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優曼家紡創始人王文鋼：創業者要學會把不擅長的事兒交給擅長的人去做

以下為優曼家紡創始人王文鋼分享實錄：

今天我演講的題目叫「個人成長的目標規劃和團隊管理」。

先介紹我自己，我的名字很有意思，生下來的時候，我媽媽是文化工，爸爸在鋼鐵廠，由於父母都姓王，就這樣了。

關於公司創始人的成長，我覺得這是大家都知道的理論，叫馬斯洛決定，這個就不說了，今天只說自我實現。

很多人在自我實現的時候碰到的問題是：你到底實現什麼?起碼這個實現是人生價值的目標，沒有目標就不會有結果。如果你想自我實現，到底該如何無限去接近人生目標或者職業目標?你談創業，又在不同的崗位創造什麼價值?價值就是指你所能創造出來的價值，翻譯出來就是別人所能利用的價值，這個利用不太功利。只有是別人所能用的價值，你的價值為別人創造的東西才可以做評判。

如果你想判斷人生目標，想創造讓所有人認可的價值，我覺得最基本的法則是，首先你所有做的目標是具體化、可衡量、可到達的等等。通常大家說的普通成功人生，並沒有絕對的答案。很多人都會聊，到底最喜歡什麼?很多男生說我最喜歡成就感，但又突然說希望給家人帶來安全感和幸福感，其實這個是沒有答案的，最重要的是兩個字叫排序。你選出對你人生當中最有價值和意義的事兒，把順序排下來，通常叫自身人生目標的設定過程。

樹立目標，我首先會說要讓妻兒老小過上無憂無慮的生活。其實好多人沒想明白，什麼樣的妻兒最重要?當你定目標的時候，發現每一個目標前面有一個小目標和小前提，小前提怎麼來的?什麼叫好妻兒?妻兒就算是好妻兒，也是什麼男人才能有?相信不是所有人都可以碰到的，好女人找好男人，好孩子有好爸爸，高、帥、富算嗎?怎麼叫高帥富?時間、財富自由，時間自由前提是什麼?不錯的社會地位、薪水不錯;什麼是財務自由?車、房子、公司、票子、投資，這麼大的目標如果全列下來，路漫漫其修遠兮，千萬不要盲目走，一定要很清楚的每一點都找到。

假設每一天銀行給你86400，用不完收回，你想一下這個錢怎麼用?創業會賺錢的前提是會花錢，其實86400是什麼?是每天24小時變成秒，因此你還要會花時間。有多少可花的時間?到最後其實你能工作的時間滿打滿算就是3000多天。我的理解是不管是成功還是不成功的人，錢可能有多少，但時間都是一樣的，區別在於你怎麼用好每天24小時。如果把它等加成工作時間，一共3000多天，到底誰用的好和不好，我跟同事講，你有期望值，從經理到高管，千萬不要忘了這樣的目標疊加到時間線上，你會發現時間緊的一塌糊塗。沒有時間表的人生是隨遇而安的人生，不會有你期望結果的人生，我給大家的結論是被動和等待不會創造價值，你被動等待只能別人給你創造價值。

創始人必須給員工提供人生和職業規劃，也是我們為別人創造的價值。我每天看我自己，我的企業每天變大，我每天發現碰到瓶頸，有我不懂或者不懂的事情。

作為創始人人生目標和成長規劃，創始人自己要認清什麼?

我給大家幾個建議，也是我這幾年持續跟自己思考的事情。

第一、我能幹什麼?別把自己想的太神，沒有任何人是神，所有人都可以講我是屌絲。第二、我能幹什麼?要分析內外的環境對自己職業的機遇和瓶頸，不要什麼都干。第三、如果找清楚了方向，該怎麼幹?第四、幹完一件事情一定反覆問自己，我幹的怎麼樣，能不能自己做的更好?

很多人說如果碰到這個問題我自己選，、你說你能幹什麼?我憋了很久，畫了一張小圖，左側是特長能力，右側是愛好和職業，由上往下的寫。我最好的是溝通能力、執行、邏輯、分析、寫作，把自己的能力由上到下寫。右側寫下你最喜歡到最不喜歡的崗位。接下來幹一件事兒，做一個反曲線，左側表示能力不斷往上走，右側表示愛好的職業不斷往上走，最後選中間這一塊。這是我這麼多年發現的小竅門。

我們一定要把自己提煉到精華，最後把不太擅長的東西交給擅長的人做，這是創始人必須干的事兒，不可能一家公司走到最後你比財務總監還懂財務，一定把自己歸到自己能做的範圍內。

團隊管理比較簡單，企業把人減了就是止業，團隊的核心價值就是人的構成，這幫人有共同的目標。怎麼分人?我有一種分法，第一種叫人財，是老闆，他人只要在，就能為所有人創造價值和財富;人才，企業的高管，這個人只要在，可以把很多大家想不到的事情做出來;人在，可以很堅持的執行你說部署的事情;人災，有很多企業人快速擴張，帶來的未必是好事，老闆要控制成災。

這是我二十年下來對企業管理的積攢，大概四個字：信、服、幫、帶。我研究了很久，發現這個對我自己最有效。

帶，一般來講經理帶員工，這個人提升到經理崗位後，總監幹什麼?有什麼事情我幫你，大部分自己解決;中國企業最容易出現的事情，經理說總監你不過這個樣子，我沒有看到你比我強多少，就出現了服;然後是信，你發現互信是忠誠的合作夥伴，服從是公司最堅強的核心執行力，你稍微幫一幫就搞定的，是公司最大的執行力。你要培養和帶的人是公司未來的執行力。

無論你幹什麼事情一定記得5個W和兩個H：在什麼時間、什麼人參與等等，同時作為老闆要管錢，掌控好成本現金流。

習比學重要，學、習組成是學習，學的是知識，我認為是藝術層面，不斷鍛鍊和內化你發現是自己的能力，能力是潛意識的，德魯克有一句話管理不在於知而在於行，做企業做比說重要，質量一旦去了人就完蛋了。我們做電商最關鍵的是給用戶帶來有質量的產品，能讓他們尖叫更好，做不好尖叫可以做好質量。優曼家紡通過改造供應鏈做生產，過去兩年幾乎沒有做過廣告，連微博、微信都沒有做。

小事兒成就大事兒，細節成就完美，質量這個東西從來都不是一蹴而就的，而是一點一點搞定的。問題比答案更重要，一個沒有問題的企業不可能存活，一個沒有問題的人生不可能存在。作為企業家創始人最重要的問題就是發現問題、分析問題、解決問題。我常跟孩子講沒有問題就是最大的問題，要把問題找著、解決，沒有問題就要創造問題，這樣才可以把企業往前走，你一天煩死，那麼多事兒，如果哪天不出問題，我就特別恐慌。

很多人喜歡說我要做創業者，我做老闆，好像老闆有多大選擇，老闆最悲催，全公司所有人可以不干活，老闆必須幹活，你每天負責下面人所有用戶的滿意度和所有員工的家庭生活，相當於一大家人，責任比權利更重要。

作為創業者，信念比能力更重要。我認為機遇很重要，能力也很重要，但最重要的是要記住自己創業的信念，信念我認為超乎一切所有最重要的東西。

有一種信念叫努力，這是基礎的，只有勤奮和付出你才會成功，但是這不夠;有一種信念叫堅強，堅定和自信排除萬難才會成功，還有一種信念叫夢想、執著、追求才可以成功，這些所有的東西，記住有一種更大的信念叫堅持，不拋棄、不放棄才能成為真正的黑馬。

王文京掛帥用友通信，用友強勢進軍企業互聯市場

11月24日，用友通信正式發布，這是一家年輕的公司，於2014年3月註冊，10月11日開始正式放號。國內拿到牌照的企業雖然已有30多家，但像用友通信這樣聚焦企業市場的虛商卻並不多見。

用友通信背靠用友集團，是用友公司進軍企業移動互聯市場的重要戰略布局。在既有優勢上，如何選擇更好的切入點，曾是它面臨的主要問題。經過數月討論，它選擇了工作手機：將通過轉售獲得的通信網絡服務能力與用友既有的應用和軟件管理服務打包，並與終端廠家和平臺公司開展深度合作，形成用友移動辦公整體解決方案：“終端設備＋通信網絡＋移動應用”，即此次發布會用友通信公司強調的用友工作手機DNA。

為了把事兒做成，今年50歲的王文京親自掛帥。他是用友集團的董事長，並同時參與到用友通信公司到整體戰略規劃與管理決策中。

這是否意味著，用友集團進行企業轉型，開足馬力進軍企業互聯市場的迫切之心?

他找來了3個副總裁，有從用友調的，比如黃菁和吳曉東。還有一些從運營商挖的，比如白弢。公司的基礎班底是用友集團與電信開展創新業務合作的原班人馬。新進力量則分別來自基礎運營商和互聯網等行業。大家共同看好的都是企業移動互聯市場的廣闊空間以及用友既有的產品和渠道資源。

決策方面，王文京、黃菁、白弢向i黑馬記者闡述了幾點：

1、硬件不參與。“SIM卡、手機系統均是外包，硬件與蘋果、三星、聯想、酷派、小米、華為合作。”黃菁說道。

2、植入企業應用系統(erp等)。“我們架一個橋，把運營商的基礎通信服務與企業應用融合起來，這是增值服務。”王文京解釋道。

3、用戶、渠道依附原有資源。“先從用友用戶切入，沿用原有的分銷渠道(之前賣系統，現在也賣手機)同時發展互聯網、運營商渠道。” 白弢說。

今年6月，公司開始大量招人，主要是銷售人員。8月至10月間，用友通信拿到虛擬運營商牌照後，主要在籌備兩件事情。

“一個是系統調試，包括計費、收費、支付系統的對接；二是工信部各省備案，截至10月11日，用友通信做好了全面運營的準備。”白弢介紹。

10月13日，銷售工作正式開始，範圍覆蓋11個省、21個城市。為何沒鋪向全國?黃菁表示：“運營商按的是本地網，每個地方起訂10000個號，全國330個城市，至少330萬個號，銷售壓力太大。”用友通信表示，在業務發展初期，希望集中一切優勢資源，重點突破關鍵地市，隨著業務的推進，後續將逐步向全國滲透。

11月24日，用友通信發布，當日重點發布了3檔工作手機合約方案。那一天，王文京顯得相當精神，覺得自己要做的事兒很有價值，主要為兩點：

1、原來我賣軟件系統，現在把它植入到手機里，客戶管理業務更快捷、更有效率。

2、能整體降低企業通訊和信息化成本。

總結來看，用友通信的客戶會由兩部分人群構成，主體部分是用友的老用戶，同時用友通信將開拓一批對移動管理有需求的新用戶。   

此次發布會，用友通信還特別推出了“內部通話全免費，移動應用零成本”的概念。通過用友通信當下主打的移動應用---“e聯系”，可實現所有用友通信內部全部客戶通話全免費，不但節省企業內部通話費用，連企業的上下遊夥伴通話全部免費，進一步推進企業移動新互聯的理念。同時，用友通信為推進企業低成本跨入移動管理，推出入網170號碼贈工作手機的購買模式，以前需付費購買的移動審批、移動訪銷等應用現均可通過入網辦套餐的方式實現全額減免，更有e聯系、客勤通、工作圈等新應用實現直接0元贈送。從打“免費”大旗這點來看，用友確實是在以互聯網模式思考企業互聯這片市場。

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創業必看！優曼家紡王文鋼談合夥人和股權激勵

優曼家紡創始人  王文鋼 

一、如何選擇合夥人？

作為創業公司的創始人，如何選擇合夥人？首先要知道如何評定創始人自身，然後才能知道如何去選合夥人。

從創始人要關註的點來講，除了產品以外還需要關註公司的資本運作、企業文化，以及公司對外的PR和相關的全局性的工作。可能你需要合夥人來搭配一起創業，如果CEO是偏產品的，就要找技術，如果CEO是偏市場的，可能只需要找產品，這些都是組合方式。

從投資的角度來講，投資方主要看一個團隊是什麽樣的結構。在移動互聯網時代，首先CEO要具備銷售的特質，CEO需要合夥人來搭配，第一個需要的就是產品負責人，而且他要具備追求極致的特質，有以用戶為出發點、以用戶為上帝的核心價值觀。一個團隊，最好是三個人的組合，CEO有了，產品有了，如何把產品實現？這樣你就需要第三個合夥人-技術負責人。

無論是技術還是產品負責人，甚至是CEO，第一要有相關行業的垂直經驗，這樣你才能判斷出來行業的發展步驟、發展節奏、發展前景。第二有相關團隊的三年以上管理經驗，一個企業往前走，團隊人員必然會越來越多，以今天互聯網時代的節奏，如果沒有人員的儲備，沒有管理的經驗，就會導致快速發展出現問題。第三是三個人必須有一致的核心價值觀，使團隊一直以不斷地建立長板而完成整個公司的發展。

在創業期階段，作為CEO有六點非常重要。第一，要找優秀的人才，無論是合夥人還是核心員工，都很重要。第二，找到優秀的人才後，快速判斷方向，快速定小規模的組織架構，快速行動。第三，要永遠帶動他人並感染他人，要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑。第四，永遠不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐。第五，要創造更多讓團隊互相信任和信賴的機會。第六，保持樂觀，無論碰到什麽事，一定要樂觀，始終保持如一。

二、如何健全公司治理？

如何治理公司？ CEO要做的事，其實聯想的柳總給我們講過管理的三要素，九個字：搭班子、定戰略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子，然後用行業的認知來去定戰略，用企業的文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀，才能讓一個企業從小做到大不跑偏。

再往下是用行業認知來定戰略，對一個行業有三到五年以上的認知，才有可能知道這個行業未來三五年的發展規律，在這其中找到一個切入的點，跟著這個行業變化的速度去定好戰略，往前走。

定完戰略之後要帶隊伍，因為班子有了，執行並不完全是班子的事，是隊伍的事。有了核心價值觀，有了企業認知，我們用一個高的價值觀的判斷鎖定一個戰略，其實是用一種企業文化，用一種更樸素的執行判斷標準給團隊定什麽叫對，什麽叫錯。其實無論是不是家族企業，都可以往前跑，我們看企業發展的歷史，跑得最長遠的反而是家族企業，因為它的價值一致性更明顯，今天跑不起來是因為我覺得可能還是前面的一些價值觀、企業文化不同，大家做著做著就從錢上看了，那就很麻煩。

三、如何定股比？ 

說到錢，就得了解如何定股比，前面說到一個團隊最好是三人組，一個CEO兩個聯合創始人，通常制定股份比例，當一個人在一個公司，他走了對公司影響不大的時候，這樣的人不能發股權、期權。一般來講極限的比例是6：2：2，意思是核心創始人一開始組建團隊的時候掌握60%以上的股份，因為隨著企業的發展和融資，你會不斷地被稀釋，6：2：2這個比例在融資三、四輪之後可能創始人只有10%多的股份。

如果說一個CEO特別強，通常會找兩個產品或者是技術負責人，如果這兩個人相對偏弱，我會8：1：1的比例去分，如果其中有一個人相對比較厲害，我會7：2：1的比例去分，再強一點我會6：3：1，如果兩個人差不多，我會6：2：2去分布，這是一個比較好的比例，這樣三個人的團隊通常在面對投資商的時候，比例也相對合理。

四、如何定股權激勵？

如果想讓整個團隊持續往前走，除了激勵上需要合夥人之外，還會有期權。我們一般會從初創團隊的所有股東當中共同稀釋15%，這個股份比例作為期權，我們會獎勵或者是頒發給公司不可替代的核心員工。我們對合夥人也好，對員工也好，都會有一個約束，叫做行權時間，就是我承諾給你這個東西我們是有一個協議的，如何你能變成自己的，我們是有一個時間要求的，隨著他走得時間越長，得到的越多。

但是今天這個創業環境太殘酷，很少有一個團隊能一起走四年，包括員工和合夥人，容易出現一個問題，大家走著走著，到第二年的時候，他就撤了，這個時候從投資回報率的角度來講，你給了他充分的股權激勵，他也覺得沒白做，如果公司發展得好，他還是這個公司的人，他還能幫你解決問題，他走的時候就把股票行權就走了，也許自己湊了錢，就換了股份了。

按馬斯洛理論，對人的激勵包括存在感、物質激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家核心價值觀是否一致；物質激勵基本就是股權、工資；名譽激勵其實是公司發展到一定階段才有的，比如經常有人說我是阿里出來的，他就有名譽上的加分。這是創業產生的榮譽感，也是一種給員工的激勵。

版權聲明：本文作者王文鋼，整理劉惜墨，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

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王文靜、游文人、吳寶春，執行長對談 「沒有大學文憑的日子」

王文京：所有企業的應用都會走向公有雲應用

徐建鳳 2016-12-14 14:40

i黑馬訊（徐建鳳）12月14日消息，由創業黑馬舉辦的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行，用友網絡集團董事長兼CEO王文京出席活動並發表主題演講。

王文京在演講中表示，前幾年說“兩化融合”，指的是工業化和信息化的融合。但是今天，我們看到了新的兩化在影響著所有企業。這個新兩化，就是互聯網化和金融化。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

28年前，我跟大家一樣開始創業。今天參加這個會，感到特別親切，感到好像回到當年那個時代，也是很火熱的年代。

黑馬營的第一期，我參加過一次，做過一些交流，後面很多年，文文一直邀請我來做一些交流，不好意思我都沒來。其實很重要的原因，我們這個時代的創業者，大家其實有更多更好的實踐，以及有更多更好的經驗、理念，包括行動。

所以，今天對我來講，實際上更主要的還是一次學習的機會。我也利用這次學習的機會，跟大家交流一下，今天大家都在做的，或者都在參與的，關於“企業互聯網化”的話題。

前面周老師[d1] (周鴻祎)講，如果講趨勢，可能會耽誤人，所謂的很多趨勢，與其說它是一個展望洞察，其實它更大程度上是一種總結。我想，我就把我對這樣一些問題的總結，跟大家交流一下。

在中國，如果創辦時間長一點的公司，大概都經歷過這個階段，比如20年以上的公司，都會經歷以制造為核心，之後是以營銷為核心，現在進入到以創新為核心的三個時代。在座各位創業家，基本上直接就切入到第三個時代了。

我們前幾年說“兩化融合”（工業化和信息化的融合）。但是今天，我們看到新的兩化，在影響所有企業，包括在座各位。這個新兩化，就是互聯網化和金融化。

互聯網化不用說了，大家從事的產品、業務，都是建立在這個基礎上的。如果說今天的創新離開了這個，那一定不是這個時代的創新。

金融化，實際是所有企業都是金融化發展的企業，包括每個創業企業。比如說，可能很多企業還要花些時間去做融資，其實這就說明，金融在你企業發展中的重要性，你發展更大後要IPO，後面你要理財、投資、收購、兼並，最後你要資產出售等。也就是說，所有企業都是金融化發展的企業。

在座的，我不知道有沒有搞信息化的，剛才我看到一個從事場景化的企業員工績效管理的創業公司。實際上，那個產品我在幾個月前，也在一個地方看到類似方向的，我覺得那是特別好的產品。

實際上，它代表了信息化的發展，進入到第三階段。從原來第一個階段部門級電算化，到後面企業內部的信息化，發展到今天社會級的互聯網化。那個產品，就是一個特別互聯網化的產品。

從上一輪的信息化到今天的互聯網化，因為大家的產品要通過互聯網來做創新。但同時，大家也是一家企業，作為一家企業也要應用各種各樣的信息化服務、互聯網化服務。

我本人在28年里，基本經歷了企業互聯網化發展的三個進程，就是從最早的部門級，到今天社會級的互聯網化創新發展。

從企業級到社會級，上一輪是企業級，主要解決企業內部問題，今天的重點是社會級，主要是解決企業之間，企業和最終消費者，企業的員工問題。對於一個從事企業信息化領域的提供商來講，這就是個很大的跨越。

各家企業如果作為用戶，我們應該感到很慶幸，我們今天在做選擇的時候，可以直接選擇采用社會化的這樣一種新型應用和服務。

企業互聯網化，這幾年大家談論的很熱了，怎麽從全局去看？有的時候，我們會從技術角度去看，有的時候我們會從部署的模式去看。

關於部署的模式，用公有雲好，還是用私有雲好，還是用混合雲好？大家都在選擇。

走到今天我們看到，基本有一個定論：以後所有企業的應用，無論是小微企業還是大中型企業，都會走向公有雲的應用，混合雲、私有雲都是一個過度。

對於今天的企業，我們在做選擇的時候，如果能夠直接選擇在公有雲上的服務，這應該就是方向性的選擇。之所以很多企業還要選擇私有雲或者所謂混合雲模式，是因為我們今天針對企業的公有雲上的服務，還沒那麽多。但不用著急，我相信很快。實際上，公有雲服務這兩年發展的特別快。所以，以後你的企業的經營和運行，100%都會采用公有雲服務，離這天已經很近了。

互聯網化，大家看到這是個潮流，但是怎麽推進企業的互聯網化？我感覺有三點比較重要：

1、我們推互聯網化，是為了商業創新，特別是對於歷史長一點的傳統企業來講更重要。

2、從哪里入手？我們看到，面向客戶的以客戶為中心的數字營銷和客戶服務、內部員工的協同和產品鏈人員的協同、智能制造、共享服務（財務、人力資源）、數字金融這幾個方面，可能是我們所有企業推進互聯網化的抓手，當然不同的行業抓手會有所不同。

3、很多企業在推進互聯網化，最重要的一點還是要明確目標。我認為互聯網化本身並不是目的，最重要的還是要通過互聯網化實現這個企業的基本商業目標。也就是說，不是為創新而去創新。

互聯網化，真正的目的，對企業來講無非就是四個方面：1、增長收入；2、降低成本；3、提高效率；4、控制風險。圍繞這四個方面的互聯網化，對企業才是有價值的。

剛才我們講到，所有的企業以後都會是金融化發展的企業。我們在座也有多家創業企業是搞互聯網金融的。我們看到，金融發展，特別是企業金融，有兩個重要的潮流已經在發生，除了數據化以外，就是場景化。也就是說，以後對於每家企業來講，很多金融服務產品，會在我們的應用服務中直接可以觸及，可以按需、隨時獲得這個企業個性需求的金融服務，這也是互聯網金融發展的一個重要方向。

我1988年創業，已經28年。我不像在座幾位創業家是連續創業者，但我可以說是另外一種類型的連續創業者。我在一家企業里面，經歷了企業的不同發展階段。用友發展到今天，其實我們已經發展到第三個階段。

1.0，我們當時就是通過財務軟件，形成了我們第一個階段的發展。

2.0，通過我們的企業管理軟件、ERP軟件，當時我們財務軟件服務了幾十萬家企業，到了ERP階段我們服務了200多萬家企業。

3.0，互聯網服務。我們希望通過互聯網服務，用友能夠服務超過千萬家企業。

戰略不講了，戰略的落地還是靠產品。剛才，名創優客創始人的演講，給我的印象特別深刻，確實學到很多。他今天花了80%的時間，還在打造他的產品。我很認同他這樣一個觀點，或者他這樣一個經驗。

用友，我們在1.0的時候，當時我們就是通過一款財務軟件，成為中國財務軟件市場的第一。1998年，我們三大ERP產品是針對大型企業的、中型企業的和小微企業的。三款不同的ERP產品，成為中國企業信息化，也是ERP市場最大的提供商。

今天3.0階段的企業互聯網服務，大家看到我們有多款雲服務產品已經推向市場。後面，我們還會有更多雲服務產品，來服務中國和更大範圍的企業。

用友3.0，對我自己來講，又是一次創業，盡管是在同一家公司，但也是重新出發。我衷心地希望，通過用友3.0的互聯網服務，能夠在新的階段，服務包括在座各位、更多的中國企業快速發展和成長。

謝謝大家！

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款多多CEO王文鋼：新零售變局下的重度垂直認知

野草新消費 2018-01-19 16:08

新零售，不僅僅是終端給消費者帶來良好的體驗，如何支撐消費和消費內容也是關鍵，這就需要構建新零售時代的新型供應鏈。近日，『野草新消費CEO錦囊』第一期開講，款多多CEO王文鋼進行了《關於產業變革的重度垂直認知》的線上分享，深度解析了新零售產業改革的3大核心問題：

1、產業革命的源頭是什麽？

2、產業升級下的本質發生了什麽變化？

3、如何突破供應鏈的極致目標？

人物介紹：王文鋼

款多多創始人/CEO， 15年互聯網、電子商務、O2O等行業經驗，款多多創辦2年完成4輪融資，構建大數據驅動的F2B智慧供應鏈平臺，將全國75%珠寶零售店數據納入BI系統，為全球100多萬款珠寶產品創建億級數據標簽，顛覆珠寶行業買手制，倒逼生產周期大幅縮減，商品流轉率翻倍，成為新零售改造傳統零售行業現象級企業。

整理|夢雲

無論是新零售還是舊零售，還是產業互聯網，核心都是一個很明確的關鍵詞，叫變革，這是一次關於「產業變革」的分享。

產業革命源於底層技術創新

我們平時常用的一個設備——手機，從只能打電話，到能拍照，當存儲容量進一步提升，能錄像了之後，它擁有了記錄生活的功能，成為大腦的延長或者是外展，相當於一個大腦記憶的留存設備。

後來，Twitter、Facebook、微博、微信出現，手機不僅承載了記錄的功能，更可以將使用者代入場景，信息傳播從1：1變成了1：150，我們記錄並同步傳播給了這個世界。

在故宮博物院，今天所有再去故宮的人不用現場花錢買票了，完全通過手機移動互聯網在線訂票，並且是電子票據。五年後中國可能不需要售票員了，幾百萬人的生存完全因為手機、移動支付被幹掉了。

如果說場景上售票點也叫零售的話，因為手機它就變成了新零售。所以，新零售等於什麽呢？本質上，每一次產業級的革命和社會消費的革命，都源於一些底層技術的創新。用鄧爺爺的話講：科學技術是第一生產力。

五十幾年前，夫妻老婆店在街邊售賣，拉最近的客流量。後來沃爾瑪發送了兩顆衛星，在北美地區，沃爾瑪通過衛星傳輸來控制各個店鋪的銷售數據和產品結構調整。因此，在沃爾瑪放衛星之後的三年、五年乃至於十年，都出現了一個“五公里死亡圈”的現象。只要沃爾瑪開店，這五公里就變成了零售的死亡圈。

時間推移，二十幾年前，社會的變化又出現了。亞馬遜把電腦屏幕和有線網絡連接了起來，產生了新零售巨頭，市值4000多億美元。一種新的數據連接產生了一種新的模式、新的消費場景，以及完全不同的消費體驗，導致馳騁了近五十年的沃爾瑪零售，直到今天仍被亞馬遜持續地超越著。

移動互聯網的5大本質能力

所以，移動互聯網到底是什麽？互聯網不只是網站，今天有很多做零售和線下業務的人認為，他做了互聯網+，建了一個網站，建了一個三級分銷，用了一個小程序，就是新零售，其實都是表象，核心是移動互聯網提供的一些本質能力。

第一個本質能力是互聯網的傳播性，叫內容傳播。

第二個本質能力是互聯網的數據交互，產生了互動通訊。隨著網絡帶寬的加強，我們可以通過一些更複雜的娛樂方式進行交流，比如微信語音，直播和遊戲，各處撒幣的沖頂大會。你會發現，撒幣這件事也需要一個技術支持，就是支付結算，這也是第三個本質能力。

你會發現手機和人已經控制在5-10米內的距離可以24小時保持聯系，手機的位置一旦確定，所有者（用戶）的位置也基本被鎖死了。也就是說，你的男朋友、女朋友可以按毫秒級別確認你在方圓50米內的距離停留的時長，這就是第四個能力——GPS定位。

底層還有一個更嚇人的事，所有動作都會以數據的方式被搜集、記錄、整理，並得到分析，也就是第五個本質能力——大數據搜集和分析。

產業鏈條結構的調整

如果把互聯網的本質能力加到一些傳統領域里，其實就是新型的產物，需要註意的是，一定要加到一些可行且能接受互聯網能力的傳統企業、傳統行業里。例如滴滴打車出來之後，出現了滴滴找打手、滴滴找廁所這樣的故事，共享單車出來之後出現了共享打火機，這些都是偽需求、無聊的事情。

1.產業升級後的5個變化

複盤過去十幾年，傳統的賣場加互聯網是天貓，傳統的家電市場加互聯網是京東，傳統的飯店外賣加互聯網叫餓了麽，傳統的短信、步話機加上互聯網等於微信，傳統的出租車加上互聯網等於滴滴打車。你會發現，互聯網是深度融合在傳統領域里的，並沒有把傳統行業覆滅，而是產生了新的銷售領域和新的銷售業態。

新業態下，一般會有以下5個變化：

1、服務提升。

2、管理精細化。

3、產品體驗提升。

4、效率提升。

5、如果這件事能做對，上下遊有結構變化。

例如今天是我們叫車，而不是我們等車，你會發現甲乙方的主動、被動狀態發生了變化。

2.信息流、物流、資金流

在可見的變化之外，產業升級也催生了本質的變化：產業鏈條結構的調整，也就是信息流、物流、資金流的流轉。

從供應商、制造商、分銷商到客戶去看，原先整個產業處於B2C狀態，一個人做東西，然後才可以賣。而今天C2B、C2M的市場發生了之後，大家的需求越來越多，定制能力開始顯現。客戶的需求先發起，從信息流開始，客戶有需求、有數量要求、有訂單數等，才會引起供應鏈的上層變化，從而交付計劃和產能安排，最後促使物流的原材料、中間件、成品件的完成。

3. 供應鏈改造的6個目標

在此基礎上，產業鏈條升級之後，應該做到什麽呢？供應鏈改造的極致目標就是六個R，對的時間、地點、質量、數量、狀態交給對的人。就是客戶想要什麽，你正好有，他什麽時候要，你正好什麽時候有，他要多少，數量、質量、狀態，你正好匹配，所有的事情發生得剛剛好，你也沒有多花成本，客戶也沒有多花錢。

當這樣的事情完成後，整個產業就在升級，我們不斷地完成產業升級，目的就是提高整個產業的效率。

小、窄、深、重

重度垂直是用移動互聯網、信息技術的方式，對傳統企業改造升級的一種方法論，最終的目標只有一個：用更好的效率為客戶提供更好的產品和服務，讓客戶有更好的體驗。

重度垂直有個四字訣：小、窄、深、重。指的是在有限用戶的範圍內，在細分的行業和領域，把產品服務做到極致，通過運營為王、細節至上的方法，完成對客戶的深入洞察，提升產業，做到顛覆性挑戰。

我們把它分成兩個層級：

1、戰略層級：

重。要輕模式，重運營，要重在運營體系和系統，重在互聯網本質能力的賦能。

小。如果是想融資，就必須要做到資本化所能接受的最小市場規模。

2、戰術層級：

深。介入場景要基於對用戶需求的深刻洞察。

窄。細分市場，做上升區域細分市場，做專、做精、做到極致。

總結一個結論，重度垂直時代、移動互聯網時代，一切智能化的時代都來了，這個時代有一個好處，人人都可能成為贏家，時代是百花齊放的，而不是傳統PC端的贏者通吃。

回到變革這兩個字，我覺得不管是新零售、新物種也好，變革本身是個過程，變革的開始一切都是未知，而變革的結果一切都會變成清晰的認知。我一般會用這樣一句話來鼓勵自己——為了讓人生認知不斷提升，努力幹掉路上的一切未知。

感謝大家的時間，我的分享到此結束，謝謝！

* 本文為野草新消費原創，作者夢雲，加入新零售VIP群，咨詢新零售課程請加野草君微信（djsl831）

消除未知不能依靠「頓悟」，創業黑馬聯合旗下垂直產業媒體“野草新消費”，積一年心力，重磅推出新零售特訓營，款多多創始人王文鋼將作為供應鏈模塊導師，深度解析F2B的重度垂直創新——大數據如何顛覆傳統產業鏈。

核心內容包括：

* 零售產業進化公式：數據精細度×數量級=產業更替

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洋葷與土雞 王文靜