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珠三角服裝行業全面爆發庫存危機

http://www.chuangyejia.com/archives/20040.html

編者按：在歐債危機和國內經濟增速放緩的催逼下，珠三角數量龐大的中小企業生存陷入困境，它們該如何轉型?網易財經在珠三角地區經過多方調查，選取多個代表性行業，試圖為網友呈現出這裡數量龐大的中小企業面臨的艱難局面。

廣東省服裝生產仍然保持全國第一服裝生產大省的地位，但已出現負增長，今年以來整個行業都爆發庫存危機。有關調研報告指出，在國際市場低迷、經營成本不斷攀升等因素作用下，廣東服裝企業平均開工率在75%左右，有近兩成企業的開工率不足50%。

　　訂單驟減 企業利潤率僅為3%左右

「現在服裝太難做了，訂單不斷下降，成本越來越高」，小林認為目前是她從事服裝批發3年以來最艱難的時期。

三年前，小林與男友一起租下廣州十三行一個僅5、6平米的檔口，從事服裝批發生意。

廣州十三行是清代設立於廣州的經營對外貿易的專業商行，現在則是廣州一個有名的服裝批發中心。到過十三行的人都用「打仗」來形容此地的場面，操著各地口音的人來去匆匆，打包批發的大包大包地運走貨物，小個體戶幾件幾件地拿貨。

但是現在，不少檔口店主對自己的未來感到擔憂。

下午三點，小林已經從十三行的檔口回到位於廣州白雲文化廣場附近的家。她告訴網易財經，下午兩點就收攤了，生意沒以前好，來拿貨的人也少了。小林從事T恤衫批發，自己設計，以自產自銷模式經營檔口。入行前兩年，生意還過得去，今年則漸漸艱難了。

小林告訴網易財經，過去在旺季的時候，一個月會推出將近20款新T恤，一個爆款(熱銷款式)可以賣一兩萬件，但是現在的爆款能賣出幾千件已經算銷路不錯了。內銷訂單下降，外貿的銷路則更慘淡。過去，平均每個月都會接到一兩單泰國的單子，每個單子拿貨量在300-400件，而現在的泰國單子一般不超過100件，而且並不是每個月都能接到單子。

小林檔口訂單下滑並不是個例，網易財經瞭解到，十三行不少檔口的生意都清淡了不少。廣州一家服裝加工廠負責人李先生向網易財經表示，今年上半年的情況特別差，下半年的情況稍微好轉，但仍是不理想。佛山一服裝工廠負責人江先生則表示，今年以來單子漸漸少了很多，感覺整個服裝市場在衰落。

中國服裝協會前不久發佈的數據顯示，我國服裝出口數量已連續13個月負增長。1-9月，我國14328家規模以上企業銷售收入的增幅從年初的13%降至10%左右，低於近兩年來的平均水平，利潤率也從年初的6%降至5.09%。

根據中國服裝協會測算，加工出口低端產品的中小企業平均利潤空間僅為3%左右，利潤的壓縮使得服裝訂單向新興經濟體轉移更加明顯。

　銷售低迷 行業全面爆發庫存危機

銷售低迷也導致庫存危機蔓延整個行業。前不久，十三行有將近8個檔口突然同時關掉了。這些商舖都歸屬同一個老闆，由於庫存積壓過多，資金周轉不濟，不得不關門歇業。

網易財經瞭解到，十三行一檔口老闆今年上半年趕製了一批皮衣，本希望今年冬天大賺一筆，但是由於銷量不好，目前積壓了4萬件皮衣在倉庫。每件皮衣的成本在100元左右，該老闆光皮衣庫存就凍結了400萬資金。加工廠的加工費目前仍未結清，該老闆很無奈地表示，錢是沒有了，希望可以用皮衣庫存抵加工費。

國金證券一份紡織服裝行業研究報告稱，2012年以來紡織品服裝零售行業爆發了全面的庫存危機，標誌著行業進入了轉型期，本質原因在於市場空間有限，高速外延增長難以為繼，但企業的經營模式仍停留在規模化擴張的慣性裡，兩者之間的衝突導致企業新增門店的銷售低於預期，諸多新增門店的庫存累積超過了放緩的消費需求所能承擔的範疇，進而升級為干擾企業正常運營的危機。

庫存的問題，是現在從事服裝行業人的心頭痛。小林向網易財經表示，今年2月份到現在，檔口也累積了一些存貨，數量在1.5萬件左右。每件T恤的成本如若平均在20元左右，小林檔口就有30萬資金壓在存貨上。她無奈地說，只能看明年是否能消化掉。

中山大學嶺南學院財政稅務系主任林江向網易財經表示，庫存問題使服裝企業產生很大壓迫感，若降價銷售則可能血本無歸。

除了庫存重壓外，用工成本不斷攀升也成為服裝行業面臨的難題。由於服裝行業有向中西部地區轉移趨勢，許多務工者在家鄉實現就業，外出務工者漸漸減少，造成廣東服裝行業招工難的問題。

一些小企業負責人向網易財經表示，現在招人很難，都要「哄」工人上班了。據瞭解，在旺季時節，廣州的車衣工人多得可以月入萬元，少則六七千元。

小林廠子裡工人的工資相比過去兩年增加了上千元，另外檔口租金也是年年上升，這讓她的生產成本不斷飆升。「現在每件T恤的成本相比去年增加了10%-15%，主要是用工成本提升所致。」小林說。

用工短缺 部分企業開工率不足五成

為深入瞭解行業運營狀況及各類中小服裝企業生存現狀，廣東省服裝服飾行業協會今年上半年對中山市、東莞市、惠州市、佛山市等省內多市進行分階段調研。

結果顯示，今年1-5月，廣東省服裝生產仍然保持全國第一服裝生產大省的地位，但已出現負增長。2012年上半年廣東服裝經濟持續負增長。外貿方面，今年1-5月，廣東省服裝及衣著附件出口113.5億美元，同比減少1.9%，增幅低於全國。在浙江、江蘇、福建、山東等服裝大省中，廣東是唯一出現出口總額負增長的省份。

據瞭解，全球經濟形勢嚴峻，歐美市場需求下降，一部分訂單已經轉移至越南、柬埔寨等勞動力成本更低的國家。

調研中，大多數產業集群都反應今年很多企業出現停產或半停產現象，與去年同期相比，近三分之二的企業表示產量明顯下降，產量下降的主要原因在於訂單減少及用工短缺，平均開工率在75%左右，有近兩成的企業開工率不足50%。

廣東省服裝服飾行業協會的報告顯示，上半年與去年同期相比，廣東近70%的企業銷售收入和利潤均明顯下降。服裝企業勞動力成本平均漲幅在20%左右。在調研中，服裝企業認為上半年影響最大的因素依次為招工難、勞動力成本上漲、原材料成本上漲和訂單不足。

林江向網易財經表示，服裝行業除了面臨勞動力成本大幅上升外，稅費、商業費用、物流等費用高，造成行業成本過高，利潤削薄。

「目前廣東省服裝行業正處於進退維谷的境地。服裝行業屬於勞動密集型行業，技術含量不高，目前還看不到對服裝行業稅負減免等優惠政策」，林江稱，有關部門也明白服裝行業的問題所在，但是稅負、商業費用以及市場體系不完善等問題目前並不能解決，政府部門想支持也無從做起。

對於目前廣東服裝行業面臨的問題，深圳市服裝行業協會相關負責人向網易財經表示，廣東服裝行業受內外經濟形勢的影響，產生行業性問題，同時也是全國的現象。他認為，在經濟結構轉型中，這是必然經歷的過程;另外，轉型過程中大浪淘沙，優勝劣汰，必然有一些企業會倒下。

王陶「播種」：22億逆勢狂漲的服裝奇蹟

http://www.chuangyejia.com/archives/20840.html
broadcast:播2013年春夏新品發佈會在上海喜馬拉雅中心舉辦。圖中為其白黑系新品。

今年10月底，該品牌在上海喜馬拉雅中心開了2013年春夏新品發佈秀。將空中走廊改裝成為T台，極富國際范兒的服裝設計和模特，加上身處離婚風波的影星董潔出席活動，將這場新品秀推向了輿論高點。

從批發小店到設計師品牌，這家傳統服裝企業在經歷了一場」服裝革命「後煥然一新。而其總經理兼設計總監王陶正是這場品牌革新的核心人物。

起家小批發市場的「播」牌

2004年以前的broadcast:播還被稱作「播」牌。1997年「播」牌創立，初創時期的「播」牌還只是一個混跡在批發市場的小店——有自己的工廠， 加工好衣服等人來拿貨。後來慢慢開始做品牌、做代理。

短短兩三年間，「播」牌以小碎花的連衣裙為主，颳起了一陣「田園風」。這也將「播」牌帶入了改革之前的鼎盛時期。此時的「播」牌在全國大約100家門店，年銷售額不到兩億。

「田園風」的服裝風格侷限性很大，想要擁有持久的生命力，並且不斷擴大規模是不大可能的。緊接著，2004年「播」牌的首席設計師丁勇的離開，讓已然遭遇瓶頸的「播」牌雪上加霜，全國銷售開始逐步萎縮。

日播集團董事長王衛東此時有意從歐洲搜尋一位設計師接手「播」牌。而此時的王陶還未與「播」牌相識，她在英國倫敦任Rebel Belle London的首席設計師。

在這個45歲的女人身上沒有傳統設計師耀眼的光芒亦或特例獨行的裝扮。她更像一杯水，柔和、包容而剛毅。

事實上，王陶出身清朝正藍旗、愛新覺羅氏子孫。清朝末代皇帝傅儀在位時，其祖父曾在吏部任二品官員，祖母是御用藥房同仁堂大管家的女兒。然而無情的歷史洪流改變了一切，包括他們的姓氏。

四處輾轉後，王陶隨父母從自小居住的什剎海搬去了大西北的寧夏固原。也正式因為家族的原因，母親希望女兒及早換一個新環境。於是在王陶很小的時候，就將她送往日本寄養。14歲時母親的去世和自小在日本的成長經歷讓她的性格中有了嚴謹和隱忍的一面。

儘管被她稱老一輩藝術家的父親極其反對女兒步上後塵。遵從父親的意願讀完歷史學本科之後，王陶毅然進入日本兩大頂級時裝設計學院之一的Tokyo Mode GAGUEN學習服裝創意設計。現在想來，當年的歷史學習經歷教會了她御人之道，為日後掌管「播」牌運營奠定了基礎。

Tokyo Mode GAGUEN的學習將她迅速推向了事業高峰。學校讀書四年，王陶拿到了5次國際服裝設計大獎，並因此結識了日本設計大師小莜順子（KOSHINO JUNKO），最終進入其具有國際平台的日本服裝公司工作。然而日本這個男性社會終究壓抑她天性中的獨立與自由。幾番掙扎之後，王陶在30歲生日那天終於下定決心放下日本的一切，隻身前往英國繼續尋夢。

31歲的她在倫敦邊讀書邊找工作，最終因為優秀的資質，被聘為Rebel Belle London的首席設計師。王陶骨子裡的中英日文化糅合為日後「播」牌的國際風格奠定了基礎。

此時萬事俱備只欠東風。而名模呂燕就是這股東風。

在王衛東在歐洲尋找設計師時，呂燕還在擔任「播」牌的代言人，而她又是王陶的好友。經呂燕介紹，王衛東與王陶搭上線，二人對於品牌發展的理念一拍即合。當即，王衛東邀請王陶接手「播」牌，暫任總顧問；而王陶也正有意回國發展。

「不看國內市場」的品牌戰略

王陶入主「播」牌後，立即大刀闊斧地改革，啟動國際化品牌戰略，將品牌更名為broadcast:播。她從歐洲回來，知道時尚的方向在哪裡，也因為中日的文化積澱，從基因裡就理解東方服飾：「這種風格已經沒有市場了，中國遲早是要與國際接軌的。雖然那個時代是有那個時代的理由，但是改革勢在必行。」

王陶的設計風格中結合了西方服飾的簡潔與東方服飾的飄逸。現在看來，它將東、西方基因結合，不僅迎合日漸國際化的中國市場，也為進軍歐洲市場埋下了伏筆。但是在2005年前後的時候，中國的服裝市場還相對閉塞。除了王衛東，沒有人理解她、相信她，包括眾多代理商。

董事長王衛東頂住壓力，全力支持她的改革。很多大客戶因為不理解和逆反心理，堅持不訂貨，態度尖銳、毫不客氣。處境窘迫的王陶就畢恭畢敬地為客人們解釋服裝風格、分析市場。出身設計師的她從不曾遇到這類事情。

儘管王陶竭力與代理商溝通，但是面對如此大的變化，大批客戶仍舊不放心。最終為了儘量挽留老客戶，公司以70%的新品搭配30%舊品共同上架。果真如王陶所料，舊品幾乎全部變成了庫存，而新品幾乎一搶而空。她用銷售鐵證證實了自己的判斷和產品，徹底征服了客戶。到了第二季，舊品完全退出。而王陶也開始正式掌控整個品牌的設計和經營。

七年時間，broadcast:播在中國的店舖已經增加到了700多家，幾乎以每年100家的平均速度高速增長。而年銷售額也從2億增長到了今年的18億，預計明年將達到22億左右。每年30%多的增長率在傳統服裝行業節節下滑的整體行情下更令人驚喜。

2013年春夏新品發佈秀結束後的接下來一週時間，新品訂貨會就已經忙得她焦頭爛額：「現在明年春夏新品的貨已經全部訂出去了。雖然秋冬新品季還沒有開始，但是按照目前的趨勢來看，明年22億左右的銷售額，應該沒有問題。

這幾年隨著電商渠道的興盛，傳統渠道的服裝市場份額被嚴重擠壓，庫存大量擠壓、銷售萎縮。

例如美特斯邦威深陷8億庫存蒸發輿論泥潭；森馬從去年3月上市至今，股價大跌近73%，這個流通值13億的股票更在昨日被一個14手兩萬多的賣單砸到跌停。

曾紅遍大江南北的服裝設計品牌江南布衣也開始搖擺不定。從江南布衣2013年春夏新品秀中也看得出，該品牌正在調節設計與市場的平衡，但是結果似乎顯得有些不盡人意，反而使其品牌定位變得模糊。

相對於其他品牌的狼狽與再三調整，王陶一路走來十分堅定。

這是一個設計主導的服裝品牌。相對於流通品牌而言，它以設計來引領市場，而不是由市場部門的調研、分析數據來指揮設計。此時設計總監的判斷力則顯得尤為重要，一招走錯，全盤皆輸。

王陶一人兼任運營和設計兩大帥位，高效化公司內部溝通，改革設計的同時又強化運營，及時調整雙方平衡，帶著broadcast:播一路輕裝：8%左右的輕庫存，33%的年銷售增長率。

王陶說她不看國內市場，只看國際潮流。

事實上，她的家在倫敦，在那裡有一位英國紳士老公以及混血兒子，所以王陶一直是中國歐洲兩邊跑，這也為她深入國際時尚腹地，快速滲入理解國際潮流營造了環境。在她的心裡，中國服裝市場與國際時尚是被輸入與輸出的關係。站在國際時尚潮流前端的歐洲看中國服裝市場，加上王陶自身對於服裝的革新能力，她有信心帶領broadcast:播跑贏中國市場。

羽絨服革新的引領者

說到服裝的革新能力，也許令人驚訝的是王陶在中國羽絨服的發展史上有一個歷史性的革新。當年的羽絨服都是臃腫的水桶型，而現在大街小巷都是時尚貼身的款式，就連中國羽絨巨頭波司登也開始走上窄袖的時尚路線。當年正是她在中國開闢了這一先例。

當年王陶進入公司時，這個品牌幾乎只做兩類產品：夏天的連衣裙和冬天的棉衣、羽絨衣。這令她幾乎懵在當場——長在東京和倫敦，不愛參加戶外活動的她從沒穿過羽絨衣，所以她從不知羽絨衣該怎麼做。於是，她乾脆直接用羽絨來做時裝。

這在當時的中國是完全不可想像的。那時在中國人的意識中，羽絨衣就是用來在戶外保暖的，怎麼可以做成細小的時裝？因此，第一批羽絨上市時，自然遇到一些市場阻力：客人都覺得袖子太小，穿著不舒服。王陶解釋說：「她們當然穿不上去，那個時候的中國人在冬天時會裡三層外三層，恨不得將所有的冬衣都套在身上。而我從國外回來，生活習慣不同，一件T恤搭羽絨服顯然沒有問題。但是袖子塞不進去，不代表這種羽絨服沒有市場。」

她說的沒錯，有人墨守成規，就有人敢於突破嘗試新事物。王陶的創新給這個細分市場開拓了新局面，很快就有了追隨者。第一季羽絨服就有客人超標訂購了300多萬的貨，可見習慣終究會被潮流湮沒。

事實證明，中國人的穿衣習慣被改變了。水桶裝幾乎淡出視野，滿世界的窄袖羽絨服證實了王陶的成功。時至今日，羽絨服仍舊是其的特色產品，佔其冬季銷售份額的35%左右。

低庫存的快速響應供應鏈

broadcast:播的發展勢如破竹，其庫存狀態卻相當平穩。其年庫存一直保持在10%以下，今年庫存率大約8%。王陶說，這是品牌經營的正常庫存，通常三年內會通過折扣形式將舊貨全部清除。

也許你也會驚訝於broadcast:播的庫存狀態竟然會如此良性。

王陶認為，庫存壓力過大主要是由於公司給代理商的政策過於激進和產品對市場不適應兩方面的問題造成。她分析說：「如果公司政策比較激進，給經銷商的業績預估超出了市場正常容量；拉大銷售的同時，庫存也會增大。同樣的退貨率，1千萬和1億的訂貨，庫存量顯然是不同的。」多年以來，王陶都不會為了拉大銷售額，而給代理商過大壓力；相反，它一直堅持比較平和甚至較為保守的政策。

broadcast:播規定的退貨率為10%，但如果有客人實在經營困難，面臨資金鏈斷裂的問題，公司還是會主動收回庫存，幫助客戶找到運營中的首要問題。所幸的是，8年以來，broadcast:播從未因為產品方面的原因出現過任何庫存問題。

以代理模式為主要銷售渠道的傳統服裝品牌都希望通過提高代理商的訂貨量來提高銷售，事實上這樣的舉措適得其反。代理商是供應鏈的末端，他們與消費者直接接觸，最瞭解市場行情，是市場情報的收集者。所以逼迫他們訂購超過承受範圍的貨品，是不明智的做法；最終這些超負荷的訂貨量仍會回到公司倉儲，成為積壓庫存；越大的超額訂貨，越大的庫存。

王陶正是意識到了這一點。減輕後方庫存壓力的同時，她希望通過後期追單來拉大銷售。事實上，這正是更適合快消費快時尚的小單量模式：首單加工量略小，主要用來試水市場；如果市場反饋好，則加大生產，合理推向市場。

但是這也就需要一個快速反應的供應鏈，加工廠的高速運轉則必不可缺。此時，其供應鏈就顯得有些捉襟見肘。

王陶承認2012年時，其供應鏈銜接出現問題：產品生產不足，客戶的超單和追單他們無法滿足。因此，加工廠戰略同盟和自有工廠的問題已經迫在眉睫。

同時，建立小型加工廠的計劃也符合王陶的品牌發展戰略。

雖然現在broadcast:播的發展勢如破竹，但是她心裡明白，設計品牌仍舊是小眾市場，想要與H&M、美特斯邦威等服裝流通巨頭競爭，不管是從渠道還是資本上，都是螳臂當車；若與奢侈品牌去競爭更不可，則沒有他們的品牌文化沉澱和資本。

上下夾縫中，王陶另闢蹊徑，決定將都市女裝的定位再次升級，開闢「流通小精品」領域——擁有奢華品牌的設計感和流通產品的價格和渠道，以及它所能覆蓋到的人群包容性。

長期以來，broadcast:播都採用合作廠商外加工的方式來減少生產成本，高速擴張。但更加精良的產品和更高速的運轉就要求更加優質和快速的加工，王陶決定建立小型精品工廠，讓它會成為其流通小精品的質量和供應鏈保障。

電商與代理的矛盾
broadcast:播2013年春夏新品發佈會上，中國著名影星董潔與賈靜雯出席。其中，董潔將成為該品牌2013年的品牌代言人。

對於電商渠道的嘗試，王陶現在在國內市場還有些顧忌，目前只用於清庫存之用。因為broadcast:播主要以代理商為主，直營只佔9%。如果公司直接進入電商渠道，則會與代理商競爭市場，引起雙方衝突。而電商是未來消費的趨勢，停滯門外顯然不利長期發展。為此，王陶也陷入兩難境地。

電子商務是消費市場不可迴避的趨勢。

雖然在國內市場還沒有找到解決問題的途徑，但是她開始在海外市場嘗試進入電子商務領域。

由於歐洲留學生十分喜愛broadcast:播的服裝，因此德國一家電商網主動找到王陶，洽談合作事宜。這是其直接進入電子商務領域的一個好機會，並且這與她探索海外市場的想法也不謀而合。

對於從未嘗試過這個領域的王陶來說，這家網站可以說是亦師亦友。剛剛成立的香港辦公室負責與該德國公司洽談合作，這成為broadcast:播將觸角伸向海外的一個基石。

對於品牌的發展脈絡，多年之前她有了計劃：前幾年以代理商為基石迅速擴大渠道佈局，集中精力打造產品；產品和渠道成熟之後，開始全力推廣品牌，深入細分市場。

現在王陶決定先邁出下一步，尋找代言人。2004年呂燕代言broadcast:播之後，代言人這個位置就一直空缺。現在隨著品牌推廣的計劃實施，一個合適的代言人則顯得不可或缺。王陶最終選定了中國著名影星董潔成為2013年的品牌代言人。她認為董潔獨立、知性的公眾形象正是該品牌所要傳達的信息，對其品牌形象提升有利。

另一方面，她決定從品牌代表的直營店開始整頓。前些年的快速擴張，以代理模式為主；但現在發展品牌形象，直營系統則顯得至關重要。她解釋說：「直營是品牌說話的平台，未來三年內broadcast:播想要有更大的擴張，直營必須身先士卒。這也是今年非常重要的戰略目標。明年我希望在北上廣深四個城市投資核心店舖，爭取佔領核心舞台，同時完善直營系統的運營系統。」

2013年將成為broadcast:播的一個新起點。

2013年，遠離李寧，遠離體育服裝行業！ 風火輪

http://xueqiu.com/7254201545/22909178

2012年，從年頭到年尾，服裝行業的負面消息不斷的傳來：
Kappa宣佈業績嚴重下滑，並對經銷商的部分庫存進行重整和回購。
李寧宣告年度虧損，甚至一度傳出要被收購的消息。
美邦銷售周轉不靈，存貨堆積如山，董事長周成建大罵高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。
勁霸遭遇史上最嚴重市場下滑，董事長宣佈要進行全公司至上而下的全面體檢。
寶姿、Esprite的業績在2012年也出現了大幅的下滑。
噁心的李寧，宣佈低價供股，對TPG等大股東進行赤裸裸的利益輸送，盤剝小股東。

從體育服裝到休閒服裝，到女裝到男裝，再到童裝，整個2012年，服裝行業真是哀鴻遍野、一片蕭條。
究其原因，一是經濟不景氣而導致的消費不振，需求不旺。
二是因為供應量過大，競爭過於激烈。前些年各大服裝企業大都賺得盆滿缽滿，招致各路資金蜂湧而入（尤其是晉江幫，裂變和複製的速度尤其迅猛），行業供求關

系出現了明顯惡化。
三是服裝的各個品類內部（如體育服裝，休閒男裝）同質化問題嚴重，從品牌到款式，從渠道通路到營銷模式，大同小異，差別不大，導致同質化競爭嚴重和不斷的降價求售。

從價值投資的角度去看，服裝行業並不是一個好的投資行業，理由如下：
1. 服裝不屬於快消品。這就意味著服裝需求的剛性和重複性打了很大的折扣，一件衣服可以只穿一個禮拜或一個月，也可以穿一年甚至幾年。
2. 服裝的品牌忠誠度低（Prada，香奈兒之類的頂級品牌另說，但頂級品牌全球也就只有這麼幾個）；
服裝不像煙和酒，對口感和香型有依賴性。而且相反，多數消費者選擇服裝都喜歡多元化，喜歡換著穿不同的服裝（不同的品牌、不同的款式）。
服裝的叛逃成本十分的低廉。用戶粘性很差。
3. 服裝業是一個完全放開的行業，不需要牌照，進入門檻低，抄襲和模仿很容易，難以形成核心的競爭力和壁壘，服裝行業很難形成像樣的護城河。
這就導致服裝行業難有定價權，難以轉嫁成本和維持高毛利率。
4. 目前多數服裝企業都採用大批發的銷售模式，即通過訂貨會的方式把衣服批發給了各大經銷商，再由經銷商進行分銷和零售。
這就很融資造成供給和需求的脫節，進而造成存貨和積壓。目前服裝行業的存活堆積如山，和這樣一種商業模式有很大的關係。
而如果要由目前的「批發」模式轉型為品牌商自己銷售的「零售」模式，則需要非常大的資本投入，會嚴重影響品牌商的ROE，也需要承擔巨大的商業風險。
5. 服裝行業過去幾年的瘋狂擴張已經釀下了難以下嚥的苦果，過重的存貨水平壓得各大服裝企業喘不過氣來，行業面臨著很大的清理存貨壓力。
在巨額存貨沒有清理完成之前，整個行業難以輕裝上陣，步履蹣跚的服裝企業在未來2年內都難以獲得快速的發展。
只有等行業清理和整合過程完整之後，經過一輪優勝劣汰，服裝行業過剩的局面才會有所改善，行業集中度才可能提高，並獲取一定的定價權。

（註：女性內衣行業稍微有所例外，因為女性內衣行業多數都是直營模式而不是加盟模式，市場相對小卻又資金消耗大，過去幾年並沒有得到太多的資金關照，情況總體上稍微好一些）

台灣本土時裝品牌進軍亞洲市場 劉本謙用五萬元闖出十五億服裝王國

2013-03-11  TWM

目前在全台擁有七十九家店面，海外有中國、新加坡四家店的依洛國際（iRoo），是台灣少數能夠跨入亞洲市場的本土服飾品牌。創辦人劉本謙如何從五萬元創業，打造出十五億元的流行服飾王國？ 撰文‧許瓊文 沿著台北東區的忠孝東路精華地段往東走，看見ZARA、UNIQLO等國際平價服飾品牌大店，到了忠孝東路、光復北路口轉角的黃金三角窗店面，明亮的櫥窗，掛著藝人小Ｓ的代言照片，這正是依洛國際的旗艦店之一。 依洛國際旗下的iRoo服飾品牌，走的就是平價奢華、時尚路線，以二十五到四十五歲女性為主，平均單價一千到三千元不等，全台七十九家專賣店，以及海外新加坡、北京共五家店，去年營業額超過十五億元，坐穩台灣本土平價服飾品牌龍頭。 從未接受媒體專訪的依洛國際總經理劉本謙，首度接受《今周刊》獨家專訪，談起創辦依洛國際的成功生意經。 脫離百貨公司 從頭做品牌思考很快、講話也很快的劉本謙，一見面就說：「我就是想要成為台灣第一大品牌，然後上市上櫃、跨入國際市場。」但回到十五年前，劉本謙不過是一名在百貨公司設櫃的台灣成衣服飾業者。 電機科畢業的他，以五萬元資本創業，先後成立兩個女裝品牌「阿瑪迪斯」及「伊芙」，在百貨公司的少淑女服飾樓層設櫃。兩、三年內，這兩個品牌為劉本謙賺進不少財富，公司員工也增加到三十多人。 但百貨公司挾著通路的強勢，要求品牌必須配合折扣，不斷壓縮品牌商的利潤，讓劉本謙決心重新建立新品牌，而且絕對不進百貨通路。 「當時，脫離百貨公司是很危險、也很傻的作法。」依洛國際設計創意總監邱美惠回想，但是劉本謙一個晚上就決定，毅然決然結束兩個原本賺錢的品牌，從頭專注做新品牌，拉近與消費者關係。劉本謙想證明，不靠百貨通路，仍能受到市場肯定。 不只是重新建立依洛這個品牌，劉本謙很快地做了決定，五年前，劉本謙原本計畫在大直美麗華商圈，蓋一棟「依洛旗艦店」的複合商場，有餐廳、咖啡廳、服裝店等，卻在一個會議中途，他起身上廁所後，就決定不做。「我做事情不模稜兩可，討論很久沒有結論，表示能力還不夠，那就不要做。」劉本謙霸氣的說。 不打折文化成為最佳行銷 所有依洛的客人都知道，這個品牌全年不打折、沒有員工價、沒有周年慶、會員價，捨棄折扣活動等行銷費用，直接回饋在產品的單價上，是依洛最強而有力的宣傳。劉本謙的堅持，就是要與原本百貨通路的銷售方式做出區隔，「百貨公司打折，我全年不打折。」劉本謙說。 「剛開始的確很辛苦。」劉本謙坦言，包括員工始終不能理解，為什麼老闆要捨棄原本賺錢的品牌，去做一個新的品牌，且不二價、不打折。不僅員工、消費者懷疑，同業也等著看笑話。但劉本謙相信，產品自己會說話，當消費者看到依洛售價是其他品牌的三折，勝過其他行銷手法。經過六年苦熬，終於轉虧為盈。 此外，劉本謙堅持成立設計團隊，鎖定上班族女性為主，提供他們一天上班、下班後的完整服裝款式，「白天上班我們有City（城市）系列，假日我們有Casual︵休閒︶系列，周末夜晚有Party︵派對︶系列的衣服。」依洛國際行銷總監梁茗芬說。 經過兩年的醞釀，去年，劉本謙更成立依洛男裝系列，從此更讓依洛朝國際品牌邁進，「有男裝、女裝、配件等完整系列，才能稱為一個時尚品牌。」劉本謙說。 請小Ｓ代言 邁向國際舞台從未做過行銷、宣傳的依洛，一直在台灣各大商圈、捷運站，默默耕耘，直到二○一二年，藝人小Ｓ第三胎產後復出，第一個活動就是成為依洛的品牌代言人，才讓鎂光燈注意到這個低調的品牌。 劉本謙開始改變策略，因為經過十多年準備，他要讓品牌跨出台灣市場，開始需要不同的行銷方式。 能夠邀請小Ｓ擔任中國地區的品牌代言人，據了解，主要是劉本謙與小Ｓ的先生許雅鈞是多年好友，也相當看好依洛這個品牌。 國際人品牌顧問總經理陳玉婷，在經濟部外貿協會也同時擔任品牌顧問講師，她輔導過許多台灣本土品牌邁向國際之路。陳玉婷觀察，依洛目前仍是在品牌建構的中期，雖然已經進入獲利的階段，但是要成為國際品牌，代言人不見得是最佳的方式，品牌本身的個性、靈魂，要深植消費者內心，才是重點，「這必須經過時間的淬鍊與累積。」陳玉婷說。 走進位在板橋大樓的依洛辦公室，出入必須使用指紋辨識系統，時尚、豪華氣派的裝潢，讓你錯覺自己置身國際時尚精品的辦公室；劉本謙的辦公室有一整面的黑板，上面寫滿了拓展國際市場的策略、討論。 依洛是目前唯一在台北一○一百貨公司設櫃的台灣服裝品牌，兩年前，它們也在新加坡金沙賭場裡，成立了海外第一家店，隨後世界城也成立；北京也先後設立三個點。海外的成功發展，讓劉本謙更有信心，依洛可以成為代表台灣的世界服裝品牌。 依洛國際 成立時間：1999年 負責人：劉本謙 資本額：２億元 主要業務：女裝、男裝、配件2012年業績：超過15億元 依洛國際創意煉金術 1. 創新品牌，拉近與消費者關係跳脫傳統百貨通路的遊戲規則，自創品牌、自營通路。 2.捨棄行銷費用，回饋至產品單價全年無折扣，不做行銷宣傳，提高產品性價比，讓消費者做最好的宣傳。 3.適時改變策略，邁向國際舞台以微博粉絲人氣最高的藝人小S做代言人，主攻中國市場。

中小服裝品牌突圍路線圖！

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一、中小服裝品牌的實體渠道困境

北京國貿一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關店了，微博上因此有人約架，爭議到底是不是電商逆襲而導致的。姑且不論星巴克關店是不是電商造成的，但實體店舖背負的高昂的租金對於諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說了，服裝企業其實是給房地產老闆打工，一年辛辛苦苦掙點錢，最後到落到房地產老闆的口袋裡了。

實體店舖高昂的運作成本如今已經成為服裝品牌難以承受的營銷之痛：一方面高昂的店舖租金壓制了投資店舖的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現有的店舖面臨重大的生存危機。這二者就造成了諸多的中小品牌在實體渠道的現實困境。

在實體渠道中佔據主流消費地位的百貨商場，因其設置的門檻，又將絕大數的中小品牌排除在外，好不容易擠進去的品牌，則因百貨商場種種不合理的費用被盤剝殆盡，到最後只落得一陣吆喝，因而有人說不進百貨商場是等死，進去是找死。

可以這麼說，這麼多年，國內的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國內做服裝品牌的難言之痛，可想而知。

這些過五關斬六將、好不容易活下來的品牌，原以為可以歇口氣，調整一下，但不成想，半路殺出了一個程咬金—電商來了。一下子給這些以實體渠道為根據地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的!直接抄底品牌的實體渠道，街鋪、商場銷售一落萬丈，品牌的實體渠道的運作已經四面楚歌!

終端店舖難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構成了今日中小品牌的營銷圍城，面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態勢，中小品牌在實體渠道節節敗退、毫無還手之力。加上國內經濟前景的看淡，消費市場日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。

面對如此困局，中小品牌該如何突圍?突圍的方向在哪裡?又該如何出招?

二、中小服裝品牌電商演進史

據波司登公佈的2012/2013財年年報顯示，實體渠道關店246家，但其電商業務收入達3.5億元，同比增長76.7%。這是國內服裝品牌現狀的一個縮影，在實體渠道嚴重縮水、難以獲得增長之時，紛紛加大電商運作的投入力度，成為品牌的另一個發展引擎，像國內的運動品牌、休閒品牌無不如此，但這些傳統渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴的並不是他們的電商運作方面有何高超之處，他們所依賴的僅僅是在實體渠道所積累的品牌知名度和綜合實力，但中小品牌的命運則是另一番景象，由於在實體渠道並沒有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實力的羸弱，在進軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。

比如，我認識的一個上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運作不久就進入了，但由於運作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來。這些中小品牌運作電商失敗的慘痛教訓，真是不勝枚舉，時至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。

雖然每個中小品牌進行電商運作的時機有所不同，但從整體上來講，大概都經歷了以下幾個不同的階段：

1、觀望期

08年至10年，這段時期，雖然適逢歐美金融風暴、外貿出口銳減，但國內的消費環境因國家經濟政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個短暫的黃金發展期，實體渠道獲得了穩健的發展，加上電商平台剛剛起步，所以，這個時期的中小品牌普遍採取了觀望的態度。比如我曾經任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運作，雖然08年我就力主進行電商運作，但老闆還是要觀望。這個觀望期，令許多品牌痛失電商發展的先機，反而是那些在實體渠道走投無路的品牌，抱著在電商搏一把的心態，出乎意料的成功了。

2、興奮期

11年至12年，這段時期，由於諸多淘品牌都已經嶄露頭角，像內衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車都沒有見過，都能把電商做好，我們還有做不好之理?於是，紛紛抱著萬丈豪情，加入到電商大軍。比如說曾經就有一個工廠老闆要和我合作搞電商品牌，二十幾台平車，一個裁床，但依然興致勃勃、誇下海口要在電商幹出一番驚天動地的大事業出來。可以說這個興奮期，也是一個電商躁動期，許多人盲目進入，最後慘淡收場。

3、倒逼期

13至14年，上面說了，中小品牌正在遭受圍城之痛，電商抄底實體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對於很多在實體渠道發展就不怎麼好的中小品牌，在此時可能要做出放棄實體渠道的運作。但實體渠道作為中小品牌的發展命脈所在，這個戰略抉擇，對於諸多中小品牌而言，無疑都是非常痛苦的。雖然實體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運作失敗，同時又喪失實體渠道，對於中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最後的奶水。

4、雙飛期

我一直以來的觀點都是，無論電商怎麼發展，實體渠道如何演變，但從根本上來說，電商和實體渠道不是誰滅了誰的問題，不是誰取代誰的問題，這二者之間應該是互補、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調整、摸索，一定會在二者之間找到一個平衡點，到那時，就會做到：線上線下、雙翼齊飛的局面，這應該是一個品牌最為健康的渠道佈局和運作策略，當然，不排除某些品牌只會二選一，但雙翼齊飛應該是主流。

以上就是中小品牌在電商運作方面所經歷的幾個不同時期，從中能看出中小品牌在不同時期的心路歷程和發展脈絡，從觀望、興奮、倒逼，一路走來，著實演繹了不少品牌發展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。

那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢?如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰呢?且聽下回分解!

三、打勝突圍之戰

我在《內衣終端生死劫》中提到過品牌電商運作與實體渠道之間的矛盾，並為此做出了粗略的幾個解決思路，但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內衣品牌如出一轍，甚至過猶而不及。

擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰：1、電商是一定要做的，那麼如何平衡線上與線下的衝突?2、如何有效的解決現有代理商和店舖的利益?其實，就這兩個問題，解決好這兩個問題，則實體渠道穩定、電商就可以大展拳腳。

我們講中小品牌的圍城之痛，就是因為沒有解決上面的2個問題所致，才處處掣肘，有力無處使，所以，中小品牌的突圍方向就是：一、進軍電商，二，優化實體。

先講第一個方向：進軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯網和移動互聯網的技術革命帶來的商業革命，是傳統商業向電商轉變的不可逆轉的歷史潮流，那個攻擊我的專事實體渠道培訓的大師可能要失業，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢?所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有餘力，就必須全力以赴的去運作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現在，已經沒有任何退路了，這是電商的最後末班車，錯過了，估計就真的沒有機會了。

第二個方向：優化實體。怎麼講?中小品牌在實體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內經濟的發展造成的污染一樣，走的也是重發展，後治理的路子。現在好了，有人說，經濟發展造成的污染基本可以抵消經濟發展帶來的成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報導數據顯示，李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數據可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數據無法統計，但加起來估計也不會低於這個數字。面對這樣的情況，中小品牌必須優化、調整實體渠道，對於代理商的運營能力進行改造，對店舖的盈利能力做提升，穩固實體，才能抗禦即將來臨的暴風雨。

這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的，要根據品牌的自身實際情況制定相應的行動方案，而不能只停留在口頭上。

明確了方向，那麼突圍的之戰的方案有該如何呢?

1、區隔制

很多中小品牌的糾結大多數都是源於線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低，他們當然就不干了。顧客進店一看，網上要便宜一大截，試完衣服就回去在網上買了，店舖淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源於此。

實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。

其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產品，但在同質化已經嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區分。

那這麼簡單的事情，為什麼很多中小品牌不願意去幹呢?源於很多老闆還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老闆能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。

2、股東制

中小品牌要麼缺乏資金，要麼缺乏市場運作能力，在目前這樣的環境堅挺下去，有些勉為其難，對於渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對於代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰。

讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢?這樣對於品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?

3、配送制

目前很多代理商其實就是品牌在區域市場的配貨中心，給下面的店舖進行配貨，既然能給終端配貨，那幹嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送佣金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。

4、O2O制

品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現在很多終端店舖難以生存，中小品牌應該就此對店舖進行調整，對店舖形象進行提升，將一部分店舖升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產品體驗中心，實行店舖體驗、試穿、網上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設。

O2O模式的建設將有效解決因終端店舖的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養更多的忠誠的粉絲。

以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰略眼光。

無論怎麼樣，國內的零售商業的變革都已經來臨，電商運作已經擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰略抉擇了。當有人已經在為證實星巴克關店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最後的歷史機遇。

我相信作為在國內市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關頭做出最明智的選擇，再創新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。

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服裝品牌該怎麼玩自主電商？O2O！

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服裝品牌電商的必然性

就像有人說在21世紀，要麼電子商務，要麼無商可務的那樣，電子商務已經作為結構性的觀念和技術，改變了人類社會的方方面面。

服裝行業作為最能感知市場和消費者的行業，利用電子商務已經成為必然。然而，服裝企業如何採取合適的電子商務模式還是大家探索階段的事情，並無可借鑑的成功的電商模式。

一、平台電商模式：在淘寶、拍拍、噹噹等平台上設置旗艦店或官方專賣店作為重要的電子商務模式—借助人家的平台模式;採用的品牌有男裝的羅蒙、希努爾、杉杉以及女裝的白領等。

二、自主電商：企業自己擁有獨立域名、自己經營管理的網上商城，在線銷售本品牌旗下商品—自己做主的電商模式;採用的品牌有男裝的紅豆等。

三、平台+自主電商：就是同時採用上述兩種模式的，除了擁有自主的官方網上商城之外，在淘寶上有官方旗艦店的：男裝的波司登、女裝的太平鳥及休閒裝的美特斯邦威等。

四、複合模式：顧名思義就是採用多種模式的一種模式。比如男裝品牌報喜鳥除了淘寶有官方旗艦店之外，自己品牌有一個專門的「報喜鳥網絡積分商城」—報喜鳥品牌為回饋廣大VIP會員的一項增值服務平台，它可以為VIP會員提供使用積分兌換獎勵禮品及其他網絡服務;

服裝品牌電商處於初級階段

只知道涉足電子商務是趨勢或者看到對手「觸電」而「被電商」的品牌也大有人在。就是主動涉足電商的品牌對於電商的理解也存在狹隘的認識合運營的弊端。

1.認識有問題：很多品牌是「被電商」的—要麼看見對手都觸網，要麼看到經銷商在淘寶上開設網上商店，大量傾銷自己品牌產品，而被動涉足—並未認識到電商對於企業長遠的戰略意義。

2.對功能的誤判：一說到「電子商務」首先的理解就是「網上商城」—把店裡的產品照片放到網上展示—主要是開拓了一個網上的銷售渠道。而很少有認識到電子商務是品牌系統塑造建設的重要的組成部分：包括品牌形象推廣、市場活動策劃組織、消費者溝通維護等功能視而不見。

3.運營乏力或無力：買了一個域名、租了一點空間，將產品畫冊上的圖片擺上…，就只有這些而已—無特色、無優惠，沒有專業的維護、開發、推廣運營團隊或機制，幾成雞肋。

對於消費者最看重的服務，更是成為最大的詬病。這一點隨便在淘寶的「評價詳情」就能感受到。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

對於網上商城本身的網絡推廣更無從談起—讓更多的人看到、瞭解、瀏覽的緊迫性微弱。

其實，電子商務發展到今天，其功能和戰略意義早於當時不可同日而語。電子商務是品牌戰略規劃中的重要的組成部分。其實現階段的服裝品牌電商的戰略意義體現在三個方面:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

服裝品牌電商，適合的才是好的

服裝品牌觸網過程中，也並非一帆風順。比如有媒體稱美邦服飾發佈公告稱，公司決定暫停運營「邦購」電子商務業務。但是我們不會說「美邦的電商戰略宣告失敗」—就像愛迪生說他經過一萬次的實驗失敗後發明了電燈泡後說的那樣「我並不是失敗了一萬次，而是發現了一萬種無效的方法。」因為服裝品牌的電商是在不斷探索的過程，結合我們的國情，企業自身的實力和產品的市場定位，尋找我們的適合每一個品牌的電商模式。

一、平台電商模式：好處是省錢省力，借助大淘寶品牌和巨大的流量，既能獲得較大的銷售。但是「沒有近憂，必有遠慮」—就像命脈時刻掌握在淘寶一樣，說不準淘寶什麼時候做出什麼對商家不利的改革，就會進退兩難了。

二、自主電商：自己能做主，但是缺乏有效的運營維護和推廣，帶不來流量，對銷售的幫助不足掛齒，還佔有資源，取捨兩難。

三、平台+自主電商：這個好像是不錯的選擇，進可攻，退可守，會出現價格和渠道的衝突，多了不同的形象渠道，分散了品牌聚焦的資源。

四、複合模式：複合模式現在還是沒有標準的探索模式。複合模式就是在常規的模式上開發適合自己的模式。比如報喜鳥的積分商城就是，類似於移動運營商和航空公司的積分兌換商城，在實體店消費足夠多後累積了幾分，誘惑消費者上網老兌換積分，而消費者增加了網站瀏覽頻次後，會發現很多吸引消費者之處，可以開發後續的很多服務。

在服裝品牌電商的複合模式中，報喜鳥的此類「將線下的消費者吸引到線上來兌換會員積分」的模式其實是相對有效理解了服裝品牌的電子商務模式不可能向純電商品牌那樣，只是完全為了吸引線下的消費者到線上來消費的內涵。

其實對於有線下實體店的傳統服裝品牌的電商模式中，關鍵是要將線上線下的資源連動起來，互相促進，互相推動，而不能一說到服裝品牌要觸網，就以為是要跟網絡電商品牌競爭，其實不然。

那麼，在對於線上線下的消費者高效利用和連接方面還是否有更好的電商模式呢?

服裝品牌電商新模式：O2O

如果服裝品牌用網絡平台吸引和招攬顧客，在通過一些優惠活動或獨特服務吸引他們到實體店消費，是不是能提升或豐富網絡平台的價值，又能結合實體店的服務達成銷售呢?

其實這種消費模式早已出現，在國外早已不是什麼新鮮事，2006年沃爾瑪公司就提出了Site to Store的B2C戰略(通過B2C完成訂單的彙總及在線支付，顧客到4000多家連鎖店取貨，大幅降低運營、物流成本和POS刷卡排隊的時間，提升店內關聯銷售)

發展到今天，就成為O2O的模式。O2O(online to offline)，即先上到線下。這一模式的核心就是把線上的消費者帶到現實的商店中去—在線支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。李開復說過：「你如果不知道O2O至少知道團購，但團購只是冰山一角，只是第一步。」

O2O模式奉行的是「線上支付+實體店消費」的消費模式，即消費者在網上下單完成支付後，憑消費憑證到實體店消費。具體運作模式大致表現在優惠券、團購及酒店機票等預定服務上。

目前，O2O模式中最為人熟知的就是團購網。團購網站大多採用「電子市場+到店消費」模式，消費者在網上下單並完成支付，獲得極為優惠的訂單消費憑證，然後到實體店消費。所以很多人認為O2O的時候，可能更適合沒有實體產品的「服務消費行業」—比如美容美發或餐飲領域。

事實並非如此。2011年 10月份上線的「街庫網」其實就是一種O2O商務社區化的綜合平台。「街庫網」主要以會員線上訂單支付，線下實體店體驗消費，並依託二維碼識別技術應用於所有地面聯盟商家，鎖定消費終端，打通消費通路，最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接的一種商業模式。還有美國有一家名叫J.Hilburn的定製男裝網站僱有一個1000人左右的「時尚顧問」直銷團隊，這些人會和客戶約定時間拜訪並幫助他們測量尺碼，提供服裝風格建議等，然後客戶就可以根據獲取的資料通過網站向J.Hilburn下單等待定製服裝並收貨了。

不難看出O2O強調的是「在店體驗式消費」，而此前的電子商務強調的是「在線消費」，與傳統商業的關係，前者是互利合作，後者是利益競爭。這也就更能激發傳統商業對於這一模式的接受程度。

但是，現在的服裝行業的O2O模式都還是，平台電商通過與線下的實體店達成「利益分成」為形式的鬆散型的合作模式。

所以，如果在全國有幾百家甚至上千專賣店連鎖提體系的服裝品牌來說，能引入「O2O模式」無疑使一種很好的選擇—這個當然要比報喜鳥的「網絡積分商城」要提升了一個新台階。

與「類街庫網」相比，服裝品牌的自主電商採用「O2O模式」，將會最大限度的發揮和擴展，現在的「O2O模式」內涵和概念，將其發展成為一個具有整合性和立體化傳播功能的全新模式。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一、上網、網購已經是一種生活常態，包括電腦上網和移動終端上網，而且上網的時間遠遠比逛街的時間多;既能享受到網上更多的選擇或更優惠的價格從而避免漫無目的逛街的痛苦，又能有線下購物踏實、無退換貨麻煩的體驗;

二、消費者在自主電商O2O平台上發現新產品或打折促銷優惠活動信息，在線下單或預訂(因為優惠活動一般有時間限制)，待有時間的時候去就近店裡取貨;對店面接待的服務和氛圍的營造業成為消費者是否能持續支持的重點要素;

三、當然，消費者在電商平台下單不需要去店裡取貨等待郵寄也可以。或者在網上參加預訂優惠活動，在實體店裡取貨時補交餘款也可以。

四、特別是對於現在多採用「會員制」營銷的服裝品牌來說，此類模式能從多空間上增加會員的粘性，增強會員的忠誠度。

總之，服裝品牌自主電商O2O模式是一種立體化的全空間電商概念，擯棄了單純的電商就是網絡購物的常規，也避免了類似團購或者只有服務產品才可以使用O2O模式的壁壘。

服裝品牌電商O2O：如何成功運行

說易行難，特別是在傳統服裝品牌在電商征途上摸著石頭過河的時候。

一、新時期品牌戰略的整合行為。無論是在在線、線下還是線上線下結合或者將來還有其他形式，都是服裝品牌基業長青目標下的新時期的品牌塑造戰略的延伸和創新。為什麼叫戰略，是因為服裝品牌電商之路是不可繞開的一條道路，但是也不是今日運行明日立馬見效的一種行為。決策層開始高度重視的同時，組建獨立的服裝電商戰略團隊，制定電商的戰略步驟：籌備期限、試運行期限，正式運行期限、成熟期限和創新運行期限等;

二、網絡平台選擇。前期以「平台+自主電商」相結合的方式。因為在前期的時候即通過平台(類似淘寶)的運營和推廣，熟悉和掌握整個O2O模式的運行，積累顧客資料和數據，並為實際正式運行積累基礎和發現可規避的弊端;

三、後台系統的建立和完善。採用和上線定製的客戶關係管理軟件(CRM)和進銷存軟件，一手掌握和管理龐大的顧客信息，一手管理產品的全流通信息。建立或外包呼叫中心系統。比如選擇已經趨於完善的「電子商務+呼叫中心」的全新模式，是個集呼叫中心、物流配送系統、財務系統、供應鏈管理系統、在線營銷系統等強大功能的一體化銷售平台就比較適合服裝自主電商模式。

四、通過O2O的推廣的品牌力推廣。如果說服裝電商自主O2O模式服裝品牌新時期品牌推廣和銷售增長的新的模式，服裝品牌的推廣又包含了常規意義上的推廣和通過O2O模式推廣雙重推廣路徑。

1.交叉式推廣：在線下的實體店中用傳統印刷品、會員卡等手段傳播推廣O2O模式的概念和好處：坐在家中能知曉品牌的最新信息，及時關注還能獲得相應的優惠和積分獎勵;在線上推廣和宣傳新產品推出信息、產品優惠折扣信息及推廣品牌文化;從而做到真正的線上線下的交叉式推廣。

2.開發移動客戶端或重視移動互聯網終端渠道。根據第二屆中原網絡文化發展論壇上的消息，我國手機上網人數越來越高，去年佔全部上網人數的66%。人們使用手機已經不再是簡單的瀏覽網頁、打電話發短信，而成為購物的重要入口。目前淘寶、噹噹、凡客、麥考林等服裝類網站都已佈局了移動客戶端戰略，不僅都已上線了WAP版本，還推出了移動客戶端應用，直接佔領用戶手機界面。

而自主電商中H&M和美特斯邦威的「邦購商城」在2011年8月份上線了「邦購商城」手機版，有Iphone和Android版。

3.服務是最好的營銷，也鑄就最好的客戶忠誠。線上支付、線下體驗，很容易造成「付款前是爺爺，付款後就是孫子」的窘境。這種境況在團購網站中屢見不鮮，比如定製類實體商品與消費者預定不符，質量低於預期，甚至極為低劣，服務態度惡劣等，一旦這種現象發生，會使消費者身處非常被動的境地-關鍵是這樣會極大的損害服裝品牌累積起來的品牌好感。

4.用產品和消費者區隔自主電商和平台。服裝品牌在發展自主電商O2O模式時，如何與淘寶、京東這樣的平台電商競爭的情況?好比大街上的實體百貨商場旁邊的獨立品牌專賣店如何與其競爭。就像大街上的實體百貨商場旁邊的獨立品牌專賣店並沒有消失一樣，服裝品牌的自主電商採取有效策略也會發展壯大：

(1)用消費者和產品區隔來保持差異化：自主電商的產品為面向一類消費人群的縱深產品線系列，而平台電商市大而全的商場。平時逛平台電商的消費者多為沒有目標購買意向的漫無目的或尋找折扣優惠習慣的消費者，而自主電商O2O平台的消費者多為實體店的消費者或購買墓地比較明確的目標消費者。自助電商O2O平台的流量肯定無法與平台電商相比，但是客單價可能很有價值。

(2)用服務作為競爭策略：平台電商的商家為了上量而無法提供完善的服務-蘿蔔快了不洗泥。而且涉及到第三方物流的影響，服務始終是平台電商的一把短板。而自主電商O2O平台，借助遍佈全國的實體店和線上線下的雙向服務能吸引對消費體驗要求比較高的消費者，也能不斷吸引在平台電商受到「服務厭惡」和「消費體驗不滿意」的消費者。

服裝品牌電商O2O模式：在路上

服裝品牌電商化已經無須多辯。需要的是服裝品牌如何能根據自己的品牌發展戰略、產品創新、市場開發和競爭戰略角度出發，採取和進行電商戰略。

服裝品牌自主電商O2O模式對於在全國有更多的連鎖專賣店，對於有更多的直營店、更多的中高端會員以及終端服務水平一直受重視的企業來講，可能施行和進入可能會更順利或起效時間可能更快。

或許，也可能還會很快出現更新的概念或模式。但是對於服裝品牌來講，電商是品牌發展戰略在新時期的應用和創新理念落地的一環，如果不認識到這一點仍然無動於衷或認為只有電商就是服裝品牌的一切的本末倒置的認識，都將會讓服裝品牌被時代淘汰或付出慘重的代價。

上市服裝商探路者入股「新加坡攜程」，突圍難

http://www.iheima.com/archives/48104.html

　　現在看來，探路者不僅僅想賣服裝而已。

8月14日，探路者發佈公告表示，擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。認購完成後，探路者將為該公司單一持股最大股東。

探路者入主新加坡的在線旅遊平台Asiatravel，邁出了其轉型的重要一步。除了拓展海外市場之外，探路者似乎更想做的是成為戶外旅遊綜合服務商。

從天貓開店到投資在線旅遊，探路者將自己越來越多的植入互聯網基因。

不過，傳統企業的互聯網佈局，往往不是「開個網店」那麼簡單。實際上，探路者的線上品牌並不成功，虧損額達百萬，而其新入股的Asiatravel又也正處於虧損之中。

內憂外患，戶外用品這個市場除了老牌企業之外，阿迪達斯、甚至凡客都想要在其中「分一杯羹」。

入股Asiatravel並沒有給市場太多的想想空間，8月15日，探路者收盤於11.79元，下跌1.5%。

　　探路者謀轉型線上品牌虧百萬

8月14日，探路者與Asiatravel.com Holdings Ltd在北京簽署了《新股認購合同》，公司擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。 認購完成後，探路者將持有Asiatravel公司14.15%的股權(未包括該公司現有庫存股)，為該公司單一持股最大股東。

Asiatravel公司成立於1999年，總部位於新加坡，2001年4月11日在新交所Sesdaq上市，2010年3月5日轉至新交所凱利板上市。該公司經營實體主要分佈在亞太及中東地區的17個國家，主營業務為以線上和線下相結合的方式提供機票預訂、酒店預訂和景點預訂等其他綜合旅行管理服務，是集酒店、機票和旅遊景點即時預訂確認於一體的三合一在線旅遊平台。

　　此番探路者收購「新加坡攜程」，在其轉型路上邁出了重要的一步。

根據探路者半年報顯示，其2013年上半年在電子商務方面增長迅速，電商業務收入達到0.71億元，較上年同期大幅增長了205.62%。

同時，今年7月8日，探路者還入駐了360Shop天貓外店，而其在淘寶網上的分銷平台也鼓勵加盟商積極參與，南京等地區的加盟商已經參與到該分銷平台。另外在京東商城、亞馬遜中國、好樂買、1號店等多家線上平台，均有探路者的「身影」。

對此，探路者董秘張成此前對媒體表示，目前電商業務對探路者還是輔助作用，而探路者下一步的計劃主要集中在完善自有的電商平台上。

在探路者的2012年年報中也提到，公司根據戶外行業的發展趨勢，將把公司打造成戶外行業的綜合運營服務平台，整合各方資源滿足消費者全方位的出行需求。

據瞭解，探路者的戶外自主旅行服務平台戰略構想就是擬通過戰略性併購、資源整合、組建新團隊等一系列的措施，完成從單一的戶外產品提供商向綜合的戶外自主旅行服務平台商轉變，開拓新的盈利空間。

「從探路者種種佈局來看，探路者想要的是戶外綜合服務，囊括了旅遊等一系列服務，而不是單純賣衣服，這也是其收購Asiatravel的原因。」戶外行業資深從業者對21世紀網表示。

不過，據公開資料顯示，Asiatravel近些年的經營業績持續虧損，2011年、2012年分別虧損160萬新元和380萬新元。據預計，Asiatravel將在2014年以後將開始扭虧為盈。

「收購意圖很明顯，不過，所謂傳統行業轉型，並不是開個網店、或者與線上合作就可以的，這需要後台技術支持、人員配備，包括整個公司架構和戰略的互聯網化，這畢竟與線下有很多差別，需要磨合。」上述分析人士表示。

在這點上體現最明顯的，就是探路者的線上品牌阿肯諾並未取得預期的業績。

阿肯諾是被探路者寄予厚望的線上品牌，但是其目前發展並不理想。2012年底上線以來，阿肯諾公司淨虧損103.6萬元。

另一方面，探路者也希望借Asiatravel進一步提高東南亞地區市場的知名度和影響力，為公司未來拓展東南亞戶外市場奠定良好基礎。

目前來看，探路者海外市場情況並不理想。

2013年上半年，海外市場收入為20.91萬元，減少56.14%。2012年，探路者海外市場的收入為89.53萬元，減少了66.68%。

環境低迷競爭激烈

探路者試圖轉型，也是在整體環境不濟下的必然選擇。

眾所周知，目前服裝行業的日子可謂一片蕭條，「成本高企、庫存積壓」幾乎成為了近一兩年服裝行業的代名詞。

而在戶外用品市場，儘管保持著高增長，但從整體形勢來看已有下滑的勢頭。

據COCA提供的《中國戶外用品市場2012年度調查報告》數據顯示，2012年中國戶外用品市場年度零售總額為145.2億元，同比增長34.94%，增速較上年同期下滑15.97%。

儘管探路者的業績依舊保持「雙位數」的增長，但是相比其自身而言，增長幅度已經減緩。

根據探路者2013年上半年度公告顯示，其總營收為5.14億元，同比增長35.29%，淨利潤為0.97億元，增長63.12%。

而在2012年，探路者實現營業收11.06億元，同比增長46.68%;淨利潤為1.69億元，同比增長57.44%。而在2011年，營業收入與淨利潤的增長數字還雙雙超過了70%。

　　實際上，如果仔細比對年報中的其他數據，探路者也存在著服裝行業普遍的隱憂。

2013年上半年，探路者的應收票據餘額大增2031.94%至5543萬元，其他應收款餘額也增長了116.98%。庫存方面，探路者的存貨賬面餘額也有所上升，由年初的2.19億升至年中2.61億元。

同時，正是因為服裝業環境不濟，使更多的企業想要進軍戶外用品行業以豐富品類。

根據數據顯示，2012年中國戶外用品年度品牌數量已經達到823個，其中國內品牌405個，國外418個，較2011年同比增長14.78%。

　　而探路者也未停下開店的步伐。

截止2013年6月底，公司線下連鎖經營店舖總數已達1535家，較2012年底淨新開店140家;其中直營店192家，加盟店1343家，分別較2012年底淨增加33家和107家。

不過，最關鍵的是，不僅是老牌品牌如駱駝、哥倫比亞等在競爭市場，阿迪達斯、李寧等先後宣佈進軍中國戶外運動領域，並在中國開設首個獨立戶外產品直營店。就連電商服裝品牌凡客誠品官網也推出戶外頻道，銷售衝鋒衣、抓絨衫等自有品牌戶外用品。

「戶外用品不僅能幫助品牌豐富產品，這也是未來人們服裝消費上的一個細分的點，而且這部分消費人群的忠誠度高、消費水平也高。而且，進軍戶外用品的門檻也不高，所以阿迪達斯等都來分一杯羹。其實舉個最簡單的例子，現在連HM都開始做體育服裝了，那做體育服裝的轉到戶外也不奇怪了。」上述分析人士表示。

美國女性服裝電商教你如何保持高銷量

http://www.iheima.com/archives/48867.html

如果女性的快時尚電子商務中應用特定商業模式，成功的機會也就隨之而來。限時搶購，郵件訂閱，神秘禮盒，這些都是當前或者前幾年風靡的商業模式。但是終究沒有一種模式真正為用戶提供極佳的購物體驗。

對於自信滿滿、經驗十足的時尚達人而言，在網上自行組合搭配服裝並不成問題。但是許多消費者還是喜歡在服裝搭配上獲得一些指導和啟發。這和大多數電子商務網站的運作方式相悖，這些網站提供的參考圖片中，模特身上組合搭配三到五個品類，包括上裝、下裝、鞋子、配飾等，但只出售其中一件商品。此外，為了營造出一種緊迫感和稀缺感，大多數網上零售商的有些商品只售一天，第二天就下架，更讓消費者感到受挫和沮喪。

洛杉磯創業公司DailyLook採用廣受女性推崇的銷售整套服裝的商業模式，這樣就創造了提高消費者忠誠度的類社區的平台。這家2歲的公司去年春天廢除了限時搶購的商業模式，專注於解決公司聯合創始人兼首席執行官Brian Ree所謂的電子商務核心問題。

該公司出售全套服裝，每天推出四套新的配搭，同時在公司的產品宣傳手冊中，也可以查看並購買之前的款式，宣傳手冊中會根據流行趨勢對產品進行重點標註。這種模式在服裝行業中並不多見，但是和ShoeDazzle，JustFab和其他鞋類電商平台踐行的模式類似。

「女人對時尚有一種情感需求，只是很多女性不知道如何時尚而已，」Ree在轉述DailyLook早期消費者的一些反饋時如是說道。「我們正在解決這個線上線下都存在的問題。你在哪裡可以以合理的價格讓自己變得時尚?不是Forever 21，不是H&M，依我看，只可能在網上。」

如今，該公司已有2700種存貨，年底力爭達到5000種。但是這些款式，可以按照風格、品牌和類別進行幾千種不同的配搭。你也可以選擇單獨購買，或全套購買。但是如果全套購買，很有可能走在街上的時候發現和別人撞衫。Ree堅信按照產品的風格進行分類查找，會給消費者最高效的一種購物體驗。

DailyLook擁有40萬個忠誠的電子郵件訂閱用戶，其中12%的用戶每月訪問公司網站次數為100次以上，而對於許多H&M專賣店，他們最好的顧客一年之內到店100次都不太可能，更不用說月到店100次了。

Ree表示，出售整套服裝的模式的另一個優點是增加銷量，消費者平均每次購買2.2件商品，遠高於行業平均水平。最後，據公司相關人士透露，該公司每月的訂單收入金額高達100萬美元，毛利潤非常可觀。對於一家資源有限還處於起步階段的公司而言，做到這點非常不容易，DailyLook今年4月獲得250萬美元的種子輪融資，投資者包括 GRP Patners、Rachel Zoe 等。

Ree表示，大部分消費者瀏覽DailyLook網站的時候，都沒有通過搜索引擎，而是直接輸入網址進入的。但是，一旦消費者在瀏覽網站，這一類似社區的平台可以保持消費者的高參與度。

消費者拆箱試穿公司產品的時候，會拍照並將照片上傳至Instagram，同時@該公司，公司將消費者照片分享或者將照片導出，將其在對應品類服裝旁邊展示出來，這樣一來，消費者的參與度得到大幅度提高。沿著同樣的思路，該公司已計劃日後推出「Be the Stylist」，Ree希望這一項目可以大大提高消費者參與度。

並不存在一种放之四海而皆準的商業模式，但是DailyLook似乎找到了一種可以迎合大眾的模式。Ree是一位能力很強的創業者，很多風險投資者都說過他甚至比身經百戰的行業老手更加深諳電子商務業務性質，也更能讀懂消費者心理。他的下一個挑戰是將這種成功的模式移植到其他市場，但是萬事皆有變數，所以DailyLook是否進軍其他市場仍是未知。

因為戰略調整的需要，噹噹叫停服裝自有品牌

http://www.iheima.com/archives/50125.html

品牌戰略的改變是噹噹網叫停自有品牌的原因

噹噹李國慶認為，從零售行業的規律來講，服裝品類只有銷售額達到100億元時，才適合做自有品牌，因為這時候有足夠大的用戶量支撐，才能讓自有品牌的高毛利產生價值。「我們現在推自有品牌服裝太早了。」李國慶說。 與此同時，「當當優品」最初發佈時，曾定位為中低端品牌，不過目前噹噹服裝品類已經定位為「中高端品牌」，並且控制商家數量在3000家以內。目前調整後的「當當優品」僅保留家居產品及化妝品產品。

通過小而美的定位，進一步挖掘高轉化率用戶的價值，而圖書用戶是發掘重點。

事實上自去年開始，噹噹就將目光瞄準服裝品類，而上一季度噹噹在服裝百貨品類的增速也達到85%，高於電商行業約50%的平均水平。同時圍繞服裝品類，噹噹網還推出尾貨甩賣頻道「尾品會」，這些讓噹噹股價在半年內從3美元左右漲至10美元。李國慶透露，今年服裝品類的銷售目標是30億元，5年內計劃達到60億元，然後將開始引入獨立設計師品牌，做些「小而美」的嘗試。在與天貓對比方面，李國慶坦言噹噹流量不及天貓，但他透露噹噹轉化率、客單價都比天貓高30%。另一方面，一些品牌在檔次定位方面有所考慮，所以會選擇噹噹。

而噹噹原本圖書業務的白領忠實用戶，也是噹噹服裝業務想要爭取轉化的對象。根據李國慶統計，目前只有20%買過書的活躍用戶買過服裝，在服裝品類的用戶中，有50%來自原有用戶轉化，還有50%是用高費用爭取而來的新用戶。

我最近研究服裝行業的過程和結論 巴菲林奇小厄姆

http://xueqiu.com/4027447937/26015557
我最近研究服裝行業的過程和結論
註：此文是7月底寫完的，調研完畢後匹克已經漲上去了，很可惜只建了一點觀察倉，並且一直沒等到完美買入點位，因此數據和現在是有偏離的，並且就是一些隨筆，隨便分享～

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佐丹奴重要財務指標鏈接：http://stock.finance.sina.com.cn/hkstock/finance/00709.html …
佐丹奴，存貨周轉率非常低，低到國際一流水平，達到6%.雖然佐丹奴在中國大陸的生意不好，但是因為他們是走國際化路線，在東南亞，澳洲等地方，銷售還是大好一片，毛利率也增高，股價也相應不停創新高。換一個角度來考慮，中國的服裝市場不景氣，管控能力超強的佐丹奴也不能獨善其身，那麼如果中國服裝行業轉暖，對於一些前期估值被打壓得一塌糊塗的服裝品牌公司的股票，為什麼不是一個機會呢？因為估值相對不低，國際業務佔比很大，所以拍死了。

報喜鳥歷年年報鏈接：http://money.finance.sina.com.cn/corp/go.php/vCB_Bulletin/stockid/002154/page_type/ndbg.phtml …
報喜鳥，存貨激增，處在業績開始大量變臉的前兆，賬上5個億現金，比7匹狼9牧王少20個億左右，所以PE7，也談不上相對低估了，所以拍死了。

雅戈爾歷年年報鏈接：http://money.finance.sina.com.cn/corp/go.php/vCB_Bulletin/stockid/600177/page_type/ndbg.phtml …
雅戈爾，因為我要找反轉，雅戈爾服裝行業只佔40%，其他是地產等業務，所以我就不感冒了，服裝佔比基數不夠大，並且房地產等投資業務有敗家和影響業績的可能性，而他們老闆一直夢想能夠做中國的巴菲特，喜歡到處股權投資，相當不夠專注，直接拍死。

探路者歷年年報鏈接：http://money.finance.sina.com.cn/corp/go.php/vCB_Bulletin/stockid/300005/page_type/ndbg.phtml …
探路者，雖然是創業板僅存的低估值公司，但是相對其他服裝行業的上市公司，我還是覺得相當的很貴啊，20多倍的PE呀，雖然戶外行業增速很快，公司業務發展也很快，是國內上市的唯一戶外品牌，但是始終看不到他有什麼核心競爭力。感覺探路者質量品質一般，木有設計感，沒有拿的出來的明星產品，價格還不便宜，戶外產品如果脫離了功能，就會變成老太婆都嫌醜的怪衣服。好吧，嘮叨那麼多，還是要拍死他，主要原因是因為估值貴了，有時候估值比公司本身還重要。

波司登重要財務指標鏈接：http://stock.finance.sina.com.cn/hkstock/finance/03998.html …
波司登，羽絨服老大，公司股價09年到11年翻了10倍，羽絨服已經佔領40%的市場份額了，目前對增長的市場策略，跨品類，跨地域經營的效果都不理想，波司登男裝，女裝傑西，海外擴張，全部一般般，倒退趨勢，看來跨個小市場也是灰常的困難的，沒看到什麼亮點。所以我看不到往後能有什麼大增長。不過呢，10倍的pe，羽絨龍頭，這個估值，安全係數是有了，但是談不上有多划算。波司登最美好的時光已經錯過了，接下來的波司登，存貨拉多，市場佔有率難有進一步發展，擴類跨地域發展暫時失敗，業務大好的概率極低，而我們是想找戴維斯雙擊的可能性，所以拍死了。

安踏重要財務指標鏈接：http://stock.finance.sina.com.cn/hkstock/finance/02020.html …
安踏，什麼都很好，存貨周轉率高達8，真的相當好，但是價格不好，買不下手，沒有意義，拍死。

李寧重要財務指標鏈接：http://stock.finance.sina.com.cn/hkstock/finance/02331.html …
李寧，說實話，我對這個運動品牌行業整體真的不那麼看好。但是基於估值，還是要好好研究一下。先講大點的，以前三四線城市是把李寧之類的當名牌穿，而不是當運動時的衣服穿，有流行趨勢，但是現在的年輕人已經早就變換口味，大量移情別戀到時尚休閒的平價衣服上了。這個是總的市場量級的一個超級壞消息。還有一個超級壞現實是，主流潛在消費群體人口基數越來越小了，這是人口紅利決定的，人為都沒法改變。並且以前的消費群體年紀上來後，也要更換口味有部分轉換成商務休閒的潛在客戶群，所以，即使去庫存成功了，問題也沒那麼簡單。單講李寧這個公司，我到現在為止還是不看好的原因有：
1，估值相對還一點都不低，咋看李寧現在50個億市值，和安踏200億市值比好像很便宜，但是李寧發的債就有44個億，相比較同行361度36億市值，現金21億，匹克30億市值，現金22億等，估值一點也不低，361度和匹克的股價都低於淨資產，李寧的股價是淨資產的3倍，當然這個是因為361及匹克有大量的現金在賬上放著。但是30，49，67億是依次匹克，361，李寧的營業額，我把它看做是市場佔比，對應的市值卻是30，36，100億，明顯李寧相對還是高估了。匹克現在PE7，361度PE才4.我覺得匹克比361估值高，是因為匹克存貨管理得好，在細分類別籃球鞋有國際知名度，但是李寧現在的價格，我認為並不理想。
2，李寧不夠有事業心，連李寧這個品牌的建立都是原來健力寶的李經緯幫李寧弄起來的，稍微有品牌知名度後，李寧就撒手不管了，現在情急之時又回來救火，咋看很有情節，但是沒有慾望和熱愛，怎麼可能持續的去做好李寧呢？
3，李寧的內部有很多管理問題，要解決這些問題比解決庫存要難多了，李寧管理成本相比同行非常高，行政成本也是年年增高，管理沒有一點競爭力，不是巨大的重大的組織重組都很難解決問題了，去年中旬引入了TPG的金珍君來做副主席整改公司，這個是好事，因為金珍君把達芙妮弄好了，但是李寧的問題比達芙妮的問題大多了，不能因為金有一次成功經驗，就把籌碼擺在李寧身上，失敗的可能性是很大的。我舉一個小例子，最近李寧用一億美元簽了韋德10年，把我雷吐血了，真不知道金珍君是怎麼思考出來的，韋德都三十好幾的人了，職業生涯快玩完了，一千美金一年是他全盛的最好的時期和耐克簽的價格，這種決策我覺得非常非常愚笨。
4,李寧去庫存咋看很成功，線上到處聯合網商做活動銷庫存，最近聽說三年前的一折貨都賣了，但是我認為這未必是什麼好事，因為大量的大幅度打折，是很傷害品牌形象的，至少我身邊的人都覺得李寧打折好賤賣，嚴重影響了品牌形象。相比較我更欣賞匹克的接受事實應對方案法，保持價格堅挺，關閉1300個店面，減少生產和發貨，雖然國內銷售一下少了40%，但是很健康，這才是積極承認錯誤，正確的解決治本之道。從這一點上，我思考出了第五點。
5，李寧管事的管理層全是職業經理人，在這麼一個危機四伏的公司賺多少錢全靠業績做了多少，難免短視，要他們把長期點的願景宏圖霸業擺在心上，我看李寧本人沒有這個影響力。因此李寧公司的決策也是和公司的格局有很大關係的，他們希望保持利潤和銷售任務的完成中處理庫存，而不是一開始就從大局方面把庫存看做第一重要又緊急的事情，這部錯棋，現在想想，可以說是必然的。
所以捏，拍死了。


晉級PK賽


剩下的相對優質公司，有如下：
平價時尚休閒類公司：美邦服飾，森馬服飾。
成熟商務休閒類公司：七匹狼，九牧王。
運動類公司：匹克，361度。

美邦VS森馬
美邦歷年年報鏈接：http://money.finance.sina.com.cn/corp/go.php/vCB_Bulletin/stockid/002269/page_type/ndbg.phtml …
森馬歷年年報鏈接：http://money.finance.sina.com.cn/corp/go.php/vCB_Bulletin/stockid/002563/page_type/ndbg.phtml …
特點：美邦和森馬的大股東持股都達90%左右，流通的只佔10%左右。美邦分紅給力到不行了，當然我是老闆我也會大方分紅的，反正控股90%，分紅是回錢的唯一手段，就算便宜你們小股東，也就是順帶的10%比例，哈哈。
區別：美邦的衣服偏簡單，圖案少點，受眾在年輕人中屬於比較大點的。森馬的衣服那個花紋啊，幼稚啊，我是真受不了，受眾在年輕人中屬於嫩的，聽說很多中學生穿呀。美邦比森馬淘寶銷量要好一點，也重視一點，總的來說都不錯的。他們兩家的淘寶天貓店都做得不錯的，看得出來比較重視呀。美邦走平價時尚路線，分牌ME.CITY走時尚路線，ME.CITY童裝走中檔時尚路線，淘寶了一下，其實感覺都還可以，但是也沒有任何亮點。森馬也有個童裝品牌，風格一樣是我理解不了的，頭疼。

美邦2009年只有9個億的存貨，到2010年，存貨激增到25個億，消到現在還是維持著20個億的存貨。再看一下森馬，存貨管理能力很強，基本保持著10個億的存貨量，至少我能看到的年報裡，都是這個水平，維持得很不錯，而且森馬的存貨周轉率是4點幾，管理還是相當給力的。

估值：美邦12年營業額97億，森馬70億，美邦和森馬扣除非經常性損益後的淨利潤都是7個億。美邦和森馬的毛利都差不多45%左右，淨利潤美邦卻出奇的低，同類風格的毛利相當的品牌中，美邦現在的淨利率是最低的，這方面，即是美邦的弱點，又是美邦的空間。
森馬賬上躺著50個億的現金，真的好有錢呀。美邦賬上只躺著幾個億現金。美邦86億的市值，減去幾個億的現金，森馬136億的市值，減去50億現金。80億的美邦要廢掉多出來的那10個億正常水平外的存貨，我不認為那些多餘的存貨算什麼資產，和森馬的估值是相當的。
美邦和森馬的成長性等都是很類似的，但是很大的區別在於，森馬的負債遠低於美邦，森馬的負債率是12%，美邦的是52%。為什麼差那麼遠呢，和老闆的思維有關，一個有錢就趕緊分紅回流到自己腰包先，一個有錢就屯著，還準備想要用20億收購GXG（我覺得收購價格很貴喲）。


結論：期待困境翻轉，業績大增，可能美邦的可能性會更高，而且他每年賺到錢最感興趣的事情就是趕緊分紅掉，喜歡分錢不怕交稅的一定喜歡他的，但是美邦的運營風險也更高，因為有激進的失敗戰略案例導致存貨激增，以及現在的負債高，現金少，這個對於小股東只佔10%的公司，問題也不大，因為沒錢他很容易就琢磨質押或者要賣股份什麼的了，反正股票多，高度控股。
期待資金安全的角度，可能森馬會更保險，因為他存貨管理得好而且很專注於弄衣服，現金又多債務很少，這種人想破產都很難不是嗎？

如果是我，美邦比森馬，我會選美邦，因為森馬的50億現金放在賬上，是強大的資金後盾也是很大的一枚炸彈，用不好價值就頓減了。高價失敗收購的概率會相當大，如果收購不理想，市場預期會大跌，並且看他們收購GXG的20億預期價格，我覺得不划算，並且企業的增長我是一直喜歡內生不喜歡收購來完成的。森馬因為有50億現金，LYR PE看起來很嚇人達17.9倍，木有美邦的PE10倍看起來那麼舒服清爽，並且極度不喜歡他們幼稚的卡通風格，但是屌絲的世界你不懂，我這種大屌絲也無法理解小屌絲。另外，兩家雖然不貴，可我還是覺得不太便宜，都沒怎麼看上眼。


七匹狼VS九牧王
七匹狼歷年年報鏈接：http://money.finance.sina.com.cn/corp/go.php/vCB_Bulletin/stockid/002029/page_type/ndbg.phtml …
九牧王歷年年報鏈接：http://money.finance.sina.com.cn/corp/go.php/vCB_Bulletin/stockid/601566/page_type/ndbg.phtml …
特點：七匹狼分紅相當的小氣，可能是因為大股東持股比例不是太多吧。
區別：七匹狼男裝從頭到腳四處開花，外套，褲子，衣服佔比很均勻。九牧王褲子佔比40%，是褲王，褲子毛利高，因此九牧王毛利比七匹狼略高一些。七匹狼積極開拓電商，積極支持各加盟商開拓電商，在淘寶，加盟商有些賣的比自己的還好，而我看到的九牧王賣的好的只有直營店，明顯感覺沒那麼給力。七匹狼存貨管理相當給力，11年6個億庫存，12年5個億庫存，電商去庫存以及活動去庫存都很有戰略性，感覺很好。而九牧王的存貨管理和七匹狼的有差距，存貨周轉率七匹狼是四點幾，九牧王才一點幾，差了不是一點點。七匹狼是老牌上市公司，有多年的業績和表現可循，九牧王才剛上市3年。七匹狼經營思維很謹慎有謀略，2012年全年沒有新開店，不激進，不懈怠，整理好三線以下的店舖大店化和效率化。其實七匹狼和森馬美邦等的毛利率是差不多的，都是50%以內，而七匹狼這個檔次的男裝，款式更新慢很多，存貨好銷，品牌相對強勢有溢價，競爭也沒有美邦等厲害，表面看未來更確定。
估值：靜態PE都是10倍左右，但是七匹狼綜合估值更低，七匹狼股價低於淨資產，賬上放著20多億現金，市值才53億，也就是去現金的話30個億左右，目前七匹狼賺差不多6個億一年，這個估值在A股中小盤股裡，真的是屬於相當的划算的。七匹狼的估值一直是高於九牧王的，但是因為今年6月份各基金的限售解禁期到了，虧損不少，基金考核都是極其短視的，因此拋盤不斷，七匹狼估值被打壓到低於九牧王。
九牧王的老闆很有意思，是做紐扣起家的，可謂是屌絲逆襲王，我在閱讀九牧王年報的時候，驚喜的發現他們的林老闆有寫致股東的信，這是我閱報無數，除了伯克希爾外看到的第一家寫致股東的信的上市公司，言語也很真誠實在，還是相當有好感的。

九牧王還有一個怪現象，就是看他們的股東結構的時候，覺得真的好奇怪看不懂，他的第2，3，4，5大股東都是莫名其妙的泉州市某某投資管理有限公司，我很好奇是大股東的，還是大經銷商弄的，和九牧王什麼關係呢？後來調研一下把我雷到了哦。

第一大股東九牧王國際投資控股有限公司是林老闆本人的。

2股東泉州市順茂投資管理有限公司是陳金盾的，是林老闆的大舅子。

3股東泉州市睿智投資管理有限公司 是陳加貧的，是林老闆的二舅子。

4股東泉州市鉑銳投資管理有限公司是陳加芽的，是林老闆的小舅子。

5股東智立方(泉州)投資管理有限公司 是陳美箸的，是林老闆的小姨子。

所以這個家族企業人事還是相當複雜的呀。

結論：各項優勢都很明顯，七個狼和九個王，我會選擇七個狼。


匹克VS361度


匹克重要財務指標鏈接：http://stock.finance.sina.com.cn/hkstock/finance/01968.html …
361度重要財務指標鏈接：http://stock.finance.sina.com.cn/hkstock/finance/01361.html …

匹克22億的現金，30億的市值，流口水呀。。。
361度21億的現金，36億的市值，應收款多了點，我直接把它當存貨看，可惜了啊，但是估值也比匹克便宜不少，匹克靜態PE是7.8，361度是4.1，市盈率差了差不多一倍喔。
匹克有很多亮點，分別為：
匹克的運動鞋渠道銷售庫存比才2點幾個月，庫存管理得非常好，沒有陷入困境，談不上反轉，談不上反轉意味著沒有反轉失敗的風險，安全係數高。
匹克有明星產品，這是非常寶貴的亮點，匹克一直專注於籃球鞋。NBA大部分球隊都有匹克球員，東西部決賽中只有一個隊沒有匹克球員的，匹克非常會簽高性價比年輕潛力球員，而且還簽得多，注重球員的性價比，成長性，並且適度分散投資，真的很有價值投資之勢呀，最近匹克在非洲啊，南美啊之類的比較落後的但是打籃球的地方，銷售了9個億的存貨之類的便宜東西，那些地方的人喜歡NIKE籃球鞋又買不起，穿匹克也會很有面子，因為自己喜歡的冠軍球員也穿匹克啊，而李寧簽的球員又貴又走下坡路。
運動品行業需求缺乏動力，因為青少年人口處於明顯的負增長狀態，因此運動服裝像以前那麼容易賺錢的日子木有了，以後這些運動服裝品牌，需要找到自己的定位，才能在細分中生存紮根，往外延伸拓展，這一點我在匹克身上有看到希望，匹克深明運動品牌的品牌價值提升，必須要在幾項熱門運動中拋頭肉露臉，才能樹立品牌，籃球，足球，網球，高爾夫球，棒球，奧運會等。匹克專注攻籃球，連續5年有匹克球員進NBA決賽得冠軍，真的很厲害！水滴石穿，2012年匹克在美國銷售3000萬，增長60%左右。這個基數雖然很小，但是持續的曝光度會讓匹克在籃球領域樹立品牌價值，這個力量是很大的，在北美火了，意味著國內和其他國際上也有大量的受眾認可和跟風，匹克也是至今為止，第一個真正打入美國市場被消費者真正接受的運動品牌。如果有一天匹克在NBA火了，意味著能夠成為一個真正的國際品牌。
大股東絕對控股公司，自己管理公司，目光長遠。

361度最大的亮點就是：便宜，便宜，便宜，但是便宜到一定份上，就是超級大的亮點！361度沒有特別專注於哪一塊，運動類的贊助也相對較少，倒是電視廣告賣得不少，我在淘寶上看他們的衣服款式也是偏時尚休閒類的運動品牌，看來他們是要走大眾時尚運動休閒的路，很多平時不怎麼運動的年輕人，都是身穿361的T恤，腳踏361的鞋子，連他們的代言人貌似都是一些港台偶像派明星。走這個定位需要有很多的款式，庫存管理就是個很大的問題。另外隨著三四線城市的年輕人從喜歡日常不運動穿運動類衣服，轉變成喜歡穿時尚休閒類的衣服，361度應該是比較容易受到衝擊的運動品牌。

估值：匹克30億營業額30億市值，361度49億營業額，36億市值，匹克匹克PE7.8,361度PE4.1，匹克從10年的8個億，跌倒12年的3個億利潤，361度從10年的12個億，跌到12年的7個億，可以說匹克從營業額和淨利潤都比361下滑得厲害，但是這個多出來的下滑量，是和匹克的決策有關的，匹克關店1300家至六千多家（以前一共有7千多家），應對行業危機，這麼做基本保持了價格體系的穩定和對品牌傷害最小化，但是短期內國內營業額必然大減。而361度還多增加了185家店（增加後是是七千八百多家）。這些經營決策的背後應收賬款和存貨的分化變得非常明顯，我直接把應收賬款當存貨處理，匹克應收加存貨13億，而361度應收加存貨卻高達25億，查了整整12個億，而且361的應收加存貨12年比11年，只是低了一個多億，和10年比存貨多了一倍多，去庫存化沒什麼成績，問題依然木有解決，匹克相對好一點，雖然12年比11年，應收加存貨也是只是低了一個多億，但是和10年比，存貨只是多了30%左右，也就是說匹克的存貨問題一直就控制得很好，只是付出了關店的斷臂代價。
反轉毛估計提：
匹克3個億利潤，22億現金，13億存貨，30億市值，30市值-20億現金+13億存貨=23億 7點幾
361度7個億利潤，21億現金，25億存貨，36億市值，36市值-21億現金+25億存貨=40億5點幾

結論：雖然361度估值比匹克略低，但是基於應收加存貨的處理一直沒見大的好轉，存貨減值對利潤的影響，使未來的財務表現存在不可確定的風險，很難預估。而匹克已經經歷過最壞的關店階段，目前存貨及公司各項運營指標都屬良好，比較充分的釋放了風險，安全係數高很多。並且匹克定位在更加專業的籃球鞋的市場上向外拓寬品牌，在國際市場上開始嶄露頭角，有成為專業領域國際品牌的想像空間。未來的品牌溢價和高度我認為會高於361度。相比較，我會基於風險已釋放的安全考慮，選擇匹克。

行業分析：
網購對這些品牌的市佔率影響，我覺得長期是相當有限的，目前看線上服裝品牌真正形成大勢的貌似只有凡客誠品。之前大家一直在說的淘品牌崛起，從2012年線下大牌批量進駐天貓開始，勢頭並不好。我淘寶了兩個晚上，把有研究的公司的服裝和一些淘品牌都研究了一遍，發現這些線下服裝的天貓店還是做得相當不錯的，代理商的淘寶店也有很多銷量在售，唯一木有官方天貓店的居然是匹克，不過匹克有一些代理商的天貓店，但是銷量一般，但是在凡客匹克有店哦，而且很籃球風。感覺匹克現在還是不重視線上銷售哦，相比較李寧等線上去庫存的努力，我覺得匹克好安靜。但是我覺得網購對這些品牌的線下渠道長期看肯定是有很大影響的，不過基於現在網售成本也很高了，我認為服裝行業的品牌價值，還是取決於自身啊，畢竟，網購顛覆的更多是購物平台，而不是產品本身，在哪裡買衣服，買的都是衣服本身而已。

平價時尚休閒類公司：美邦
成熟商務休閒類公司：七匹狼
運動服裝類公司：匹克

行業格局觀想：我認為平價時尚休閒類公司是競爭最大，也是市場最大的一塊，幾十到三百之間，打仗一樣，優衣庫，zara,H&M,都在進駐一線城市快速擴張中，凡客也相當厲害，總之我認為快時尚好賺錢，但是風險超級大，成首富（優衣庫）和失敗都在一念間，高庫存是快消最恐怖的恐怖，一般人駕馭不了，我說實話真的沒把握看不透呀。
而成熟商務休閒類的公司競爭相對小很多，他們的價位在300到1000之間，其實毛利率和快消差不多，在50%以內。國際大牌這個價位的基本等於無競爭啊，剩下福建的和江浙的老闆們窩裡爭。好的方面是，人口紅利暴漲的一代，也就是我和我之前這一代啦，馬上就要到七匹狼的目標客戶群年齡了，那麼將會有大批新客戶從李寧啊，美邦啊，轉到七匹狼裡去，因為他們肚子會大起來，肌肉會消失掉，覺得穿李寧美邦不合適了，太屌絲了，太幼稚了，那時候就會發現七匹狼之類的好像更適合自己。壞的方面了，成熟商務休閒類的品牌報喜鳥一季報很差，有業績變臉的架勢，而七匹狼，九牧王的秋冬訂貨會，增長好像也感覺乏力，才增長個位數。而之前三年七匹狼的淨利潤增長率都是40%左右，今年一季報只增長7%，所以商務男裝現在貌似是行業調整的開始，雖然股價已經提前反應了這種低迷，跌到高點的三分之一了，（想想以前估值多高啊，看到這種估值，我一直看都懶得看。）所以拋去股市大盤低點不論，也拋去現在的估值是七匹狼上市至今最低的估值不論，光從公司業績基本面的角度，現在應該不是最好的買點。
現在話說運動類衣服的公司，我之前是一直相當不看好的，因為我認為目標客戶群縮小，行業風標改變，存貨氾濫，但是再沒亮點的行業，如果價格足夠夠低，風險足夠小，最好還有業績翻盤的可能，實現戴維斯雙擊，這樣的公司我是相當喜歡的。李寧把3年前的存貨一兩折售賣了，各運動類品牌公司無論存貨去的多還是少，基本都是存貨或應收款在變少了，這是很好的現象，意味著為時三年的存貨之災開始好轉了，行業雖然發展前景並不太光明，但是風險倒是充分釋放，現在在低迷的底部，服裝行業也是類強週期的行業，這一點是很吸引我了，反正現在已經是最差了，運動衣服還是有自己的市場，估值低到有強大的安全邊際（這個很重要），所以相比較平價時尚和成熟商務休閒，我更看好現在的運動服裝類上市公司。


購買建議：
如果是我的話，我會選擇匹克，因為估值非常低，除去現金的話，相等於2倍PE，分紅達7%左右，30億的市值，22億現金，相當安全！現在的業績已經是壯士斷臂大減40%營業額的業績了，風險充分釋放，比較安全！存貨及應收賬款相對同行業除安踏外其他公司是最優秀的，運營管理給力。往好的方向展望，如果行業復甦，估值和業績有可能實現戴維斯雙擊。如果情況不如人意，業績不增，10%純利，7%的分紅，因為有大量現金在帳，估值已經超跌完，股價跌20%，等同於公司持有的現金，安全邊際非常高。如果業績繼續下降，或存貨大增，現金會轉換成存貨和應收款，但是淨資產已低於股價30%左右，股價跌20%至30%，會形成比較強烈的支撐。

購買方式建議：
關注營業額，淨利潤，應收賬款+存貨，存貨周轉率。
如果業績好轉，股價跌，越跌越買，並且價格越低，買入比例變大。
如果業績好轉，股價不動，買入比例變大。
如果業績好轉，股價好轉，平均買入。
如果業績不變，股價跌，越跌越買，並且價格越低，買入比例變大。
如果業績不變，股價不變，買入一定比例後，觀察，不買。
如果業績不變，股價上漲，那就讓它錯過，觀察，不買。
如果業績變差，股價跌，越跌越買，但是價格越低，買入比例不用變大，平均買入，把成本攤低即可。
如果業績變差，股價不跌，觀察，不買。
如果業績變差，股價上漲，觀察，不買。

我覺得買這種有可能戴維斯雙擊的股票，用上面這種買入方式能夠有效規避基本面風險，好處是安全係數高，短期賬面浮虧少，壞處是萬一股票上漲，大資金會錯過機會。但是我認為投資股票永遠安全重於收益，永遠都會有機會，一定要確保資金的安全，才有複利的機會。
$匹克體育$$匹克體育(01968)$$361度(01361)$$李寧(02331)$$七匹狼(SZ002029)$