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台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：「技術重要？管理重要？」對於高科技公司的競爭重點就是技術，因此很多公司孜孜不倦追求技術的領先，但技術要領先對手代價高昂，以半導體產業為例， 英特爾前總裁摩爾（Gordon Moore）在一九八八年曾對我說，在半導體產業，要領先對手六個月到一年，代價至少十億美元；其次，技術的領先可能會被更新的技術以跳蛙方式（編按：直 接切入下一世代科技）超越，舊技術的領先反而成為採用新技術的障礙。日本四大經營之神之一的稻盛和夫曾說：只有技術的公司，總有一天會跟著技術走進歷史。 因此高科技公司絕不能只靠技術贏過對手，必須在各方面管理表現優異。 宸鴻是一個以技術為主的公司，你個人又擔任過摩托羅拉中國區總裁，有雄 厚科技背景，怎麼看這個兩難議題？ 宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明（以下簡稱孫）：我們是科技公司，技術與管理可說同等重要，但最後相對來 說，管理還是略比技術重要，重要性五十一比四十九。 我們拿（宸鴻發展的）幾個階段來看：創業期，先要有一個突破性技術，不然公司成立基礎在 哪裡呢；再來，進入成長期， 關鍵第一步就是量產。從量產第一天開始，管理就要進來，因如果你擁有技術，良率卻非常低，成本非常高，就會成為不能用的商品。開始是一○○％的技術，慢慢 的，管理就會比技術重要。 任何技術都有時節性，商業環境、市場需求都在改變。摩托羅拉發明了手機類比技術，電信廠商（當時）都用它的技術， 所以它一定會替廠商想， 「你回收期是幾年？十年？ 」然後問，「下一世代技術是什麼？」一定是數位，但是（技術）要選GSM還是CDMA？「當然應該是CDMA，技術上比GSM要好。」 靠管 理可彌補技術鴻溝？ 這是企業自己的藍圖出來了。但摩托羅拉沒想到在歐洲有諾基亞（Nokia）、易利信 （Ericsson），還有一個西門子（Siemens），歐洲市場沒有美國那麼大，講出口導向，所以它就「鄉村包圍城市」，最後整個市占率被GSM取而 代之。歷史上這樣的例子很多，像（錄影帶規格）VHS把BetaMax併了、索尼隨身聽遇到蘋果iPod，都是技術輸給管理的例子。 如果你 是技術導向，而非客戶導向的公司，那可能會完全被綁在技術上，但如果用管理角度，持續不斷找到客戶需要的技術，盲點也許會小一點。 湯：宸鴻 是一開始就建立管理制度嗎？成長這麼快，哪有時間建立制度？ 孫：我也許有好運氣的地方。（○七年）一月進去，兩個團隊一個營運一個研發，營 運六月才開始正式，所以我有時間準備，可一開始就讓團隊在流程裡走。流程建好，如果有問題， 大家會問，「資料顯示什麼？」而不會說，「我覺得……，因我做三年，所以我對。」 湯：哈哈哈……，因為我官比你大，所以要聽我的。 孫： 這種情況就會比較少。對科技公司來講，良率好就是好，不好就是不好；有問題就要追出真正根源。最怕是說，常看到企業頭痛醫頭，這個問題就這樣弄……，好像 就過了，但其實問題本質沒看到。 流程（管理），事實上會變成公司文化。我們用Six Sigma process（六個標準差管理：標準差越高，每百萬次的失誤越趨近於零，這是靠主動降低失誤提高精準率的管理制度），它會使得我們保持謙卑， 讓我們「對事不對人」，找問題根源時靠數字說話；而當我或我的團隊必須下決定時，可以得到需要事實與資訊，在充分被告知下做好決定。 戰情中 心（宸鴻資訊管理平台：每天處理九千萬筆資訊，每小時更新現金、庫存、產量等數百種資訊，甚至零組件的走向都能即時追蹤）也是，資料它不會講話，這個小時 是九○％，下一個小時八四％，為什麼不能持續？為什麼明天又回來？中間可能有營運 、機器維護的問題，不管怎樣，評估都有依據。其次，有什麼狀況發生，下個小時絕不能繼續，要不然，問題會每小時累積，每天累積，等到結帳那時才知道。 至 於我針對誰？我不是，也不在乎，完全針對這個數字。 還有一塊最近引進的制度，就是new product introduction（新產品導入平台）。我們有很多新客戶，或者老客戶要出新產品，產品發展每個階段都有criteria（標準）必須一個個完成， 絕不直接跳到量產。如果你下一個（產品）進不去，業務就會急，「還不快量產？」生產可能會說，「不行，還沒有完全！」技術說，「這個不弄不行……。」所以 問題發生一定會挑戰彼此， 一定會有衝突。但沒有衝突，絕對沒有進步。有了新產品開發流程，客戶會信任你，雖然價格高，還是會用你的產品。 重 流程可能易犧牲創新？ 湯：管理上強調流程管理是兩面刃，一是數字看不到的地方管不到，其次是不易同時維持創新。 孫：我覺得這 是代價問題。當然不走流程就快，但沒有一個流程，一件事常會變成十件或是二十件。客戶收到樣品說不行，本來要打一個樣，結果變成要三種樣，一直去研究到底 是什麼問題，卻找不到原因。 更重要是準確性，照流程走可以避免以後走上冤枉路，不必犧牲上市時間與客戶資源。以研發為例，它開發完還要量產 ，下面要放時間給其他人，前面的東西越散，後面的時間越要妥協，到某個程度就沒有報酬率可言了。 湯：談到這，我們可理解，宸鴻快速成長， 外來人員也多，靠管理讓員工一進來就被同化，即使高速成長，還是讓組織維繫高效能營運；只是我仍不能理解，管理流程、客戶導向，這些台灣公司應都重視，也 做得很厲害，到底宸鴻的差異在於？ 孫：我覺得……，我們是好幾個管理系統高度整合，然後又強調中間的速度。例如，流程全變成客戶的概念，以 前是如果這裡延誤了，後面流程也就會跟著一直延誤，但我這裡不是，一有損失多少，後面就是要贏回來，我要的都是解決方案，而不是講一大堆理由。 湯： 那你這個大老闆會不會伸手到細節上？ 孫：需要的時候會。 湯：有問題就會跳下去了？ 孫：我不見得要下去解決問 題，但我待命。當我的客戶滿意度與實際情況有差距時，電話就找到我了。 湯：注重六個標準差的公司如美國汽車公司、摩托羅拉和全錄都不得善 終，過度重視流程會不會造成只見樹不見林？ 孫：我喜歡照相，養成的習慣是有時將鏡頭拉遠，有時將鏡頭拉近，鏡頭拉得遠，就不會見樹不見林。 管 理精華 過去台灣從事代工的高科技業者，泰半不夠重視專利技術，更有忽略管理傾向，用高股利分紅驅動組織效能，而非建立制度。與這些業者相 較，宸鴻有幾個特點：第一、雖在技術取得領先，但同時重視管理價值，用制度來建立科技業最需要的速度與執行力；第二、建立制度才可Scalable（將規 模快速擴大)，近四年宸鴻營收成長超過十倍，員工從數百人成長到四萬餘人，即使快速成長，也能靠縝密管理制度維繫效能提升利潤，並建立企業文化與價值。從 宸鴻的案例，看得出科技公司要成功，技術是充分條件，管理是必要條件。 【延伸閱讀】宸鴻科技績效管理學 說明：宸鴻為全球最大 玻璃式電容觸控面板廠，然而，它的競爭力並不只奠基於技術，宸鴻集團執行長孫大明引進6個標準差、戰情中心與新產品導入平台等流程，從製造提升良率、增加 客戶數與市占率，推升營運表現。 良率達9成 宸鴻掌握的觸控專利製造門檻高，因此良率直接影響利潤表現。9成良率是業界第一。 產 能擴增不超過客戶需求10％記取代工業者競擴產能，結果陷入競爭紅海，宸鴻有紀律擴張產能，產能擴增不超過客戶需求10％以上。 |
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