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實價登錄讓房價現出原形,許多小市民才驚覺,過去「道聽塗說」得來的房價行情,原來多是虛假;在這經濟低迷、房價卻飆漲的年代,勒緊褲帶的小市民如何運用簡易估價方法,不求人算出合理房價,格外重要。 《今周刊》訪問多位算房達人,教你三步驟輕鬆算出好房。 撰文‧李建興 買房成家、保值、增值,是許多小市民的願望;然而,在這動輒千萬元,堪稱人生最大的支出中,有人因為精算得宜,富足一生;有人卻一時失算,耗盡身家。房地產的算計之間,可謂差之毫釐,失之千里,這樣的道理,四十八歲的李進成(化名),有刻骨銘心的體會。 在上市建設公司擔任土地開發部建築師的李進成,是集團進行購地、開發,甚至推案定價時的靈魂人物。照理說,這樣一位閱「房」無數的高手,操盤房市應該無往不利,想不到,他也嘗過失敗的滋味。 生長在台北市的李進成,自小就渴望能在依山傍水的北海岸有一戶度假宅,自住兼投資。一九九五年,他三十歲時,存了第一桶金,便來到新北市淡水看房。站上一戶五十多坪的三年成屋,遠眺著碧綠的觀音山,腳下淡水河流過,他立即被眼前旖旎的風光吸引,短短兩個禮拜就買定離手。 李進成會速戰速決,除了這是他夢想中的房子外,最重要的是,熟悉預售屋推案資訊的他,得知這個案子在預售期間每坪開價高達二十六萬元,才不過幾年光景,屋主已下殺到十八萬元,足足便宜了三成。因此他沒多做評估,意思意思議價到十七萬元,就砸下八百多萬元,很阿莎力地成交。 孰料,才買進沒多久,淡水的房市兵敗如山倒,龐大的交屋潮夾雜著捱不住行情下挫的斷頭屋紛紛出籠,將價位狠狠地向下摜壓。李進成見情勢惡化,也想趕快急流勇退,他還自我安慰:「幸好當初買得便宜,可以全身而退!」但其實,由於買房時沒有經過訪價、估價,殊不知在進場時,淡水的預售案早就悄悄地調降到每坪十五、六萬元;因此李進成的三年屋實際行情只有十二、三萬元。誤判情勢的他,面對實情簡直傻眼,最後只能以三百萬元認賠出場。 這場「災難」,不但賠掉李進成泰半的積蓄,更令他受傷的是,平時在公司建案精於幫老闆算計,行情拿揑明確,到了自己買房,卻當局者迷;不僅沒評估整個大環境的景氣,連最基礎的詢價、比價,甚至估價都一概略過,使得自恃專業的他,買房首役就鎩羽而歸。 歷經這起「失算」的教訓,李進成更加確定買賣房子「算計」的重要,二○○五年,他計畫在台北市萬華買房時,就有了截然不同的作法。當時他看中一棟上市建商推出的大樓預售屋,開價每坪三十一萬元,李進成先去看了鄰近同期由小型建商推出的預售案,價位也開在三十萬元左右;若以大型建商的營建品質優於中小型建商的常態來看,大建商三十一萬元的牌價,相當合理。 算房是買賣前必備功夫 實價登錄上路後 竟加大買賣方認知差距但李進成不躁進,他先調出當初建商購地時的成本(由於推案建商為上市公司,購地成本為公開資訊),再從容積率、營建成本和建商的利潤推算,確認每坪三十一萬元是可接受的推案價格;再探詢到該建案實際成交價格,大約落在二十七、八萬元。 然而李進成仍不放心,他深怕看到的只是代銷釋出的假消息,接著又走訪附近的仲介,查了當地中古屋的行情,十年的中古屋約略落在十九、二十萬元左右;李進成以其多年的市調經驗得知,一般十年老屋價格大約為同地段全新房子的七、八成,一算之下,得出「二十八萬元」是更合理的水位,價格逐漸清晰。 此外,為避免當年因「大環境欠佳」而導致殺盤的事件重起,他更細膩地盤算了所有會影響房價走向的數據和政策。評估後發現,當時大台北房市在低迷了十多年後,幾乎沒新的建案,已累積了高度的購屋需求;再加上,政府祭出一波波低利貸款及土增稅減半等利多刺激房市,房地產至少仍有好幾年多頭可走,這才完成了最後一道把關,確認了心中的底價。 有趣的是,在李進成孜孜不倦地查資料時,從媒體報導得知,該建商當時財務略微吃緊,計畫出清手上預售餘屋。因此李進成立即下修了出價行情,最後以每坪二十五萬元順利成交,是全大樓的最低單價,現今這棟便宜好房行情已增至每坪六十萬元了。 「算!可謂是買賣房地產時不可省略的硬功夫!」在房仲、代銷業服務多年的天時地利不動產總經理張欣民,從李進成「算與不算」導致際遇南轅北轍的例子,有感而發地說,在這荷包吃緊的年代,連買衣服、選餐廳都要貨比三家,更何況是動輒要小市民不吃不喝一、二十年才買得起的房子。 談到「算房」的重要性,住商不動產企研室主任徐佳馨十分贊同張欣民的觀點,她說,多年來她受理過各式各樣客戶抱怨,最多的就是「買太貴」以及「賣太便宜」;就算是不買不賣的自住客,也常有人上門來問:「我的房子現在到底值多少?」,「這正是何以實價登錄一開放查詢,兩個月內就湧進五百萬人上網查價!」值得注意的是,過去房價資訊不透明,行情總是人云亦云;但實價登錄上路後,揭開了房價「國王的新衣」,原來許多漫天叫價的房子「開價嚇死人,成交笑死人」。就拿內政部在二○一二年十一月十六日公布第二波實價登錄資料後,其中北市松勇路的「台北信義」扣除車位後每坪一一三萬元,與開價時兩百萬元的行情,幾乎腰斬;不但讓業界跌破眼鏡,也使得不少小市民對行情的拿捏更加摸不著頭緒。 「生意越來越難做了!」面對後實價登錄時代,購屋者對於「開價」的不信任感,在新北市擔任仲介的鄭仲由有感而發:「現在幾乎五成以上的客戶,一上門就拿著內政部的實價查詢網站下載資料,義正辭嚴地對我們說:『我們可是估價過的喲!別糊弄我!』」他無奈地說,房地產是個案各自表述的,就算同一社區樓上樓下,面對公園和背對公園的價格就截然不同,買方卻很容易被單一個案誤導,「以前斡旋一個案子只要兩到三個禮拜,現在動輒要耗費一個多月。」 算房三步驟:問、算、調 掌握合理價 不再「買太貴」、「賣太便宜」買方變得多疑後,賣方也承受了委屈。鄭仲由說,由於實價登錄揭露的總價和坪數,是含進停車位,使得行情失真。他以一位賣方客戶為例,其委賣一間四十坪二十樓成屋,每坪開價三十五萬元,車位則計畫賣二百萬元;然而有位原先預備下訂的買方,卻拿著同社區五樓的成交行情來抗議。原來這戶房子登錄總價一五六○萬元,但登錄坪數是五十坪,買方算一算,每坪單價只有三十一.二萬元,就直呼被房仲和屋主騙了! 「殊不知,這登錄的五十坪中,十坪是市價二百萬元停車位,若扣除停車位的面積和價位,還原後,其實是四十坪的房子賣一三六○萬元,等於每坪成交價是三十四萬元!」鄭仲由忿忿地說,「所以我們開的賣價很合理啊!更何況五樓與二十樓本來價格就不同。」顯見,實價登錄後並未徹底讓小市民對房價的疑問解惑,反而由於誤用,而加大買賣方的認知差距。 「解決之道就是要懂得『估價技巧』自保!」面對民眾進退失據的心情,估價師公會全國聯合會理事長陳諶斬釘截鐵地說,「在行情眾說紛紜時,懂得簡易估價法,拿捏合理的價格帶,是買賣雙方必備的常識!」他進一步解析,估價的好處,就是將買賣雙方不合理的期望拉回現實。對賣方而言,不會因開價過高而滯銷,或低價出售而折損利潤;而買方也不致因高估價格而套牢,或低估行情而錯失進場良機;長期持有的自住客,亦可以自我評估資產的價值。 談到小市民的估價法,陳諶以其二十多年經驗指出,「使出高明的諮詢掌握行情區間帶」、「運用估價的手法推算房子的真市價」,以及「具備精準的眼光看出房市大趨勢」是最該具備的三把算盤。本刊走訪多位精於房價算計的估價師、代銷、建商開發部門、房仲與投資達人,理出了「問」、「算」、「調」三大操盤步驟,教你掌握合理的房價。 首先要做的是詢價。「其實估價師的行情資訊,也是先問後算的!」陳諶一語道破估價的程序。他說,由於房價是買賣雙方你情我願議定的水位,並不是規格價,因此惟有藉由訪價,才能得知真正的行情,「只是,估價師詢價的技巧更高明、更系統化!」 步驟一》「問」市況 賣房時假裝買方 買房則以賣方身分查探其中的不傳之祕在於,「訪價時,得掌握人、時、地、物四大原則。」陳諶表示,在時間和地點方面是由近而遠,也就是先打聽大環境完全相同,比較基準最接近的同一個社區成交行情;倘若無法得知,才逐一放寬詢價範圍,以方圓五百公尺為最佳搜尋區域。 屋齡和屋型也先找類型相同的,再由同而異;且查探的行情不要超過半年,否則參考價值就大為降低。陳諶認為,小市民估價時,除了蒐集房價資訊,亦可詢問租金和土地成交價格,因為這都是影響房價的元素,掌握後,有利於下一步回推房價行情。 知道該問什麼問題後,更重要的是找「對」的人問,否則,「問到的往往是假行情!」著有《房仲業不告訴你的五十件事》一書的李偉麟認為,問對人和用對方法,遠比囫圇吞棗蒐集一堆行情重要。他表示,仲介、代銷、銀行、鄰居及管理員,都是小市民詢價時的貴人,但問法各有所異。 在仲介方面,由於房仲都希望買方開價高一點,賣方低一點以快速媒合賺取佣金,因此提供給買方的往往是區域的最高價,而賣方則是最低行情。於是,「要賣房時,假裝是買方;買房時,則以賣方身分查探,才能找出對自己最有利的價格。」李偉麟以自己的朋友Jack為例,去年想買台北市內湖一帶的房子,結果一到仲介店頭,業務員介紹了一戶十年的中古屋,一開口就說,「現在內湖的房子很搶手喔,十年成屋沒有五十五萬元很難買到!」Jack不動聲色,跑到另一家仲介店頭,假裝自己是該房同社區的正樓上住戶,表示想要賣房,結果這位仲介語重心長地說,「目前政府在打房,行情沒想像中的好,可能只能賣四十五萬元喔,我盡量努力啦!」一來一往間,居然開價差了十萬元,將近兩成。而Jack一聽便明瞭,其實仲介評估的成交價大約中間值──五十萬元,這才是真正可能成交的價錢。 至於建商代銷以及銀行所釋放出的價格訊息,則往往呈現兩極化。李偉麟指出,預售屋牌價多半已經加上建商和代銷的利潤,甚至還以未來交屋時的水準來定價,所以到銷售案場詢價,得自動打個七、八折。相反的,銀行放貸時因為得考量收帳風險,會刻意保守估價,所以向銀行詢價,得加個一、兩成才能還原真相。 此外,一般建案的四樓都是全案最沒行情而拿來促銷用的,這才是建案真正的銷售開價。曾經當過案場跑單小姐的謝惠芳就因為孰稔這個建商和房仲「不能說的祕密」而買到便宜好房。 一年多前,她前往新北市新莊的一處預售案場看房,一坐下來,銷售人員就言之鑿鑿地告訴她,目前新莊預售牌價已開到每坪五十萬元了,接著釋出善意說,因為快結案了,所以可以從四十七萬元開始談。經驗老到的謝惠芳不理會銷售人員的舌粲蓮花,單刀直入:「告訴我,四樓廣告戶賣多少?」在得知廣告戶價格是每坪四十五萬元後,她以八折行情,也就是三十六萬元作為目標價,最後以四十萬元買進。 步驟二》「算」實價 三大公式配合加減分原則 推算房子市價在探詢到市場行情後,便要運用估價的公式,回推出目標個案的合理價格。瑞普國際不動產估價師事務所總裁曾東茂表示,一般而言,估價師慣用的房價算法有「比價法」、「租金回溯法」和「成本法」。其中最適合小市民的是比價法,算法是在詢得一個比價個案的成交價後,運用和目標物件的條件差異進行房價修正。 首先是「樓層修正原則」。台中精湛建設總經理陳志聲透露,一般建商為大樓建案定價時,通常會以四樓為最低價,然後以每三個樓層為一單位加價,加價幅度二%至三%。舉例來說,四樓的行情是每坪十萬元,五到七樓則大約是十.二萬到十.三萬元。 其次是「屋齡修正原則」。根據房仲成交案件歸納發現,同時期的中古屋和預售屋相比,大約是屋齡每多一年,價減二.五%。同區域條件類似的房子,預售屋每坪五十萬元,十年的中古屋則約為三十七.五萬元。 值得注意的是,室內屋況和周遭環境的良窳也深深影響房價,於是就有所謂的「公共設施加分原則」和「嫌惡設施減分原則」。張欣民指出,諸如公園、公車站、學區和捷運等公共建設,都能明顯提高房價,平均有五%至二成的加持作用。同樣的,像高壓電塔、焚化爐、加油站等嫌惡設施,也會讓行情降五%至二○%,在算計房價時,必須考量這些項目,在價格上加加減減。 縱橫房市三十多年,在新北市新店、中和一帶地產投資界名氣響亮的楊榮吉(化名),就曾有忽略計算嫌惡設施,而錯估買價的慘痛教訓。 五年前正值房市飆漲之際,所有投資客幾乎竭盡所能地進貨,只要遇到價格不離譜的,二話不說,就是「搶!」那年,楊榮吉在友人的介紹下,得知一棟位於新北市中和區連城路附近的十年成屋要賣,屋主開價只有每坪十八萬元,幾乎是當時中和預售屋的半價。他想,這樣的輕齡屋,至少有二十萬元的行情,就算閉著眼睛買,未來也一定漲。怕被捷足先登,楊榮吉隨意殺了個價,連房子都沒看,就以十六萬元下訂簽約。 一交屋,才發現這棟大樓幾乎緊貼著台六十四號快速道路,不但嚴重影響採光,川流不息的車輛更讓住戶飽受噪音之苦。該社區的行情不僅與附近的預售屋相去甚遠,甚至也只有同屋齡中古屋的八成價格;最慘的是,由於楊榮吉所買的樓層正好與高架橋齊平,受害最深。儘管他見苗頭不對,立即以每坪十四萬元賠本價拋售,卻仍乏人問津,在數度降價後,賣了半年,才以十一萬元出脫,足足慘賠三成多。 除了比價法,「租金回溯法」亦是估價慣用的手法。曾東茂指出,買方的喜好度往往是決定房價的重要關鍵,偏偏這最難量化,但由於租金行情已反映了房客的喜好度,因此運用租金回推房價,可將市場接受度的偏差降至最低。他進一步分析,市場上計算租金報酬時,是以年租金除以總價,算出投報率。一般而言,北部地區的租金投報率為二%至二.五%,中部則為二.五%至四%,而南部則有三%到五%。舉例來說,在台北月租二萬元的房子,房價就介於八百萬到一千三百萬元。 至於「成本法」,則是得知建商的購地價格後,依照土地的使用分區,加計推案管銷成本和利潤,回推建商合理的推案價;由於公式複雜,通常為建築師、估價師等專業人士運用。 不過潤泰創新土地開發部建築師李安憲透露,小市民最常接觸的預售案,通常是使用分區住三的土地,若排除容積轉移或豪宅等特殊案例,在這種基地推出的案子,每坪合理單價大約是土地單價的一半。舉例來說,建商用每坪二百萬元的單價購得住三的土地,通常合理的推案價格就大約一百萬元,這不失為快速算房的好方法。 相對於「問」與「算」,是掌握房市當下的價格,「調」則有助於買賣屋時,決定最後的出手價。 房市名嘴、網路地產王總經理陳韻如表示,房地產行情除了實際的價值,往往會加入對未來行情的期望值。她舉例,原本每坪單價五十萬元的房子,在行情飆漲時,就算開出五十五萬元,也可能輕易成交,於是五十五萬元反而成為「真市價」。 步驟三》「調」價格 判斷趨勢走向 決定最終出手價格基於行情是動態的,陳韻如提醒,「估價時,最後的關鍵就是判斷趨勢走向,以調出最終的出手價!」這運用在小市民身上,除了協助判斷進退場的時機,一旦活用,則能在行情向上的時候,讓買方決定要不要加碼進場,或賣方應不應調高售價,反之亦然。 對此,高雄市不動產仲介公會副理事長鄭啟峰提供了「價量分析法」,也就是從當地房市成交的數量和房價判斷市場的走向,其中政府每月公布的房屋買賣移轉件數是成交量的依據(可從住宅資訊統計網查詢);而房仲網站資訊或實價登錄查詢網站(實價網),則可輕易查到區域的大致行情。至於房價走勢,亦可由媒體刊出的趨勢線抓出方向。 他解析,量縮價漲時,代表市場賣方惜售,但買方卻願意追價進場,這是最好的市場或最佳地段;反之,量增價跌時,意味賣方急欲拋售,卻沒人願意承接,是最慘的市場和地段。另外,量增價小跌,通常是房市景氣的末升段,代表行情準備要反轉下降了;而量增價小漲,則可能是市場的初升段,房價醞釀上揚了。 六十八歲的蘇芬芳就是一位能夠精準判斷市況、算出房價走向的購屋達人。出身台北迪化街生意世家的她,自小看遍家族和鄰居,因抓對趨勢買賣店面而致富的例子,因此她十分相信,「房價只有價值,沒有價格!」也就是最後決定行情的,是能不能成交,而不是造價多少。四十多年來,她長期觀察房價走勢,以及成交量的變動,理出一套將「價格」換算為「價值」的趨勢準則,也就是買賣房子只看「值不值得」;在房市上升趨勢時,遇到好物件會在原「價格」帶主動加碼五%到一○%,反之減碼。 最經典的是在○四年SARS(嚴重急性呼吸道症候群)過後隔年,當時市場仍看似平淡,但蘇芬芳卻默默觀察到原本門可羅雀的房仲店頭,慢慢有人上門詢價,而且屋主開價也似乎默默地調漲。敏感的她,立刻請兒子上網查詢買賣移轉件數,和房仲網站公布的成交行情,在嗅出趨勢向上的先機後,決定進場搜購便宜屋。 其中她看中台北內湖一棟開價八百萬元、三十多坪的電梯華廈,上前洽詢時,發現已有買主以七百萬元下訂;蘇芬芳主動加碼到七百五十萬元,硬是搶購過來。時至今日,這棟房子已叫價至二千二百多萬元了。 由於房地產的價格隨著時空環境,以及買賣方對價位的磨合,而呈現各自表述的狀況,不妨多套用不同的估價法,求出更精準的行情,讓你買房、賣房都不吃虧! 算與不算差很大! 從李進成的買房際遇,認清房仲建商沒告訴你的價格真相 失算物件 時間:1995年 地點:新北市淡水竹圍一帶 物件:3年成屋 失算1. 聽信房仲表示,屋主開價已是預售行情7成價,沒進一步訪價確認最新市況。 失算2. 高估景觀宅的行情,接受房仲以「面河的不好殺價」為由,僅小幅議價5%。 失算3. 相信房仲膨脹捷運通車後淡水房市的加值幅度,忽略建案過多會折損房價。 失算的教訓 結果:以高出市價4成購房,最後慘賠300萬收場。 精算物件 時間:2005年 地點:台北市萬華區 物件:預售屋 精算1. 仔細探訪同地段預售屋和中古屋行情,交叉比對後,確認建商開價不離譜。 精算2. 查詢建商購地價格,用算式回推合理推案價。 精算3. 由各項經濟指標確認行情趨勢,並從建商的口碑和財務狀況,決定調價幅度。 精算的成果 結果:以低於牌價2成買到全案最低價,目前房價已漲1.4倍。 造成房子加值與跌價的設施公園 社區公園和都市大型公園加分程度不同,以第一排加值最多。 房價 +5%~10% 景觀 依個人喜好而定,全景、半景亦有差別。 房價 +5%~15% 學區 明星學校加值最多。 房價 +5%~15% 捷運 距離遠近加值程度不同,500公尺以內加值15%~20%,500~1000公尺加值10%~15% 房價 +10%~20% 飛機場、高架橋 房價 -10%~20% 加油站、瓦斯槽、高壓電塔、變電所房價 -10%~15% 特種行業、神壇、家庭加工廠 房價 -5%~10% 殯儀館、墳墓、靈骨塔、垃圾場、焚化爐房價 -15%~20% 資料來源:各大房仲 註:1. 減價幅度依距離遠近、影響程度而定,部分嫌惡設施雖在範圍外,但視野可及仍造成住戶心理壓力,得視情況減價。 2. 嫌惡設施的影響區域,飛機場為接近機場,且在航道下方;高架橋則為沿線第一排;殯儀館則是距離100公尺內,或出殯隊伍經常行經路線,其餘為方圓100公尺內。 幫你成為算房高手的管道和工具 工具 使用方法 實價登錄網站 內政部營建署公告的實價登錄網站查詢系統,為真實成交行情,是最準確快速的估價工具。但因停車位價格與坪數也納入總坪數與總價中,使用時須將其拆開,才能計算出真正的房屋單價。 房仲網站 各大房仲亦有成交行情公告;惟各家樣本不同,宜綜合各家行情比較。 地籍謄本 政府機關提供任何人申請任何門牌號碼的地籍謄本,除可以清楚看出面積和移轉時間外,亦有貸款金額,估價時,可以貸款金額粗略回估當時的買價。 法拍網站 各地方法院皆有公告法拍案拍定價格,一般來說,第一拍價格為市價的8成,可依此回推真行情。 預售屋 雜誌 坊間有專門集結預售案市調的雜誌,可從中掌握各大建案的行情。 比較法 原則:先找出比較物件的成交行情,再利用該物件與目標個案的條件差異,進行價格調整。 公式1 從屋齡看房價 同時期的預售屋和成屋之間,屋齡每差1年,就有2.5%的價差。 例:5年中古屋行情為每坪100萬元預售屋:100萬元+(5-0)×2.5%×100萬元=112.5萬元10年成屋:100萬元-(10-5)×2.5%×100萬元=87.5萬元註:具都更效益的30~40年老屋,因另有投資價值,不適合此公式。 公式2 從樓層看房價 大樓通常以4樓為最低價訂價,每3層樓為一單位加價2%~3%。 例:某建案4樓售價為每坪50萬元7樓:5~7樓為第一加價單位,故50萬元+50×(2%~3%)=51萬至51.5萬元11樓:11~13樓為第三加價單位,故50萬元+50×(2%~3%)×3=53萬至54.5萬元註:1~3樓通常為店面或特殊用途,價格另計。 公式3 從屋型看房價 不同類型的住宅產品,市場喜好度不同,也會產生價差。 國宅:為一般住宅價的7至8成工業住宅:為一般住宅價的6至7成地上權產品:為一般住宅價的5至6成小套房:為一般住宅價的1.1至1.2倍 公式4 從鄰近個案看房價 在同一區域內,找出條件優於及劣於目標個案的物件價格,求出合理成交區間。 例:欲得知A區新成屋的行情區間,查詢到當地預售屋為每坪30萬元,近期亦有新成屋法拍價為20萬元。 新成屋價:(30萬元+20萬元)÷2=25萬元左右,或20萬~30萬元註:此算法較為籠統,使用時宜多詢問比價個案,才能更聚焦。 租金回溯法 原則:先探聽目標個案本身或附近的租金行情,運用區域的平均租金投報率回推出總價。 公式5 從投報率回推房價 一般而言,租金投報率=年租金÷房子總價,故房子總價=月租金×12÷投報率大台北:投報率大約為1.5%~2.5% 大台中:投報率大約為2.5%~4% 大高雄及大台南:投報率大約為3%~5% 公式6 從租金直接估房價 租金和房價有其一定的倍數關係,運用公式算出房價。 大台北:房價約為租金的400~650倍大台中:房價約為租金的300~500倍大高雄及大台南:房價約為租金的250~400倍註:具都更題材的老屋,可用倍數還原法後再加價1~2成。 成本法 原則:先掌握建商購地的價格,並得知土地的使用分區,以該基地未來銷售坪數,回推到建商的每坪實際成本,然後抓兩成管銷利息費用,及兩成利潤,得出合理推案價。 公式7 標準回溯法 一般來說,建商的成本包括土地成本、建造成本,還有兩成的管銷費用、廣告預算和利息支出及兩成利潤,因此可以得出以下之公式:預售屋每建坪單價=[購地價÷土地坪數÷容積率÷160%(註1)+營造成本(註2)]×140%(註3)例:建商是用1.8億元標下100坪住三用地,容積率為225%,市場上每坪建造成本為15萬元,該案合理推案=(1.8億元÷100坪÷225%÷160%+15萬元)×140%=91萬元註1:除了以容積率換算出主建物的樓地板面積外,建商亦會將建物以外的大小公設,如中庭花園、游泳池計入權狀銷售給購屋人,占比約主建物的60%。 註2:建造成本目前一般為每坪15萬元,但因建商實際使用的規格和區域行情而異。 註3:管銷利息與利潤約為土地和建造成本的4成。 公式8 速算法 標準回溯法為專業人士使用,且不適用於1樓店面,小市民另有2大速算法1.若基地為住三土地,則每坪推案單價=每坪土地單價÷2,依上述例子為1.8億元÷100坪÷2=90萬元2.1樓店面每坪行情=土地單價,依上述例子則為1.8億元÷100坪=180萬元註:上述算式為彙整多位達人心法,僅能算出大致行情,實際房價須視個案而定。 |
但通過上期對投資可口可樂的一些問題、細節看,事情似乎並沒那麼簡單。若說選股,他買入前後的可口可樂一樣偉大,不會因他的買入變得更加偉大。若說估值,1987年10月乃至1988年8月前的估值,都要比巴菲特買入時的估值低。因此,他沒在前2個時點買入,一定是有別的考慮;他在1988年11月份突然發飆,也一定是他看到了什麼,想到了什麼,或是受到了某種壓力。
這壓力很可能來自他對公司業績的判斷,比如,他預測到1988年和1989年公司業績將有跳躍式增長。
一些讀者可能會提抗議,認為老金又在歪曲、誤導,因為巴菲特說過從不關注、不預測公司短期業績的。
但事實也許如此。
1.可口可樂1987年利潤只增長了1.66%,1988年卻增長了16.39%,1989年更是爆發性增長了54.93%,成為前後數十年利潤增幅最高年份。巴老對4美元的價格「靜若處子」,對5美元的價格「動若脫兔」,應該與他對公司當期及下期利潤的增長判斷有關。
2.巴老在當期和下期業績預測上的能力特強,他當年的「成名作」就是對某上市公司今明2年的業績預測,那時他才21歲。
巴老說過,成功有兩種,一種是運氣好,一種是能力強然後運氣好。巴老還說過,他用自己的投資方法,不用別的投資方法,是他知道自己長處在哪裡,笨在哪裡。有如此強的能力不用,豈不是神槍手上了戰場,有槍不用反而去當投彈手?巴老有這麼傻嗎?這符合揚長避短原則嗎?再想想,一個人對過去業績如此關注,對未來業績如此重視,卻偏偏在今明2年的業績上,有意矇住自己眼睛,關閉大腦,這符合邏輯、符合人性嗎?
3.巴菲特在二級市場中的許多經典投資都和公司業績增長有著極為良好的密配度。可口可樂,是在公司業績即將跳躍的臨界點上買的;美國運通,是在公司業績即將冒頭(經多年回升後,創出每股收益新高)的前夕買的……
美國運通我們在《尋找超長期牛股的基本路徑》中列舉過它的每股收益:1989年每股2.7美元,1990年大幅下滑至0.34美元,其後連年攀升,至1994年到2.68美元,1995年以3.11美元創出歷史新高,其後一路高歌。巴菲特第一次買入是1994年3、4月間,總價7億多美元,1995年1、2月份又增持了4億美元。
利潤即將冒頭,即將跳躍,是公司進入新一輪勃發期的重要標誌,也是最有價值的2個買入時點。巴菲特能將自己的投資和它如此完美密配,實行精準打擊,恐怕不能歸結為他的運氣好,而應歸功於他的一個愛好:每年都會細細品讀他所關注的公司年報,做一些業績預測「遊戲」(是的,巴菲特稱它為遊戲)。
4.這種「遊戲」至少能給他的投資帶來兩大好處。
一是可檢驗公司的業績是否具有連貫而明確的可預見性,自己對這家公司的把握程度有多高。對自己不能把握的公司,巴菲特是不願投資的。對業績不連貫、不可預見、不可捉摸的公司,更是不感興趣,因為它說明公司的業績只是一連串隨機事件和環境變化的產物,而非競爭優勢和良好管理的結果。真正適合投資的好公司,都是業績能夠且容易預測、容易把握的。
二是當公司的業績即將冒頭或即將跳躍時,可及時介入,以免錯過最好甚至最後的買入時機。無論可口可樂,還是美國運通,都充分證明了這一點——都是在巴菲特買入後就一路上漲。這種有百利而無一害的事,巴菲特為什麼不做?
因此,不關注、不預測云云,不是巴老有意施放的煙幕,就是我們沒有讀懂巴菲特。準確說,應該是:「不要光憑今明2年的業績做投資決策,而要放長遠一點,放到長期盈利增長中去考察。當短期的業績就是長期業績增長趨勢的有機組成部分時,這樣的預測就有了重大意義,它可幫我們更好完成臨門一腳。」這是巴老沒有也不願說出來的話。
只考慮估值高低,不考慮公司好壞和長期盈利前景,這是巴菲特1.0版。把這些都考慮進去,但忽視當前的盈利態勢,這是巴菲特2.0版。巴菲特是吃過2.0版虧的,因為人算不如天算,沒人能百分百料準未來,一次看上去偶然的盈利或增速下降很可能是公司即將衰退的信號。像他這樣思維縝密、視不虧損為最高原則的人,是不會不總結經驗教訓,從而把當前的增長態勢納入最佳擊球區——何時揮杆擊球的考慮範圍的。
對美國運通,還有一個故事是:1991年(利潤大幅下降後),通過協議,巴菲特認購了它的可轉換優先股,該投資可享受3年額外股利補償,至1994年8月到期。就在協議到期前一個月,正在反覆考慮是否要將它賣出的巴菲特碰巧和美國運通的CEO一起打高爾夫球,從中瞭解了很多信息,增強了信心,打消了賣出念頭,轉而買進。整個故事猶如親見:打完第一桿知道了什麼,打完第二桿知道了什麼……我不知道這是巴菲特本人說的,還是小說家所言,因為據荒井拓也研究,巴菲特買入美國運通是1994年三四月間。從買入價和美國運通的價格走勢判斷,也應是三四月間的最低點,而非股價稍高的七八月間。
進一步說,巴菲特對股票價格的寬容度是越到後來越大,比如他的四項基本原則,關於價格一條,原來是「吸引人的價格」、「非常吸引人的價格」,後來就改成了「可接受的價格」。巴菲特買可口可樂是1988年,市盈率15.5倍;買美國運通是1994年,市盈率約10.5倍。當初15.5倍市盈率敢買,後來10.5倍市盈率的美國運通(這股票無論當時還是現在,都不比可口可樂差)卻反而想著賣出,還要內部人透點底,給點信心,豈不是笑話?相比西方人(包括日本人)更喜歡較真,喜歡追求技術和細節真實,國人更容易輕信權威之言。因此,國內許多對巴菲特的研究,更像是巴菲特宣講(真正有價值、稱得上研究的,大多在股民的博客中——研究目的決定了研究方向和方法)。
君子欺以方——對君子可用正直、坦誠來欺騙他。君子也以方欺人——通過講一方面事實,隱去另一方面事實,達到遮人耳目、轉移視線、轉移思考方向的目的。有三類公司確實是不需要太關注它的當期盈利的:一類是已經持有並打算長期持有的公司,只要它依然優秀,價格仍可接受就行;一類是自己的公司,自己的公司更不需要關注,一切都在掌控之中,只要按該做的去做,盡人事,聽天命就行。還有一類是因特殊考慮買入的,比如,以收購為目的的戰略性買入,對可能被收購的公司進行狙擊,暫時遭遇困境的公司的優先股、可轉換優先股等,這些公司不僅不需要考慮其當期盈利,反過來,若非遇到了暫時困難,還沒這種投資機會呢!因此,在股票投資前要不要考慮公司當期盈利增長上,我們常常可看到這樣的句式:「比如你問我今年伯克希爾盈利會達多少,我就不知道。」每當看到這種移花接木的話,我總會由衷地微笑、讚嘆:巴老,不愧是九段高手!他沒有撒謊,他只是以大量的彼事實,替代了對此問題的正面回答。如你願意推而廣之,認為無論何種情況下,他都不會關注、預測公司的當期業績,那就像格林斯潘說的:「如果你認為你理解了我的意思,那一定是你理解了你理解的我的意思。」那正是巴菲特所期望的。
巴菲特生命不息,戰鬥不止,以賺錢為人生最高目標和唯一追求,因此他不能像別的大師那樣,退休了,可把自己的方法和盤托出,而是要儘可能保留大多數秘密。
巴菲特有很強的上帝情結,他堅信,把錢賺到他手中要比流入華爾街那些自私自利的傢伙手裡更好。因為他生活簡樸,取財有道,賺來的錢不是捐贈出去,就是用來收購那些對社會有正面貢獻的企業。這種收購給他帶來財富的同時,也幫助了一些優秀企業更好地成長,並使一些企業在創始人年邁後,找到了一個安全託付,避免了利慾熏心的金融資本、財務投資者的踐踏。
巴菲特樹大招風,有太多人在用情景回歸法——福爾摩斯探案的主要方法,研究他的投資方案、操作策略。又有太多人在盯著他,期望狙擊成功,搶在他前面,坐他的轎子,搭他的順風車。如果他喜歡什麼股票,會在什麼價格、哪種情況下動手,一切都公開透明了,他的生存環境也就徹底壞掉了。為此,他要用一切辦法,保守自己的機密,以減少競爭者。
理解了這一點,我們就能理解為什麼有人說「沒有福爾摩斯腦袋,就別去研究巴菲特」。至於具體結論是否正確,比如巴菲特是不是會根據公司當年業績,決定買入或是不買入,我想你可以問問「元芳,你怎麼看?」我想張子健一定會告訴你:從現場案情分析,也許老金是對的。
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上海「八○後」工程師陳星漢,帶領八人團隊設計出〈旅程〉遊戲,打破索尼網路商店銷售紀錄、橫掃歐美大獎。在台灣遊戲產業逐漸凋零的同時,讓他踏上遊戲旅程的,竟是一款台灣原創遊戲。他,憑什麼暴紅? 撰文‧楊卓翰 想像你穿著長袍,坐在一片無盡的沙漠裡。四周如此安靜,只有風聲。你往遠方看去,有一座高山,山頂上泛著奇異的光芒,似乎在引導你。現在,你站起身來,沙子從你肩上落下。你踏上了「旅程」。 這帶著一絲禪意的〈旅程〉(Journey),是一款由中國設計師陳星漢製作的PS3線上遊戲。陳星漢靠著一個最簡單的哲學,讓〈旅程〉成為去年索尼賣得最好的網路遊戲,同時也打破索尼線上商店歐洲及美國的遊戲銷售紀錄。這段旅程,沒有任何文字和對話,你只能透過跳躍、發出音符來和其他玩家一起互動,踏上未知。 遊戲藝術化 橫掃歐美大獎簡單歸簡單。去年全球最大、最權威遊戲網站IGN及Gamespot評選出的年度最佳遊戲,不是耗資三億美元製作的〈暗黑破壞神三〉,也不是全球突破三千萬玩家的〈英雄聯盟〉,而是來自上海、年僅三十歲的陳星漢作品〈旅程〉。而他的製作團隊,只有八個人。 除了橫掃歐美遊戲獎項,〈旅程〉更成為五十四年來第一款入圍葛萊美音樂獎的遊戲;而陳星漢的另一款遊戲〈花〉,也被紐約現代藝術博物館收藏。 他在二○○七年創辦的公司TGC(thatgamecompany),六年來都有索尼撐腰,去年更拿到五百五十萬美元的第一筆外來創投資金,也難怪《華爾街日報》把陳星漢喻為「遊戲產業的吟遊詩人」,因為他把遊戲變成藝術,而且是一門賺錢的藝術。 難以想像,雖然作品在歐美的商業和藝術領域都大受歡迎,陳星漢自己卻連英文都說不溜。身為中國「八○後」的他,來自上海,十年前從上海交通大學電機系畢業後,被傳統的父親押著去當工程師。陳星漢自己的創業過程,實際上就是一段「旅程」。 「我的家庭是共產黨式的傳統,文藝都是被打壓的。」陳星漢回憶起自己的旅程起點:「我國中時玩電腦遊戲〈仙劍奇俠傳〉,被感動到哭。從此我就決定,不管是畫畫、遊戲、電影也好,我這一生就是要用盡辦法,複製我當時的震撼,讓所有人都能夠感動。」不過,陳星漢當時還小,只能照著父親安排好的升學路線走。高中想要考美術學校的陳星漢,還被父親訓斥:「你出來想做什麼?在馬路上畫廣告嗎?」不過,陳星漢想當藝術家的夢想,就像〈旅程〉遊戲裡面那座高山的光芒一樣,不斷指引他前進。當他在交大畢業之際,父親想送他出國繼續念電機研究所,他也因此和父親起了嚴重爭執。「我父親很重視學校排名,非第一名不准念。我就和他達成協議,如果在排名第一的藝術學院拿到獎學金,他就讓我去念。」簡化遊戲 感動取代打殺○三年,陳星漢收到美國南加州大學的錄取通知,但沒有附帶獎學金。這時,父母卻拿出積蓄,要負擔他第一年的學費及生活費。「父親說,學校第一名,就夠了。獎學金,第二年再拿。」陳星漢回憶,口中滿是感動。陳星漢不浪費在美國的任何一天,在學時就和同學創立TGC,並且拿第一支學校的作品〈流〉(Flow)去索尼網路遊戲的專案投標,希望獲得創業資金。 「當時就是初生之犢不畏虎,連英文都講不好,就去和索尼高層談。」陳星漢說,「沒想到,我們一投標,就拿了第一名,錢就下來了。」八人的小公司,卻讓索尼一眼就相中,原因無他,就是因為陳星漢獨特的遊戲哲學。 「我不是做遊戲讓人『玩』,而是透過遊戲和大眾『溝通』。」他說,「我一直都覺得自己是個藝術家,追求的是讓所有人感動。現在遊戲市場打打殺殺、競爭的太多了,都以力量為中心,想要施加在別人身上。這種過程不會有感動。」陳星漢經過思索,認為人性的核心在實踐情感:「用最簡單、最核心的東西做遊戲,街上的大媽也能玩、也能被感動。」這套哲學,在多年後更加洗練。 「〈旅程〉和我玩過的線上遊戲都不一樣。」《連線》雜誌遊戲評論家Patrick Shaw說,「沒有故事軸,卻讓我感動不已;和其他人有限的互動,卻產生緊密的情感。」他的心得與感動,正是陳星漢和他的團隊花了三年,為了將遊戲簡化到核心,而精心設計的劇本。 這也是為什麼,不需要一字一句,陳星漢就能夠跳脫「遊戲」,透過電子媒體的互動,如「藝術」般傳達情感。 從共產黨文化壓抑中掙脫的陳星漢,以前無古人的華人遊戲設計師身分,在美國遊戲界引領出新遊戲文化。反觀,讓陳星漢在國中獲得啟發的〈仙劍奇俠傳〉,其實是九○年代台灣大宇遊戲公司最驕傲的作品;但在十數年後,台灣的原創遊戲產業反而每況愈下。 「現在很多遊戲,都不再想打動觀眾,而是想框住玩家,要他們付更多錢、找到更好的獲利模式……我希望我可以證明,能打動玩家、有藝術性的遊戲,才是最值得投資的。」陳星漢現在已經獲得索尼以外創投的注資,可以跨進更多平台。一章又一章的新旅程,正在他面前展開。 陳星漢 現職:TGC(thatgamecompany)遊戲軟體公司創意總監學歷:美國南加州大學電影電視學院媒體專業碩士成績:2010年被美國《Game Developer》雜誌選為「50大遊戲開發者」,以及被美國《Fast Company》雜誌喻為最有創意的企業家;2012年以〈旅程〉作品拿下美國「遊戲奧斯卡」VGA的3項大獎 |
1.Zealyst聯合創始人馬緹娜-威爾克(MartinaWelke):選擇合適的聯合創始人
人們經常會把初創企業的兩位聯合創始人稱為「一對夫婦」,因為他們在一起的時間甚至同其他家人在一起的時間還要長。所以,初創企業的聯合創始人需要時刻以誠相待,無論在企業順境還是逆境的情況都下保持團結合作的精神,直到某一方在日後功成身退為止。
從我個人來說,我就十分信賴我的聯合創始人,並依賴於她為我作出的決策提供不同角度的看法。在一路走來的過程中,我們曾犯下了許多錯誤,但我們心甘情願一同承擔由此產生的後果。而且,我們還十分享受同對方在一起的時光,並使自己的創業歷程變得充滿樂趣。需要指出的是,正是我們之間的深厚友誼幫助公司確立了自己的最大競爭優勢,因為我們的客戶、員工和投資方都對我們之間的互相信賴以及對於公司的全身心投入而感同身受。
2.NextStepChina創始人德里克-卡坡(DerekCapo):註冊一個Mixergy賬戶
在我們剛剛在中國開展自己業務的時候,我發現我們在創業道路上所犯下的許多錯誤其實都是可以避免的。由此,我們希望可以加入一個由初創企業家所組建的社區,並及時在這一平台中分享他們各自的創業經驗。但是,由於我長期待在中國,因此我顯然無法同那些聲名顯赫的美國初創企業家展開面對面的接觸。隨後,我便開始在網站搜索那些可以分享自己創業故事、經驗甚至開課、給出具體建議的在線社區。不久後,我注意到了Mixergy網站的存在,在認真觀看了網站的三段採訪視頻後,我便立刻申請了這一網站的賬戶。
可以肯定的是,這一網站上的採訪和課程深深影響到了我的創業之路和人生,因為Mixergy為我提供了一個尋找新想法,並鼓勵我將具體戰略付諸實踐的平台。
NextStepChina公司成立於2008年,總部美國弗洛裡達州邁阿密市,致力於為來華留學生、商務人士等提供形式豐富的信息諮詢、語言培訓、文化體驗、國際保險等方面的服務。
3.Speek創始人丹妮-碧昂斯(DannyBoice):以人為本
我所作出的最聰明的決策同人有關,因為用人得當可以很大程度上決定企業的成功,而一個錯誤的用人決策則可能在短期內瓦解一間初創企業。現在想想,我在創業初期似乎的確作出了一些正確的用人決定,比如有關公司聯合創始人、早期員工的選擇等。我之所以信賴他們,是因為他們有能力、有激情、且願意接受挑戰。
4.RoundTableCompanies創始人科瑞爾-佈雷克(CoreyBlake):學會拒絕
在創業早期,我們曾發現有些客戶同公司所遵循的核心價值始終格格不入,而這些客戶幾乎佔用了我們80%的時間和精力,並使我們幾乎沒有時間擴大我們的業務領域。因此,我們建立了一套允許公司對不符合公司核心價值客戶進行過濾,並允許員工對客戶說「No」的機制。通過這一方法,公司將擁有更多時間和精力同那些與我們處在相同節拍上的客戶展開更多合作。
5.EarlyGrowthFinancialServices創始人大衛-愛倫伯格(DavidEhrenberg):找準潛在市場
我們對於找到那些尚沒有得到重視,且競爭並不激烈的市場始終抱有樂觀態度。舉例來說,在公司創業早期,我們關注的焦點始終是那些位於舊金山和洛杉磯地區的清潔能源公司。我們之所以如此激進的開拓市場和企業客戶主要是因為我們相信全新市場所蘊藏的巨大潛力和資源,而且我們也在隨後獲得了在全新市場的競爭優勢,並最終成為了這些市場的領軍企業。
EarlyGrowthFinancialServices實際上是一個金融顧問服務公司,該公司能夠幫助客戶公司健全會計系統,建立工資表和完善的財務部門。同時,EarlyGrowth還可以在資金政策上給與客戶公司指導,並告知他們在現金流效率指標和所面臨的資金風險。
6.StarToiletPaper聯合創始人布萊恩-西弗爾曼(BryanSilverman):親自進行市場調研
對於StarToiletPaper來說,我們擁有一個獨一無二的產品概念,但卻始終沒有找到將其付諸現實的合適方法。而且,我和我哥哥從一開始就決定不將公司的市場調研和項目策劃工作外包出去,因為我們希望能夠親身瞭解這一市場的實際情況。在進行了深入的市場調研後,我們在StarToiletPaper正式進入市場以前就已經對這一領域的真實情況瞭如指掌。
西弗爾曼的哥哥喬丹(Jordan)在2010進行的一項研究發現,美國人很喜歡閱讀衛生間裡的各種廣告,於是他們便產生了一個新的創意,那就是在衛生紙上印優惠券,由此也就建立了StarToiletPaper。
據悉,StarToiletPaper的每卷衛生紙上都有8種不同的優惠券反覆出現,其中一種是Star自己的優惠券。這些投放優惠券的企業付給Star廣告費用,每種優惠券每出現一次付0.5美分。該公司目前擁有65名客戶,西弗爾曼和喬丹兩兄弟現在正忙於重新評估成本,嘗試招攬更多客戶,並將公司業務擴大到大學城以外。
7.ContextMedia創始人施拉德哈-阿加瓦爾(ShradhaAgarwal):明確目標
就像其他許多初創企業家一樣,我們在擁有了創業的雄心壯志之後馬上就意識到,我們必須首先對公司的潛在「市場」進行明確定義才有可能吸引客戶。起初,我們希望在每個醫生的辦公室內推行這一項目,但隨後便意識到在醫療、健康這一傳統行業中,並不是每個人都希望成為「第一個吃螃蟹」的人。
因此,我們選定了一個特定市場、產品和工作重心,並帶領全部團隊成員朝著共同的目標努力。在獲得成功後,我們才開始考慮為產品逐步添加新功能和新服務。除此之外,這樣市場戰略也使我們可以更容易的接觸到客戶反饋、瞭解市場需求,並在此基礎上開發出更加出色的產品。
施拉德哈-阿加瓦爾來自印度,在伊利諾伊州西北大學(NorthwesternUniversity)獲得新聞學學位。隨後她創建了一家醫療衛生媒體公司「康泰斯特媒體」(ContextMedia),並將其定位為一家有著明確的社會效益的營利性企業。2012年,阿加瓦爾入選全市40位40歲以下(40Under40)成功青年。
8.Free-eBooks.net創始人尼古拉斯-格雷米恩(NicolasGremion):放手一搏
沒錯,開辦自己的初創企業是一件費神費心的工作。在此過程中,你可能擁有成千上百個放棄的理由:你沒有足夠的資金、你目前的工作十分穩定、你成功的幾率並不高等等。但在另一方面,如果你沒有下定決心放手一搏,你可能獲得成功的概率同樣是「微乎其微」。所以,在開辦自己的初創企業前務必要細心規劃、深思熟慮,但同時也要記住這樣一句話「不入虎穴、焉得虎子」。
作者:約翰·戴維斯
領導權的傳承不應在當前領導人準備好離開時進行,而應在繼任者準備好領導時進行。因為決定一次成功傳承的關鍵,在於保持企業的積極勢頭,而領導力通常是企業勢頭的核心。現任領導不要等到企業勢頭降速或自己去世那天才傳承領導權。繼承人則要事先做出管理企業的規劃,並對成功繼承心懷感激,不讓當前領導人有被威脅或者趕走的感覺,重要的變革在你上任兩三年後才能執行。
關於領導權的繼承,有一點我會反覆強調:領導權的傳承不應該在當前領導人準備好離開時進行,而應該在繼任者準備好領導時進行。
這條建議並不意味著對上一代家族領導人不敬,或者暗示年輕一代的繼承人在沒有做好謹慎準備前接管領導權。準備好領導不僅僅是願意領導,而且需要繼承人擁有一系列的能力、價值觀及經驗來表明他符合企業未來的需求。
這條建議也不意味著上一代領導人比下一代接班人遜色。其實,在許多成功的傳承過程中,上一代領導人仍然可以出色地引領企業和家族,並且在很多方面比接班人出色。我曾經幫助多家企業成功實現傳承,不少第一代領導人在80多歲的時候仍然做出驚人的貢獻。
但是上一代領導人的能力並沒有繼承人的準備程度重要,因為真正決定一次成功傳承的關鍵,在於保持企業的積極勢頭。
保持勢頭抑或錯過時機
在我看來,所有組織都需要注意的是發展勢頭。任何群體或企業的勢頭都較容易觀察,你能輕易體會到其中那種前衝、拖滯或後退的感覺。
群體中積極的正面勢頭會給予人方向、能量和自信—領導群體所需的自信和領導彼此所需的自信。積極勢頭可以創造出多種有益行為,這類企業儘管會做出錯誤決定(誰能無過?),也仍然能從錯誤中反思並在下次做得更好。相比之下,靜止的勢頭比較難感知到,就如處於暴風眼中一般。在靜止的系統裡,人們觀望、焦慮並常常癱瘓,等待著事態的進一步發展。
當處於激烈競爭格局中的企業開始衰落時,它們就開始處於危險境地。業務衰退及組織上的負面勢頭會影響人們的信心、樂觀與熱情。這將在他們的工作意願、互信程度以及對風險的承擔能力中體現出來。停滯或處境艱難的企業通常更慢做出決策,它們會對投資持猶豫態度,對外部環境的關注不夠,因為它們更加關注內部問題,甚至可能停止創新。一個群體越拖延,人員就越向內看。關於內部事務的爭吵切斷了與外部環境的聯繫。當一家企業分心、減速及開始下跌時,它將成為競爭對手的獵物。對手會挖走其客戶和優質員工,並趁機取勝。企業發展勢頭的減速可能造成難以逃脫的惡性循環,開始下滑的企業通常會下跌得越來越快,撞地前受到毀滅性打擊。
這就是發生在世界知名皮鞋品牌其樂(Clarks)身上的故事。這家企業以生產兒童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋聞名,並於上世紀70年代主導美國的休閒皮鞋市場。1993年,經過十多年的停滯勢頭和一年的公眾爭鬥,這家家族企業到了即將崩潰的邊緣。他們在過去的167年裡曾是英國最佳僱主。在危機時刻,競爭對手Berisford公司提議用合理的價格購買企業,給了克拉克家族一個選擇,但很明顯對手只想拆解企業。經過家族成員戲劇性的投票鬥爭後,250位家族股東在最後一刻以微弱優勢決定保留並且重組企業。
拯救Clarks的是59歲的家族女婿羅傑·畢打(RogerPedder),當時他擔任企業的獨立董事,在企業外開創了自己的事業。他是一位擁有國際零售經驗的成功創業家,但從來沒有領導過大型企業。當他被任命董事長時,利用企業所剩不多的那點正面勢頭將Clarks從皮鞋生產公司變革為知名品牌零售商。
首先,他聘請了精力充沛的蒂姆·帕克(TimParker)領導全球範圍內的變革。帕克組建了一個有能力的團隊,包括英國最大百貨公司哈囉德(Harrods)的上任領導人彼特·博利格爾(PeterBolliger),開始重組企業。重組意味著對企業高管及員工行為慣例的痛苦改變。1996-2002年,帕克與其團隊將所有製造工廠轉移到國外,關閉了英國和美國的工廠來保持其國際競爭力,將節省下來的錢支撐企業的外包能力及其零售網絡的擴張。他們削減了1.4萬個在英國和美國的工作機會,但保留了總部2000多名員工。企業利潤開始反彈,並逐漸高昇。帕克離開企業後,博利格爾接替他繼續工作。羅傑·畢打在4年後退休,企業仍舊保持著持續上升的勢頭。家族企業2011年的利潤再創新高。在這種情況下,每位領導人都專注於建立正面勢頭上。
如果讀者想瞭解關於克拉克家族的更多信息,可以在哈佛商學院多媒體案例庫中找到。這對於理解為何勢頭是企業健康的終極測量標準非常有幫助。
對於企業家而言,關鍵在於:觀察並且監測你自己企業的勢頭。你可以用幾種方法加以測量:對變革的意願,對外部的專注,對持續改善、風險及創新的興趣。
你也可以從財務指標中測量企業的勢頭,例如收入或資產增長率。但相對以上方法而言,這些指標存在滯後。在繁榮時期,企業業績不錯因為所有人都在增長,但也可能比競爭對手落後。這種情況克拉克家族在上世紀70-80年代曾經發生過—他們的增長貌似有著不錯的勢頭,但那只是因為他們過度關注內部。現實表示,經過調查後,羅傑發現「我們只是在說著高產率的廢話」,並被競爭者超越。
同樣,企業也可以在財務指標上下跌,但是仍然充滿動力。我通常在經濟衰退時觀察到這種情況。健康的企業可以承受一段時間的低需求、低價格與其他壓力,因為儘管經濟狀況不好,它們仍然感覺自己在革新、適應和增強。
企業勢頭與領導權交接
領導者通常對企業的業績表現擁有決定性的影響力。領導人創建成功企業的承諾、動機以及能力可以創造或打斷勢頭。其他因素也會影響到企業勢頭,但領導力通常是其中的核心。這也解釋了為什麼領導人的選擇與培養是如此重要,以及為什麼選擇領導權傳承的時機是那麼重要。
沒有企業能夠承擔長期阻止職業經理人發展機會的代價。如果不能及時獲得機會,他們就會投奔競爭對手。當然,家族成員通常不會這麼做,他們更傾向於「疏離職位」,給上一代家族成員傳達這樣的信息:「這是你的公司,我不會擠破頭進來改變它或者領導它。」
我見過喪失動力的繼承候選人,他們是出色的管理者,並擁有傑出的領導力,但在職業生涯中毫無進展。當上一代領導人最終做好退休準備時,下一代繼承人已經不再擁有熱情、動力以及能力了。他們喪失了信心,從而使能力退步。如果交棒的過程太長,就有可能錯過最佳時機:那時企業勢頭強勁,繼承人準備完畢,願意並仍然斗志昂揚。
我們來看看魯伯特·默多克(Rupert Murdoch),80歲仍然精力充沛、致力事業的領導人,仍舊控制並領導著新聞集團(NewsCorporation)。他避免將權力交給繼承人,並保持著對家族帝國的控制。這樣的領導人應該主動選擇離職還是由於死亡被動離職?在這種情況下,繼任領導人必然沒有現任領導人自信。現任領導人在這個職位上已經做得太久了。他們可能忘記的是,自己也並不是一直都這麼出色,而幾乎所有人都會在當上領導者後變得更好。
對於他們而言,應當將發現並培養企業中的人才當作每天的日常工作。鼓勵並挑戰未來的領導人,將他們帶到高水平的業績上,並帶領他們走在勢頭的最前面。不要等到勢頭開始降速。
拜託,不要等到去世的那天。
給繼任領導人的建議
冉冉上升的領導人通常性格急躁。我希望繼承人對領導者的位置有欲求,並熱切希望擔任領導;但我也同時教導他們不要高估自己,並且對傳承時機有現實的估計。的確,8年的等待時間確實很長,但是繼承人在承擔更重要的職位前確實需要進行周全的準備。
我對繼承候選人的建議是:「如果從現在開始擔當大任,做出你管理企業的規劃。」你需要擁有已經準備好的計劃。領導權傳承的經典錯誤是,當前的領導人將新人提拔上去後問:「現在,你的計劃是什麼?」同樣的,你不能等到坐上CEO的位置後才問:「我現在想幹什麼?」你必須已經成竹在胸。
從小處說,擔任更重責任的同時,你可以慢慢地執行這些計劃。你需要與當前領導人及其戰略一致。當你們的計劃互相吻合時,你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美傳承。重要的變革在你上任兩三年後才能執行。
繼任領導人也需對成功繼承心懷感激。如果當前的領導人有被威脅或者趕走的感覺,將會引起一場嚴重的爭吵。仔細想想,問題應該不是:「為什麼當前領導人會感受到繼任領導人的威脅?」歷史告訴我們,更應該是:「為什麼他感覺不到威脅?」
弗洛伊德認為,兒子生下來是為了打敗父親而獲得母親的注意力。希臘神話中有這樣一個古老故事:宙斯推翻了自己父親克洛諾斯,克洛諾斯則推翻了他的父親烏拉諾斯。在羅曼諾夫王朝,彼得大帝誅殺了試圖推翻其政權的兒子亞歷克西斯。
當領導人認為自己的領導戰略不被年輕一代尊重時就會引起衝突(特別是你,候選繼承人)。如果你不能精妙地處理好這些問題,就等著被上一代領導人阻撓吧。通常阻撓後你會反擊。一旦開始,就足以演變為一場長期爭鬥。你需要嘗試著避免這種衝突,這樣你可以從現任領導人的建議與支持中獲益。2012年4月1日,比爾·馬里奧特(BillMarriott)將CEO職位交給繼任者阿恩·索倫森(Arne Sorenson)時,仍然保留萬豪酒店集團(MarriottInternational)董事長。處理好這些微妙關係,將為自己與企業創造出天衣無縫的傳承過程。
我們再以華盛頓郵報(Washington Post)傳奇報人凱瑟琳·格雷厄姆的兒子唐·格雷厄姆(DonGraham)為例。唐在1992年繼任公司董事長及CEO,其後10年內,凱瑟琳仍舊留在董事會,擔任執行委員會主席直至2001年去世。我開發哈佛案例採訪母子時發現,他們之間的親密關係著實感人,他們工作上的關係也同樣出色。這一切都建立在1979年凱瑟琳將唐提名為出版人後的幾十年間,他們之間的互相尊重與每日溝通上。所有人都明白,唐在上世紀90年代早期就做好接管領導權的準備了。這是我見到過的最完美的一次傳承。
與此同時,紐約時報(New York Times)領導人龐奇·蘇茲伯格(PunchSulzberger)與其兒子亞瑟·蘇茲伯格(ArthurSulzberger)之間坎坷的繼承正在進行中。他們關於報紙與企業有著不同的願景、不同的政策、不同的夢想。在研究蘇茲伯格家族案例時我瞭解到,他們也對彼此有著充分的尊敬。當旁觀者認為亞瑟沒做好領導的準備時,他們都錯了。龐奇完全信任亞瑟的能力。傳承風波是因為雙方對亞瑟想做的變革無法達成共識,而亞瑟卻認為這是在變幻莫測的傳媒行業裡需要完成的。
如果你的計劃與現任領導人的不盡相同,你就需要更努力地說服領導人,讓他相信你要做的變革是必要的,並且與企業核心價值觀一致,就像唐·格雷厄姆與凱瑟琳·格雷厄姆一樣。然後你要得到領導人對你本人和你所持計劃的支持。
當傳承的道路坎坷不平時,以下是我的建議。記住在任何企業的傳承中,永遠會有你想要持續下去的東西,永遠會有你想要或者需要做出改變的東西。首先要討論的是連續性。大聲地對第一代說出這些話會有幫助:「我們會繼續堅持企業文化的核心價值觀。我們可以改變一些東西,但整體來講企業文化會繼續下去,我們對利益相關者的忠誠會繼續下去,我們對高質量的追求會繼續下去。」
首先向上一代現任領導人保證會持續下去的事情,之後你才有可能討論需要做出的改變。「我們需要撤換一些人員。我們正在開拓新的業務。我們需要一些新的管理方式。我們將更注重成本預算。我們的戰略會隨著時間改變,所以我們需要對此保持開敞的態度。」
這段對話可能還不能完全讓上一代領導人放心。他們需要知道自己將會受到尊敬,享有良好的待遇,因為開創了豐功偉績而受到感激。通常提供給他們的角色是不夠的。最好讓他們確切地知道家族成員們需要並尊重他們未來的貢獻。當繼任領導人以這些方式表現出足夠的尊敬,多數的傳承都會比較成功。
說了以上這些,領導權的變更仍然是重要的一步。而傳承最好是由現任領導人帶領,引導繼承人踏入這個領域。第一代需要設定好時機,不是根據自己什麼時候準備好離開,而是根據繼承人何時準備好擔當領導而定。
轉眼2013年行程過半,對沖基金的「期中考試」成績如何?
匯豐的對沖基金報告顯示,截至8月15日,今年跑贏標普500的對沖基金只有兩隻,我們耳熟能詳的許多名字都落在標普後面。
科技行業有以下幾個特點:
1.變化特別快
2.全球性
3.它對整個經濟伸縮縱深感強
所以對這個行業研究的話,基本上應該有以下幾個心得:
第一個,我覺得這個行業應該是從下游看上游的,它的整個一個產業的邏輯是下游控制上游,所以你必須要考慮清楚這個行業的下游發生的狀況,在想什麼,然後才能夠決定我們上游這個行業。
基本上這個行業,產業鏈的最下游就是用戶,所以我們就一定要從用戶的角度去思考問題,用戶會決定他的客戶結構,就是說用戶在什麼時候他想要什麼會決定著什麼時候是蘋果崛起,什麼時候是三星崛起,未來蘋果能不能崛起,三星能不能崛起又決定了他的上遊玩法的不同。
第二個科技行業還有一個很明確的特點,它是一個事在人為的行業,我們在過去幾年看很多公司確實看到了很多不可能變成可能,可能變成不可能,最可惜的實際上就是說我們要對企業家精神做一些深入的思考和探索,到底什麼樣的企業他能夠起來實際上我們最終還是對這個老闆,對這個人的一個理解和把握。
第三點我覺得還是把一個大的週期要想明白,基本上我們看經濟也好,看各個產業也好,基本上它有一個規律是以五年為一個週期,也就是說基本上五年會經歷一個產業從興到衰再重新起來的過程,基本上是一個週而復始的過程。
消費電子行業五年一個創新週期
其實我們如果分析傳統產業的話,五年的週期主要是來自於供需引起的一個波動這樣的週期,就是供給和需求的一個不斷地變化,一開始需求起來,供給根本上,後來產能擴張之後供需逐步達到一個量增長過程中的一個飽和,利潤率開始下降,最後行業又進行新一輪的一個洗牌。
消費電子這個行業也是一個五年的週期,只是說它的週期更多的我們認為不是來自於這種供需波動,而是來自於整個創新的週期,它基本上是以五年為一個創新週期。
比如說我們可以記得,如果從上世紀60年代可以倒推,就是上世紀60年代正好是消費電子第一波風起云湧的時代,我想在座的各位都沒有經歷過這個時代,我們就不多說了,那時候是指的彩色電視機,各種家電設備、Walkman、DVD 這些東西,包括照相機出來的時代。
我們如果看過去的15年,基本上1999年的時候是網絡泡沫的開始,那時候主要是來自於台式電腦起來一個過程,到了2004年我們可以看到台式電腦變成了筆記本電腦。
同時我們記得在2003年,2004年手機開始加速滲透,同時那時候液晶電視開始起來。到了2009年的話基本上我們可以看到就是智能手機開始,我們記得蘋果的話是2007年開始出產iPhone,2009年開始他獲得了市場大概5%不到的一個滲透率了,到了2010年全球3G網絡的建設開始起來了。
所以基本上就是我們可以如果追溯看是這樣子,我們先把過去五年整個消費電子的週期做一個思考,我覺得做投資我有一個心得就是說它的歷史實際上是可以重複的,我們一定要想明白過去五年發生了什麼,為什麼會發生這些狀況,才能夠想明白未來的五年會發生什麼。
而現在看就是你一定要把五年的事情想明白,你才能把一年的事情想明白了,一切的現象的產生都是有大的週期,大的邏輯作為一個最根本的因素的。
電子產業的特點:長!庫存波動巨大!
電子產業的特點是產業特別的長,我們看最下游是消費者,消費者要去買這個東西要去百思買、要去蘇寧電器、要去京東去買,他的上游實際上就是這些代理商或者品牌廠商,代理商比如說蘋果,蘋果的上游是鴻海、富士康這些代工廠商,他們的上游是那些組件廠商,他的最上游是元件廠商。
基本上它大約是六到七個環節一層一層傳導,所以這樣就會導致什麼?這個產業的波動,特別是短期的波動往往是來自於一個什麼波動?就是庫存的波動。
比如說我們在2008年11月份可以看到當時手機、電腦的銷量是下滑不到10個點,但是上游元件的元件廠商的出貨量最後下滑了40%到50%,為什麼會出現這個狀況,就是在整個悲觀傳導的時候它是一層一層的,每一個環節大家比如說發現我不好了,我就把庫存清掉5個點,5個點如果是6個環節到了上游就是30到40個點。
所以在2008年11月份的時候這個行業出現大規模的清庫存,清庫存之後到了2009年的2月份基本上庫存清完了。我們當時去調研,就發現沒有庫存了。
沒有庫存了之後正好2009年2月份中國不是開始4萬億投資嘛,大家的整個預期就開始起來,大家一定要記得庫存是一個不理智的行為,庫存的波動是一個不理智的行為,但這裡面很重要的是與預期相關的,大家覺得去年經濟可能要開始復甦了,所以2009年的2月份開始整個電子的第一波行情基本上到2009年的上半年結束,結束完之後這波行情主要來自於一個補庫存帶來的週期,補庫存一般來說就是3個月。
補完庫存之後到了2009年的下半年開始第二波了,第二波整個全球經濟開始復甦了,經濟復甦了之後就帶來了整個需求的一個往上走,我記得那時候2009年的三季度你炒所有的基本上就是一個週期行業的邏輯,就是需求不符合,整個產業的供需失衡,整個行業是不錯的,所以到2009年下半年是第二波的行情。
到了2010年的上半年就發現邏輯又變了,邏輯變了為什麼?因為在 2008年大規模的去產能化,我記得當時半導體的投資下滑了60%,大規模去產能化之後供需的邏輯又開始出現,我們知道剛才講庫存的週期是3個月,但是供需的週期一般是一年到一年半,比如我擴產了大約要一年到一年半這個效益顯現出來,或者我這個去產能了也要一年到一年半。
所以就導致在2010年上半年出現一個狀況就是說元器件都在漲價,我記得那時候有很多電子零部件都漲價30%,50% 這種狀況,所以那波實際上是很猛的,一看很多垃圾股當時都漲了10倍,基本上2010年上半年也漲了一波,漲了之後你就發現我們前面的三個過程基本上是基於什麼分析,還是基於我們去投週期股的邏輯進行分析。
到了2010年的下半年基本上這三個邏輯全部引用完了,後面你看到的狀況就是說基於週期的邏輯沒有了,沒有了之後2010年下半年我們就看到一個事,就是2010年下半年當時有三支股票,就是我當時推得比較猛的,第一個就是歌爾聲學,第二個就是萊寶高科,第三就是科大訊飛,這三支股票在那年都是A股漲幅前十名了。
那年這三個公司基本上代表了一個新的邏輯,就是移動互聯網的第一波,我們叫移動互聯網的1.0的時代,比如說我剛才講的蘋果2009年開創的智能手機的浪潮到了2010年下半年開始發酵了,開始發酵了之後導致很多股票開始漲了,基本上也主要是這些漲,傳統的週期股就已經是沒有很好的漲幅。
到了2010年的上半年我們可以看到移動互聯網的第一波開始,到了2011年的話上半年就會出現一個比較惡劣的狀況,2011年上半年出現一個什麼惡劣的狀況呢?我講的產業的週期是一年,經過2009年下半年經濟開始復甦大家就開始擴產,到2010年上半年漲價大家拚命地擴產,這個擴產到了2011年的上半年大家就發現不對了,供需的狀況開始惡化了,因為2009年下半年到2010年上半年大規模產能擴產,到2011年說不上開始出現一個產能釋放了,所以2011年上半年加上那年大盤也是跌的,就是整個電子、TMT都是跌了蠻多的。
包括那時候就是現在他漲了很多倍的,我記得當時歌爾、大華、海康也都跌了30%。跌完之後,我記得2011年的5月31號我正好開始是出去路演,當時就有另外5支股票開始漲,這另外5支股票是誰呢?
歌爾聲學、海康威視、大華股份、立訊精密和長盈精密,這5個公司的話我們又看到另外一個時代開始,那時候突然發現中國有一批企業確實開始崛起了,比如說像消費電子,你可以看到歌爾聲學、長盈、立訊確實是能夠納入到智能手機這個浪潮,能夠與全球消費電子能同步了。
同時我們看到了安防行業的海康、大華,以前這個行業都是美國、日本、歐洲、韓國,甚至台灣的企業佔主導,當時發現這些企業開始在國內打敗這些外資品牌,在國外開始搶佔美國這些發達市場,或者發展中市場,有點當年華為、中興的影子了,所以在2011年下半年雖然整個市場是不好的,但是我們看到另外一個時代的開始,就是有一批中國企業開始起來了。
到2012年,我們就發現整個消費電子它是基於兩個邏輯,一方面高端智能手機會繼續的滲透,我們算一下,整個智能手機全球是45億部的存量,45億部的存量的話到2009年是賣了1.5億部,2010年賣了2.5億部,到了2011年是賣了4億多部,一共才賣了8億部,賣8億部也就是全球大概不到20%的滲透率。
所以在這個過程中我們可以看到就是說在2012年整個高端智能手機繼續滲透,所以2012年你可以看到蘋果不斷創造一些銷售上比較讓大家驚喜的一些數據,包括它的4S,特別是在2012年上半年,所以蘋果的估價從400塊錢一直漲,漲到700塊錢,無數人在做空它的過程中犧牲掉了。
同時,我們可以看到,另外一種現象就是說並不是所有的手機都是有錢人買,還有很多屌絲要買手機,我們看到另外一條線就是說低端的智能手機開始發力了,所以我們那時候跟華為、中興和聯想聊,他們就幹一個事,我把手機賣到1000塊錢以下,讓這些低端的用戶也開始買智能手機。
所以去年來說基本上我們去買電子股就是兩條線,或者就是三條線,在消費電子第一條就是繼續能夠享受進入蘋果產業鏈,跟著蘋果去成長的企業,這些企業進入蘋果之後他有一個非常不同的地方就是蘋果這種美國企業他是有這種契約精神或者有這種社會責任感的,他覺得你是我的供應商我就要培養你,我就要幫你,所以他會跟這個客戶成長,蘋果會帶你們去玩,所以這個過程中這些企業他有一個加速的成長,也就是說去年我們講蘋果產業鏈主要是有三個企業漲得比較多的,一個就是歌爾聲學,第二個就是安潔科技,第三個就是德賽電池。
為了爭奪最佳分析師的獎項,各券商使出渾身解數。
灰色票選不僅腐蝕分析師和基金經理的研究質量和職業操守,更給中國資本市場的公信力和透明度蒙上陰影。
「如果證監會主席可以投票產生的話,那一定會從證券分析師中選出,因為分析師們打選戰、拉選票太有經驗了。」在白雲機場一間咖啡廳裡,華南一家證券公司分析師陳飛(化名)感慨地說。
陳飛準備參加有「券商奧斯卡」之稱的「新財富最佳分析師」評選。他即將飛往北京和上海拜訪基金、保險等投資機構,開始一場路演和拉票之行。對於參選的眾多分析師來說,每年「金九銀十」是一場在京、滬、深、穗等各大基金公司之間四處奔波的拜票季。
雖然最佳分析師的光環逐漸褪色,但券商賣方研究機構仍不遺餘力地投入這場決定他們職業生涯和公司地位的拉票遊戲。從血拼團購到豪華遊艇會,從賣萌撒嬌到泳裝模特「美人計」,券商和分析師們挖空心思頻出拉票怪招,可謂無所不用其極。
花樣百出的拉票遊戲也引發諸多業界人士對券商排名獎項的賄選質疑,灰色票選不僅腐蝕分析師和基金經理的研究質量和職業操守,也導致全行業研發競爭力在全球資本市場長期徘徊於低下水平,並給中國資本市場的公信力和透明度蒙上陰影。
每天郵箱都會收到券商的各類活動邀請,既有名目繁多的團購優惠和紅包禮券,也有充滿誘惑的美女模特秀、高爾夫派對、遊艇餐會、美食旅遊等。
不久前,一封來自老牌券商申銀萬國公司的內部郵件在網上曝光,拉開本年度新財富評選的拉票大戲。
申萬研究團隊針對基金經理的團購郵件頗具吸引力:將以「冰點價格」為基金經理團購寶馬、奧迪、福特等品牌的豪車。此外,機構人士若有購買保時捷、捷豹路虎等其他品牌豪車的需求,該郵件聲稱,「我們將努力滿足您的需求。」
多位基金經理向南方週末記者證實了這封郵件的真實性。一位深圳的基金經理透露,申萬的升級版團購「新意不多」,「只是去年另一家券商的翻版,去年該券商就組織一批基金經理參加豪車派對,並以優惠價格幫客戶團購了一批寶馬。」
近兩年在新財富評選中活躍的華創證券也毫不示弱,隨後颳起團購「特斯拉」旋風。2013年8月下旬,被譽為「汽車中的蘋果」的特斯拉電動車正式宣佈接受中國國內預定後,華創證券組織一批大客戶參加當月底的金融體驗專場,提前體驗特斯拉並接受現場訂車,並「確保成為中國首批車主」。
華創證券此次團購主要針對基金公司大佬。特斯拉Model S型號的美國售價為7萬至10萬美元。雖然特斯拉未公佈中國區的最終售價,但華創此次團購的組織者則提醒機構人士,該款電動汽車最高配置價格130萬-140萬元人民幣。
「雖然華創能爭取到折扣,但普通的基金經理要承擔這個價格還有點難,只有投資總監、研究總監級別以上的基金高管才買得起,」上述深圳基金經理說。該人士還比較了一下申萬團購的豪車價格,說明兩家券商針對的群體略有差別。後者針對的是50萬到60萬,最高報價近80萬,「這個價格基金經理可以接受。」
華創團購特斯拉搶走申萬大手筆團購的風頭,也掀開了券商檯面下爭奪新財富選票的「暗戰」。
華創和申萬此舉都指向「新財富最佳分析師」。該獎項由深圳《新財富》雜誌主辦,自2003年開始,至今已歷時11年,是中國賣方證券研究機構和分析師影響頗大的獎項。
該評選每年從9月份啟動,評選過程長達3個月,在此期間,由有投票權的買方投資者為賣方分析師打分,累積分數後評出若干獎項。基金、社保、QFII等機構投資者由於購買券商研究服務並為此提供分倉佣金,而被歸於「買方」;為這些機構投資者提供交易席位和研究分析支持的券商及其研究所,則被稱為「賣方」。
這些年來,中國金融業快速發展人才稀缺,一旦有分析師獲獎,往往被多方挖角,迅速身價倍增——年薪從幾十萬快速躍至數百萬的傳奇,已經多次發生。正因為獲獎分析師的薪酬獎勵和評選結果往往密切掛鉤,讓所有業內人士都無法忽略這一評選。而對於券商來說,這也是一次機構研發實力、市場影響力的全面角逐。
漸漸地,評獎的3個月變成一場拉票大戰,不僅是分析師個人的事,券商也會全情參與。以基金經理為代表的買方投資者將感受到一輪輪的「狂轟濫炸」:熱情的研究銷售,大量的拉票電話,以及頻繁的上門路演,當然也少不了花樣頻出的團購「大戰」。
華創和申萬團購血拼,也讓雙方研究部門爭奪選票的意圖一目瞭然。前述深圳基金經理分析稱:「華創採用重點盯人的拉票戰術,因為大基金投票權集中,並且投資總監和研究總監的話語權大;申萬則採用全面撒網的海選策略,有投票權的基金經理都儘量爭取。」
隨著新財富評選的臨近,還會有越來越多的券商加入「拉票大戰」。來自廣州的一位基金經理透露,每天郵箱都會收到券商的各類活動邀請,既有名目繁多的團購優惠和紅包禮券,也有充滿誘惑的美女模特秀、高爾夫派對、遊艇餐會、美食旅遊等。
除了豪車團購外,分析師也費盡心思搞出五花八門的體貼服務。一家上海券商來深圳某基金路演時,聽說該基金副總過勞猝死,專門在路演中增加了推拿保健與中醫養生的主題演講。深圳某券商在一場針對本地基金公司的路演休息時,分析師們大跳「江南Style」以增加基金經理的印象分。
一些券商也根據基金經理的不同興趣發佈各具特色的服務報告。比如國泰君安在深圳的策略會上,就推出了《金剛經》與證券投資的主題演講。北京一家實力券商也在深圳推出諸如「軍臨天下」、「車聞天下」、「美食中國」等系列報告。
賣方分析師越來越痛苦,被排名壓得喘不過氣。
「我們是打腫臉充胖子,」一家深圳券商研究所人士表示。據介紹,其所在券商各項業務收入銳減,研究部門也虧損嚴重,2013年已經裁員10%。
最佳分析師的光環也逐漸褪色。以往,一位分析師被評上最佳分析師後,收入成倍增長,年薪突破百萬元人民幣不成問題,甚至一些頭牌分析師能漲至500萬元。但從2012年開始,最佳分析師能獲得的年薪上漲幅度有限。中信證券一位分析師表示,「能不被裁員就算不錯了。」
券商研究所當前的生存現狀也堪憂。2013年上半年券商中報顯示,超過八成的賣方研究所都呈現虧損狀態。買方基金提供給券商的分倉佣金也愈加有限,已從2009年的63億元降至2012年的43億元。
「各種拉票潛規則已形成券商間的攀比風氣,即使行業不景氣,我們也要參加新財富評選。」陳飛道出評選背後的殘酷,一些同事和同行2012年在新財富評選中一無所得而被降薪或裁員,「一家實力券商的能源煤炭首席分析師,就是因為上不了新財富直接被裁」。
「現在拉票越來越難,以往那種搞定幾個大機構就能上榜的日子一去不復返。」陳飛抱怨。據介紹,在2004年,新財富評選只有126位基金經理投票,到2012年,已經擴大到公募基金、社保、保險、券商自營、私募基金等2400多張選票,「今年據說還會發更多,為了拉票我們疲於奔命。」
各種層出不窮的拉票行為,也壓縮了賣方分析師們投入上市公司調研的精力和時間。一位深圳分析師抱怨說,「每年都要花兩三個月各處拜碼頭和拉票,哪有時間好好研究股票,心思都用來琢磨基金經理愛好和怎麼送禮。」
招商證券首席分析師羅毅把賣方分析師的囧境形容成「為排名而逝去的青春」。羅曾獲得新財富最佳分析師第二名,但他仍在博客中感慨道:「賣方分析師越來越痛苦,被排名壓得喘不過氣。」
賣方分析師行業亂象也導致研發水平徘徊不前。曾多次獲得新財富最佳分析師第一名的安信證券首席經濟學家高善文,也對此公開批評說:一是研究報告的質量一降再降,以至於捕風捉影、觀點雷同、論證草率、市場批評詬病日多;二是研究服務的方式爭奇鬥豔,以至於花樣百出、競騷弄巧、耍嗲賣呆,甚至出賣「色相」,手段無所不用其極。
「我建議《新財富》發一個『最差獎』。
現實中,分析師們在圈子自嘲為:「研究員干銷售的活兒,銷售是干公關的活兒。」
從賣方和買方的關係來說,賣方向買方提供高質量的研發服務,並為此獲取分倉佣金無可厚非。索羅斯基金香港公司一位人士就告訴南方週末記者,在歐美對沖基金中,如果基金經理認為某個分析員能提供高質量的宏觀經濟及微觀企業研究報告,基金將提升該分析員所在的證券公司交易規模,這就是證券公司的「分倉佣金收入」,但這一切以分析員的研究質量為導向。「分析員不必刻意討好基金經理,甚至在意見發生分歧時可以和基金經理爭吵」。
在中國,基金經理不僅掌握券商分倉的權利,還把持賣方分析師排名打分的生殺大權,賣方分析師不得不迎合這些衣食父母,去討好基金公司和基金經理。
「基金經理被慣壞了,」陳飛無奈地說。他認為,現在新財富的評選機制屬於買家一方獨大,基金擁有過大的排名投票權必然會產生以權謀私的尋租行為,「我們去某基金公司拜票,送每人一台iPad,基金經理都不理睬。」
深圳一位資深證券人士指出,目前評選機制缺乏對賣方分析師業績的客觀評估,基金主觀打分,隨意性過大,「比如,在第八屆新財富評選結果中,獲得房地產行業最佳分析師第一名的上海某券商房地產研究小組分析師,統計顯示,該名分析師在一年內共出具74份研究報告,總收益率為-1346.39%,成績在參選分析師中倒數第一。」
該人士建議,評選可以更多地以分析師的研究能力和業績為參照。比如可以參考湯森路透StarMine模型,它基於湯森路透 I/B/E/S數據,跟蹤分析師上一年度推薦買入或賣出股票的回報率及其盈利預測的準確度,對參選分析師進行客觀的評估和排名。
「完全取代新財富現有的票選機制,也是不合適的。但可以把二者結合起來,各自佔一些權重,這樣能抑制基金一家獨大的票選缺陷,讓分析師把注意力集中到提升研發水平和研報質量上。」該人士說。
此外,業界也一直在討論是否能建立一個逆向的評選機制。有趣的是,證監會主席助理張育軍曾在一次公開論壇上委婉地說:「我建議《新財富》發一個『最差獎』。」