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小米商業內核大起底：如何無限緊貼消費者

在央視經濟人物頒獎現場，小米的雷軍和格力的董明珠對賭10 億：看小米5 年內能否超越格力。雖然同在現場的馬云選擇了支持董明珠，但是隨後的專業評論基本上一邊倒地支持雷軍。

眾所周知，較之於格力，小米無論是從工廠數量、工人數量還是專賣店數量上都無法與之相比，格力擁有著9 個工廠、7 萬多工人、3 萬多專賣店，而小米在這三項上均為零。人們之所以對小米的看好，最大的根源在於對其背後的商業邏輯和本質規律的認可。

關鍵邏輯：成為消費聚集者和生產組織者

過往兩百年工業史中，我們看待產業的架構和邏輯一般是分為工業和商業——工業解決產品或服務的生產供給;商業解決產品和服務的供給效率。因此，一家企業要麼是海爾(工業)，要麼是蘇寧(商業)，即使後來強者如阿里和京東，也逃不出這個架構邏輯來描述自己的形象。但小米是工業還是商業?誰也說不清楚。

對於小米來說，它賣的早已不是手機、不是互聯網，甚至不是消費者的參與感，而是消費者的社區。雷軍關注的核心有兩個：其一，年輕一代消費者;其二，生活設備的智能化。小米要做的是一家電子消費品公司，成為智能家居整體解決方案提供商，這是一個數萬億的大市場!

事實上，過往兩百年工業史的生意要素為「三大」:大工業、大流通，大傳播。企業為了讓供給的產品擁有穩定的品質和較高的性價比就需要規模化，而規模化就需要廠房、生產線和工人，因此大工業就出現了，但是隨之而來的代價是重資產。一般來說，重資產的回報率都很低，產品從生產線到消費者需要翻越「兩道檻」：一道是商業客戶;另一道是零售客戶。這中間的大流通成本是營銷裡面最高也是最難做到的。與此同時，在工業化同質競爭的環境下，品牌佔有消費者的心智通常是建立在「通過巨額費用來搶奪和壟斷話語權」的基礎上的，大傳播是需要財務成本的。在工業化環境下，B2C 導向的標準化產品因為「三大」而產生高額的成本以及紅海化的競爭。

小米的出現將這個邏輯徹底顛覆了。首先，它沒有大工業，在產能過剩的環境下通過OEM 實現了快速生產;其次，它沒有大流通的層層加價和繁瑣，80% 的小米手機是通過直接面對消費者進行銷售的;再次，它沒有傳統的大傳播，而是通過構建社區和消費者的參與，形成口碑傳播，大大降低了傳播成本。完成了產業結構和產業活動組織形成重構的小米，在別人的智能手機3000 元一

部的時候，它可以定價1900 元，面對這樣的價格落差，消費者尖叫就有了財務條件和物質基礎，更不用說消費者因為深度參與而產生個性化需求被滿足的「C2B」創新。

所以，在移動互聯時代，傳統企業被改造的首先是產業成本結構和產業活動組織形式的變化，「三大」變「社區」，「B2C」變「C2B」。萬科的財務總監曾評價小米具備著三大核心競爭力：第一，庫存為零;第二，應收賬款為零;第三，管理成本極低。

探尋小米成功背後的商業邏輯和本質規律，我們發現，成功的企業從來都是產業鏈中關鍵資源的有效組織者，而不單純是生產者或者銷售者。事實證明，凡是能把產品協調到客戶端的企業，後來在美國歷史上都成為大企業。

以組織經濟學的觀點來看，企業間關係一旦簡單化為交易關係，後果就會很瘋狂，就會走向崩潰，比如2000年之前中國白酒行業頻頻出現「一年喝倒一個牌子」的現象，就是因為價值鏈條中只有交易關係而少有組織關係。

如何能直接將消費用戶有效組織起來，是所有志存高遠的企業夢寐以求的目標。歷史上，只有直銷可以做到對消費用戶的有效組織，但直銷往往淪落為傳銷和老鼠會。移動互聯網改變這一境況，它讓企業可以繞開人人喊打的直銷模式，直接對消費者和用戶進行有效組織，小米因此成為中國當下最成功的公司。

重識存量資產，將消費者「私有化」

面對滾滾而來的移動互聯網大潮，一向傳統的食品企業，應該如何著手實施移動互聯網戰略呢?

首先，盤活存量資產，重新認識傳統渠道價值。傳統企業移動互聯網戰略不是傳統電商戰略。比如，在天貓上搞一款青春時尚小酒，追求「爆款」，這是傳統電商的做法。傳統電商是一個新型渠道業態，依然作為一種客觀存在呈現在行業面前，就如二十年前沃爾瑪、家樂福進入中國市場時曾被中國商業驚呼「狼來了」一樣，今天傳統的電商也給上游廠家傳遞了莫名的壓力和焦慮感。事實上，傳統電商為消費者帶來了獨有的價值，一定會作為一種獨立的業態持久存在，但就如KA 賣場今天仍是多種業態之一一樣，傳統電商也將成為眾多業態之一而存在，絕不會「一業獨大」。儘管移動互聯網徹底顛覆了傳統企業在產業活動中資源分配的結構、邏輯和方式，但主體還是企業自己，還是工業企業自己對自己的主動改造，「那把刀」仍在自己手裡。

其次，傳統企業移動互聯化將是一個「跑馬圈地」的混戰時代。傳統的工業環境下，所有的企業都稱自己將消費者視為上帝，但實際上真正做到的鳳毛麟角。

在「雷董之賭」的現場，雷軍就曾問董明珠：「董姐，你一年能有幾次和消費者在一起?」在過去傳統時代下，擁有著千億格力的董明珠是無法有效地貼近消費者的，這是由於產業鏈分工造成的;但在移動互聯時代，這一點就可以做到。如今，擁有300 億小米的雷軍仍然保持每天一個小時泡在網上和消費者在一起。此外，小米擁有著一支上萬人的超級專業粉絲隊伍(他們是使用手機的骨灰級玩家和超級專業選手)，還有一支十多萬人的超活躍粉絲隊伍(這是2013 年7 月雷軍說的數據，至今可能達到30 萬左右了)，前者是小米的研發團隊，後者是小米的推廣和傳播團隊。在加上自有的3000 人隊伍，小米依靠這三支隊伍，有效地將2000 萬粉絲的群體有效地組織和管理起來。

事實上，通過移動互聯網，企業不僅可以建立和消費者的溝通關係，還可以建立交易、組織、互動等關係，移動互聯讓傳統企業將消費用戶通過虛擬社區進行「私有化」變得可能。所以，如何通過各種手段和渠道來大規模「圈佔」用戶資源，將成為移動互聯時代競爭的焦點。

第三，傳統企業的移動互聯化是一個分階段、分模塊的系統工程。在和君看來，實施移動互聯戰略需要在四個方面依次展開(見圖一)：
 

1、「總體規劃與圖紙設計」。傳統企業由於自身多年沉澱的存量資源和對應能力，如若構建全新的移動互聯類似「開發區」的增量業務，如何對傳統的存量業務進行「舊城改造」?如何在新老業務之間進行平衡?移動互聯業務在頂層設計和底層邏輯如何規劃和實施……這些問題都是屬於「總體規劃與圖紙設計」範疇的內容。如果不在企業總體戰略和業務邏輯上釐清，後面前進的每一步都將舉步維艱。

2、構建「水池」。基於移動互聯手段可以讓企業和消費用戶零距離，構建屬於自己的微商城、APP 以及自媒體——類似於企業的「天貓商城」——則變成當務之急。但是從和君的實踐經驗來看，如果不能將食品行業規律和企業自身商業模式嵌入到移動互聯軟件結構設計中去，後患無窮。市面上簡單的微商城軟件開發商解決不了「組織、交易、互動、媒介、用戶管理」多維功能。平台就像水池子，是私有化用戶的物質基礎。而這種一開始就沉澱用戶的平台更替成本是非常高的。

3、學會「養魚」。有了規劃圖紙，修建了「水池」，下一步就是要考慮如何將消費用戶沉澱下來。因此，打造「讓消費用戶尖叫」的產品是必須要做的事情。在和君看來，以消費用戶個性化需求為導向的定製業務成了可以激活用戶的「第一條鯰魚」。

4、用戶運營。消費用戶產生了購買行為並不代表你可以持續擁有這個用戶，如何通過活動公關、會員制度、產品迭代、線下社區和用戶自組織等手段將消費用戶有機地組織起來，則是整個傳統企業移動互聯化的重中之重，也是最難最有挑戰性的。2013 年，小米就圍繞消用戶在全國各地舉辦了接近800 場線下活動。

面對新時代下的改造

種種跡象顯示，移動互聯的出現不同於傳統互聯網，它對商業的改造是顛覆性的、徹底的。如果我們將廣義的商業價值歸納為「效率」和「靈魂」，我們可以看到如下的變化(見圖二)：
 

先說靈魂。過去工業化環境下品牌是在特定行業下垂直塑造的，特勞特的「開創品類成第一」的定位理論將這種品牌塑造的方法論日臻完善，對應的基本單元是SKU，最主要的消費者互動形式是B2C;而在移動互聯時代，品牌的塑造從垂直變成了水平，從基於消費者某個利益訴求的定位模型轉到基於品牌人格化的轉變。比如我們很多人並不知道小米的廣告語，但這並不妨礙我們喜愛小米並為之瘋狂。

再說效率。過往效率是基於特定產業縱向展開的，貫通上下的是單點鏈接，隨著業態從百貨到連鎖商再到天貓，直至最熱的移動互聯，這種面向消費者的渠道縱向效率越來越高。值得注意的是，移動互聯更大的可能是將效率的命題從縱向改向橫向，即未來一個消費者面對一個品牌商不僅僅需要某一種品類的產品，而是可能多個品類的產品，這要求供應鏈從單點供應向多維供應轉移。

上述的種種變化，其實昭示著一個全新時代的來臨。

首先，深度營銷理論的更替。在傳統工業化大分工的產業環境下，企業走向成功首要的工作就是建立密集分銷網絡，在特定的市場單元建立可以持續交易的市場條件，這是深度營銷理論產生的基礎。但是，這是在工業化環境的供應鏈思維的方式。移動互聯時代，傳統的「三大」被重構，供應鏈已經不是主要矛盾，面向消費者的社區化和需求鏈構建是決定成敗的核心環節，外部條件的變化使得深度營銷的土壤悄然消失，在新的環境下，需要建立直面消費者新型的營銷理論和體系。

第二，超級品牌時代即將來臨。過去工業化環境下所有的品牌打造都是建立在產品為載體的表達語境下的，而在移動互聯環境下，品牌可以建立在以細分消費用戶為載體的表達語境下，SKU 將消失，CKU 將興起。品牌人格化、品牌社區化將全面替代原來的品牌定位化和品牌概念化，所有的假大空、所有端著不說人話的品牌都將被淘汰，所有真實的、有價值立場和姿態的品牌都將會有自己的粉絲和社群。

第三，組織方面將徹底打破內外的邊界。正如小米一萬名的超級專業粉絲和十幾萬名活躍粉絲群體一樣，你能說他們不是小米的員工?很多時候他們比小米的員工還員工。

第四，影響傳遞和價值貢獻規律將出現變遷。傳統的「二八法則」將被顛覆，在移動互聯時代，影響的規律是1：100，即一個活躍粉絲可以影響100 個人參與到產品交易和品牌塑造上來……

國內知名財經媒體人吳曉波近日在上海的一個論壇上這樣說道：「中國的商業世界正在『交棒』給80 後。80 後是互聯網的未來，未來一切商業都將互聯網化。一方面，企業將重新構建跟消費者之間的關係;另一方面，企業會利用互聯網工具改造企業內部的流程。如果這兩個改造不完成的話，傳統的製造業和傳統的服務業都會被消滅。」對於食品企業來說，這種變化和影響已經開始了。

(文：和君諮詢)