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聖誕節最受消費者歡迎的產品：亞馬遜版之美國篇

來源: http://wallstreetcn.com/node/69848

周四，亞馬遜發布了聖誕節消費者購物情況報告。亞馬遜的網絡銷售報告披露了許多重要信息： 1. 節假日期間，超過一半的消費者使用智能手機和平板電腦等移動終端購物。 2. 亞馬遜銷售遊戲機的鼎盛時期，消費者每分鐘購買1000個微軟Xbox One和索尼Playstation 4。 3. 三款銷售量最好的筆記本電腦中，兩款基於谷歌的Chromebook。Chromebook采用谷歌開發的Chrome OS系統，看起來仍然是筆記本電腦的樣子，但是卻沒有安裝任何軟件，也沒有硬盤，擁有的只是一個瀏覽器，可以用來查收郵件、管理日歷、編輯文檔、瀏覽社交網站和使用其它基於網絡的服務。 4. 超過100萬人加入了亞馬遜的Prime帳戶，年費79美元，用戶可享受兩日內免費送貨上門的服務。迄今為止，亞馬遜擁有數以千萬的Prime用戶。 下面我們來看看亞馬遜上分門別類的熱銷品吧。 平板電腦：亞馬遜Kindle Fire HD；亞馬遜Kindle Fire HDX 7英寸；亞馬遜Kindle Fire HDX 8.9英寸。 電視機：三星32英寸LED智能高清電視；三星40英寸LED高清電視；三星22英寸Slim LED高清電視。 筆記本電腦：三星Chromebook；華碩Transformer Book；宏碁Chromebook。 照相機：佳能EOS Rebel T3i；佳能PowerShot A2500；富士拍立得Mini8相機。 視頻遊戲：《使命召喚：幽靈》XBOX 360；《Just Dance 2014》任天堂Wii；《Grand Theft Auto 5》XBOX 360。 玩具：小小科學家電路Snap Circuits Jr. SC-100 Kit；Spot It；樂高積木玩具LEGO Green Building Plate。 嬰兒：小小愛因斯坦音樂玩具Baby Einstein Take Along Tunes；布書Lamaze Cloth Book；小小愛因斯坦柔韌球玩具Baby Einstein Bendy Ball。 圖書：Diary of a Wimpy Kid: Hard Luck, Book 8，作者Jeff Kinney； 重要的事Things That Matter: Three Decades of Passions, Pastimes and Politics，作者Charles Krauthammer； Rush Revere and the Brave Pilgrims: Time-Travel Adventures with Exceptional Americans，作者Rush Limbaugh。 Kindle電子書：Sycamore Row，作者John Grisham；偷書賊The Book Thief，作者Markus Zusak；金翅雀The Goldfinch，作者Donna Tartt。 音樂：Lady Gaga的ARTPOP；Kelly Clarkson的Wrapped in Red；說唱天王Eminem的The Marshall Mathers LP2 (Deluxe)。 亞馬遜MP3：說唱天王Eminem的The Marshall Mathers LP2 (Deluxe)；Lady Gaga的ARTPOP；Lorde的Pure Heroine。 電影和電視（Blu-ray + DVD + Digital Copy）：神偷奶爸（Despicable Me 2）；星際迷航：暗黑無界（Star Trek Into Darkness）；超人：鋼鐵之軀（Man of Steel）。 亞馬遜即時視頻：冒牌家庭（We are the Millers）；超人：鋼鐵之軀（Man of Steel）；怪獸大學（Monsters University）。 亞馬遜Prime即時視頻：Alpha House第一季；唐頓莊園Downton Abbey第三季；隕落星辰Falling Skies第三季。 家居：80件豪華繪畫套裝Darice 80-Piece Deluxe Art Set；百得無繩手持式吸塵器Black & Decker Dustbuster 15.6-Volt Cordless Cyclonic Hand Vacuum；施華洛世奇2013款限量版大雪花水晶掛件Swarovski 2013 Annual Edition Crystal Star Ornament。 廚房用品：冰球模具Tovolo Ice Molds；烘焙不粘墊Artisan Metal Works Silicone Non-Stick Baking Mat Sets；五合一多功能燒烤爐Cuisinart GR-4N 5-in-1 Griddle。 珠寶：純銀紫水晶花卉耳環Sterling Silver and Amethyst Flower Earrings；純銀兩件套吊墜項鏈Sterling Silver "I Love You To The Moon and Back" Two Piece Pendant Necklace；手鏈Alex and Ani Bangle Bar "Tree of Life" Russian-Silver Expandable Bracelet。 女士服裝：女士戶外抓絨外套Columbia Women's Benton Springs Full-Zip Fleece Jacket；鴨絨夾克Carhartt Women's Sandstone Duck Quilt Flannel Lined Active Jacket；女士防雨外套Columbia Women's Arcadia Rain Jacket。 男士服裝：李維斯牛仔褲Levi's Men's 501 Jean；李維斯牛仔褲Levi's Men's 505 Straight Fit Jean；李維斯牛仔褲Levi's Men's 550 Relaxed Fit Jean。 鞋子：其樂沙漠靴Clarks Originals Men's Desert Boot；塔瑪拉克男士羊絨鞋Tamarac Men's Shearling Slipper；熊爪10英寸女士雪地靴Bearpaw Women's Emma 10" Shearling Boot。 化妝用品：自動卷發神器Infiniti Pro by Conair Curl Secret；杜嘉班納香水D & G Light Blue By Dolce & Gabbana For Women Eau De Toilette Spray；玉蘭油潔面儀Olay Pro-X Advanced Cleansing System。 健康及個人護理：睡眠監測腕帶Wireless Activity + Sleep Wristband；飛利浦充電聲波電動牙刷Philips Sonicare Essence 5600 Rechargeable Electric Toothbrush；博朗剃須刀Braun Series Pulsonic Shaver System。 工具及家庭修繕用品：迷你CREE LED手電筒Mini CREE Led Flashlight Torch Adjustable Zoom Light Lamp；工作護手霜O'Keeffe's Working Hands Cream；喜馬拉雅水晶鹽燈WBM Himalayan Natural Crystal Salt Lamp with Bulb and Cord。 寵物：小狗玩具KONG Cozie Marvin the Moose Dog Toy；恐龍玩具Nylabone Durable Dental Dinosaur Chew Toy；美味骨頭Greenies Treat-Pak for Dogs, Original。 運動和戶外：戶外生存飲水吸管LifeStraw Personal Water Filter；美軍鎂塊打火石Magnesium Fire Starter；迷你籃球架SKLZ Pro Mini Basketball Hoop。 雜貨：室內園藝Miracle-Gro AeroGarden 7-Pod Indoor Garden by AeroGrow；原始甜甜圈店K-Cup咖啡Donut Shop K-Cup for Keurig Brewers；咖啡濾網Keurig My K-Cup Reusable Coffee Filter Set。

消費者需求　要自己創造或跟進滿足？

2014-01-06  TCW

企業為了競爭，追求服務的差異化，以期受到消費者青睞，只是，如同管理大師麥可．波特（Michael E. Porter）認為，企業建立差異化時總伴隨很高的管理成本，即便消費者了解你的差異點，卻不見得都埋單。 這讓企業在選擇服務差異化時遇到兩難：該創造消費者需求，還是滿足消費者現有需求？前者的風險在於，推出好服務後，可能消費者不買帳；選擇後者，等到消費者告訴你有需求，才推出產品的風險則是，可能競爭對手也已經看到。 優達斯國際董事長謝振豊成立新購物網站ASAP，打出六小時快速到貨，隨後PChome跟進，掀起電子商務的速度之戰。 本期管理相對論，我們邀請台大管理學院院長郭瑞祥與謝振豊，談企業競爭，是創造消費者需求？還是滿足消費者需求？ 台大管理學院院長郭瑞祥（以下簡稱郭）：電子商務對消費者創造的價值，大概是三方面，一個是價格，一個是所謂的多樣選擇，第三個就是便利。如果把便利定義成廣泛性的服務，那這個服務的定義就有很多種，包括上網、取貨、送貨，以及退款的速度。所以速度是服務要項之一，business model（商業模式）一定會有個核心價值，到底你是以所謂的服務速度取勝，還是以價格取勝，還是以產品多樣性取勝，你怎麼挑選？ 當品項、價格不在掌握中??縮短時間，最能讓顧客耳目一新 優達斯國際董事長謝振豊（以下簡稱謝）：通常三個factors（因素）的話，你很難能說我全要贏，你可以說兩個一樣（好），你贏第三個項目，才有辦法拚。 商品的種類要時間累積，累積很久才可能到五十萬、一百萬（個品項），我們當然沒辦法那麼快；另外，一般來講，價格都是供應商決定。 現階段，最能顯示差異化的就是服務。服務有很多種，內部定義服務有兩個指標，一個是客人要貨，你要很快送到；第二個指標，客人不要貨，錢要趕快退還給他。人不是要錢就是要貨，所以我們這段期間會花很多時間在這上面。 過去的工作讓我知道服務的時間花在哪裡，可以不斷縮減（遞送）浪費的時間，事實上我們號稱六小時，但是如果用我們車隊自己出貨，三到四個小時就可以到，這種差異化，最容易讓使用者覺得耳目一新。 郭：能追求速度的條件之一，是你可以精準的預測消費者需求，備好貨等待出貨，但是你的競爭對手累積的消費者資料比你多，也擅長快速到貨，以速度做為差異化工具，風險會不會太大？ 謝：我覺得對過去資料做分析用處不大，主要是這樣子：網路有個最大的特性是，快速的反映結果，一個東西會不會賣，你先不要亂猜，都會猜錯。 譬如說，我擺這杯咖啡，第一天第一個小時賣十杯，另一杯咖啡擺進去第一個小時賣零杯，我說可能第一個小時不準，那我再看第二、第三個小時，運用很多的統計，可以從即時的銷售，看出這兩杯咖啡未來的需求量如何。其實，我不只每個小時在看（庫存），而是寫成系統，讓系統每秒鐘都在看。 郭：你的意思是，太舊的資料其實沒有意義，因為對電子商務來講，「當下」就是資料，是這個意思嗎？ 謝：對，其實過去我們曾經把顧客種類分成一千零二十四種，後來我發現那個用處不大，因為其實人會逃不掉人性（的框架）：第一，降價的東西特別有人買；第二，很多人買的東西，特別有人跟買。 郭：ASAP打出速度牌，但是有沒有想過，這是消費者最迫切需要的嗎？譬如上班前訂礦泉水，讓我六小時內拿到和二十四小時拿到，對消費者來說可能沒差別，你怎麼確信消費者會埋單你的價值主張？ 謝：其實消費者的需求並不固定，他的需求是相對價值，什麼叫作相對價值？例如我買三萬（元）包包不叫貴，但是我買三萬、別人買兩萬，對我來說就是貴，這就是相對價值。速度也一樣，買礦泉水你可能不求快，但是如果你辦公室的人買東西都六小時到，你每次買都二十四小時，那就不行，代表你比較笨。 郭：節省浪費掉的時間可以創造差異化，但是說不定消費者會覺得，如果透過你物流的能力能夠節省成本，使得他的價格往下降，反而會認為時間慢一點沒關係？ 當以新進者之姿進場??寧願以點打面，先取悅部分的人 謝：我認為，商品的多樣性、價錢，加上你的服務能力，這三個factors合算出一個分數，這有分能出力跟不能出力兩種。 譬如說商品的多樣性，電子商務不是製造商，商品的多樣性不是你去讓它發生，它馬上就會發生，需要時間累積。累積商品最快的是C2C（例如露天拍賣、淘寶）有辦法在一年之內累積一千萬個商品；B2C（例如PChome、亞馬遜）一年之內可能只能累積五萬個商品，但經過了五年、十年，商品品項慢慢變多，可以滿足一般消費者百分之八、九十需求，而且服務比C2C好，就可能翻轉局勢。 第二個是價錢，價錢的話，其實你都要看供應商互相協調的臉色。目前服務就是我們最能夠著力的地方。 我的策略和Amazon（亞馬遜）之類的電子商務不同，它是以全國有效率為訴求，我是以城市為主。我的物流是做線狀的，不做HUB（樞紐點），直接從倉庫到user（使用者）手頭上，當中就沒有下車、上車這樣的過程，速度才會快。 目前打算以新加坡、紐約、東京、上海和台北這些大城市為主，將來沒有太浪費時間金錢的話，才會做全國。 這種競爭的思考方式，我在紐約看過，先造成紐約裡面的所有居民覺得我的服務比亞馬遜好，假設全美兩百個大城市都覺得我比亞馬遜好，也就夠了，我不一定要做全美國。 郭：這是以點打面的模式，隱含著不用取悅全部的人，我只要取悅部分的人即可。對新進者而言，會選擇有利於自己的特長做為價值訴求，你剛提到品項的多寡需要時間累積，但是台灣你是全品項經營，會不會太吃力？ 謝：策略並沒有either or（二擇一），它牽涉到我全球的策略，全球的商品策略在各地都是從挑分類開始的，譬如說新加坡剛開始從fashion（時尚）開始，目標就是要在那個品類之下做到最好。 只有兩個地方不一樣，一個是上海，一個是台灣。上海因為合作對象是大潤發，大潤發在中國已經是量販零售第一，所以有很強的議價能力，只要跟它的廠商說我要做網站，供應商會把沒法在大潤發上架的商品統統到這邊來。 台灣有另外一個background（背景），就是我們團隊過去的信用，因為供應商都認識我們，所以我們要得到全品類的商品並不難。 當訴求價格或速度兩難??做好最基礎的需求，再往上加分 郭：在台灣跟大陸，兩地的策略會不會一樣？目前在中國也是以速度做為訴求嗎？ 謝：兩邊大致一樣，因為服務內涵會被系統綁住，那我們是用同樣的系統，能夠變的其實是很少。這好處是，它是標準化，擴充快，我只要在大城市找到倉庫，只要三個月就可以營運。 郭：最初電子商務的競爭是價格的競爭，後來PChome掀起速度之戰，你當時怎麼決定何時該訴求價格，何時該訴求服務速度？你預計未來消費者的需求會怎麼改變？ 謝：其實，我們只要想得很基礎、很簡單的東西就可以了，因為現在連最fundamental（基本）都做不好，消費者就是說，要的東西趕快拿到，不要的東西，趕快退錢給他，就這樣而已，除非這兩種都做得很好，才會有其他服務跑出來。 （整理●曾如瑩） 【延伸閱讀】從書店到量販店，都在比快——近年虛實店家拚速度案例 年/月：2007事件：PChome推出全台24小時到貨 年/月：2011事件：燦坤快8商城8小時到貨 年/月：2012事件：金石堂書店推出台北市3小時快速到貨 年/月：2013/11事件：ASAP閃電購物推台北市6小時到貨，隨後PChome跟進 年/月：2013/12事件：愛買9小時到貨擴大全台10都市 整理：曾如瑩 【延伸閱讀】台灣名師觀點 電子商務新競爭門檻：速度 企業創造新需求時，無論是滿足消費者現有需求或創造需求，其實多數取決自與現有競爭者的比較，以及自己能力的權衡。 早期電子商務競爭對象是實體通路，因此訴求選擇價格低和多樣性等，實體通路無法提供的價值。 至於何時該提出新價值主張？有兩個考量：一為基本主張是否已被滿足，二為競爭者是否追上你。例如，當電子商務公司數量增加，除了價格和多樣性，企業就必須找出，自己有能力提供、同業無法跨過的競爭門檻，因此後來速度成為電子商務競爭的新訴求。 例如，早期PChome選擇24小時到貨，除了認為消費者需要外，更重要是因為它有能力做到，以此競爭對它最有利。現在ASAP選擇快速到貨，以點打面，也是身為後進者最有利的價值主張，能否成功就要拭目以待。 口述：台大管理學院院長郭瑞祥整理：曾如瑩

跟上節能減碳趨勢 不應只憑官方開價 綠色電價太貴 消費者恐不買單

2014-02-17  TWM

消費者自願購買再生能源已是國際趨勢，但經濟部訂出的綠色電價竟比一般電價貴四五％，如何叫消費者產生購買動力？ 撰文‧賴若函 為了讓出口導向的台灣企業跟上國際節能減碳的趨勢，經濟部將在今年九月前推出「綠色電價」（指用戶可自願購買由再生能源發電所產生的電力），於明年正式上路。不過，經濟部訂出的綠色電價每度高達四．○七元，比一般電價貴上四五％，讓各界直呼「太貴了！」經濟部能源局副局長王運銘解釋，規畫中的綠色電價較現行平均電價每度多一．二七元，與澳洲綠電價格相當，採取自願性購買，收入由政府收購再生能源。由於比一般電價貴，主要需求應多來自企業，透過購買綠色電力可獲減碳證明，有利產品出口。 「根據發電成本計算，綠色電價比一般電價貴約二○％是較合理的數字。」曾研究各國綠色電力制度的文化大學土地資源系副教授陳起鳳表示，綠色電價值得鼓勵，因其收入可用來發展再生能源，但若是定價太高，恐怕會讓消費者卻步。 呼應陳起鳳的研究，台灣綜合研究院也在《主要國家綠色電價政策制度之研析》中指出，根據歐美的綠電產品發展經驗，綠色電價比一般電價高出約一○％，是消費者較易接受的價格。 綠色消費者基金會董事長方儉用不同綠色電力的成本乘以在台灣的總發電量估算，平均下來，一度只需要一．八元，他認為能源局所訂出的每度四．○七元，太不合理。 台灣目前的綠色電力產量有多少？方儉統計，最大宗的風力發電和太陽能發電加起來，也不過近十六億度電；但是僅電腦業，一年就需要七百億度電，即使是把國際上納入綠色電力、台灣卻未納入的水力發電一併計算，一年所生產的綠電也不過五十五億度電，對企業需求「連塞牙縫都不夠」，若價格上又欠缺吸引力，跨國企業可能轉向其海外設廠的國家購買。 「價格應該回歸市場標售，才有競爭力。」方儉說，歐美各國作法是把綠色電力當作商品，由生產者訂價，生產不同組合的電力產品，如風力、太陽能各佔部分百分比；或是一般電力中，有部分比率來自綠色電力，用戶可從中選擇想要的組合購買，有自由競爭，就有合理價格。陳起鳳指出，德國使用綠色電力比率很高，甚至出現綠電比一般電力便宜的情況。 綠色電價的推動勢在必行；但若不回歸市場機制，只憑官方開價，導致消費者缺乏購買意願，則台灣綠色電力產量大幅推進之日，恐遙遙無期。

SENSE隨筆140227「消費者」的誕生 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/02/27/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140227%E3%80%8C%E6%B6%88%E8%B2%BB%E8%80%85%E3%80%8D%E7%9A%84%E8%AA%95%E7%94%9F/

SENSE隨筆140227

「消費者」的誕生

掌門執筆

 

〈消費者的角色〉

記得年青的時候既未有 “消費者委員會”， 人們也不作興使用 「消費者consumer」 這個語詞。 “消費者” 未誕生之前，世上有的只是 “顧客customer”。 然則這兩個 “人種” 的DNA差異在那裡呢？

消費者和顧客 都是商品的買家，單從表面行為很難說有何分別。 但是一經與 “生產者” 對立，便可看出兩者的不同性格， 購買行為要在 “供應—需求” 的互動框架中才看得清楚。

先從例子說起：A字人喜獲驕女，覺得有需要在家中鋪地毯，於是找間專門店進行選購。樸實無華的店門上寫著 “價亷物美” ，他推門而進，經過一番產品推介，討價還價….. 幾乎可以肯定他必有所獲。

A字人便是位典型的傳統 “顧客” 。他先有需求，生產者則從而滿足之。***

 

Kan太則不然。 她閑暇時喜愛與女伴逛甲級商場，某天，偶然經過某間裝璜華麗的家庭用品店，被橱窗中某張精緻的地毯俘虜了目光，上面的廣告標示著 “踏步雲端的感受” ，於是她推門而進，少不免一番天花亂墜….. 我們無法肯定她會否 “落搭” ，那要視乎一系列複雜的心理和財務條件交互作用而定，最具決定性的可能是身旁女伴的 “感受” 。

Kan太便是位典型的現代 “消費者” 。 她先要有錢， 生產者為她 “創造” 出需求，然後把產品 “行銷” 予之。*****

 

現代「廣告」是種陰險的機制， 一般不太著意於提供產品素質和價格的資訊，呈現的多是俊男美女，豪門駿府….. 那都是些 社會符號和身份象徵。**** 現代廣告推銷的不是產品本身，而是生活格調與及身份標誌；其目的不是滿足需求，而是創造需求！

 

〈消費者的誕生〉

「消費Consumption」作為全規模的社會行為,*** 是如此之突出, 以致不需要任何定義; 又是如此之複雜, 以致無法嚴謹定義.

「消費consume」在現今的日常用法上, 意指以金錢購買商品, 然後享用之。***   此詞首見於14世紀， 原始意義卻是 “消耗” “銷蝕” ，完全沒有 “購買” 和“享用” 的意思。 至於 “Consumption” 指的竟然是身體在生病的情況下遭到削弱！

“ consume” 的現代用法要到十九世紀中期才通行, 其時大規模的商品生產和行銷經已普及於西歐和美國。*** 歷史的分水嶺在於較早時的「工業革命」。

 

工業革命之前，生產力低下，物資匱乏，社會崇尚節儉，根本不可能出現大規模消費現象。*** 我們現今所習見的 “大規模生產—大規模消費”， 要有了成熟的資本主義體系, 社會普遍富裕, 才有能力施行。 在於農業社會, 一般人民只望 “維生”, 怎敢奢望 “消費” !

維生和消費雖則同樣指涉產品流通和購買行為, 其內涵却大不相同. 「消費」指的是超出維生水平, 進入社會文化範疇的產品耗用.**** 消費不止於維生, 對社會學家來說, 兩者大不相同.

 

〈消費者的心態〉

宗師級社會學家 鮑曼Bauman指出「消費者態度consumer attitude」的五個要素，深刻地剖析了 “消費者哲學”：

1將生活理解為一連串可定義，可說明，可處理的問題。 即一連串選擇，而非混亂和機遇。****

舉例：A字女的誕生對A字夫婦而言是人生的一場遠征壯舉， 他們對 “生女” “湊女” “教女” 每個環節都認真地進行了認識和處理….. 他們想望未來的一切都會按部就班，如願地進程。

這種經濟學格式的考量對決策和執行非常有利，但與實際人生不盡相符。 人生的常態是混亂，很多事態甚至無法聚焦，更遑論 “理性選擇” 了。

 

2每個人都有道德上的責任去處理和解決這些問題。 這是一種披著現代外衣的清教徒主義，*** 上帝給予我們的使命感已然式微，但社會起而代之，其嚴格更勝上帝。

舉例： 從 “世上沒有醜女，只有懶女。” 這句極之經典的化品宣傳口號，可以感受到一種道德氣息，每個女人都有責任去變得更美！同理，每個人都有責任去進行消費，不可妄自菲薄，自暴自棄。

 

3所有問題都有解決的方法，並且已由專才人士預備好答案，普通人只要找出這些方案，加以實踐，一切均會迎刃而解。這是一種深沉的樂觀主義和專業主義。***

例如：A字人費煞苦心從台灣訂得專著 “你的一歲孩子” ，細心閱讀，寫下sense隨筆，按書實踐，自信一年之內絕無死法…..

 

4這些解決方案可從公開市場獲得，換句話說，可用金錢購買。***** 圖窮匕現，畫龍點睛，這豈非正好是「消費」的出發點了嗎？

舉例：金錢雖然買不到愛情，但是 “戀愛專家” 的專業指導服務卻可以使你掌握求愛的要訣，從而獲得愛情。這種高檔服務當然值得你繳付高收費了。

 

5只要認真聽取專家的意見，學習 掌握最先進的工藝和技術，人生就會更加美好。***** 於是精明的消費構成生活的終極意義！

舉例：不用再舉了，世上所有商品都宣稱令你的人生更美好，你買了，生產者的人生更為美好，此點則殆無疑問！

 

上述五者環環相扣，結成牢不可破的 當代主流意識形態： 「人生是，而且只能是，一長串成功的消費選擇！」。 這就是「消費主義」！我們不單只消費，我們變成了「消費者」！

 

 

以上學理出自

《消費：社會學的概念Consumption》(2003) Alan Aldridge

老鼠倉案維權難 基金消費者保護路途漫漫

http://www.yicai.com/news/2014/03/3581566.html
自去年以來，監管層掀起新一輪「捕鼠風暴」，鄒昱、馬喜德、楊奕、馬樂、厲建超等基金經理紛紛落馬。然而年復一年，在市場為此拍手稱快的同時，基金投資者卻只有看熱鬧和乾著急的份，對於「老鼠倉」給投資者帶來的損失如何消費維權一直沒有進展，尚無成功維權案例出現。

冠軍基金經理涉「老鼠倉」

前博時基金經理馬樂案尚未完結，近日再度曝出新科業績冠軍———中郵新興產業前基金經理厲建超涉嫌違規被查，這也是史上首例公募冠軍被查。關於厲建超是否涉嫌老鼠倉被查之事，儘管中郵基金諱莫如深，但證監會在近日給予了回應。據證監會相關負責人表示，證監會對厲某利用未公開信息交易股票的行為立案調查。調查終結後，證監會將該案相關涉案人員移送公安機關處理。

資料顯示，厲建超任職中郵基金期間曾同時管理中郵核心優選、中郵戰略新興產業兩隻基金，並一度單獨執掌中郵核心優選這只當時資產75億元的基金。

公開資料顯示，厲建超曾作為雙基金經理之一管理的中郵戰略新興產業，至去年7月23日其離任時，該基金當年收益已達62.2%，到去年年底，該基金以超過80%的收益率一舉登上基金業績冠軍寶座。而由其單獨執掌的中郵核心優選去年業績則並不突出，該產品在其任期內淨值增長率僅為-5.21%。這兩隻基金持股高度重合然而業績差距卻如此之大，業內人士疑其涉嫌利益輸送。曾有業內人士透露，中郵旗下產品相互「抬轎子」的行為在業內一直飽受詬病，這其中存在相互「抬轎子」的可能。這樣的做法雖然能夠保證其中一隻產品獲得較高排名，但同時也犧牲了其他基金持有人的利益。

而從中郵基金本身的風格來看，有分析指出，公司旗下基金抱團取暖、交叉持股現象十分嚴重，而厲建超掌管的兩隻基金則是其中代表。據中郵戰略新興產業和中郵核心優選季報顯示，去年一季度，中郵戰略新興產業持有漢鼎股份15.9萬股、蘇大維格10.82萬股以及海思科13.72萬股，而同門中郵核心優選則分別持有204.41萬股、205.8萬股和300萬股。至去年二季度末，中郵核心優選和中郵戰略新興產業仍有4只重倉股重合，分別是漢鼎股份、旋極信息、蘇大維格和銀邦股份。此外，中郵戰略新興產業基金去年三季度末前三大重倉股分別為旋極信息、三聚環保以及爾康製藥，這三隻個股的前十大股東中，同門基金中郵核心優勢、中郵核心優選等均列其中。

事實上，近期監管層「捕鼠」風暴越刮越猛。2月中旬，證監會證實從去年起針對基金從業人員利用未公開信息交易股票的違法違規行為，共啟動調查10多起，近期調查結果陸續出來，有部分案件移送公安機關。

據刑法規定，利用未公開信息交易罪情節嚴重的，處五年以下有期徒刑或者拘役，並處或者單處違法所得一倍以上五倍以下罰金；情節特別嚴重的，處五年以上十年以下有期徒刑，並處違法所得一倍以上五倍以下罰金。

「老鼠倉維權第一案」被駁回

2009年2月3日，中國國際經濟貿易仲裁委員會做出最終裁決，張遠忠的委託人於暢請求基金託管人建設銀行向上投摩根行使追償權的仲裁請求被仲裁委員會駁回。這也被稱為「老鼠倉維權第一案」。

資料顯示，基金「老鼠倉」一案發生在2006年4月。時任上投摩根基金經理的唐建利用職務之便，用其父親和第三人賬戶先於基金建倉前買入新疆眾和股票，為自己和他人非法獲利152.72萬元。對這種行為，證監會於2008年5月對唐建進行了行政處罰。

隨後張遠忠又對「老鼠倉」案發起了民間維權，在案發期間持有上投摩根阿爾法基金的於暢正式委託他為自己的仲裁代理人，「老鼠倉民間維權第一案」於2008年7月正式立案。基金託管人建設銀行由於「監管不力」被申請仲裁，要求其向基金管理人上投摩根行使追償權，將追回的非法收益劃歸為阿爾法基金。證券維權律師嚴義明當時表示，「任何原因造成基金損失、減值，都可以歸結為沒有盡到勤勉盡職的義務，當事人都應該為沒有盡到該義務承擔賠償責任。關鍵在於要闡明這是一種信託關係，即便是個人這樣做，基金管理公司也應該對從業人員管理不嚴而造成的損失承擔責任。」

嚴義明認為建設銀行作為基金託管人，應該為保全基金資產盡到責任。因為任何人的任何行為導致基金財產受到損失，保管人就應該採取措施來彌補損失。若不採取措施，託管人實際上是職務懈怠，沒有做到勤勉盡職。作為基金託管人，建行還是應該負有責任。

而仲裁的理由主要集中於三方面，首先，仲裁庭認為，基金管理人上投摩根不是本案仲裁的當事人，不屬於仲裁審理事項；其次，唐建個人違法並非職務行為，申請人沒有任何證據證明唐建個人違法行為是以企業法人名義所從事的經營活動，或事先得到企業法人的授權，因此仲裁庭對原告關於唐建個人違法行為是職務行為的說法不予採信；第三，難以證明基金財產損失。由於證券市場上並非只是該基金投資新疆眾和，因此個人「老鼠倉」不法行為損害的是全體投資人的利益，其「違法所得不能解釋為某個單一投資人的具體損失，也不能解釋為提及的基金財產的實際損失」。

對於將追回的損失歸屬上投摩根阿爾法基金，當時的中聞律師事務所蘇小勇律師認為，《信託法》規定，受託人除依照本法規定取得報酬外，不得利用信託財產為自己謀取利益。受託人違反前款規定，利用信託財產為自己謀取利益的，所得利益歸入信託財產。根據上述規定，基金管理人違法為自己牟取非法利益，所得應該歸入基金財產。從目前的法律看，把「老鼠倉」的收益歸入基金財產，在法律上還有疑問。不過從保護基民的角度講，他認為法律應該進一步明確規定，或者作廣義的理解，把「老鼠倉」的收益歸入基金財產。

市場呼喚索賠機制

厲建超涉「老鼠倉」被查的消息傳出後，一些投資者自發創建數個中郵基金持有人QQ群，正在商討維權措施。不過，殘酷的事實是，直至目前，對「老鼠倉」基金經理的索賠依然沒有人成功過，包括已獲刑的許春茂、李旭利和鄭拓等數位基金經理。

「老鼠倉」不僅損害基民的利益，還利用資金優勢和信息優勢侵害了弱勢中小股民的利益，嚴重違背了我國證券市場公開、公平、公正的秩序。「老鼠倉」在基金業不是個案，其規模也並非小數。從長遠看，「老鼠倉」的非法獲利正在摧毀廣大投資者包括股民的市場信心，影響整個市場公平公正的基礎，並最終摧毀資本市場，廣大股民都有可能會為「老鼠倉」付出沉重代價。

一旦出現「老鼠倉」，基民應該怎樣維護自己的權益？律師認為，這麼多年過去了，目前這仍是一個法律盲點，申請仲裁或者起訴將會比較困難。

兩會期間，這一話題也受到代表、委員的關注。全國人大代表、江蘇證監局局長王明偉，全國政協委員、廣東證監局局長侯外林做客人民網訪談室時表示，建議最高人民法院會同有關部門，盡快推出內幕交易、「老鼠倉」等違法違規行為追究民事責任的司法解釋，方便相關受損的投資者索賠。

侯外林表示，「我今年提了3個提案，其中一個提案是關於研究出台內幕交易和『老鼠倉』行為的民事賠償司法解釋的建議。大家都知道，內幕交易和『老鼠倉』嚴重違背『三公』原則，是典型的證券違法行為案件。依照最高人民法院、最高人民檢察院發佈的《關於辦理內幕交易、洩露內幕信息刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》，這些年證監會會同有關部門，始終保持對內幕交易、『老鼠倉』這些違法違規行為的嚴打高壓態勢，調查、處罰及移送的內幕交易案件大幅度增加。但是，對內幕交易民事賠償這方面的問題則比較困難。」

侯外林認為，一些內幕交易案件作出行政處罰或者刑事處理以後，一些投資者想索賠，但由於缺乏具體的可操作的規定，大部分起訴未獲得法院受理。從目前公開的情況來看，有4起這樣的案件，其中1起是原告撤訴，2起是投資者敗訴，還有1起法院還沒有開庭審理。因此，為落實國辦發(2013)110號文件有關健全中小投資者賠償機制的部署和要求，進一步保護中小投資者的合法權益，建議最高人民法院會同有關部門，盡快推出內幕交易、「老鼠倉」等違法違規行為追究民事責任的司法解釋，方便相關受損的投資者索賠，讓這類違法違規的行為付出更大的代價。

■延伸閱讀

那些紛紛落馬的「碩鼠」

證監會對「老鼠倉」開出的第一批罰單：距上投摩根基金經理唐建「老鼠倉」事件不過幾個月的時間，國內基金業第二例「老鼠倉」案便浮出水面———王黎敏在2006年8月至2007年3月任南方基金基金金元、基金寶元經理期間，使用自己控制的「王法林」證券賬戶，買賣自己所管理基金重倉持有的太鋼不鏽、柳鋼股份股票，非法獲利約150萬元。南方基金是國內基金業最大的基金管理公司，管理基金規模2000億元左右。最終處理結果為取消其基金從業資格，沒收其違法所得並罰款50萬元，7年市場禁入。王黎敏案和唐建案成為基金法實施以來，證監會對「老鼠倉」開出的第一批罰單。

第一個因「老鼠倉」獲刑的基金經理：韓剛自2009年1月6日起擔任長城基金久富證券投資基金基金經理起，利用職務便利及所獲取的基金投資決策信息，與妻子共同操作賬戶，並謀取私利，共涉及股票15只。與韓剛同時被查出的還有景順長城基金公司基金經理涂強和長城基金公司基金經理劉海。2011年5月，韓剛被判處有期徒刑一年，沒收其違法所得並處罰金31萬元，成為中國基金業第一個因「老鼠倉」獲刑的基金經理。取消涂強和劉海的從業資格，市場禁入；沒收涂強違法所得37.9萬元，並處以200萬元罰款；沒收劉海違法所得13.4元，並處以50萬元罰款。

史上最悲劇「老鼠倉」案：2007年3月至2009年4月期間，黃林擔任國海富蘭克林中國收益基金的基金經理，他利用職務便利及所掌握的基金投資決策重要信息，操作其控制的漢唐證券某營業部荊某賬戶，先於或同步於自己管理的中國收益基金買入並先於或同步於該基金賣出相同個股，共涉及寧波華翔等股票8只，虧損5.4000萬元。而在此之前，在已經被處罰的涉及「老鼠倉」交易的基金經理中，無一不是盈利的。「老鼠倉」虧錢遭處罰，黃林是第一人，被稱為「史上最悲劇的『老鼠倉』」。處理結果則是取消其基金從業資格，罰款30萬元。

名氣最大的基金經理「老鼠倉」案：李旭利可謂中國公募基金界的風雲人物，2006年擔任交銀施羅德投資總監，是一位名氣很大的明星基金經理。據證監會通報，李旭利於2009年2月28日至2009年5月20日，利用職務之便，通過其控制的兩個證券賬戶，先於或同期於其管理的基金買入和賣出相同股票兩隻，非法獲利1000餘萬元，成為至今國內基金業最大「碩鼠」，一度逃匿，後被京滬警方聯手將其抓獲。2013年10月末，備受關注的李旭利「老鼠倉」案在上海高院終審宣判，法院裁定駁回上訴，維持原判。李旭利因犯利用未公開信息交易罪，被判處有期徒刑4年並處罰金1800萬元，違法所得1071萬餘元予以追繳。

首起因「老鼠倉」致家人獲刑案件：2009年3月至7月間，鄭拓利用擔任交銀穩健基金經理的職務便利，在信息尚未公開前，借用關係人名下的賬戶，先於或同期買賣相同股票，並從中牟利。鄭拓一審獲刑3年罰600萬元；前妻獲有期徒刑2年，緩刑2年，並處罰金人民幣600萬元；前妻之妹被判處拘役6個月，緩刑6個月，並處罰金人民幣50萬元。這也是國內首起因「老鼠倉」而致家人獲刑的案件。

涉案金額最高、涉及股票最多「老鼠倉」案：馬樂2011年3月9日起任博時精選股票基金經理期間，涉嫌利用職務便利獲取未公開信息，買入或賣出相同股票76只，獲利1883萬元，成交金額累計約10.5億餘元。這是目前國內涉案金額最高、涉及股票最多的「老鼠倉」案件。同時，招商基金前副總經理楊奕因被舉報建「老鼠倉」而遭調查。現馬樂已被正式批捕，證監會已立案調查。楊奕案正在調查中。

【案例】耐克營銷的秘密：為消費者造夢

http://www.iheima.com/thread-3995-1-1.html
對於什麼樣的產品和營銷策略才能獲得成功，人們通常要麼沉迷於數字模型，要麼陷入神秘學……在《文化戰略：以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書裡，兩個營銷學者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆的見解，倒是為專業人士提供了一種尋找大眾消費趨勢的法寶——他們將此稱之為用文化戰略「造夢」。
霍爾特和卡梅隆的核心研究成果是：
1、摒棄以往工程師、技術人員的單向思維，不再將宣傳「最好捕鼠器」作為其營銷的唯一核心內容;


2、成功的品牌一定是滿足了意識形態領域的需求，這些品牌提出的主張一定是把握了社會和歷史變遷所產生的意識形態領域的機遇——簡而言之，只有這樣，他們才能「造夢」成功。

耐克是怎樣找到成功的文化密碼的?

1971年，菲爾•奈特和比爾•鮑爾曼賣出了他們的第一雙耐克跑鞋。10年之後，這個品牌的年銷售額達到了4.58億美元;又過了20年，他們的年銷售額達到了30億美元。2009年，《商業週刊》將耐克排名為全球最有價值品牌中的第26位，其品牌估值超過130億美元。

為什麼消費者認為耐克的價值如此之高?許多專家將耐克視為「最好捕鼠器」的典範——即認為它設計製造了最好的鞋。但這種說法並不符合事實：享有盛譽的技術創新製鞋企業絕不止耐克一家，但並未與其品牌的市場成功同步。在《文化戰略》一書中，它的兩位作者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆將其成功總結為：「耐克的巨大成功是贏在創新文化表述而不是創新產品上。」
耐克確實對運動鞋設計貢獻過重要的技術創新，但這僅僅發生在公司初級階段。20世紀60年代，一些有能力的公司首先嘗試將新材料和醫學科學用於運動鞋的設計生產中，這是這類產品的「最好捕鼠器」階段——這類產品主要瞄準職業運動員以及很認真的業餘運動員。


耐克跑鞋開發了創新的新型纖維和鞋底，並不惜代價請日本公司製造。這些沉迷於先進技術的公司很多，其實唯一對新設計保持密切關注的是運動員群體，哪怕一個微小的功能提升對於他們都是重要的——這些人成了耐克以及其他幾個製鞋公司的狂熱粉絲。而對於普通消費者，這些細微的技術差異根本無關緊要。十幾年來，這些公司都在靠明星運動員誇耀產品性能，只能令普通消費者徒增厭倦。

耐克此時的處境，被《文化戰略》一書稱之為文化鴻溝(cultural chasm)。通過設計具有更高性能表現的鞋來滿足運動員的特定需求，耐克在跑步運動員亞文化中確立了一個有影響力的地位。但這一戰略對於那些並非核心的運動員的消費者來說不奏效了，而這些消費者卻是市場中的絕大部分。

耐克怎樣才能跨越這一鴻溝?這需要一個文化創新，而不是產品創新，使耐克的性能表現對於運動員之外的消費者群體有意義。

耐克基於文化創新的營銷策略，或者說制定一個產品的文化戰略，為消費者造夢，需要先理解當時的歷史背景——20世紀70年代，美國的經濟進入了一個滯漲期——此前的黃金25年中，創造了美國夢的社會契約開始瓦解。原本，美國人最喜歡的運動是籃球、橄欖球這類群體運動。然而到了20世紀70年代後期，最具有個人主義的體育運動之一——跑步突然大受歡迎。

耐克的創始人們相信，這不是一時的熱潮，成功的跑步者都具有反抗權威主義的敏感性，加入一種團體項目，也就掉進了各種體制化的陷阱。跑步者獨自一人跑，獨自一人為自己的成敗承擔全部責任。這種意識形態——他們稱之為個人拚搏意志，將成為耐克品牌的意識形態基礎。

接下來，耐克製作的一系列廣告不再是以贏得田徑比賽的體育明星為主角的故事，而是一個個默默無聞的賽跑者的個人故事，所用的廣告語是「跑道沒有終點」這些廣告片是對一種新的文化密碼的最初發掘。耐克將這一文化密碼發展成為一種具有號召力的方式，來傳達堅忍不拔的個人意志的意識形態——最終，1979年，耐克的銷售額超過了阿迪達斯，其他跑鞋創新者們也被他遠遠地甩到了身後。

耐克在這之間不是沒有慣性地回到過「更佳捕鼠器」的邏輯。為了推廣慢跑鞋之外的品類，1985年，耐克與邁克爾•喬丹簽訂了代言合同，煞費苦心地設計了獨一無二的喬丹鞋——這就導致它的文化戰略發生斷裂。到1984年，耐克保持了五年之久的高達44%的年增長率結束了，而利潤在1983年到1985年間下降了80%以上。到1987年，銳步以14億美元的銷售額超過了耐克9億美元的年銷售額。

「JUST DO IT」的神話是怎樣誕生的?
在慢跑鞋時期，耐克還沒有意識到應該用文化術語去表達戰略，直到1988年，威登肯尼迪廣告公司成為耐克的廣告代理，他們一起發展了一種新穎有力的文化表述，就是「Just Do It」。

從20世紀80年代開始至今，全球經濟幾次崩潰，波及了大多數行業，大企業紛紛合併或倒閉。美國人發現自己正置身於一個風險更大、更困難、更不安全的工作境遇中——他們開始需要新的文化表述。為了應對這一機遇，威登肯尼迪從最令人意想不到的地方入手進行挖掘，這就是非洲裔美國人的貧民窟。耐克觸及了當時最重要的社會不平等問題，大多數公司在做市場時都儘量避免這一點，更不用說一家生產運動鞋的公司了。

在20世紀80年代的美國，城市貧民窟是美國最麻煩、最令人感到羞恥的地方。這些街區主要是由非洲裔美國人構成。貧民窟被認為是這個國家最嚴酷的生存環境，家庭破碎、黑幫滋生、種族主義的警察、像監獄一樣的學校——這裡是一個殘酷無情的世界，維持生計的唯一辦法就是個人的頑強意志以及街頭機巧。

只有體育是例外，耐克的神話激發了美國人強烈的共鳴。它告訴人們，體育提供了一個平等的競技場所，它能讓最底層的人通過競爭擺脫惡劣的生存環境。脫離貧民窟而取得體育成功之路的非洲裔美國人以一種最具深刻影響的方式表現了新的美國夢。

雖然耐克的明星邁克爾•喬丹是一個從中產階級家庭長大的孩子——但他在廣告中的形象，暗示他通過奮鬥脫離了貧困的世界。至於真正的喬丹是否來自貧民區，則已經無關緊要。這樣的故事被媒體講述了如此多的次數，以至於在美國的文化想像中，所有的黑人運動員都來自於貧民區，而不懈的決心是他們脫離那個世界的原因所在。

耐克在接下來十年中的一個又一個廣告中，傳達的都是喬丹內心深處的精神狀態，使得美國人可以從喬丹的個人拚搏意志中找到動力。他們還通過泰格•伍茲的故事，將自己的產品擴展至高爾夫這樣的上層中產階級運動——儘管泰格•伍茲只有四分之一非洲血統，也不是貧民區髒亂的街道里出來的窮孩子，但是神話的編造運用的是意識形態的偏見。同樣，耐克將這一克服社會歧視的神話稍加修改以後也成功用於拉美和其他國家。它還將其用於美國公司尚未突破的運動——足球。

【案例】百勝的危機：消費者為何正在逃離？

http://www.iheima.com/thread-7559-1-1.html
難續當年勇
時代車輪滾滾向前，百花齊放的現在，百勝也正面臨著巨大的挑戰。

外資企業百勝餐飲在中國餐飲市場可以說稱霸一時，時至今日仍然無出其右者。從中國連鎖經營協會公佈的2013年中國連鎖百強數據看，截至2013年底，百勝門店數量達到6000家，營業收入502億元。

但時代車輪滾滾向前，百花齊放的現在，百勝也正面臨著巨大的挑戰。2013年，雖然其門店數量增長了15.4%，但同時其銷售額卻下滑了3.8%，而同期麥當勞門店數增長了16.7%，銷售額也增長了14.4%。更重要的是洋快餐的市場份額整體在下滑，而中式快餐在上升。

百勝的門店擴張仍在繼續。到今年一季度末，百勝的門店又增加了300多家，超過了6300家。業內人士透露，在一二線城市，肯德基的布點正越來越密，自己和自己競爭。同時，百勝正在把門店下沉，甚至已經到了縣一級，以此來保持在中國市場的既有優勢。

當單店業績增長遇到瓶頸，肯德基需要用開新店帶來的銷售增長彌補單店衰退的影響。但是，對於已擁有6000家以上門店的肯德基，擴張並不那麼容易。
這也預示著百勝在中國市場難題的開始：一二線城市趨於飽和，而三四線也面臨著不確定性。因為，在三四線城市，肯德基面對的是更有成本優勢的德克士、華萊士這類品牌的狙擊。

在過去的一年中，半價桶等降價手段頻頻出現，同時，遭受速成雞事件打擊的肯德基似乎一直致力於安撫消費者對食品安全的擔憂情緒，餐廳裡餐盤上的墊紙，官網首頁的養雞場參觀報名，確保雞肉安全的雷霆行動……都試圖告訴消費者，肯德基的雞肉是安全的。但這種策略不能說是成功的。

百勝餐飲集團高管認為，由於在中國市場上缺少創新及犯下其他失誤的緣故，滑坡趨勢正在加快。現在百勝正在加速創新，但能否挽留住消費者尚未可知。肯德基的敵人不僅僅是麥當勞。數據顯示，2012年快餐市場，百勝集團的市場份額仍然是第一，佔6.5%，麥當勞佔2.3%，頂新集團佔1.5%，華萊士佔0.6%，味千拉麵佔0.4%，真功夫佔0.3%，雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量，卻都在侵蝕肯德基的客流。

不僅僅是快餐，提供休閒娛樂場所的餐飲都將成為它的對手。賣咖啡的，賣甜品的，賣面包的，都在搶快餐店的生意。當年肯德基、麥當勞提供的寬敞明亮的就餐環境曾經吸引人們去快餐店消磨時光，也因此帶來客流量的隨機消費，今天的消費者面臨更多的選擇和誘惑，尤其是一線城市的消費者們，可供選擇的品牌實在太多了。當百勝致力於把小肥羊打造成休閒餐廳來吸引消費者時，小肥羊卻好像正變得不合時宜，客流下滑、新增門店數量變少，老店頻頻關門。百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾也坦承：我們做得很累。

肯德基的挫折
蘇敬軾承認，去年是百勝，尤其是肯德基比較辛苦的一年，也是進入中國以來受到最大挫折的一年。在美國市場，落後於麥當勞和漢堡王的肯德基，到了中國，卻神話般成為中國快餐之王，門店數遠超麥當勞。最新的資料顯示，肯德基1987年進入中國，在中國大陸已經擁有超過4600家餐廳。1990年進入中國的必勝客目前門店數在1000家以上，分佈於中國200多個城市。

《中國連鎖》記者查閱百勝中國官網發現，肯德基第1000家門店在2004年開出，而此後不到10年的功夫，肯德基開出了3600多家店。
這也是現年61歲的百勝中國CEO蘇敬軾最為驕傲的地方，其過人之處正是靈活的本土化特色：2002年，肯德基適合中國口味的早餐粥;2003年，老北京雞肉捲上市;2008年，安心油條和川味「嫩牛五方」上市;2009年，開賣燒餅;2010年後，豆漿、米飯讓肯德基與中式快餐館幾乎無異。

正是依靠這種本土化特色，再加上中國市場的巨大潛力，肯德基和必勝客在中國市場的快車道上已經運行了10年之久。不過，在規模急速擴張的同時，肯德基陷入了螺旋式危機。2012年冬天爆發的速生雞事件和2013年春天緊接著發生的禽流感將肯德基銷售拖入了前所未有的泥潭。百勝餐飲集團公佈的2013年第一財季業績數據顯示，盈利同比降26%至3.37億美元。其稱業績下降主要由於中國市場銷售額和盈利下跌。期內，美國同店銷售增長上升2%。受禽流感疫情影響，中國肯德基首季同店銷售下跌24%。

食品安全事件的影響仍在發酵。百勝集團2013年第二季度財報顯示，第二季度淨利潤為2.81億美元，比2012年同期下滑15%。其中，中國業務同店銷售額下降20%，營業利潤下降63%。

活動在經營一線的肯德基的一位門店經理張暉(化名)也能感受到銷售數字的變化曲線，張暉告訴《中國連鎖》記者，其所在城市的門店，除了車站、機場、繁華商業街等客流非常穩定的門店外，他的很多同事都發現每日營業額下降了不少，尤其在去年一季度禽流感疫情報導鋪天蓋地的時候，還有顧客用餐時只點非雞肉產品，如薯條、蛋撻等。

在這種情況下，肯德基從去年2月啟動了歷時半年的「雷霆行動」，除了淘汰千餘所安全隱患較高的雞舍，還對供應商實行食品安全一票否決制，全面強化已有的雞肉供應商管理體系。

以往每次遭遇困境百勝總能迅速反彈並繼續增長，但這一次百勝餐飲原CEO諾瓦克預測的「2013年下半年將反彈」並未出現。而蘇敬軾也承認，「去年是百勝，尤其是肯德基比較辛苦的一年，也是進入中國以來受到最大挫折的一年。」

據百勝餐飲集團發佈的財報顯示，該集團第三季度淨利潤比去年同期大幅下滑68%，原因是在中國這一最大市場上的銷售額同比下降2%。這一季度中，百勝餐飲集團的中國同店銷售下滑11%，超出分析師此前預期的下滑6%。下滑一直到去年11月才終止。百勝餐飲表示，11月必勝客在華增幅7%，期內肯德基推出「半價桶」促銷活動，這讓肯德基的同店銷售增長16%。

但由於前三季度的拖累，2013年，肯德基中國區同店銷售額全年下降13%，百勝餐飲中國區營業利潤減少26%。為了挽救業績頹勢，去年11月底，蘇敬軾親自加入到一線危機公關中，參與廣告拍攝，承諾食品安全。今年4月22日，百勝餐飲集團發佈一季度財報，數據顯示，肯德基和必勝客在華銷量反彈，前者第一季度中國同店銷售增長11%，後者則增長8%。這樣的反彈被歸因於肯德基中國今年大幅度改良了菜單，一次性推出了15種新品。這與必勝客此前的做法類似。

據百勝餐飲中國官網的信息，自從2008年開始，必勝客開始了大規模更換菜單的全新策略，菜單每半年更換一次，每次推陳出新25%以上。蘇敬軾表示，以後肯德基大規模更換菜單的做法會保持一年一次的頻率，而推動其改變的另一個重要原因，恐怕是競爭者們的壯大。

「我為什麼離開肯德基」

肯德基的發展速度開始變慢，王琳所在的城市介於二線至三線之間，當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展，片區經理的升職速度也在變慢，王琳的陞遷機會自然就更小了。

2013年的反腐，對中國餐飲之王——百勝餐飲集團並無影響，但百勝卻出現了多年來罕見的業績下滑，除了始料未及的速成雞事件，以及輿論導向對其造成的心理偏見，另一個不可忽略的原因是，那些被挖走的、主動流失的員工為本土零售餐飲帶去了標準化流程，甚至企業文化，同時壯大了這些本土標準化餐飲。倘長此以往，留給百勝餐飲的市場空間越來越少，雖然今年其進行革新後一季度獲得了17%的增長，然而，這樣的增長還能持續多久?

流水線的產物

已經離職2年的肯德基前員工王琳(化名)直到現在，仍然自稱自己為KFC流水線的產物。雖然離職，但王琳的經歷幾乎是肯德基大多數中層管理者的縮影。
2006年大學一畢業，王琳就加入了肯德基，成為其人才培養計劃的一部分，任職西北大區某二線城市一家肯德基門店助理，雖然是門店助理，王琳的工作要參與到基層員工的每一個工種，每一個流程。

按照公司給自己的期許以及自己的職業規劃，兩年後的2008年，王琳升任門店副經理，那個時候，在王琳看來，肯德基的發展速度飛快，幾乎以每年近千家的速度在奔跑，照此速度，王琳給自己定的目標是：2年後門店經理，4年後片區經理。升任副經理前後，王琳完成了結婚生子的人生大事，並享受了肯德基為員工提供的優厚待遇：婚假一個月、產子費用全報、孩子享受肯德基提供的保險等，這樣的福利在很多民營企業只是老闆「畫的餅」。

生完孩子的王琳迅速投入工作，2010年，王琳一路過關斬將，升任門店經理，這期間雖然常常值大夜班(晚9點至次日7點，有時候是晚11點至次日7點)，大部分的休息日都是在門店銷售旺季度過，為此，王琳雖然對不滿三歲的兒子心存愧疚，但一想到再熬兩年可以升至片區經理，也就是負責五六家門店的小經理，王琳並未聽從家人勸說離職，執著地用努力等待屬於自己的職位。

2012年，王琳並未等到這個職位。一方面，片區經理需要從五六個門店經理中產生，本身競爭激烈，獲勝幾率變小。另一方面，王琳明顯感覺到，肯德基的發展速度開始變慢，雖然西北大區的擴張速度比華北、華東等成熟大區的速度要快，但王琳所在的城市介於二線至三線之間，當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展，片區經理的升職速度也在變慢，王琳的陞遷機會自然就更小了。

猶豫之際，王琳接到獵頭公司電話，一家本土火鍋類企業想高薪聘請王琳，考慮到薪酬比此前多30%，工作作息更加規律，王琳果斷地跳了。當然，王琳的離職對肯德基的影響幾乎沒有。因為，仍然堅守在門店經理位置上的中層管理者還有很多，張暉就是這一群體的典型。進入肯德基將近10年的張暉在門店經理的位子上一呆就是5年，而且目前升職條件他也早已夠格，遲遲未獲陞遷的原因跟王琳一樣，而且，這兩年，肯德基在張暉所在的城市發展也慢了下來，如果想要陞遷，只能去低一級的城市，或者更偏遠的同等城市。

在張暉看來，之所以本土企業喜歡肯德基的中層管理者，主要原因是，門店經理級別的人才在統籌一個門店的管理方面已經可以獨擋一面， 既能從宏觀上順應企業整體發展的大方向和需求，也能從微觀上事無鉅細地管理門店。

「這些人有著機器般的思維和標準，企業文化早已鑄入其思想中，不管是什麼性格的人，只要在那個職位上，處理問題的方式和辦法絕對是標準化、統一化的。」這也是肯德基培訓體系的價值所在。

張暉迫於孩子還小，不想離家太遠，只能在現在的位子上耗著。不過他也表示，如果有好的獵頭公司找他，說不定也會考慮。
追隨者開始壯大了
「麥當勞人說自己血液裡流的是蕃茄醬，不過我的血液流的仍然是血，我也不可能天天吃肯德基。」蘇敬軾今年5月在一次行業會議上說，目前中國餐飲品牌處於百花齊放的狀態，言外之意則為，百勝餐飲在中國的競爭對手越來越多，不管是主打快餐的肯德基，還是主打西餐的必勝客，在全國各地都有不同的追隨者和模仿者。

事實也正如此。真功夫、味千拉麵、呷哺呷哺、李先生、永和大王、鄉村基、吉野家等各類快餐連鎖都在中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業》榜上有名。據記者統計，上述企業目前的門店數分別是566家、644家(截至2012年底)、400家、約1000家、318家、251家，而吉野家雖然沒有給出具體門店數字，但僅其在北京市場的門店數已經超過150家。

也正因為這種爆髮式增長，這些企業對標準化管理人才的需求程度跟其擴張成正比，而此時，肯德基、麥當勞、必勝客的中層管理者尤為受歡迎。王琳所跳入的企業，正處於快速發展階段，這家火鍋類餐飲在成立不到5年時間已經發展了100家以上門店，這樣的發展速度，正得益於許多像王琳這樣經成熟培訓體系熏陶的管理者，也在發展過程中避免了因員工管理水平參差不齊導致的問題。

員工流失在餐飲業固然不可避免，雖然百勝的各種人才培養計劃為流失的員工填補空白，但長此以往，被譽為「餐飲黃埔軍校」的百勝也許得在留住人才方面下更多功夫。今年5月，蘇敬軾在一次行業內會議上說，成功企業最重要的因素是：一定要成為顧客的最愛，我們的品牌成為顧客的最愛。當然餐飲裡面的分類很多，我們說在不同的分類，各個品牌都希望能夠成為顧客的最愛。希望肯德基成為西式快餐的第一，必勝客希望成為西式專業餐飲的第一。

從這個層面上說，百勝中國確實是成功的企業。不過蘇敬軾也注意到，「(消費者)不同的時候需求是不一樣的，早上在肯德基吃早餐，但是下午吃得就不一樣，而且帶著女朋友的顧客跟帶著小孩的顧客的需求也不一樣，除了吃的，他們對於服務的需求，餐廳所在位置等條件，都是餐飲企業必須要滿足的。」
但僅憑肯德基和必勝客能滿足這麼多的需求嗎?

張暉告訴記者，現在消費者的可選擇性更多了，在肯德基門店的周圍，麥當勞不用說，還有吉野家、李先生牛肉麵、永和大王等差異化競爭的對手。並不是肯德基退步了，而是其他企業在進步、門店數在變多。

此外，整個餐飲行業的景氣指數並不高。中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業分析報告》顯示，2013年全國餐飲百強企業營業收入1911.1億元，同比增長5.7%，增速比2012年大幅下降10.8個百分點。

作為中國餐飲百強的老大，百勝中國面臨的挑戰可能會更大。

衰落的背後

「現在消費者，尤其是年輕的消費者在家做飯的越來越少，以前是一週在家吃兩頓飯，現在是一個月在家吃兩頓飯，所以，去年快餐依然維持了兩位數的增長。」業內資深人士對記者表示。

快餐市場的整體規模仍在壯大。但與此同時，消費者正在遠離洋快餐。以往的快餐市場基本被外來品牌所瓜分，但現在大街小巷隨處可見中式快餐，這些異軍突起的中式快餐有的還引起了風投關注。

數據顯示，2013年前三季度全國8個主要城市的西式快餐人流量和消費者花費均出現負增長，其中人流量增長率為-12%，消費者的花費增長率為-11%;就快餐連鎖市場滲透率而言，中式快餐由19%升至22%;西式快餐由20%降為18%。

轉基因、速生雞，就連紙巾也被曝含螢光劑，肯德基、麥當勞等洋快餐品牌形象跌落神壇。「我上大學時，老師告訴我，在國外的麥當勞、肯德基，過了規定時間的產品會毫不猶豫地被扔掉，所以我們那代人年輕時一直很信任他們，但現在才知道，其在中國卻是另一番景象，過了時間照樣賣。我們還能相信洋快餐什麼?」

不得不說，洋快餐正在失去消費者的信任，尤其是被央視3.15曝光之後，輿論導向對普通消費者的影響越來越大。與肯德基一樣，麥當勞也感嘆生意越來越難做了。去年，麥當勞在中國同店銷售額和2012年相比下降了3.6%。可以說麥當勞去年也是靠大規模開新店來維持整體銷售額的增勢。

恩帛源信息諮詢(上海)有限公司發佈的中國消費者外出就餐行為研究報告指出，2013年前三季度，幾乎所有的西式快餐品牌的業務都有不同程度的下跌，而來自雞肉製品銷售的下滑是主要原因，其中西式快餐的下滑來自含有雞類食品的餐食，人均花費5元到30元的餐全部下滑。

「在消費者心目中，雞肉現在是最不安全的，與主打雞肉的肯德基同店銷售大幅下滑相比，麥當勞、漢堡王業績要好一些，因為二者主打牛肉。」樂商會主席霍小兵對《中國連鎖》記者表示。其實肯德基去年的廣告並不成功，消費者已經淡忘的速生雞記憶，又被廣告重新喚醒。」上述業內人士稱。
毋庸置疑，肯德基「我承諾」的系列廣告與去年底發生的「雞肉事件」有著密切關係。但現在看來，這則廣告給消費者一種「此地無銀三百兩」的感覺。況且，有業內人士分析，如果是在央視黃金時段循環播出的此類廣告，費用很可能高達億元。

肯德基在中國業績下滑也有急功近利的原因。「肯德基的選址比較隨意。」業內資深人士透露。霍小兵也向《中國連鎖》記者介紹，「在一線城市，肯德基密集開店的策略造成了自己打自己的尷尬局面。」記者探訪發現，北京蘋果園地鐵附近有家肯德基，但不足一公里的喜隆多購物廣場也有一家肯德基，這家肯德基平時客流非常稀少。

不僅如此，肯德基對供應商的選擇也不太嚴格。「我與麥當勞和肯德基的一些供應商都接觸過，在肯德基的系統添加新的供應商相對來說更容易一些，並且年度招標會更側重以候選中較低的報價為導向;而麥當勞的系統添加新的供應商就很麻煩，供應商大多是全球合作夥伴，添加新的供應商(比如供應商的上游)要經過一系列繁瑣的程序，即使國內有替代品，麥當勞有些原料依然是進口。另外麥當勞最後給出的多是指定價格，很難說哪一種更好。不過這樣的結果就是肯德基的供應鏈，包括其最終原材料的選擇比較多元和複雜，會有一定管理和控制上的困難，而麥當勞的管理範圍相對比較窄。」業內人士對肯德基為何陷入諸多麻煩從供應鏈管理的角度對《中國連鎖》記者解釋。

選址越來越難

科學而嚴格的選址是洋快餐成功的原因，也是洋快餐能壟斷市場的一大壁壘。但隨著競爭對手增多，這一壁壘已被打破。
不僅僅是消費者，現在連商場也不再把洋快餐視為香餑餑。隨著商業地產的升級，洋快餐正被擠出最好的位置。10多年前各大商場都是爭著搶著請肯德基、麥當勞加盟，並應其要求開在商場、購物中心的一層，但現在商場的話語權明顯增強，很多商場的一樓都是化妝品、珠寶，而部分國際一線奢侈品牌都強烈要求同層不能出現肯德基、麥當勞，商場只能在升級時將他們遷走。

業內人士劉暉透露，一方面，洋快餐們之前和商場簽約的租金很低，商場認為很虧，不如收回物業做其他品牌;另一方面，很多商場都在做提檔升級，客單價較低的麥當勞和肯德基們跟大牌、快時尚品牌比起來有點「Low」。
「以前都有排他性條款，現在在一線城市，商業地產不可能接受這一條款。現在肯德基正在下沉到三線城市，甚至縣級城市，這些市場的商業地產還是歡迎肯德基的。」霍小兵說。

但下沉到三四線城市能否成功還是個未知數。這個市場總量有限，消費者外出就餐的比例不高，更重要的是，肯德基還面臨著更有成本優勢的德克士、華萊士這類本土品牌的狙擊。

擁有2000餘家門店的德克士，99%的門店分佈在一線城市之外。德克士定下了新的開店標準，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納3個門店。

而公開資料顯示，目前百勝集團在小城市是每100萬人兩家門店。德克士的高密度分佈，有成本優勢的支撐。德克士加盟比例高達90%，加盟者具有地緣優勢，開店成本較低，它可以更靈活地選擇開店地址;肯德基、麥當勞直營為主，意味著經營成本更高，德克士可以達到盈虧平衡的銷售額，對直營店則可能意味著虧損。而更本土化的西式快餐華萊士在中國23個省96個城市開了連鎖店，平均價格比麥當勞、肯德基的產品低1/3左右。對於一二線之外的消費者, 價格往往是更敏感的決定因素，這為華萊士們贏得了機會。

消費者加速逃離

遭遇食品安全質疑的洋快餐，也在加速轉變。明顯的一個例子是加快佈局中式餐飲品類。一直以來，洋快餐以油炸為主。但近年來，粥、豆漿、紫薯、紅豆、白米飯等頗具中國特色的食品，一個個列上洋快餐的餐單。在不經意間，洋快餐的烹飪方式、產品品類等出現新變化。今年，肯德基便起用4位國內明星為不同的產品做代言，與此同時一口氣增加了15款新品。

不僅如此，2.0版本的中國風餐廳也正出現在消費者視野中。紅色的大型算盤、蒸籠形狀的燈飾、巨幅木雕牆身以及中國人習慣的大圓桌，一派中國風的麥當勞餐廳已經亮相廣州。麥當勞中國區CEO曾啟山坦言，這家店的設計理念為EATERY(也稱「小飯堂」)，就是想要品牌接近本土文化、接地氣。據瞭解，麥當勞這家具有中國風設計新理念的餐廳除了落戶廣州之外，在上海、北京、深圳都將有這樣的中國風餐廳。

隨著麥當勞在中國大陸開出第2000家餐廳，其在中國開始啟用「讓我們好在一起」的宣傳語，而之前麥當勞一直沿用「為快樂騰一點空間」的宣傳語。這種細微的變化或大有內涵，因為隨著麥當勞入華24年，當初對洋快餐充滿好奇心理的核心客戶群漸漸長大，甚至有了家庭，這意味著麥當勞需要涵蓋的客戶群將越來越大，在選擇多樣化的中國市場，繼續抓住原來的核心客戶群顯然是挑戰。

洋快餐們採取上述措施正值中國經濟增速放緩之際。麥當勞管理人員去年在電話會議上對投資者說，由於經濟增速放緩，中國可能選擇吃漢堡的消費者都轉而選擇麵館等價格更便宜的本地餐館。

消費者遠離洋快餐已經是個趨勢。「80後都在教育自己的孩子，那是垃圾食品。」他們會告訴自己的孩子，洋快餐有三高和三低。三高是指「高熱量」、「 高脂肪」、「 高蛋白質」，三低是指「低礦物質」、「低維生素」、「低膳食纖維」。

而從全球範圍來看，這三高三低導致的肥胖，讓家長非常擔心。另外，洋快餐用的是氫化油，含有約38%的反式脂肪酸，很容易導致一些慢性疾病。
近年來，洋快餐的危害頻頻見諸報端，而央視則讓更多人瞭解到了表面上嚴格標準化背後，不為人知的供應鏈內幕以及不那麼標準化的事實。

爭奪休閒時光
在非餐期，例如下午茶的時間，顧客可以用肯德基Dining Room的WIFI，在肯德基度過休閒時光。此前10年間，帶領著其千人研發團隊，蘇敬軾都以熟稔的本土化特色讓百勝餐飲在中國市場製造了一次又一次的傳奇。

如今，面對競爭者以及市場本身的挑戰，肯德基提出了一種新型餐廳——Dining Room。在日前舉行的第13屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上，蘇敬軾特意為其進行了宣傳，「今年肯德基將採用一個名為Dining Room的全新設計理念，對門店進行翻新。預計到6月底，全國將有超過130家門店採用這一設計，其中75%以上將集中在一、二線城市。」

據瞭解，目前Dining Room已經在上海徐匯區開出，有百度貼吧網友將拍攝的肯德基新店稱為概念店，從其拍攝的圖片可以看出，新店中工作人員的著裝為黃色，區別於以往肯德基的紅色工服。

對於新店的設計，蘇敬軾給出了原因。他表示，過去所有的快餐基本是非常商業化的設計，比如簡單、明亮的設計，讓消費者覺得可以在裡面輕鬆、快速地解決用餐問題。但是隨著時間的改變，服務可以快，提供餐飲的速度可以快，但用餐的時間不見得需要那麼緊張。「所以Dining Room是有現代化、有質感的設計，好像現代家庭的用餐環境。設計師用巧妙的燈光、隔間等，不管你在中間大家共用的餐桌，或者旁邊的小餐桌，都會感覺很溫馨，會有一種私密感。」

更重要的是，在非餐期，例如下午茶的時間，顧客可以用肯德基的WIFI，在肯德基度過休閒時光。「這部分消費者來了以後好像搶了像星巴克這樣咖啡店的生意，我覺得挺好的。」

想利用非用餐高峰搶奪星巴克的消費者，新的裝修風格目前得到部分網友的首肯，但問題也隨之而來。一位餐飲同行對此提出疑問：在餐飲行業，客流量和舒適度有一定的矛盾，肯德基提供的是快餐的產品定位，但是Dining Room的裝修風格提供給顧客的是正餐的服務體驗環境，這種低客單價和高舒適度環境就會形成矛盾。對此，蘇敬軾表示，百勝會採用折中的辦法化解此類矛盾。

此外，蘇敬軾此前在接受採訪中表示，肯德基今年還將陸續更新產品包裝、服務模式、員工制服等，並在數字媒體方面進行新嘗試，包括APP、電子菜單、預付快取等。

問題是，想搶星巴克的生意，僅靠這些還未全面普及的新手段夠嗎?在搶別人生意的同時，看住自己的主顧也成了對百勝的新考驗。

轉移戰場：下一座金礦在印度?

百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說，計劃未來8年內在印度新開2000家分店。
百勝中國很難。人才流失、三高(房租、人力、安全風險)仍然沒有降下來，以東方既白為中餐的開拓者不死不活，直接收購的小肥羊仍然處於過渡期……
但不能否認，中國市場對於百勝集團而言，仍然不可忽視。

百勝集團之前進行大規模重組，將肯德基、必勝客和塔可鐘(TacoBell)的美國以及國際業務相整合，但保持中國業務和印度業務的分離狀態，這兩個國家的業務單獨向總部匯報，這兩個國家業務重要性可見一斑。從今年開始，肯德基、麥當勞、德克士都開始高調宣佈放開加盟。

2014年初，麥當勞宣佈開放一線城市上海的加盟權。肯德基也會在2014年內，在上海、北京、成都、福建四地巡迴展覽，宣講加盟政策。
原本就憑藉加盟起家的德克士決定開闢員工加盟，一種更低廉、類似於勞務加盟的模式。今年5月，德克士宣佈向公司員工開放加盟權。擔任店長一年以上的員工，可以以10萬元加盟資金、20萬元保證金申請加盟。目前，德克士2200多家門店中9成是由加盟商開出，且更多的是在二三四線城市另闢蹊徑。
麥當勞與肯德基加盟政策相近，均需要200萬元以上資金，這一資金門檻已比早年大幅降低。兩家都奉行成熟門店加盟政策，即把營業中的餐廳整體轉讓給申請人。

不過，張暉向記者透露，其所在的西北市場早就有加盟政策，不過肯德基更多鼓勵門店經理級別的員工進行內部加盟，但加盟的門店可能就是此前銷售表現不理想的店舖。

在張暉看來，肯德基把這些店舖通過授權加盟的方式讓想加盟的店經理去經營，管理和原料供應仍然是肯德基負責，但是得自負盈虧。而且，加盟費需要一二百萬之多，以店經理級別的收入，很難在短時間內湊到這麼多資金，退一步講，如果真有二百萬元，選擇餘地就更多了，不一定非要加盟肯德基。
相比中國市場已過發展峰值的狀況，印度作為百勝在海外的第二大市場，值得開發的處女地似乎還有很多。

百勝計劃向新興市場投放100億美元，在越南、印度、巴基斯坦、印度尼西亞和尼日利亞等國家開設更多的肯德基餐廳。根據經濟學人信息社發佈的全球食品安全指數報告顯示，這些國家的食品安全問題並沒有中國那樣嚴重。

尤其是印度市場，百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說，計劃未來8年內在印度新開2000家分店。他說：「我相信印度將是21世紀最有活力的市場。」

根據此前路透社的報導，百勝計劃借鑑在中國市場上的成功做法拓展印度市場——瞄準較易接受新事物的年輕人。百勝計劃開發專門針對印度人口味的快餐食品並將消費對象瞄向年輕學生和公司白領。考慮到絕大部分印度人並不習慣肉食，百勝專門針對印度市場的快餐食品以蔬菜為主料——用蔬菜和豆腐烤制的披薩。

去年10月，百勝餐飲在印度果阿邦開設全球第4萬家肯德基旗艦餐廳時宣佈，至2015年，印度的系統銷售額(包括公司和特許經營餐廳)預計將達到10億美元。屆時，百勝集團在印度超過100個城市將擁有1000餘家肯德基、必勝客和塔可鐘(Taco Bell)門店。

新的肯德基旗艦餐廳將位於印度西部沿海地區果阿邦。新店將按照「靈、神、心」(Soul, Spirit and Heart)的主題打造。顯然，這再一次體現了其強大的本土化特色。

據瞭解，肯德基在印度是一個快速增長的餐廳品牌，過去五年規模翻兩番，達到296家。必勝客連續七年被評為最受信賴的美食服務品牌。在印度，必勝客目前已開設181家平價休閒餐廳和132家宅急送網點。百勝餐飲集團旗下第三大國際品牌及墨西哥風味美食全球領導品牌塔可鐘於2010年進入印度班加羅爾，目前在該市擁有4家餐廳。

劉強東解讀京東Q2財報：真正對消費者發力在今年第四季度

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0816/144966.html

i黑馬：北京時間8月15日晚間消息，京東(Nasdaq:JD)今天公布了2014年第二季度財報。凈營收為人民幣286億元(約合46億美元)，同比增長64%。凈虧損人民幣5.825億元(約合9390萬美元)，而上年同期凈虧損人民幣2830萬元。基於非美國通用會計準則，凈虧損人民幣1180萬元(約合190萬美元)，而上年同期凈利潤為人民幣3750萬元。


財報發布後，京東董事長及CEO劉強東、首席財務官黃宣德，以及京東商城CEO沈浩瑜參加了財報電話會議，對財報進行了解讀，並回答了分析師提問。

以下是電話會議問答環節主要內容：

美銀美林分析師梁偉亮：你們提到，約24%的訂單來自移動端。那麽關於轉化率和訂單價格，移動用戶和PC用戶有何差別?

沈浩瑜：我們的移動戰略還處於初期階段。我們有多種不同方式去開展移動業務，例如我們自己的移動應用，以及微信和移動QQ等流量入口。因此，不同渠道的關鍵衡量指標有所不同。例如，移動應用的轉化率較高，微信入口的轉化率較低，移動QQ入口的轉化率還處於非常初級的階段。而在訂單價格方面，移動應用低於PC端，而另兩個流量入口要更低。

黃宣德：通信工具的用戶通常會沖動消費，而移動應用和PC端用戶通常有著明確的購買意圖。我們希望能夠提升通過微信和移動QQ的轉化率。

瑞銀分析師：能否公布關鍵商品品類，例如3C產品和包裝食品的最新運營狀況?

黃宣德：我此前已經談到，家用電器和日用百貨的營收呈現凈增長。如果你看看日用百貨品類的商品銷售總額(GMV)，那麽體育用品、包裝食品和手提包等品類的增長率超過平均水平。

瑞銀分析師：能否公布具體這些商品品類的營收或GMV?

黃宣德：目前我們不會公布這些具體數據。

巴克萊分析師艾麗西亞·葉(Alicia Yap)：你們提到，移動端的用戶行為更多的基於沖動消費，而移動應用的轉化率也較低。那麽，你們是否會推出新的界面，例如是否會通過QQ推出小額商品的閃購服務?

沈浩瑜：如果去看看我們應用、微信和移動QQ的用戶界面，那麽已經可以看到有所不同，因為用戶對移動應用和流量入口有著不同的心理。不過，移動業務的一切都還處於初期階段。我們認為微信和移動QQ與移動應用不同，具有社交網絡的環境。我們將試驗如何在這樣的社交網絡環境下更有效地開展電商業務。關於我們是否會為閃購推出一款單獨的應用，目前還不會。我們仍在探索閃購模式，並進行了一些測試。我們會將其整合到主要移動應用或流量入口中。不過永遠不要說不可能，當這一業務達到一定規模時，我們或許會推出一款單獨的應用。

SunTrust分析師羅伯特·派克(Robert Peck)：能否談談廣告業務的更多情況。這一業務本季度出現了轉折點。能否談談相關的營收和利潤率，以及你們對未來的預期?

沈浩瑜：第二季度，我們正式推出我們的廣告平臺，這帶來了幫助。實際上，這一平臺使供應商可以對京東網站上的廣告位進行競價。而我們也提供了一個平臺，幫助它們對其他媒體上的廣告位進行競價，從其他網站購買流量。這兩方面的收入都被記為我們的廣告營收。

羅伯特·派克：利潤率的情況怎樣?

沈浩瑜：毫無疑問，相對於傳統業務有著更高的利潤率，但目前我們還不會在銷售營銷科目之下公布更詳細的數據。

黃宣德：從會計角度來說，這一利潤率並不是美國通用會計準則的指標。因此所有成本都被記入我們的營銷費用科目。

Jefferies資產管理公司分析師：能否談談開拓較低線城市市場的情況，你們是否會開展專門的推廣活動?此外，管理層能否談談對通過微信、移動QQ和京東移動應用開展移動業務的初步看法?

劉強東：第二季度，我們主要完成了兩項工作。第一是我們配送服務對三到六線城市的覆蓋。今年第二季度，我們新增的區縣覆蓋數量是歷史上最多的一個季度，3個月內完成了376個新區縣的覆蓋。第二，我們在146個城市的大型廣告牌已經落地，通常是在城市中心，能吸引本地消費者的關註。我們目前正在做的一件事是，豐富適合於三到六線城市的商品品類(SKU)。這一工作預計到今年年底才能全部完成，因為SKU的開發工作相對而言是一項長線工作。近期，我們在移動QQ開設了一級入口，這是幫助我們覆蓋三到六線城市的一個很好渠道。這些舉措對業績的幫助將從第四季度開始得到反映。

關於第二個問題，自5月底開通以來，微信入口的轉化率和UV價值都在提升。不過，關於在社交軟件上的購物並沒有很好的先例，我們兩家公司的管理層正在進行合作。我們在深圳有一支1000多人的團隊，正在與騰訊緊密合作。我們希望通過打通雙方的數據，不斷提升這一轉化率。我們近期開展了一次競賽，獎勵最好的微信入口界面設計。我們拿出了總額800萬元人民幣的獎勵，而騰訊和京東的研發團隊都可以參加。無論微信還是移動QQ都是一個金礦，但當前的開發尚未達到最好的狀態。我們還有很大的潛力繼續挖掘。

沈浩瑜：到目前為止，我們發現微信和移動QQ是很好的渠道，能覆蓋新用戶和較低線城市的消費者，此外也是一個推出新產品的良好渠道。

黃宣德：如果看看我們第二季度的活躍用戶數，那麽已經超過了3800萬，高於第一季度的3100萬，凈增加700萬。這就是沈浩瑜談到的吸引的新用戶。

奧本海默分析師：關於總GMV和營收，有多少來自自身的增長，多少來自與騰訊的合作?

黃宣德：正如我之前所說，關於總GMV，如果排除來自拍拍網和QQ網購的銷售，那麽GMV將同比增長85%。關於營收，由於拍拍網和QQ網購都是市場平臺，因此我們並未記入這些平臺的營收。因此，所有的64%營收增長都來自我們自身的增長。

奧本海默分析師：關於你們物流系統的發展，我們看到，由於拿地流程，一些倉庫的建設已被推遲。你們預計這些倉庫何時能夠完成建設?此前我們曾討論過，“亞洲一號”項目高度自動化的倉庫有助於提升效率，這將給損益表帶來什麽利好?你們預計這將從何時開始，能帶來多少的成本節約?

沈浩瑜：“亞洲一號”項目的第一處倉庫於6月底投入運營。但我們仍需要花費一定時間去發揮其倉儲能力，因為這是一處非常巨大的倉庫。我們可能需要花6到12個月以完全發揮其倉儲能力。在此之前，你不會看到任何的成本節約。但這給我們帶來了大量技術經驗，有助於我們未來的倉庫建設。此外，我們也在沈陽、廣州和武漢建設這樣的倉庫。這些倉庫將於明年投入運營。

劉強東：“亞洲一號”項目的庫房盡管單體面積很大，但是京東在全國範圍內擁有的庫房面積已經足夠大，因此單一庫房對我們損益表的影響比較小。

派傑分析師吉恩·蒙斯特(Gene Munster)：我的問題緊接上一個問題。關於2015年這些物流中心的建設，在這些物流中心啟用之後，是否會對營收產生長期的影響?

黃宣德：過去10年中，即使沒有“亞洲一號”的大型倉庫，我們業務運營的發展速度也很快。我們能持續增長，如果需要倉儲空間，我們可以在適當的地點租用倉庫。因此，我認為這些物流中心不會對我們的GMV和營收增長造成任何影響。

劉強東：“亞洲一號”項目建成對京東的最大意義在於，我們將有足夠的倉儲空間可以開放給平臺賣家。這是最主要的戰略意義。隨著全國各地“亞洲一號”項目的建成，我們可以釋放出大量倉儲空間。這有利於提升我們平臺賣家的競爭力和用戶體驗。

Cowen & Company分析師：能否談談第三季度GMV的主要增長動力?第二個問題關於驅動資本支出的因素，從長期來看，資本支出與營收之比的趨勢如何?

黃宣德：正如我此前談到的，盡管第三季度的GMV和營收增長將較快，但從環比來看增長將很有限。這主要是由於季節性因素，第三季度通常是季節性疲軟的一個季度。因此我們將繼續專註於當前的商品品類，發展我們的業務和平臺。

關於資本支出，我們在招股書中曾表示，未來3年我們計劃鐵皮日10億至12億美元的資本支出。目前，我們最初的資本支出計劃沒有任何調整。

中金國際分析師：能否談談“618”活動的情況?此外，能否談談與蘇寧和國美的競爭，包括8月份時的價格戰?

黃宣德：“618”活動期間，訂單同比實現了翻番。我們看見，消費者對此有很好的接受。而由於我們的物流網絡做了很好的準備，我們也確保了及時地送達。

沈浩瑜：第二季度，我們家電業務表現良好，市場份額出現增長。其他一些市場參與者正在發展電商業務，但對我們來說，重要的是專註於我們目前的工作。

劉強東：中國電商發展到今天，對消費者來說，單純的價格戰已很難像5年前一樣有效，吸引人們的眼球。對目前的消費者來說，產品品質、可選擇性、包括售後在內的服務，以及價格，這是一個綜合競爭力的體現。京東在產品品質、產品豐富度、服務和價格等方面都具有競爭力，因此競爭對手發動單一的價格戰對我們影響已經很小。

William Blair分析師馬克·萊恩(Mark Lane)：關於第三方賣家使用京東的物流體系，包括“亞洲一號”項目，你們將采取什麽措施吸引他們使用這些服務?在“亞洲一號”項目啟動運營，規模擴大之後，這一項目能實現什麽樣的滲透率?而從第三方賣家的角度來說，使用京東的服務來進行物流能帶來什麽樣的成本節約?

沈浩瑜：我們目前處理的第三方賣家的送貨訂單比例還不高，這只是“最後一公里”的服務。我們目前還沒有足夠的倉庫供第三方賣家使用。隨著我們倉庫的建設，例如“亞洲一號”項目，我們將有更大的倉儲空間，存放他們的商品。只有通過這種方式，我們才能向第三方賣家提供最好的服務。將倉庫和“最後一公里”服務結合在一起，我們將提供端到端的體驗，類似於我們為自營商品提供的服務。因此，我們非常期待提供這樣的整體服務。目前我們還不清楚，這能帶來什麽樣的成本節約，以及能實現多少滲透率。關於價格競爭，我不認為第三方賣家能從我們這里獲得更低的價格。這里的關鍵是我們處理物流的方式，這將帶來更好的消費者體驗。

渣打銀行分析師溫迪·黃(Wendy Huang)：能否公布不同支付渠道的GMV數據?此外，你們是否有計劃使用騰訊的微信支付?此外，你們的損益表中出現了3億美元的調整後攤銷，這是否和與騰訊的合作有關，未來幾個季度是否還會出現這樣的情況?

黃宣德：是的，這一攤銷和與騰訊的交易有關，這將在未來5年內繼續出現。關於支付渠道的問題，目前超過一半的訂單通過信用卡支付，剩余部分為貨到付款。

沈浩瑜：看看傳統PC端的情況，可以發現移動應用的情況有些類似。目前大部分為貨到付款，包括貨到支付現金和刷卡。不過，在線支付的比例在逐漸上升。而對於第三方支付，在微信入口上，盡管很大一部分仍為貨到付款，但在線支付中很大一部分為微信支付。

黃宣德：我們將在PC端提供微信支付和我們自主的支付解決方案。

麥格理分析師邵炯：我的問題關於移動產品。能否大概談談移動流量的構成，有多少來自移動應用，多少來自微信和移動QQ?未來3年的情況又將如何?

黃宣德：目前討論這一問題還為時過早，這樣的細節數據還沒有太大意義。我們目前專註於提升用戶對京東購物的整體接受程度，這包括整體的服務，而不是特定渠道。毫無疑問，我們希望大部分用戶購物發生在京東的應用中，因為這將帶來更完整的購物體驗，包括用戶界面等。

86證券分析師：我的第一個問題關於京東和天貓的對比。吸引商戶來到京東的動力是什麽?第二個問題是，我發現你們的毛利率出現環比上升。這是由於捆綁優勢的加強，還是由於產品組合的變化?未來兩年的趨勢會是怎麽樣?

劉強東：京東通過10年的自營發展，積累了互聯網上一批最具消費能力的中高端用戶，這些用戶具有很高的價值。另外對希望做生意的賣家來說，他們不會希望平臺上充斥著假貨，而且應當有著公平的環境。京東平臺上的競爭是一種公平有序的競爭，這對賣家，尤其是優質賣家來說尤為重要。例如，通過過去兩年的努力，大部分知名服裝品牌都已入駐了京東平臺。

天灝資本分析師：第一個問題關於互聯網金融。關於你們涉足互聯網金融市場，媒體已有很多報道。目前，對於其中兩款產品，包括“京寶貝”和“京東白條”，具體進展情況如何?當你們通過這兩款產品獲得收入時，將如何記賬?第二個問題關於你們的O2O服務。例如，你們希望與一些本地便利店合作，利用物流基礎設施為客戶提供服務，對日用百貨品進行送貨。能否具體談談情況?你們這一領域的戰略是什麽?此外，你們也開始涉足在線旅行市場，那麽這一領域的戰略是什麽?

黃宣德：關於互聯網金融，我們之前提到，供應鏈金融服務過去6個月正在快速發展。根據會計準則，相關收入應當被記為營收成本的減少。關於消費類金融服務，即“京東白條”，我們也已經看到了快速發展，但目前對業績的影響還不是很大。這一服務目前仍處於試驗階段。

劉強東：關於O2O項目，我們已準備了很長一段時間。第二季度，一些商家正在陸續上線，目前商家正在系統對接和上線過程中。真正對消費者的發力要到今年第四季度。目前這一項目對我們銷售增長的貢獻仍比較有限。但我們堅持認為，這里有很大的市場，有著很好的增長空間。

天灝資本分析師：對於未來的營收，這意味著物流營收的下降，那麽將帶來什麽影響?

黃宣德：基本而言，這里的營收模式類似於市場業務。我們將對這些交易收取一定比例的費用，並記入其他營收項目。

沈浩瑜：關於旅行業務，我們目前面向消費者銷售酒店房間，而我們提供的選擇經過訂制。我們希望向用戶提供適當的產品。

美國8月消費者信心意外上升至7年新高

來源: http://wallstreetcn.com/node/106746

根據諮商會（the Conference Board）8月26日公布的最新報告，8月美國消費者信心指數躍升至92.4，高於7月的90.3，遠超經濟學家預期的89.0，也創下了2007年10月以來的最高水平。

整體指數上升主要由於當前情緒從87.9上升到94.6，消費者對未來的預期則有所下降。計劃購買房屋或汽車的人上升了，但計劃購買大型家電的人則有所減少，因為人們對就業和收入的預期下降了。

“隨著商業環境改善和就業市場增強幫助提升消費者情緒，消費者信心已連續四個月上升。”諮商會的經濟學家Lynn Franco表示：展望未來，消費者對短期經濟前景的態度比7月略少樂觀，主要是擔心他們的收入。不過總體而言，他們對經濟和勞動力市場的短期前景仍然非常積極。”

小米商業內核大起底：如何無限緊貼消費者

http://newshtml.iheima.com/2014/0821/145066.html

在央視經濟人物頒獎現場，小米的雷軍和格力的董明珠對賭10 億：看小米5 年內能否超越格力。雖然同在現場的馬云選擇了支持董明珠，但是隨後的專業評論基本上一邊倒地支持雷軍。

眾所周知，較之於格力，小米無論是從工廠數量、工人數量還是專賣店數量上都無法與之相比，格力擁有著9 個工廠、7 萬多工人、3 萬多專賣店，而小米在這三項上均為零。人們之所以對小米的看好，最大的根源在於對其背後的商業邏輯和本質規律的認可。

關鍵邏輯：成為消費聚集者和生產組織者

過往兩百年工業史中，我們看待產業的架構和邏輯一般是分為工業和商業——工業解決產品或服務的生產供給;商業解決產品和服務的供給效率。因此，一家企業要麼是海爾(工業)，要麼是蘇寧(商業)，即使後來強者如阿里和京東，也逃不出這個架構邏輯來描述自己的形象。但小米是工業還是商業?誰也說不清楚。

對於小米來說，它賣的早已不是手機、不是互聯網，甚至不是消費者的參與感，而是消費者的社區。雷軍關注的核心有兩個：其一，年輕一代消費者;其二，生活設備的智能化。小米要做的是一家電子消費品公司，成為智能家居整體解決方案提供商，這是一個數萬億的大市場!

事實上，過往兩百年工業史的生意要素為「三大」:大工業、大流通，大傳播。企業為了讓供給的產品擁有穩定的品質和較高的性價比就需要規模化，而規模化就需要廠房、生產線和工人，因此大工業就出現了，但是隨之而來的代價是重資產。一般來說，重資產的回報率都很低，產品從生產線到消費者需要翻越「兩道檻」：一道是商業客戶;另一道是零售客戶。這中間的大流通成本是營銷裡面最高也是最難做到的。與此同時，在工業化同質競爭的環境下，品牌佔有消費者的心智通常是建立在「通過巨額費用來搶奪和壟斷話語權」的基礎上的，大傳播是需要財務成本的。在工業化環境下，B2C 導向的標準化產品因為「三大」而產生高額的成本以及紅海化的競爭。

小米的出現將這個邏輯徹底顛覆了。首先，它沒有大工業，在產能過剩的環境下通過OEM 實現了快速生產;其次，它沒有大流通的層層加價和繁瑣，80% 的小米手機是通過直接面對消費者進行銷售的;再次，它沒有傳統的大傳播，而是通過構建社區和消費者的參與，形成口碑傳播，大大降低了傳播成本。完成了產業結構和產業活動組織形成重構的小米，在別人的智能手機3000 元一

部的時候，它可以定價1900 元，面對這樣的價格落差，消費者尖叫就有了財務條件和物質基礎，更不用說消費者因為深度參與而產生個性化需求被滿足的「C2B」創新。

所以，在移動互聯時代，傳統企業被改造的首先是產業成本結構和產業活動組織形式的變化，「三大」變「社區」，「B2C」變「C2B」。萬科的財務總監曾評價小米具備著三大核心競爭力：第一，庫存為零;第二，應收賬款為零;第三，管理成本極低。

探尋小米成功背後的商業邏輯和本質規律，我們發現，成功的企業從來都是產業鏈中關鍵資源的有效組織者，而不單純是生產者或者銷售者。事實證明，凡是能把產品協調到客戶端的企業，後來在美國歷史上都成為大企業。

以組織經濟學的觀點來看，企業間關係一旦簡單化為交易關係，後果就會很瘋狂，就會走向崩潰，比如2000年之前中國白酒行業頻頻出現「一年喝倒一個牌子」的現象，就是因為價值鏈條中只有交易關係而少有組織關係。

如何能直接將消費用戶有效組織起來，是所有志存高遠的企業夢寐以求的目標。歷史上，只有直銷可以做到對消費用戶的有效組織，但直銷往往淪落為傳銷和老鼠會。移動互聯網改變這一境況，它讓企業可以繞開人人喊打的直銷模式，直接對消費者和用戶進行有效組織，小米因此成為中國當下最成功的公司。

重識存量資產，將消費者「私有化」

面對滾滾而來的移動互聯網大潮，一向傳統的食品企業，應該如何著手實施移動互聯網戰略呢?

首先，盤活存量資產，重新認識傳統渠道價值。傳統企業移動互聯網戰略不是傳統電商戰略。比如，在天貓上搞一款青春時尚小酒，追求「爆款」，這是傳統電商的做法。傳統電商是一個新型渠道業態，依然作為一種客觀存在呈現在行業面前，就如二十年前沃爾瑪、家樂福進入中國市場時曾被中國商業驚呼「狼來了」一樣，今天傳統的電商也給上游廠家傳遞了莫名的壓力和焦慮感。事實上，傳統電商為消費者帶來了獨有的價值，一定會作為一種獨立的業態持久存在，但就如KA 賣場今天仍是多種業態之一一樣，傳統電商也將成為眾多業態之一而存在，絕不會「一業獨大」。儘管移動互聯網徹底顛覆了傳統企業在產業活動中資源分配的結構、邏輯和方式，但主體還是企業自己，還是工業企業自己對自己的主動改造，「那把刀」仍在自己手裡。

其次，傳統企業移動互聯化將是一個「跑馬圈地」的混戰時代。傳統的工業環境下，所有的企業都稱自己將消費者視為上帝，但實際上真正做到的鳳毛麟角。

在「雷董之賭」的現場，雷軍就曾問董明珠：「董姐，你一年能有幾次和消費者在一起?」在過去傳統時代下，擁有著千億格力的董明珠是無法有效地貼近消費者的，這是由於產業鏈分工造成的;但在移動互聯時代，這一點就可以做到。如今，擁有300 億小米的雷軍仍然保持每天一個小時泡在網上和消費者在一起。此外，小米擁有著一支上萬人的超級專業粉絲隊伍(他們是使用手機的骨灰級玩家和超級專業選手)，還有一支十多萬人的超活躍粉絲隊伍(這是2013 年7 月雷軍說的數據，至今可能達到30 萬左右了)，前者是小米的研發團隊，後者是小米的推廣和傳播團隊。在加上自有的3000 人隊伍，小米依靠這三支隊伍，有效地將2000 萬粉絲的群體有效地組織和管理起來。

事實上，通過移動互聯網，企業不僅可以建立和消費者的溝通關係，還可以建立交易、組織、互動等關係，移動互聯讓傳統企業將消費用戶通過虛擬社區進行「私有化」變得可能。所以，如何通過各種手段和渠道來大規模「圈佔」用戶資源，將成為移動互聯時代競爭的焦點。

第三，傳統企業的移動互聯化是一個分階段、分模塊的系統工程。在和君看來，實施移動互聯戰略需要在四個方面依次展開(見圖一)：
 

1、「總體規劃與圖紙設計」。傳統企業由於自身多年沉澱的存量資源和對應能力，如若構建全新的移動互聯類似「開發區」的增量業務，如何對傳統的存量業務進行「舊城改造」?如何在新老業務之間進行平衡?移動互聯業務在頂層設計和底層邏輯如何規劃和實施……這些問題都是屬於「總體規劃與圖紙設計」範疇的內容。如果不在企業總體戰略和業務邏輯上釐清，後面前進的每一步都將舉步維艱。

2、構建「水池」。基於移動互聯手段可以讓企業和消費用戶零距離，構建屬於自己的微商城、APP 以及自媒體——類似於企業的「天貓商城」——則變成當務之急。但是從和君的實踐經驗來看，如果不能將食品行業規律和企業自身商業模式嵌入到移動互聯軟件結構設計中去，後患無窮。市面上簡單的微商城軟件開發商解決不了「組織、交易、互動、媒介、用戶管理」多維功能。平台就像水池子，是私有化用戶的物質基礎。而這種一開始就沉澱用戶的平台更替成本是非常高的。

3、學會「養魚」。有了規劃圖紙，修建了「水池」，下一步就是要考慮如何將消費用戶沉澱下來。因此，打造「讓消費用戶尖叫」的產品是必須要做的事情。在和君看來，以消費用戶個性化需求為導向的定製業務成了可以激活用戶的「第一條鯰魚」。

4、用戶運營。消費用戶產生了購買行為並不代表你可以持續擁有這個用戶，如何通過活動公關、會員制度、產品迭代、線下社區和用戶自組織等手段將消費用戶有機地組織起來，則是整個傳統企業移動互聯化的重中之重，也是最難最有挑戰性的。2013 年，小米就圍繞消用戶在全國各地舉辦了接近800 場線下活動。

面對新時代下的改造

種種跡象顯示，移動互聯的出現不同於傳統互聯網，它對商業的改造是顛覆性的、徹底的。如果我們將廣義的商業價值歸納為「效率」和「靈魂」，我們可以看到如下的變化(見圖二)：
 

 

先說靈魂。過去工業化環境下品牌是在特定行業下垂直塑造的，特勞特的「開創品類成第一」的定位理論將這種品牌塑造的方法論日臻完善，對應的基本單元是SKU，最主要的消費者互動形式是B2C;而在移動互聯時代，品牌的塑造從垂直變成了水平，從基於消費者某個利益訴求的定位模型轉到基於品牌人格化的轉變。比如我們很多人並不知道小米的廣告語，但這並不妨礙我們喜愛小米並為之瘋狂。

再說效率。過往效率是基於特定產業縱向展開的，貫通上下的是單點鏈接，隨著業態從百貨到連鎖商再到天貓，直至最熱的移動互聯，這種面向消費者的渠道縱向效率越來越高。值得注意的是，移動互聯更大的可能是將效率的命題從縱向改向橫向，即未來一個消費者面對一個品牌商不僅僅需要某一種品類的產品，而是可能多個品類的產品，這要求供應鏈從單點供應向多維供應轉移。

上述的種種變化，其實昭示著一個全新時代的來臨。

首先，深度營銷理論的更替。在傳統工業化大分工的產業環境下，企業走向成功首要的工作就是建立密集分銷網絡，在特定的市場單元建立可以持續交易的市場條件，這是深度營銷理論產生的基礎。但是，這是在工業化環境的供應鏈思維的方式。移動互聯時代，傳統的「三大」被重構，供應鏈已經不是主要矛盾，面向消費者的社區化和需求鏈構建是決定成敗的核心環節，外部條件的變化使得深度營銷的土壤悄然消失，在新的環境下，需要建立直面消費者新型的營銷理論和體系。

第二，超級品牌時代即將來臨。過去工業化環境下所有的品牌打造都是建立在產品為載體的表達語境下的，而在移動互聯環境下，品牌可以建立在以細分消費用戶為載體的表達語境下，SKU 將消失，CKU 將興起。品牌人格化、品牌社區化將全面替代原來的品牌定位化和品牌概念化，所有的假大空、所有端著不說人話的品牌都將被淘汰，所有真實的、有價值立場和姿態的品牌都將會有自己的粉絲和社群。

第三，組織方面將徹底打破內外的邊界。正如小米一萬名的超級專業粉絲和十幾萬名活躍粉絲群體一樣，你能說他們不是小米的員工?很多時候他們比小米的員工還員工。

第四，影響傳遞和價值貢獻規律將出現變遷。傳統的「二八法則」將被顛覆，在移動互聯時代，影響的規律是1：100，即一個活躍粉絲可以影響100 個人參與到產品交易和品牌塑造上來……

國內知名財經媒體人吳曉波近日在上海的一個論壇上這樣說道：「中國的商業世界正在『交棒』給80 後。80 後是互聯網的未來，未來一切商業都將互聯網化。一方面，企業將重新構建跟消費者之間的關係;另一方面，企業會利用互聯網工具改造企業內部的流程。如果這兩個改造不完成的話，傳統的製造業和傳統的服務業都會被消滅。」對於食品企業來說，這種變化和影響已經開始了。

(文：和君諮詢)