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高科技產業 競爭力靠技術或管理?

2011-9-29  TCW




台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱 湯):「技術重要?管理重要?」對於高科技公司的競爭重點就是技術,因此很多公司孜孜不倦追求技術的領先,但技術要領先對手代價高昂,以半導體產業為例, 英特爾前總裁摩爾(Gordon Moore)在一九八八年曾對我說,在半導體產業,要領先對手六個月到一年,代價至少十億美元;其次,技術的領先可能會被更新的技術以跳蛙方式(編按:直 接切入下一世代科技)超越,舊技術的領先反而成為採用新技術的障礙。日本四大經營之神之一的稻盛和夫曾說:只有技術的公司,總有一天會跟著技術走進歷史。 因此高科技公司絕不能只靠技術贏過對手,必須在各方面管理表現優異。

宸鴻是一個以技術為主的公司,你個人又擔任過摩托羅拉中國區總裁,有雄 厚科技背景,怎麼看這個兩難議題?

宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明(以下簡稱孫):我們是科技公司,技術與管理可說同等重要,但最後相對來 說,管理還是略比技術重要,重要性五十一比四十九。

我們拿(宸鴻發展的)幾個階段來看:創業期,先要有一個突破性技術,不然公司成立基礎在 哪裡呢;再來,進入成長期, 關鍵第一步就是量產。從量產第一天開始,管理就要進來,因如果你擁有技術,良率卻非常低,成本非常高,就會成為不能用的商品。開始是一○○%的技術,慢慢 的,管理就會比技術重要。

任何技術都有時節性,商業環境、市場需求都在改變。摩托羅拉發明了手機類比技術,電信廠商(當時)都用它的技術, 所以它一定會替廠商想, 「你回收期是幾年?十年? 」然後問,「下一世代技術是什麼?」一定是數位,但是(技術)要選GSM還是CDMA?「當然應該是CDMA,技術上比GSM要好。」

靠管 理可彌補技術鴻溝?

這是企業自己的藍圖出來了。但摩托羅拉沒想到在歐洲有諾基亞(Nokia)、易利信 (Ericsson),還有一個西門子(Siemens),歐洲市場沒有美國那麼大,講出口導向,所以它就「鄉村包圍城市」,最後整個市占率被GSM取而 代之。歷史上這樣的例子很多,像(錄影帶規格)VHS把BetaMax併了、索尼隨身聽遇到蘋果iPod,都是技術輸給管理的例子。

如果你 是技術導向,而非客戶導向的公司,那可能會完全被綁在技術上,但如果用管理角度,持續不斷找到客戶需要的技術,盲點也許會小一點。

湯:宸鴻 是一開始就建立管理制度嗎?成長這麼快,哪有時間建立制度?

孫:我也許有好運氣的地方。(○七年)一月進去,兩個團隊一個營運一個研發,營 運六月才開始正式,所以我有時間準備,可一開始就讓團隊在流程裡走。流程建好,如果有問題, 大家會問,「資料顯示什麼?」而不會說,「我覺得……,因我做三年,所以我對。」

湯:哈哈哈……,因為我官比你大,所以要聽我的。

孫: 這種情況就會比較少。對科技公司來講,良率好就是好,不好就是不好;有問題就要追出真正根源。最怕是說,常看到企業頭痛醫頭,這個問題就這樣弄……,好像 就過了,但其實問題本質沒看到。

流程(管理),事實上會變成公司文化。我們用Six Sigma process(六個標準差管理:標準差越高,每百萬次的失誤越趨近於零,這是靠主動降低失誤提高精準率的管理制度),它會使得我們保持謙卑, 讓我們「對事不對人」,找問題根源時靠數字說話;而當我或我的團隊必須下決定時,可以得到需要事實與資訊,在充分被告知下做好決定。

戰情中 心(宸鴻資訊管理平台:每天處理九千萬筆資訊,每小時更新現金、庫存、產量等數百種資訊,甚至零組件的走向都能即時追蹤)也是,資料它不會講話,這個小時 是九○%,下一個小時八四%,為什麼不能持續?為什麼明天又回來?中間可能有營運 、機器維護的問題,不管怎樣,評估都有依據。其次,有什麼狀況發生,下個小時絕不能繼續,要不然,問題會每小時累積,每天累積,等到結帳那時才知道。

至 於我針對誰?我不是,也不在乎,完全針對這個數字。

還有一塊最近引進的制度,就是new product introduction(新產品導入平台)。我們有很多新客戶,或者老客戶要出新產品,產品發展每個階段都有criteria(標準)必須一個個完成, 絕不直接跳到量產。如果你下一個(產品)進不去,業務就會急,「還不快量產?」生產可能會說,「不行,還沒有完全!」技術說,「這個不弄不行……。」所以 問題發生一定會挑戰彼此, 一定會有衝突。但沒有衝突,絕對沒有進步。有了新產品開發流程,客戶會信任你,雖然價格高,還是會用你的產品。

重 流程可能易犧牲創新?

湯:管理上強調流程管理是兩面刃,一是數字看不到的地方管不到,其次是不易同時維持創新。

孫:我覺得這 是代價問題。當然不走流程就快,但沒有一個流程,一件事常會變成十件或是二十件。客戶收到樣品說不行,本來要打一個樣,結果變成要三種樣,一直去研究到底 是什麼問題,卻找不到原因。

更重要是準確性,照流程走可以避免以後走上冤枉路,不必犧牲上市時間與客戶資源。以研發為例,它開發完還要量產 ,下面要放時間給其他人,前面的東西越散,後面的時間越要妥協,到某個程度就沒有報酬率可言了。

湯:談到這,我們可理解,宸鴻快速成長, 外來人員也多,靠管理讓員工一進來就被同化,即使高速成長,還是讓組織維繫高效能營運;只是我仍不能理解,管理流程、客戶導向,這些台灣公司應都重視,也 做得很厲害,到底宸鴻的差異在於?

孫:我覺得……,我們是好幾個管理系統高度整合,然後又強調中間的速度。例如,流程全變成客戶的概念,以 前是如果這裡延誤了,後面流程也就會跟著一直延誤,但我這裡不是,一有損失多少,後面就是要贏回來,我要的都是解決方案,而不是講一大堆理由。

湯: 那你這個大老闆會不會伸手到細節上?

孫:需要的時候會。

湯:有問題就會跳下去了?

孫:我不見得要下去解決問 題,但我待命。當我的客戶滿意度與實際情況有差距時,電話就找到我了。

湯:注重六個標準差的公司如美國汽車公司、摩托羅拉和全錄都不得善 終,過度重視流程會不會造成只見樹不見林?

孫:我喜歡照相,養成的習慣是有時將鏡頭拉遠,有時將鏡頭拉近,鏡頭拉得遠,就不會見樹不見林。

管 理精華

過去台灣從事代工的高科技業者,泰半不夠重視專利技術,更有忽略管理傾向,用高股利分紅驅動組織效能,而非建立制度。與這些業者相 較,宸鴻有幾個特點:第一、雖在技術取得領先,但同時重視管理價值,用制度來建立科技業最需要的速度與執行力;第二、建立制度才可Scalable(將規 模快速擴大),近四年宸鴻營收成長超過十倍,員工從數百人成長到四萬餘人,即使快速成長,也能靠縝密管理制度維繫效能提升利潤,並建立企業文化與價值。從 宸鴻的案例,看得出科技公司要成功,技術是充分條件,管理是必要條件。

【延伸閱讀】宸鴻科技績效管理學

說明:宸鴻為全球最大 玻璃式電容觸控面板廠,然而,它的競爭力並不只奠基於技術,宸鴻集團執行長孫大明引進6個標準差、戰情中心與新產品導入平台等流程,從製造提升良率、增加 客戶數與市占率,推升營運表現。

良率達9成   宸鴻掌握的觸控專利製造門檻高,因此良率直接影響利潤表現。9成良率是業界第一。

產 能擴增不超過客戶需求10%記取代工業者競擴產能,結果陷入競爭紅海,宸鴻有紀律擴張產能,產能擴增不超過客戶需求10%以上。


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