吃喝玩樂的實時數據,主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分類,在這些數據大類下還有二級類細分更多數據,這些數據實時通過中國地圖顯示出來,同時還有細分品類的TOP排行。

其實這只是前端的數據開放,還有TO B的數據沒有開放,考慮到僅美團外賣現在的日訂單量就已經超過了千萬,其實這個數據的規模已經很大了。而且這些數據是具有短期變現的能力,像京東的“京準通”、淘寶的“數據魔方”都是數據開放之後上線的數據工具,商家需要付費才能使用。

其實,生活圈子的數據價值更大,BAT心里也清楚,因為相當於整合了所有垂直app的數據,如果一個人愛吃什麽餐廳,平均消費多少錢,最喜歡去哪兒旅遊,住什麽酒店,甚至定什麽車,這些數據最後會倒推出一個極其精準的用戶畫像,而這一點,是連BAT都無法做到的。

美團點評戰線拉的過長的另外一個原因在於,美團點評是在做一件顛覆商業規律的事。

這個商業規律是什麽?也就是彼得蒂爾在《從0到1》中寫的,要在垂直行業里,取得壟斷的地位,這樣才能成功。

這和雷軍所說的單點突破的道理是一樣,事實上,  我們總結過往的互聯網商業歷史,絕大多數的互聯網企業都符合這個規律。

比如BAT,現在的業務都很龐雜,但剛剛開始的時候,都是聚焦於一處,全力成為這個行當里的老大。或者說,優勢極其明顯的領導者地位。

在鞏固了第一個產品的地位之後,開始進行商業延展,這里會借助到前面那個優勢產品的資源。比如阿里是搞定了電商行業的龍頭地位後,才開始真正發力搞以支付寶為核心的互聯網金融生意。騰訊是拿下了IM的龍頭地位後,才開始做遊戲。

但美團點評的業務線,雖然除了外賣其他的都已經盈利,但沒有一個敢說自己已經取得了壟斷地位。所以美團在走一條不同於其他公司的路,如果這條路走通了,往小了說,是長尾需求打敗核心需求,往大了說,這就是打破了長久以往的商業規律,樹立了一種全新的商業模式,足可以寫進商學院的教科書里。

如果從這個角度來看,我們就能理解為什麽王興不輕易妥協,為什麽要堅持走自己的路,因為一旦成功,它的價值要大於BAT,尤其是在線上的紅利期已經結束,這種線上+線下的生活服務,價值會越來越凸顯。

最後

王興依然保持著每天登陸飯否的習慣,他的簽名是:“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麽值得在飯否上說的事,那這一天就太渾渾噩噩了”。飯否十周年的時候,他轉發了一條微博,這條微博寫到,“種一棵樹最好的時間是十年前,其次是現在。”

美團王興
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