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教育伪模式简单连锁必败

　　三大要素，新东方树立教育模式基本范式
要素一:延伸业务链，提供一站 式服务
　　新东方善于从学员的需求出发，不断延伸业务范畴。新东方的早期学员，选择新东方的目的非常明确，为了顺利出国留学， 而到新东方来“过一水”，以掌握托福、GRE的应试技巧。但是，这些技巧新东方能传授，其他学校也能。新东方创办之前，北京已经有三四家同类学校，而上海 前进学校更是成名于20世纪80年代。新东方之所以后来居上，在于其率先延伸了外语培训业务链，为学员提供一站式服务。
首先，业务链纵向突 破，开辟出国咨询业务。在提供考试服务基础上，新东方创办不久就开辟了出国咨询业务，由现任副校长徐小平负责，学员可以就近咨询，获得包括各国对待留学生 的区别、基本申请步骤、各大学颁发奖学金的流程和决策等必要知识。在当时出国流程并不为大众所熟悉的背景下，新东方以咨询业务招揽了大批生源。随着办学规 模的扩大，新东方又抓住海外学校扩大国际生源的契机，与海外学校合作，将业务延伸至留学服务领域，包括学校选择、奖学金申请等。
其次，业务链 横向发展，丰富外语培训品种。针对当前全民学外语热潮，新东方在托福、GRE、雅思等考试培训基础上，推出大学考级、考研英语、新概念英语、精英英语等培 训项目，丰富外语培训内容。近年来，新东方还突破外语培训界限，在非语言培训领域四处出击：推出子品牌“北斗星”进军职业认证培训市场；拆分出“东方标 准”从事IT业培训；推出学前教育品牌“满天星”，成立幼儿园；收购北京铭师堂和长春市同文高考培训学校，布局高考培训市场。
目前，新东方已 形成以外语培训为核心，分别拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多 个发展平台，大大丰富了新东方的品牌内涵。
对比李阳疯狂英语，新东方打造业务链的商业逻辑更为清晰。10多年前，李阳疯狂英语风靡一时，提 出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号，发展势头一度盖过新东方。但时至今日，李阳疯狂英语仍在口语培训市场上“疯狂”，规模上难有突破，而新东方则实 现了上市融资的跨越，成为外语培训的第一品牌。对此，新东方创立人、董事长俞敏洪曾坦言，李阳的演讲煽动能力很强，但缺乏产业化思路。
延伸业 务链，新东方的品牌价值得到充分释放，不仅拓宽了营收渠道，也提升了整体抗风险能力。年报显示，2006-2009财年，新东方营业收入由9250万美元 上升至29257万美元，增幅216%，经营利润由823万美元提升至6092万美元，增幅640%（表1）。

　　要素二:建设师资团队
　　《民办教育促进法》出台后，中国教育培训市场迅速升温，培训机构数量也快 速增加，但培训机构的规模却普遍较小，且多为区域性机构。这是培训机构的特性使然。相比一般产品，教育服务的标准化难度更高，一家培训机构成名，往往是个 别讲师的功劳，如陈安之、李阳、余世维等，以致每个讲师都可以开一个公司，但每个公司都做得不大。然而，新东方却从教师遴选和薪酬两个角度入手，汇聚一大 批名师，打造高素质的师资团队，为企业做大奠定了根基。
为建设高素质的师资团队，新东方制定了一整套遴选机制。除了较高的专业要求外，新东方 还别出心裁实行“试听制”和“打分制”。到新东方应聘的教师，前后要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还要通过“试讲”由学员打分，不及格者，只 能出局。由此，在教师遴选上，已经形成一条不成文的要求，即任课教师上课时必须旁征博引，善于“抖包袱”，调动课堂气氛，不然很难通过学生这一关。正是这 一要求，使得新东方在实践中形成了独特的教学风格—在一片欢笑声中灌输大量知识。
尊重教师、提高待遇，是新东方汇聚大批优秀教师的基础。在新 东方，教师是至关重要的核心资源。俞敏洪认为，只有教师富了，他们才能安心教书，传授知识，学生才能更多受益。因此，新东方教师的高收入，深受同行乐道。 在新东方，主力教师年薪百万并不新鲜。同时，新东方还在股权上有所安排。资料显示，除核心团队拥有股权外（俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一 4%、钱永强2.5%），还有400多名员工持有公司股份。
正因如此，新东方汇聚了如徐小平、王强、包凡一、宋昊、钱永强、江博等大批名师， 他们中的每一个人，单拉出来都是一块响当当的品牌。比如，新东方前名师胡敏、罗永浩离职后，先后创办了新航道学校、老罗外语培训，其中新航道已获得IDG 和美国最大教育上市公司开普兰联合注资，老罗外语培训也正处于融资洽谈阶段。
名师效应显而易见。一是名师汇聚，各显神通，为新东方带来了多元化的 教学风格，提升了教学质量。目前，新东方形成了激励派、学院派和激情新概念英语三个流派。同时，受尊重和高收入激发了教师的主观能动性，他们做了大量工作 来研究试题，使之规范化，大大提升了考试通过率。二是名师效应使得新东方在学员树立了良好的口碑，大幅降低了营销宣传费用。根据新东方内部的调查，学员中 80%是通过口碑传播而选择新东方的。

　　要素三:标准化下连锁经营
　　在教育产业化思维下，连锁经营成为新东方做大规模的路径。而连锁经营 的成功扩张，却得益于新东方在教材和服务上的标准化。由于教育提供的服务是无形产品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之标准化，并且有效地快速复制， 那么连锁经营必将陷入困境。在教育培训领域，标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。
内容标准化相当简单。培训内容上，新东方 除早期推出的托福、GRE等业务外，又先后向考研英语、四六级、职业认证、IT认证等产品拓展，表面上看相关性不大，但这些培训项目都有一个共性：都可以 通过考试结果来验证培训效果。一切以通过考试为目标，使得培训具备标准化的基础。
为此，新东方推出标准教材和教案。其中首推俞敏洪编写的 《GRE词汇精选》，该书被出国人士称为“红宝书”。同时，新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》、《新托福考试官方指南》等教材。另外，新东方 还撰写了《新概念英语标准教案》、《雅思写作标准教案》、《考研模板标准教案》等教案。标准化的教材和教案，不仅提升了新东方的教学水平，而且拓宽了营业 收入，也为新教师的快速成长提供了有利的条件。
另外，针对不同老师不同教育风格的客观现实，新东方强调教学技能的标准化。为此，新东方从剑桥 ESOL考试中心引进六级师资培训体系，只有通过第一、二级培训的教师，才能成为符合新东方标准的教师，从而传达出相似的新东方味道。
商业模 式的标准化更为重要。连锁经营的理想状态是能够将成功模式不断复制。为此，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成一个统一的统筹管理中心，把下属 的分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校。
为了复制总部商业模式的精髓，新东方在总部与分校之 间打造了一套IT系统。在该系统下，总部能将管理延伸到分校的每一位老师、每一间教室、每一堂课，而分校又能够分享总部的后台支持，这让新东方的业务复制 变得高效而有序。
在标准化支持下，新东方的连锁经营稳步推进。自2000年在广州和上海开设分校始，新东方已在全国40个城市拥有42所分 校、400多个学习中心和6家子公司。不过，与多数教育企业连锁经营采取“直营＋加盟”形式不同，新东方旗下分校均为直营店。在俞敏洪看来，直营连锁虽然 对扩张速度有所抑制，但更容易控制风险，更容易实现规模扩张与师资力量之间的匹配，同时，教学质量可以得到有效控制。
基于以上三大要素，新东 方在教育培训市场上以每年超过30%的速度稳健成长，而通过对目前教育培训企业的研究和分析，我们认为，延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营，是 教育企业商业模式的基本范式。

　　教育伪模式:非标准化的简单连锁
　　垂涎于教育培训市 场的巨大蛋糕，教育培训企业成为时下最热门的投资标的，但是，形形色色的教育培训机构，哪些值得投资，哪些将是投资者的梦魇？在当前八成教育机构有融资意 向的背景下，这一命题极为迫切。
有意思的是，4年前新东方的上市，激发了掘金教育产业的热潮，4年后，宋山木的性侵事件，让教育培训再成焦 点。新东方与山木培训本无关联，但同样是老牌的培训机构，山木培训无论从品牌还是业务规模上，均与新东方不可同日而语，为何？对比新东方的商业模式，非标 准化下简单连锁经营是山木培训的致命短板，这也是当前教育培训市场里最具隐蔽性的伪模式。
值得警惕的是，山木培训的伪模式并非个例，不少以投 机为目的的教育机构已经粉墨登场，他们的目标在于圈钱、上市、套现，最终损害的是投资者的利益。因此，研判教育模式的真伪，至关重要。
伪模式 特征一：非标准化、不易复制。直接后果是规模难以做大或缺乏成长性。与新东方围绕外语培训而开设课程不同，有近20年办学经验的山木培训，其课程主要集中 于英语、日语、粤语、韩语、电脑、会计六大门类。以英语培训为例，开设有国际音标、语法、口语、英语基础综合、英语速成、初级英语、中级英语等不同科目。 从产品设计上看，山木培训的业务处于教育培训的最底端，进入门槛低，难以形成核心竞争力。
同时，难以形成标准化的商业模式。从培训内容上划 分，山木培训属于职业培训，缺乏相关认证，没有明确的目标，难以做到标准化。据学员反映，其培训质量在不同的分校、不同的教师之间存在较大的差异。山木培 训的起源，与深圳乃至广东特定的环境相关。改革开放以来，珠三角地区涌入大批前来淘金的产业工人，由于教育层次较低，这些产业工人迫切需要一些基础技能培 训，如语言、电脑和会计等。应这一需求，山木培训业务得以快速做大。但是，这种业务模式，在特定时期、特定区域内有其生命力，但随着基础教育的普及，单纯 的语言、电脑技能培训已经难以适应社会需求，而且这种模式在绝大多数劳动力输出区域，显然障碍重重。
山木培训并非个例。目前，上海、北京、广 州、深圳等一线城市，类山木培训的教育机构比比皆是，它们不仅发展背景相似，而且培训内容几无差异。尽管它们中的一些跻身当地“十大培训机构”之列，但它 们通常都未能将相关培训产品及服务标准化，这一致命缺陷终将致其步入衰败。事实上，一度以“教练技术”培训出名的汇才，更是非标准化而失败的典范，汇才不 仅教学内容难以标准化—以激扬禀赋为培训目标，商业模式更难标准化—依靠口口相传、人拉人的方式发展“社会精英”作为学员，最终倒闭收场。
伪 模式特征二：简单连锁。目前，商业领域中成熟的“直营＋加盟”模式被引入了教育培训领域，且成为连锁经营的主流模式（表2）。具体操作上，培训机构在省会 城市建立直营店，将二三线城市的市场留给加盟商。该模式的优点在于，省会城市的直营店可以深入地了解当地的市场，并提供一个样板给加盟商。同时，缩短了管 理半径，能够更好地为加盟商提供服务，使之更符合总部规范。另外，“直营+加盟”模式在做大业务规模上更快一步。

不过，在教育领域照搬“直营＋加盟”模式存在弊端。与其他行业加盟模式既输入品牌又输出产 品不同，教育领域的加盟制通常是品牌加盟，不输出教师、不参与招生，也不参与收入分配，而仅仅是每年收取一定的品牌授权费。如从事外语培训的昂立，旗下连 锁店全部为加盟店，平均每家每年收取35万元品牌授权费。加盟制虽然可以最大能量地发挥品牌溢价，但给标准化管理带来难度，任何一家加盟店出现负面事件， 都将诋毁企业整体形象。而且，“直营＋加盟”模式下，教育企业成长性指标也表现欠佳。数据显示，2009年教育培训行业营业额增幅低于门店增幅，前者为 26.84%，后者为43.95%（图1）。

更为重要的是，“直营＋加盟”模式下，要保持教育培训机构品牌和服务品质的一致性，标准化 更是关键，这直接关乎连锁经营的质量和效果。北大青鸟是标准化下加盟制的受益者。作为首个将特许经营模式引入教育培训领域的机构，北大青鸟首先对培训教材 和内容进行了标准化，撰写出教育培训行业第一套标准化手册—《北大青鸟IT教育标准化手册》。该手册每年更新修订，公开出版发行。以2008年版为例，内 容涉及107个工作岗位，共有2714个业务事件，394个工作流程，1400余项质量标准，总计500余万字。标准化课件内容奠定了北大青鸟“直营＋加 盟”模式的基础，2009年北大青鸟营业收入24.88 亿元，市场占有率约40%，直营店与加盟店比例约1：9。
相反，缺乏标准化的连锁经 营，只能是企业的虚胖。据山木网站披露，目前山木培训已在全国27个大中城市拥有近300家分校，并以每年5个省会级城市的速度扩张，同时，在伦敦、东京 等地建有海外分校，实现了办学国际化。而实际上，由于缺乏标准化，山木的许多分校，尤其是海外分校处于有名无实状态。
事实上，教育机构并非以 大为美，大而不实反倒是盈利的漏洞。即便标准化程度颇高的新东方，在异地扩张过程中，也存在部分分校侵蚀总部利润的现象。而当前企业简单连锁与投资界的浮 躁不无关系。华尔街流传这样一个笑话：当听到“中国”字眼时，所有基金经理都竖起了耳朵，当听到“连锁”、“渠道”、“加盟”等字眼时，已经有人按捺不 住，“给我一份商业计划书”。投资的浮躁，让虚胖的教育投机者有机可乘。
伪模式特征三：缺乏有效的教师培育机制，师资力量薄弱。教育是典型的 知识密集型产业，其发展的最大动力在于人才而非资本，师资是教育培训机构的核心资产。相比公办教育，民营教育培训企业对高素质师资团队的要求更为迫切。一 份调查结果显示，超过七成受访者认为“师资力量”是选择培训机构的首要条件。
对于教育培训企业而言，一名合格的教师不仅需要具备深厚的理论功 底和行之有效的教学方法，还需善于与学生交流，以及讲课时要有人格魅力。因此，打造一支高素质的教师团队，事实上并非易事，不仅要在遴选机制、用人机制、 培训机制等多方面努力，而且需要长时间的沉淀形成尊师重教的办学理念。
新东方通过严格的遴选制度和高待遇，打造名师团队、提升品牌形象，奠定 了可持续扩张的基础。相形之下，一些培训机构不注重师资力量建设，将工作重点放在扩大招生规模上。实际证明，忽视师资建设的培训机构，就只能依靠占山头的 方式在浑沌未开的市场中以低价方式粗放经营，最终必然面临难以为继的局面。
从媒体报道上看，山木培训既缺乏行之有效的师资遴选、培育机制，又 忽视教师激励机制，其教师主要来源于刚毕业、涉世未深的年轻女性，月薪2000-3000元（课时费5元），此举虽然降低了人力成本，但却无异于饮鸩止 渴。另外，在竞争策略上，低价被山木培训自诩为得意之作。不过，缺乏名师、低价策略并未为山木培训带来核心竞争力，相反，在学员中山木培训口碑颇差。
另外，对比新东方和李阳疯狂英语，培训机构的师资建设还应体现在打造教师团队上。李阳疯狂英语的最大教训在于，过分注重创始人李阳的宣传而忽视团队建 设，以致除了李阳本人，再难有让市场耳熟能详的人物。尽管李阳的个人魅力十足，在学员中的号召力颇高，但缺乏团队支持，依靠单枪匹马的李阳，始终难以将规 模做大做实。

首创置业摒弃住宅单一盈利模式

[争论]全产业链模式更需做品牌

http://www.cb.com.cn/1634427/20100710/138254.html

　　一句“产业链，好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图：打造从田间到餐桌的完整食品产业链，管理控 制其中的每一个环节，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权，从而赢得竞争地位。

　 　这也是中粮在国家产业安全领域(粮油食品贸易与物流)和产业投资领域(酒店与旅游业、金融业、房地产业)之外，开辟的第三条产业通道，即在农副食品加 工、食品(含酒与饮料)制造与销售领域建造新王国，成为直接面对终端消费者的市场主宰者。

　　全产业链模式真的能够解决中粮食品在未来竞争 中的地位和发展问题吗?

　　全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行，在成熟的快速消费品市场中难成。

　　中粮的全产业链 构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、 实力单薄的国内粮食企业无力反攻，遭遇“被兼并”或“破产”的命运。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植—— 物流——贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。

　　这对市场集 中度不高，竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域(粮油肉奶菜等领域)来说，全产业链模式是适时正确的战略，但是，对于一些非生活必需品的快速消费品领 域，如饮料、酒类、糖果等，强推全产业链恰恰是“昏招”，在这些快速消费品领域，一是每个品类竞争充分，有强势品牌，市场结构稳定，中粮胜算很低;二是这 些领域的竞争关键点不是全产业链，恰恰是集中在产业链的某个点上。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链，在战略上值得商榷。

　　在成熟的 快速消费品领域，中粮可行的路径只有一条，参股或者并购已存在的知名品牌，收购蒙牛股权，接管五谷道场，洽购陕西西凤，都是实效正确的。既取得了竞争优 势，又降低了自建品牌、从零做市场的风险。

　　所谓全产业链，就是“纵向高度整合”的时尚表述，并不是新模式，它更适合产业市场化竞争集中 度不高的领域。

　　全产业链并非终极战略，因为什么都做，什么都做不好。

　　在适合全产业链的领域，全产业链也不是终极战 略，因为什么全做，什么都做不好。中粮要重点在产业链的咽喉处重点着力。

　　产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式 需要各大产业链条实现均衡发展，理论上应该不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中，企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合， 对谁都是一个极大的挑战。战线越长，环节越多，成本就越高，发生错误的几率也越大。事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁自己 也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

　　这本质上不 是能力问题，而是规律。

　　打造全产业链并不等于平均使用力量，即使中粮这样财大气粗的央企，平均使用力量的结果是，在每个领域、每个对手 面前都不具备优势，因为中粮的每个对手都是重量级的，其中不乏国际巨头。

　　专业化分工是竞争的结果，是人类进化的结果。行业越是成熟、竞 争越是充分的领域，专业化分工就越细，每个细分领域的能力就越强。笔者曾多次呼吁农业产业化企业要重视厨房餐桌食品品牌，正是因为这些领域竞争不充分，品 牌不集中，还有战略机会。比如中粮集团在大米市场构建全产业链，打造福临门大米，就是正确的举措。

　　品牌管理与协调也是个问题。

　 　中粮试图通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌，并以“中粮集团”品牌的强大背书，辐射并带动品类子品牌形成市场力。这里的难度很大。

　目前，中粮集团的各子品牌似乎在齐头并进，争奇斗艳，每一个子品牌又代表一大堆产品。这恰恰是做品牌的大忌。

　　新品牌做市场的第 一步是，设法在市场上立足，而立足的唯一办法就是聚焦。中粮不想聚焦自然有他们的想法，虽然貌似有道理。

　　一是，康师傅品牌包罗万象，有 方便面、茶饮料、水、饼干，我们为什么不能做产品群品牌。

　　二是，满山遍野播撒种子(搞产品群品牌)，不信就没有一块地产粮。两亿元的投 入分摊在四五个产品上，背着不沉，还打响了一个品牌，值!

　　但实际情况是，当今市场集中力量在一个点上都不一定成功，想遍地开花、遍地结 果，更是绝难实现。

　　做品牌必须删除掉做贸易的思想，不能批量生产，不是有钱就成。

　　如果说中粮集团在产业链的链条打造 上，依靠雄厚的实力不会没有一点成效，可是做品牌对于中粮和宁高宁来说，是一个真正的全新课题，这个课题与中粮以往解决的问题最大的不同是，做品牌不是自 己说了算，必须洞察市场和消费者的心智，消费者认同了，品牌才算做成了。

　　中粮当家品牌“福临门”2009年的市场份额仅为16.1%， 仍然以较大的差距掉在金龙鱼(45.5%)、鲁花(28.0%)后面，中粮的新品牌更没有理由乐观。

　　无论是打造全产业链，还是做品牌， 目的与方向没有问题。对于中粮集团来说，有机会。不过我看的更多的是挑战，是对宁高宁华润经验及中粮惯性思维模式的挑战，是对中粮模式转换与方法创新的挑 战，是对中粮集团把控全局、敏锐调整、及时应对的挑战。有挑战，才有精彩，我们有理由期待。

　　作者为福来品牌营销顾问机构总经理娄向鹏

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复制五谷道场模式 太子奶欲借破产重整重生

http://www.cb.com.cn/1634427/20100726/140488.html


　近日，曾经在中国乳酸菌饮料行业占据“龙头”地位的湖南太子奶“破产”悬疑终于落下帷幕。23日，株洲市对外界通报,株洲市中级人民法院依法裁定湖南太子奶生物科技有限责任公司进入破产重整程序。

　　一年前，五谷道场曾借重整劫后重生，如今太子奶欲复制该模式，那么作为后来者的太子奶能否成功复制该模式并最终回归？

　　太子奶破产重整

　　23日,株洲市对外界通报, 依照《企业破产法》的有关规定,株洲市中级人民法院裁定湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进行重整。

　　株洲市中级人民法院审理查明,被申请人湖南太子奶集团生物科技有限责任公司对到期债务已明显缺乏清偿能力。鉴于“太子奶”拥有知名的品牌、成熟的市场营销网络、完备的生产设备和技术,具备重整价值。

　 　据新华网消息,“太子奶”目前债台高筑,其债权人包括海内外金融机构、企业和自然人。为保证湖南太子奶集团生物科技有限责任公司重整一案得到依法、公 开、公正、高效的审理,株洲市中级人民法院依法采取竞争方式,从多家社会中介机构中选定北京市德恒律师事务所为破产重整管理人。下一步,株洲市中级人民法 院将依照破产法有关规定迅速展开工作,以确保各方利益在法律范围内妥善解决。

　　欲复制五谷道场模式

　　一年前，作为我国新企业破产法实施后北京法院审理的第一起破产重整案，五谷道场成功重整。中粮作为重组投资方，以1.09亿元入主五谷道场，实现了债权人、债务人及重整投资人的三方共赢。

　 　据北京商报报道，业内普遍认为，此次太子奶的重整方案有望是五谷道场的翻版，但又有不同之处。据一位破产法专家介绍，此前五谷道场的债务要比太子奶的负 债小得多，而且有了中粮集团的资金注入，盘活了整个资金链条，如今，太子奶的原股东方与株洲市政府可能引入重组方，但如何在企业新的股东权益分配上达成一 致将成为最大障碍。

      业内分析人士认为，五谷道场用106天就解决了债权人对重整方案的认可，同时引入了新的投资人。太子奶能否成功复制该模式并最终回归，无疑成为每个债权人都在期盼的事情。

　　劫后重生的五谷道场

　　两年前，风雨飘摇之中的五谷道场全面停产，负债总额高达6.2亿元，遍布全国15个省市的债权人达600多名。2008年10月16日，在严重资不抵债的情况下，五谷道场向北京市房山区法院递交了破产重整申请书。

　　2009年2月12日，房山区法院作出裁定，五谷道场重整计划获得批准，中粮集团作为重组投资方，以1.09亿元入主五谷道场。

　　如今，中粮入主之后的五谷道场，已在各大超市全新登场，仍然沿袭了为公众所熟知的“100%非油炸、更健康”的广告语，不同的是产品包装上多了“中粮出品”字样以及中粮集团的标识。

      相关资料

　　破产重整

　　2007年6月1日起施行的新《企业破产法》，引入了重整制度。

　　破产重整是企业破产法新引入的一项制度，是对可能或已经发生破产原因但又有希望再生的债务人，通过各方利害关系人的协商，并借助法律强制性地调整他们的利益，对债务人进行生产经营上的整顿和债权债务关系上的清理，以期摆脱财务困境，重获经营能力的特殊法律程序。

    编辑 袁森

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16993

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香港模式渐成楼市“窄门” 代开发模式遏制高房价？

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-12/yNMDAwMDE5MTcyNA.html

日前国家社科院发布的《中国城市发展报告》蓝皮书指出，截至2009年，中国城镇化率为46.6%，城镇人口达6.2亿，城镇化规模居全球第一，但中国城镇化速度与质量严重不协调，“中国的城镇化是缺乏质量、不协调、不和谐的城镇化”。

黄金十年之后，中国城市化尤其是中国房地产该怎么走？在高房价等地产问题社会化压力下，急待科学解答。

本报记者最新获悉，日前由中国住宅产业化建设促进会等机构举办的“2010中国房地产最具品牌价值企业”的评选中，上海中凯房地产开发管理有限公司（以下简称“中凯开发”）跻身十强。

值得注意的是，与其他入榜的传统大型地产企业不同，中凯开发为中国首家房地产代开发企业，首次入榜标志着代开发倡导的房地产投资、开发分离的模式已得到市场认可。

中国房地产黄金十年的调整节点，代开发为核心的美国模式，或许能够在多年的香港模式后给中国房地产难题提出另一种解决之道。

“香港模式在过去的十年中，确实推动了一线城市的快速发展，但它同样带来了高房价难题。”资深房地产营销专家、中凯开发执行总裁许仰东坦言，要在接下来中国城市化向二三四线推进过程中缓解高房价，发展模式之变迫在眉睫。

模式之辩：

香港模式造就高房价？

随着中国房地产业发展的日趋成熟，众多规模小、品牌弱、资金缺乏的房地产企业面临着生存挑战，其中就包括发展模式之变。

一个不争的事实是，在中国房地产过去的黄金十年，焦点主要集中在京沪广深等一线城市，发展的主要模式是香港模式。这一模式实现了快速推动产业发展，但同时也刺激房价甚至以更快的速度上涨。

“港资模式推高房价，很大程度上具有必然性。这种模式对土地资源过于依赖，主要利润来自土地的升值，而房地产开发本身的很多管理模式、产业技术等要素则被边缘化，最终走向产品质量停滞而价格暴涨的道路。”许仰东坦言。

而一位资深的开发商人士无奈表示，香港模式易导致高房价，从香港楼市的发展历史其实大家看得很清楚，知道它的负面作用，但在高利润的诱惑下，很难让企业自觉地去改变这种发展模式。

问 题是，现在这种模式正在面临更大的瓶颈和接踵而至的挑战。除了对高房价的痛斥外，中国城市化向中小城市发展的实际拓展中，香港模式的不适应性显而易见。 “如果说，前二十年，中国地产起步及发展初期，这些区域确实成为了地产资金、地产技术、地产资源的积聚地。”许仰东指出，但今天、今后，中国城镇化进程 中，散而多、弱而小的中国地县市，正是未来十年中国城镇化和房地产发展的基石。

一组数据表明了中国地产已经到来的这种转型：至2010年，中国将有5亿多人口迁移，中国2862个县级城市将是人口迁移的主流；中国百强房地产企业大都在一二线市场运行。按目前扩容速度比较，中国一线开发商全面进入县级市，至少到2015年。

小则企业盈利、发展危机，大则城市化发展所需、中小城市的城市化势头无法被动等待香港模式下一线企业的缓慢进入，中国房地产发展模式的变革已经刻不容缓。

代开发：城市化新阶段之匙

上述社科院的蓝皮书指出，今后一段时间，中国城镇化进程仍将处于一个快速推进的时期。到2015年城镇化率达到52%左右，到2030年达到65%左右。

“这背后蕴藏着大市场空间，但不同的市场需要不同的房地产发展模式，以实现最科学的发展。”许仰东告诉本报。

中 房信分析师薛建雄指出，内地很多外行企业想进入房地产企业，代开发模式愿意输出管理经验和开发经验迎合了他们的需求，“实际上绿城中国最新推出的新业务模 式也相当于管理输出，但他不但输出了管理，还担了最大的风险，更容易获得投资者的信认，相对来说竞争力更强。意味着代开发的模式同样需要升级。”

而社科院的蓝皮书认为，目前城市化发展并不和谐，主要体现在：大城市土地城镇化快于人口城镇化；大城市过度膨胀，小城市和小城镇发育不足；“城中村”、“垃圾围城”等问题大量存在，城市品质较低等。

针对这样的问题，解决的重点其实已经浮现。首先在于逐步降低土地的畸形倚重，逐步增加对产业发展本身的开发技术、管理经验等要素的重视；其次在于加速一线城市城市化发展经验向二三四线城市的推广，推动开发力量向今后城市化发展的重点区域流动。

有专家预测，中国地县市的未来城市人口扩容，从目前起的十年时间中，基本上以每年10%左右的速度增长。

一位资深业内人士预计，以目前主要房地产开发企业向一线城市以外市场的推进节奏，5年之内都很难全面进入大量的县级城市，因为这些传统的港式房企需要大量时间和资金去消化现有的土地储备。

香港模式从根本上无法实现这样的变革，代开发为核心的美国模式才是中国城市化新阶段的钥匙。“只有形成全程化资源嫁接，全程化市场服务才能改变这一格局。”许仰东直言。

据本报了解，上海中凯房地产开发管理或许可以成为改变这一格局传统思维的标识。美国等成熟经济体盛行的这种代开发模式，通过严格的专业化细分，形成横向价值链，构成专业细分、金融动作见长的特点。拒绝开发商敛聚暴利是这种模式的另一特点。

中国全能型房企也将告别历史。可以作为佐证的是，万科一直以普尔特为标杆，而作为美国最大地产商的普尔特，正是美国模式的典型代表，其特征是专业至上，光客户细分就达4大类11项。

代开发模式的另一个意义在于，专业化分工越细，产业链上的环节愈久，愈有利于整合资源和组织社会化大生产。中国房地产也因此有望告别短周期模式的发展阶段，目前美国房地产周期长达18-20年，中国仅4-6年。

许仰东强调，中凯开发管理，也不是美国模式的照搬，是在这一平台上实行高国产化率的“新地产模式”。

中国指数研究院副院长陈晟认为，除了代开发的模式外，若要成功，关键还在于背后需要有基金等资金平台的支持，同时能提供成熟的产品模式、明晰的产品特征。

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探索独立门店模式八喜打造国内冰淇淋第一品牌

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101019/2027039.shtml

　　一直以来以“低调”自居的八喜正大刀阔斧地走上扩建之路。
2010年是八喜冰淇淋进入中国市场的第20个年头。“目前我们保持了每年超过35%的增速在发展，这个水平高出整个行业平均水平近4倍。”10月15日，八喜冰淇淋市场部经理彭勇在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示。
不过，即便是在八喜的“主战场”北京和上海，除了各大超市卖场外，很难看见“自立门户”的八喜。“即使在北京我们也只开了4家专卖店，处于收支平衡的状态。”彭勇说。
事实上，DQ冰淇淋店、肯德基、宜家、优根芙丝的冰淇淋原浆都来自八喜。对此，彭勇告诉记者，目前八喜的销售渠道主要包括：酒店客户供应、超市零售渠道、大客户供应。进入中国的这些外资冰淇淋品牌，要想不依靠本国进口，就必须选择与八喜合作。
这样是否为其他品牌做了嫁衣？彭勇笑着回答，“国内能够专业生产全乳脂冰淇淋的企业目前只有我们一家，所以给这些品牌供货也是我们一项主要收入来源。”
据了解，目前在八喜的盈利构成中，与品牌企业的供应业务占到30%左右，另外超过一半以上的收入均来自零售渠道。
“目前我们已在近40个城市铺货，超过2万家超市。”彭勇介绍，在开拓零售渠道的同时，八喜也在探索一条适合自身发展的专营店模式。
“专卖店是一个趋势，这项业务肯定是会发展的，但是由于现在我们没有这方面的经验，很多东西还需要学。”彭勇表示。
初入中国的八喜绝对没有想到，会连续亏损长达11年之久。直到2002年，才实现了几十万元的微薄盈利。2003年，八喜在北京市顺义区金马工业区建成了占地65亩的新工厂，投资5000万元，引进了国际上最先进的冰淇淋生产线，八喜也顺势驶入了成长的快车道。
彭勇还透露，2011年八喜将在上海建成一个新厂，计划产能将和北京同等匹配。届时，八喜将会在华北、华东、华南地区进行产能的扩建和新建，完成全国生产布局。

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绿城猛追万科：发力绿建效仿富士康模式

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-18/4MMDAwMDIwMTM4Mw.html

赶超万科，代建制或是一条路子。

虽说绿城集团10月份有好几个新盘开盘，但从前8个月的销售额来看，要赶超万科，貌似还要下狠功夫。

9月底，绿城集团常务副董事长寿柏年在杭州宣布成立绿城房产建设管理有限公司（以下简称“绿建”）时，业界一片哗然。

很多人以为发展代建业务是绿城规避高负债率，继续扩大规模发展的选择。更有媒体将绿城这条战略道路戏称为“富士康”，以表示对其战略的质疑。

然而，今年6月份曾为“绿建”做内部组建方案的兰德地产策略咨询机构总裁宋延庆却向记者透露，绿城现在提出的代建合作模式，主要是出于战略上的考虑，为企业发展道路寻找突破口，并非为突破宏观调控带来的影响。

业内人士都记得，2009年年底，绿城集团董事长宋卫平发出赌咒：3至5年内赶超万科。

如果不寻找突破口，宋卫平上述豪言壮语估计只能成明日黄花，随风飘逝于西子湖。

“绿建”的成立，或是绿城寻求突围的一道新招。

“绿建”出世

据了解，“绿建”已注册成立，由绿城集团执行总经理曹舟南出任总经理，主要提供品牌输出与建设管理服务。

绿城决定“不出钱，不出地”，用“代建”的方式，规避和突破自身资金以及土地方面瓶颈。

绿城代建有三种模式：其中一种是与已经取得土地证的企业对接，由合作方承担全部或部分资金，绿城建设承担开发任务。

有分析人士认为，如果代建方不能提供资金，中小开发商没有丝毫与其合作的必要性。在宏观调控下，资金问题是中小开发商最急需解决的问题，如果不能解决这个问题，还不如将项目卖掉。

兰德咨询总裁宋延庆则认为，一个项目，中小房地产企业做下来获得的利润是20%，而绿城是30%，绿城从中赚取7%的管理费，应该是没有问题的。

绿城集团副董事长罗钊明在接受笔者采访时透露，现在找绿城合作的中小开发商特别多。“我们将对这些企业进行多项调研，并做区域市场调查。”罗钊明如是说。

宋延庆认为，绿城需要作出一个可行性的合作模式，要对合作方进行一系列的调研，包括资金状况，就像是风投找项目搞调研一样。

绿城另外一种代建模式是与外部资本对接，通过成立平台公司募集资金。绿城负责开发建设，并与投资方共享收益。

对 于这个模式，罗钊明表示，绿城主要是参与和发起成立基金，拓展融资渠道。这被认为是绿城与资金对接的一个方式，如果在“绿建”的大池子里面，既有合作方提 供的代建项目，又有希望进入房地产投资的基金，“绿建”这个代建公司生意才会做好。否则，单纯拿钱去做代建，绿城本身紧绷的现金流不能支撑。

第三种模式是与政府安置房建设对接，由绿城的专业团队承担项目开发任务。绿城将根据项目的销售额或利润额提取7%-8%的分红。

对于相关媒体报道的“7%-8%的分红”，罗钊明澄清说：“保障房利润没有那么高，也就是在3%-5%左右”。

宋延庆则认为，保障房利润的高低关键在于如何与地方政府“谈条件”。“获得7%-8%的利润是很有可能的。比如，一个项目，60%用来建保障房，配建40%商品房，还有车库、车位和商铺，别说7%-8%，15%的利润都是有可能的。”宋延庆如是说。

宋延庆表示，开发商做商品房是为了利润，做保障房则是为了现金流。开发商做保障房，只要不赔钱就达到目的了。

“绿建”的成立，根本上是想为绿城另辟一条快速做大营业额的路子，希望能够除自身开发业务之外，找一条快速发展的道路。

宋延庆认为，成立基金其实就是想做大营业额。绿城有“雄心壮志”，想做行业老大，赶超万科。

未完的赌局

2009年底，绿城销售额达到了425亿元，并且斥资购买了17块地，土地储备达到3000万平方米。

当时，宋卫平认为，绿城土地储备和销售增长速度都远超过万科，以这样的速度，3至5年内超过万科，做行业老大，是没问题的。

为此，绿城2010年销售目标初步定在了900亿元，随后又改为670亿元，近期在眼看无法完成销售目标的情况下，再度将年度销售目标下调到了500亿元。

如果再继续下调，将接近2009年的425亿元，几乎没有什么增长。

看来，宋卫平在2009年底发起赌局的时候，并没有料到2010年4月份会出台“国十条”调控政策，绿城2009年大肆购买土地，不但没有实现快速开发，反而因为高额的土地出让金形成了负担。与此同时，国内银行紧缩开发贷，绿城资金链紧绷，8月份负债率已经高达158%。

2009年中期的高负债率景象，再度出现。而这次宋卫平能否平安过关，还不得而知。绿城自2006年登陆香港资本市场后，也罕有再融资动作，在绿城负债率再度攀升的时候，绿城集团还没有成功募资为其解困。

“当一个开发商资产规模做到500亿的时候，就很难再做下去了，” 宋延庆表示，即使没有赶超万科的目标，绿城发展到销售500亿元的时候，也要面临一次重要的转型问题。

万科总裁郁亮也曾对媒体表示，万科年度销售额到500亿元的时候，也进行了一次重要的管理体制改革，而万科目前销售额达到800亿元，接下来要做1000亿元的管理体制调整。

万科的内部管理之严密，在业内早有口碑，而绿城并没有像万科那样做专业、科学的内部管理体制改革。

对于绿城这种成立“绿建”的特别“超车”方式，业内人士也看法不一。

其实，绿城并不是第一个吃螃蟹的人。早几年前，阳光100、中体奥园等房地产企业就已经在做品牌输出，有的打出了名气，有的却没有发展起来。

绿城到底能挖得金矿，还是徒劳一场？

笔者发现，绿城高管在提及代建业务的过程中，一直强调的就是“绿城不出钱”。其实绿城自己也很清楚，代建方如果提供资金，一旦房子卖不出去，就会陷入呆坏账的境地。

如果不提供资金不提供土地，绿城主要做的也就是品牌输出了。

罗钊明指出，绿城在选择合作方的时候，有三个条件：第一，土地的权属证明必须是取得的。第二个就是对方对房产的开发理念和对产品的要求基本吻合绿城的定位。第三，必须具备非常好的资金条件。

宋延庆透露，阳光100早期做的品牌输出，主要是捆绑社会资本金，用别人的钱做自己的事。现在阳光100已经独立发展，品牌输出方面涉及得比较少。

“我们在2005、2006年的时候也帮中体奥园做过这方面的咨询服务，当时他们要做的是纯粹的品牌输出，”宋延庆说道，中体奥园就是想走捷径，不需要任何付出，单纯赚取管理费。所以到现在没有发展起来，而且品牌授权估计也快要到期了。

罗钊明表示，在代建合作中，绿城将参与开发全过程，从前期管理、规划设计，一直到工程营造、成本控制、营销策划、竣工交付，以及到最后的物业管理。

宋延庆认为，绿城的输出品牌与中体奥园不一样，他参与开发全过程，再加上绿建是独立核算，流动资金多，不会存在什么问题。

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他們創的商業模式　全世界都跟

2010-11-01 TCW

這是你一定要認識的中國年輕團隊。因為他們，正跨過中國創業者最難超越的藩籬——全球化與創新。 但其實你可能早已經聽過他們。「你偷菜了嗎？」去年風靡全台灣的社交遊戲——開心農場，就是由他們原創。 這個名為「五分鐘」的創業團隊，3人都是中國的八○後，在全球估計約有2千5百萬個用戶，從日本到台灣與美國市場都囊括。 他們的成績很厲害　每天吸引全球上千萬玩家 他們是中國八○後網路創業團隊，在全球影響力（使用人數）最大的一支。他們所開發的遊戲，單是開心農場，累積全球上線遊戲的人次，每天平均有1千6百萬人在上面種菜、偷菜。 「他們應該也是兩岸最有創意的社交遊戲團隊。」愛情公寓營運長林東慶說。原創的開心農場一現身，就引發其他開發商跟進，連全球最大的社交遊戲廠商Zynga所推出，有超過6千萬用戶的「FarmVille」都與其有不少相同處。 這是一群中國八○後的新國際人，而他們正是用中國變種人的新價值，跨越文化隔閡的藩籬，在由七○後占滿位子的網路業裡，打開新路，影響全球。 五 分鐘團隊的營運長徐城，穿著T恤、短褲與球鞋，坐在位於上海市淞滬路上的新軟體園區內的新辦公室內，放眼看過去，整個辦公室幾乎沒有任何隔間，100多個 以八○與九○後為主的年輕人，常常就隨興的3、5人聚在一起討論。牆壁上，貼滿了大家一起出遊與每月聚會的照片。負責表演節目的主角，常常就是當月遲到的 員工，這是他們的另類處罰方式。 徐城笑嘻嘻的告訴我他們創業的目標：「就是讓大家在五分鐘內，就有可以分享的快樂事能做，」看來比較嚴肅的技術長程延輝在旁點了點頭。「我們真的很喜歡透過互聯網的方式改變人的生活，」執行長郜韶飛坐在一旁，換個角度說。 這是非常互補的3人團隊，低調的郜韶飛擅長整合，是團隊幕後總指揮，徐城是他在華東理工大學同學，個性活潑，負責對外業務交涉，寡言的程延輝負責技術發展。這3人會結合創業，只是想跟志同道合的夥伴合作，找件值得「折騰」的有趣事情，從無到有做出來。 社交遊戲，就是他們看到的機會，也是他們心目中可以改變生活的管道。「過去大家社交是聚會打牌，現在，如果有個媒介，能把人以前只能在生活中交流的快樂，用更廉價的時間成本去實現，那該有多好。」郜韶飛說。 快樂可以簡單，社交可以輕鬆，這是八○後跳脫嚴肅中國人樣板的新人生觀。 只 是，選擇以快樂做為創業主題，五分鐘選擇的是一條沒人走過的道路，即便今日，在中國社交遊戲的開發者仍是鳳毛麟角，一流公司不超過5家。要成功，需要有體 會人性需求的敏銳度，何況，五分鐘一開始就設定要做全世界的生意。「只要是人，都想得到朋友的關注，跟朋友進行有意思的交流，這無關地域，」徐城說。 「社交遊戲確實是有做全球市場的特質，但是，中國大多數的企業都不敢去嘗試。」長期觀察網路社交遊戲發展的專家李大維分析。 「我們沒想過失敗怎麼樣，因為我們一直都忙著想怎麼改進。」郜韶飛說。其實，在開心農場誕生前，有連續3次的失敗。 他們的想法不一樣　好遊戲，要能與好朋友互動 一開始，五分鐘推出的是由國際象棋改造的遊戲，結果發現因為不夠輕鬆，用戶數受限。第2款以拼圖為主的「愛拚才會贏」遊戲比較簡單，用戶數一下衝上原來的10倍，但過沒多久，成長卻又停滯了。 「我 們那時候發現玩家的話題都是，我贏了，我怎麼贏的，我分數更高了，這是很功利的遊戲行為，而不是情感的行為，大家不會有『我得到朋友的關注』這種感覺，不 會產生快樂的。」郜韶飛說。五分鐘再接再厲，推出「賽車總動員」，因為是車子，跟所有人的現實生活有關係，也創造了大家聊天的話題。但「我們允許了用戶跟 陌生人去互動，卻分散掉跟好朋友互動的注意力與興趣。」 這3個大男孩，3次失敗，每天琢磨的，都是一個關鍵︰什麼才是真正的快樂交朋友？ 「你知道，父母這代不太在乎自己感受，那是那個時代背景下養成的習慣。」「但我們這代，沒這種壓力，」生長在河南澠池縣農村小康家庭，父親是獸醫的郜韶飛說。 「在我們力所能及的情況下，會盡可能讓自己舒服與快樂。」而改變人們的生活方式，就是郜韶飛認同的快樂。雖然要達到這個聽來「籠統」的目標，「幾乎所有的管理與產品，都無前例可循。」連用人，「怎麼辨識出能解決問題的人，也要摸索。」 他們的文化很另類　要員工放空，拿掉條條框框 為了拿掉更多條條框框，他們替五分鐘制定出的4條企業文化裡，第4條只有一個字：「空」。「要不斷放空放下，要不斷包容，有開放引導性的價值觀，才能去真正體會用戶的需求。」郜韶飛說。 在五分鐘團隊的公司內，組織設計與多數的遊戲公司不同。所有人依照專業分工，但隨時會因為任務不同，組成臨時團隊，「我們要的是學習效率很高，不是執行效率高，」因為大家，可以很快把上個任務的學習經驗帶到下個任務來。 除 了心理學與管理學的知識，「我自己也學國學、儒家、道家、雜家、易學跟八卦。」郜韶飛說。「以前我們組團隊，最討厭急功近利的人，但天地不仁，聖人不仁， 我們自以為正直，但可能你太執著的價值觀，對公司是種阻礙。文化不該是一種很明確的標準，把人框住。」「這樣組織裡才能容下更多價值觀的人，」郜韶飛表 示。 老實說，跟這3個年輕人交談，很不同於其他七○後網路企業家的經驗。我談執行效率，他們說：「學習更重要，」我問長期目標，他們不談數字與排名，而是告訴我：「創造可分享的快樂。」 「聽起來都好抽象，」我說。 「不，這就是企業的價值跟影響力。」郜韶飛回答。 郜韶飛說，「我們這一代，沒有像上一代這麼強的直接目標感，一定要賺一億，不符合不做，但我們這一代，覺得不一定是賺錢而已，可以讓大家都快樂，有這些你的力量會更大，最後還是會變成商業價值，只是可能沒這麼快。」 《商業周刊》調查研究中發現的中國八○後嚮往良善美好的特質，似乎在這個團隊中得到極大化，而且成為擄掠全球市場的力量。 這就是八○後創業家新能耐。他們跟你想像的，完全不一樣。

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有所为VS有所不为商业模式决定攻守节奏

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101104/2039251.shtml

　　每经记者 徐洁云 发自上海
腾讯终于率先急切地抛出最终杀招。攻守节奏选择的异同决定于腾讯与360不同商业模式所形成的不同战局态势。
如果要说双方的根本区别，那就是在业务拓展方面，腾讯想得更多的是“有所为”，而360至少现在会想“有所不为”。
与QQ直指每一个账号用户个人不同，360针对的是每一台机器。QQ是要把用户拉到其亲力亲为的每一个具体应用中去，而360要的是让所有通过它的渠道进入用户终端或者带走用户流量的软件或应用，并且留下佣金。
360构建的是B2B2C的模型，所以它可以永久免费，可以不在客户端上做广告，可以把自己的终端产品分立开来。360无所谓，反正它不会直接从用户那里获取营收。
对于腾讯而言，则不然。除了不得不单独做的浏览器和输入法等少数业务，多数业务的入口都在QQ客户端上，实际上，腾讯也正是凭借这样强悍的客户端赢得了一场又一场扩张之战。
这样的特性决定了腾讯要开拓业务，就必须不断“有所为”，不断进入各个互联网公司的固有领地，从商业上讲这无可厚非，但结果是必然触及其他企业的核心利益。
反映到战局中，当360扣扣保镖砸向QQ客户端时，腾讯会痛彻心扉——客户端上的广告、QQ秀等，都是腾讯的重要收入来源；对360来说，因为其收入不依赖个人用户，腾讯只能通过“封杀”才能触及要害。
更为深层的原因或许是，如果不能速胜，在经济损失之外，腾讯多年的强势或将动摇。一旦不能一举破灭360，将其从用户的电脑上清除，那么这只企鹅恐怕很难再有第二次机会将愈发强悍的对手彻底击倒。

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投資筆記歸納犯錯模式 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13642

(原載於東周刋9/11)

之前提過，勤寫投資筆記，有助提升功力。「知啦，煩氣！但係點寫，先最有用？」

借用《我比別人更認真》的理論，自我評估的重點之一，是找出犯錯原因。寫投資筆記，重點不是自我評價：做得勁好？還是好差？而是從過去的行為，歸納出犯錯的模式(pattern，例如次次贏就贏粒糖，輸就死溝輸到爆廠)，和背後技術、心理相關的原因。即是：「今次原來衰在XX上，下次我可以做XX，贏面就會高D。」

反觀大部份人，畢生平凡，多因認為犯錯之源，在人不在己，非己之力，所能扭轉。點解炒賣、投資成績慘不忍睹？「香港多老千！大戶太狡猾！」所有因素，都非自己能掌握。記得看過行家的訪問：「唉…我個fund，生不逢時，海嘯後恒指反彈後先開到。」嗰班海嘯中，怒濤孤舟的基金經理，面對恒指單月跌10,000點，S&P500一日郁10%的絕天滅地波幅，不是更「生不逢時」？炒嘢要講到時運八字，自求進步，無異緣木求魚。

投資筆記，應取法乎飛機的黑盒(安全記錄儀)。一部飛機，有兩個黑盒，一個記錄數據(data recorder)，另一則記錄機艙通話(cockpit voice recorder)。同樣道理，投資筆記，也可分為兩部份：交易明細(trade log，如日期、買入賣出價)和情緒變化(自我心理對話)。

先交代交易明細那部份。借用商業顧問Rob Yeung新書The Extra One Percent: How Small Changes Make Exceptional People的工具「轉捩點分析法」(Critical Incident Technique, CIT)，焦點不在自我評價、自以為是的勝敗關鍵，而是逐日逐日拆解做過乜嘢(moment-by-moment actions took)？曾經諗過邊幾個策略和選擇(options/ strategies considered)? CIT大有來頭，源自二戰時，美國空軍急速擴張應戰，大量機師受訓時，炒機身亡。軍部希望機師入伍前，便能精確評估其能否應付訓練？原先做法，是教官解釋為何革退某人，但報告的理由，如「無天份」和「判斷力差」，實太虛無縹緲，應用無從。用了CIT後，不論高手庸手，一律要交代建功或中棍經過，有咁詳細，得咁詳細，審犯咁審。後來發覺，事出必有因，行動定成敗，皇牌殺手，跟黃口孺子，行為大有不同。循此思路，揀人、訓練水平提升，不在話下。

想從交易明細，歸納出犯錯的模式，可從以下五大範圍入手：注碼管理(如槓桿太大，輕微逆轉就要斬倉)、時機掌握、工具選擇(如選股心法、極端波動用期權不用期指)、交易策略(如炒股價動力momentum trading或價值投資)和執行能力(如用網上平台減低佣金支出、避免成日手快快落錯盤、戒用市價盤market order等)。只有記錄清晰詳細，心態正確，犯錯模式，必渐浮現。改之，進步可期。

正是：「盛衰豈無憑籍，蒼茫誰主浮沉？沒有生不逢時，只有技不如人！應求自握命運，筆記歸納錯因。」

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19128

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