📖 ZKIZ Archives

照搬打車模式 醫藥電商發展期亂投醫

i黑馬：醫藥電商在國內已經發展了多年，由於種種原因一直處於瓶頸期。近幾年，醫藥電商也跟其他行業一樣搭上了移動互聯網的快車，各種移動的醫藥項目雨後春筍般出現。作為傳統行業 醫藥行業是否已經到了被顛覆的邊緣？更值得的思考的問題是，醫藥這種廣關乎人類性命的商品能否直接照搬打車的模式？處方合作怎麽實現？物流又應該怎麽辦？
 

“萬億規模的處方藥蛋糕”、“醫藥電商迎來黃金發展期”……在網售處方藥解禁前夕，有關政策紅利的討論滿天飛，不過對於新興藥房董事長郭生榮來說，不久前參加阿里健康電子處方藥平臺試點的經歷讓他深刻感受到，處方外流和醫保支付這兩塊“硬骨頭”不啃掉，醫藥電商的春天恐怕沒那麽容易到來。眼下新興藥房還沒有為此做太多準備，“前面是像阿里這樣的互聯網大佬在探路，我們跟著摸索。”他對南都記者說。

而在另一邊廂，同感新政落地困難的七樂康網上藥店，卻已經著手增加處方藥品類，還一舉拿下國內首張B2C醫藥物流牌照。七樂康副總經理林瞰對南都記者表示，不管怎麽樣，網售處方藥是大方向，搶先準備總是好事。
 

賣藥真能照搬打車模式?

處方拍照並上傳、藥店競價“搶單”，阿里健康試點網售處方藥的模式與廣為熟知的打車類A pp如出一轍，消費者如果買滿一定數額還能獲得補貼。有業內人士統計，單是試點城市補貼一項，阿里的投入就可能超過2億。

不過，賣藥真能照搬打車模式嗎?作為阿里健康的首批合作藥店之一的新興藥房一直積極配合“搶處方”，但董事長郭生榮坦言，在實際操作中遇到了難啃的“硬骨頭”：首當其沖的是處方外流的問題，本來說在河北省政府的支持下，讓醫生開具的處方通過醫院信息系統進入阿里健康的電子處方平臺，但實際上醫院和醫生並不配合，畢竟誰都不願自己的奶酪被動;想通過病人把處方要過來然後拍照上傳，但醫院早有防範，比如推行處方無紙化，或者患者去拿藥的時候就把單子收回，真正能外流的十分有限。“若沒處方，網售處方藥解禁等於零，最終能不能走通就看國家層面的推行力度了。”他對南都記者感慨道。

另一試點合作夥伴神威藥業，則對自由搶單的做法持保留態度。神威藥業集團電子商務總經理孫文錄給南都記者舉了一個例子，假如某藥房在用戶附近有5家連鎖店，那每家店可以各報一個價格，而且不設下限，藥店自負盈虧。站在商家的角度，他覺得這純粹是價格博弈，而且容易自己跟自己打架，如果平臺不加以管理，這難以成為一個長久的模式。

“事實上，拼低價不僅藥店不適應，恐怕消費者也未必買賬。”七樂康副總經理林瞰指出，業內就患者對網售處方藥的關註點做過調查，結果安全位列第一，而價格因素跌出前三。說白了，藥品不像普通商品那樣具有較高的可替代性，很多患者只認醫生開的藥，至於其他推薦，哪怕價格再便宜也不太感興趣;再加上大部分人都習慣用醫保，這可比補貼網上買藥更實惠，因此在沒打通醫保報銷的前提下，網上平臺很難完全撬動處方藥的蛋糕。

這樣一來，令人歡欣鼓舞的萬億處方藥規模，到底有多少能向線上流通呢?

據統計，2013年我國醫藥B2C交易規模僅42億元，尚不足醫藥流通市場的1%，占市場體量近八成的處方藥被禁止在網上銷售是原因之一。

郭生榮預計，網售處方藥解禁後門檻依然存在，短期內醫藥電商不會有爆發性增長。因此，他對新興藥房的布局采取“邊走邊看”的保守策略，強調暫時不會因為新政對藥品品類、比重作出調整。神威藥業的判斷與之相似，網上商城始終定位健康產品和保健食品，網售處方藥也是邊走邊探索。

相比之下，七樂康對網售處方藥釋放的市場潛力持樂觀態度，一方面為處方藥成立了專門健康事業部，特意招聘了一批具備醫藥背景的客服。另一方面著手與供應商洽談新增處方藥品類事宜，目前已經有500多種，接下來計劃增加至2萬種。不過林瞰表示，這並不代表他們要孤註一擲把全部精力投入到處方藥上，畢竟現有的計生用品、隱形眼鏡、醫療器械等大健康類商品的銷售一直穩步增長，七樂康對這塊業務不會放松。
 

處方合作哪里更暢順?

面對網售處方藥的種種困境，阿里健康沒有正面回應，只是說繼續探索模式。而另外兩家獲得第三方網上藥品交易試點牌照的平臺——— 壹藥網和八百方，會嘗試從抗拒力較小的地方切入。

壹藥網CEO陳華在接受南都記者采訪時分析，從大醫院那里獲取處方，進展不是那麽暢順。換個角度，從社區醫院突破會更容易些。具體來說，針對社區醫藥在藥品品類和價格上不占優勢，雙方的合作可以由對方負責醫療部分、壹藥網負責藥品部分，比如在一些藥品可以快速到達的核心區域，社區醫院提供處方、平臺來完成訂單。

一向低調的八百方也認可繞過高門檻的大醫院，不同的是把合作對象瞄準接診所，不過由於政策還沒明朗，基本上仍處於規劃和籌備當中。而針對拍照上傳處方這種模式，八百方早在2013年就成立了全國首個藥店O2O聯盟——— 八百盟，屆時購藥者將位置定位及處方內容上傳，由執業藥師資審核，與此同時，八百盟會自動匹配到距離購藥者最近的線下門店商家，帶上處方或相關憑證到達指定門店就可以取走藥品。據八百方方面的數據，目前線下網點還不多，只有100多家，需要在今年進一步擴張規模。

對於打法各異的平臺，郭生榮表示抱著開放心態，若有新的模式探索，新興藥房都願意合作。而神威藥業則明確“擇優入駐”，流量、資金、團隊、政府及醫療資源是孫文錄主要考慮的幾點因素，比如去年年底拿到互聯網藥品交易服務A證的流量大戶京東醫藥，就是他看好的平臺之一，否則光有一塊牌照沒有其他優勢，對商家的吸引力十分有限。

“不過話說回來，平臺再牛對於我們來說也只是多了一個處方藥的銷售途徑而已，自身的運營實力才是重心。”郭生榮告訴南都記者，隨著政策的放開，除了已經獲得牌照的第三方平臺，以後B2C醫藥電商估計也能銷售處方藥，或者被允許申請B2B牌照，這樣一來就沒必要過多依賴第三方平臺了。他進一步分析，事實上有行業資源的醫藥電商，可能比外行的互聯網平臺更容易落地網售處方藥。以神威藥業為例，一方面從事制藥已經30年，很多產品就是處方藥，跟醫院早有深厚的合作基礎，從他們那里獲取處方不是什麽問題;另一方面他們在線下有200多家藥店，即使電子處方行不通，還可以用老辦法，即網上商城只作為處方藥的導流渠道，消費者仍然到藥店展示處方並取藥，從而形成O2O閉環。

相比之下，只有寥寥十來家門店的七樂康，在閉環問題上更多是想橫向把“醫”和“藥”打通。林瞰早就密切關註移動醫療A pp的發展，他指出，目前這個領域涉及的企業達2000家，當中大部分都以“醫”為主，像春雨醫生就是問診A pp的老大，他們前期為了做流量投入了大量的資金，現在到了需要變現的時候，而“藥”無疑是個理想的變現點。舉個例子，以前用戶在問診A pp上咨詢醫生並得到用藥建議後，得自己去附近的藥店購買，而以後則可能直接“跳”到七樂康相應的藥品頁面，實現從問診到買藥一條龍服務。“我們已經在進行相關洽談了，隨著網售處方藥放開、七樂康的藥品品類增加，跟移動醫療A pp會有較大的合作空間，比起第三方的藥品交易平臺，前者的導流效果也許更顯著。”林瞰對南都記者說。
 

物流自建還是合作好?

網售藥品最便捷的用戶體驗莫過於直接送到消費者手中，而這相當考驗物流環節。

對於非處方藥，按目前的政策，找第三方物流配送即可，這也是大多數醫藥電商的選擇。但如果配送的是處方藥，比如說需要冷鏈環境的針劑，得另有一套專業的物流配送體系。

在這點上，七樂康早有意自建專業物流，在網售處方藥解禁前夕，拔得頭籌拿下國內首張B2C醫藥物流牌照。“我們就想搶個頭，在行業內建立標準標桿。”林瞰告訴南都記者，其實早在2013年，藥監局就試探性提到藥品的特殊性，需要對溫濕度進行管控，但那時談自建物流幾乎不可能，因為醫藥電商的規模都還很小，藥品占比又不多，而且每單配送就兩三盒藥，成本吃不消，導致業內一直沒人敢碰這塊;直到傳來網售處方藥開閘的消息，讓他們終於看到了契機，去年上半年著手申請B2C醫藥物流牌照，到年末正式批下來。

自建物流需要花費大筆的資金，恰在此時業內傳言七樂康已獲得A輪融資。對此七樂康董事長石振洋向南都記者證實，並表示會投入到自建倉庫和配送團隊當中。目前他們在廣州建有1個總倉庫，上海分倉已建好，武漢分倉正在洽談，只等網售處方藥落地。

一旦新政出臺，會不會引發對專業物流牌照的爭奪呢?林瞰說，暫時還沒聽說有多少同行在籌備這塊，畢竟自建物流確實比較重資產，但需要註意的是，像九州通、國藥等早已具備B2B醫藥物流資格的企業，未來會成為他們的競爭對手，因為B 2B牌照認證沒有明確說不能配送給個體消費者;另外，B2C牌照的申請已經不像最初那麽高了，現在只要備案、按照國家要求審批就行，不排除吸引更多企業來爭搶這塊蛋糕。

比如壹藥網就已經在積極申請。按照陳華的計劃，一旦放開網售處方藥，會投入更多的資金來完善和提高整個物流鏈的服務水準，今年更多在二三線城市建立自己的倉庫，實現訂單24小時內送達的標準。“但主要還是看政策，如果政策不反對，我們更傾向於跟現有的第三方物流企業去合作。”陳華對南都記者說。

對此，孫文錄也認同要看政策趨勢，對提前布局物流有所保留。他分析：“原本所有網上藥品都是不得用第三方物流的，結果政策出臺沒幾天就放開了，對於普通的O T C藥品，順豐、三通一達都能配送;現在處方藥的物流配送方案還沒出來，萬一最後也是逐步放開了呢?”孫文錄預計，對於處方藥還會再細分，常規的按現有的第三方物流企業配送應該就可以，只有部分需要冷鏈環境的特殊處方藥才劃為嚴格管理，要求專門的物流牌照。“神威從利潤空間的角度考慮，我們只選擇能做的部分。”他對南都記者說。

滴滴打車：我推專車是為了滅掉黑車 跟出租車關系不大

i黑馬：滴滴專車在被黑數日後，當事人終於站出來回應。1月10日，在清流資本舉辦的沙龍上，滴滴打車聯合創始人張博講述了前因後果：他為毛要做專車？“我推專車是為了滅掉黑車，跟出租車關系不大”；“滴滴專車的使命是不要讓乘客不再遷就體驗，希望大家有尊嚴地出行。”
 

滴滴打車大大降低了出租車的空駛率，但即便把空駛率降到零，還是滿足不了乘客的出行需求，原因是人多車少，大量體驗差的黑車成了搶手貨。於是才推出了滴滴專車。

以下為張博演講內容，由i黑馬整理，原文有所刪減：

為毛要做滴滴打車？

滴滴打車是2012年6月份創立的，其實是一個非常樸素的想法，在出租車這個場景下沒有人是開心的：乘客不開心，打車要等好長時間。我以前在百度工作，每天晚上十點鐘下班，因為住的很遠，每天會到百度南門去打車，有時候那里停著十多輛車，我會被連續拒載十幾次，乘客是如此痛苦。

出租車司機也同樣很痛苦，傳統模式中，他去找路邊的乘客，最重要的工作是找到附近最近的乘客，拉到目的地。整個過程中，40%的成本（時間、油）花在找客上。每增加一輛出租車，對於道路的壓力相當於三輛私家車，比如尾氣排放。

2012年6月，我們發現了這類問題，就想其中的核心是什麽？看了一下傳統打車的業務流程，乘客必須下樓招手，該信號是以光為媒介往外傳播，只能被前方沒有視線遮擋十米內的出租車司機看到。而司機在空車時，需要獲取的信息是他附近哪里有乘客，依靠的工具是眼睛，範圍很小，因此需要開車去擴大搜尋面積。

我們核心思想就是把視線為媒介換成移動互聯網，它會帶來兩個生產力的提升：

第一，使信息的傳遞效率更高，乘客不需要下樓招手，在房間里喝咖啡看電視，就可以把出行需求發出去。以滴滴現在的情況，當乘客發出去之後，一秒鐘後，你周邊有六個司機會了解所有情況，不需要再開車掃馬路了。

第二，司機的決策體系的提升，他需要知道很多信息。為什麽司機在百度南門不願意接我？因為他想回家。但若有個司機剛好順路，他就會願意。滴滴在傳遞信息時候，會包含出發地、目的地，還有15%的乘客自願加價。

在2012年下半年，我們在北京把商業模式建起來，2013年開始複制，之後又碰到了阿里和騰訊，我們一周之內業務漲了五十倍，出租車就正式成為一個大眾品牌。

通過大數據分析，我們還發現一些有興趣的東西：乘客的出行是可以被預測的。我們在百度工作，晚上九點以後打車可以報銷，因此，在晚上九點鐘有一個打車高峰。周五晚上，在三里屯晚上十點有一個高峰。我們發現有很多的周期性的上漲、下降，這些數據是有規律性的。但司機掌握不了這些規律。

於是，我們開始利用數據調動司機，通過預測每一個司機周邊的訂單情況，來告訴司機，哪個路口未來五分鐘會有很多的訂單出現。50%的司機會根據我們的信息前往，80%的人認為，我們給他的信息有價值。

這是我們在O2O的第二步：用大數據去分析，影響供給。

為毛做滴滴專車？

去年8月，我們推出了滴滴專車，為什麽要做這個事情？我們發現，即使把出租車的空使率降到零，仍無法滿足乘客立即出行的需求：出租車牌照是被壟斷的。

北京市的出租車有10.6萬輛，而人口卻一直在火箭般的速度往上長，現在已經有兩千萬常住人口，一千萬流動人口，無法滿足所有人立刻出行的需求。那麽，這些溢出需求都去哪兒了？黑車。

再舉個以前我上班的例子。每天早上八點半我要打出租車，但周圍恰好沒有。這時一個黑車說哥們你走嗎？沒有選擇，我必須得走。黑車是一個體驗呢？第一個價格不標準，每次都要談價格。如果你對目的地不熟悉，還經常被宰。

信息不對稱會帶來很多問題：

第一，價格體系是比較混亂。

第二，安全隱患。我坐過的黑車里面，車況最好的是比亞迪，其余大多沒有牌子，比如小面包，不知道安全狀況如何，聲音很大特別破。

第三，司機基本沒有服務意識，他們會在車上抽煙，隨意接聽電話，不經乘客允許隨意拼車。就是這麽一個體驗，但每天市場巨火爆。我們這邊拿到了一組數據，每天北京大概有兩百多萬出租車訂單，其中一百多萬是黑車訂單。

在我眼里，黑車體驗差但很多人用，原因是因為乘客的出行體驗已查到極致，逼著他必須忍受這樣一個非常低質量的服務。

滴滴專車想做的事情是什麽呢？

就是不要讓乘客不再遷就體驗，希望大家有尊嚴地出行。

第一個是價格標準，不允許載客。他會知道你現在走了多少路，有一個合理的計價方式，比出租車高30%-50%。

第二，所有車都是經過嚴格的車檢，我們的車都是帕薩特、奔馳、寶馬、奧迪，運氣好的還可以打到特斯拉。司機的服務也經過嚴格篩選，會經過七天的封閉嚴訊，再進行嚴格的考試，有路考、有態度考核。我們每月還會去找用戶做訪談大量的調研，每月會砍掉20%的不合格司機。我們對於司機的品質服務無以複加，要求司機必須站在乘客旁邊幫他開門，車上有免費的水，未來我們還會提供更多個性化服務。如果今天是你的生日，會送你一束玫瑰。現在滴滴專車配備了早餐，在你上車以前，就知道你喜歡誰的歌。

我們希望所有乘客不再因為急著出行，而被迫忍受差的服務。滴滴專車要完成的第一個使命就是希望乘客有尊嚴的出行。

滴滴專車的使命是什麽？

有部分乘客對於出行的品質有要求，不能忍受出租車這種層次的服務，出租車上面可能有味道，不舒適。他們希望有一個更高端的服務。

這些乘客原來有一些人自己有車，請了私人司機，司機每天工作一小時。為此，他們付出了每個月1-2萬的工時費。還有一類人是用神州這種租車服務，這種體驗也很差，他要的就是送他上班和下班。

所以滴滴專車想解決的是兩類人的需求。

同時我們看一下B端，現在租賃公司有大量閑置的車輛，他們的訂單多來源自老客戶，我們希望激活這部分資源去滿足乘客的需求，這也是雙向共贏的一個場景。

再往後看，滴滴還會做哪些事情？我們希望通過大數據去優化整個交通。

舉個例子，我經常會看到同一路公交車連續幾趟過來，大家見過這個場景嗎？第一趟車載了80%，後面兩趟車都沒有人。不合理，他們消耗了資源。原因是公交公司並不掌握人們出行的數據，不能預測未來一個小時乘客的分布情況，而我們有可能會掌握。我們會指引公交公司怎麽去發車。

背後的核心是我們掌握了一個人出行的大數據，以及一個基於該大數據上的決策體系。通過這些工具，我們相當於安放了一個磁鐵，讓乘客出行、交通流動是有序的。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

谷歌欲進軍打車服務業 或威脅Uber

據彭博社援引消息人士稱，谷歌公司正計劃推出自己的打車軟件服務，而且該服務將結合谷歌研發多年的無人駕駛汽車技術。一旦谷歌進軍打車服務業，對於剛剛站穩腳跟的Uber來說，無疑是一次打擊。

谷歌和Uber或已貌合神離

有趣的是，谷歌旗下的風投公司Google Venture兩年前花了近2.6億美元投資Uber，成為後者最大的投資人。同年，谷歌的首席法務官兼事業發展部副部長David Drummond加入Uber董事會，任職至今。在當年看來，谷歌此舉可能是想與Uber聯合開拓這一市場，而現在看來，谷歌並非想做盟友。

接近Uber董事會的人士告訴彭博社稱，Drummond已經將谷歌的這一打算告知Uber董事會，Uber董事們也看過谷歌版打車軟件的截圖。該人士還表示，Uber董事會正在討論是否應該讓Drummond離職。

據彭博社，谷歌上周宣布開始在一個名為Google Now的軟件中接入第三方應用。Google Now是一個基於安卓系統的個人助理軟件，為用戶提供諸如新聞，郵件，日程等信息。當然，也包括交通信息。值得註意的是，谷歌表示已經與拼車軟件服務商Lyft達成合作協議。在這份第三方應用的名單中，沒有出現Uber。

Uber宣布研發自動駕駛技術

谷歌去年就曾表示，在著名的創新項目實驗室Google X中研發的無人駕駛技術將在2到5年內廣泛應用。而就在昨天，Uber宣布與卡耐基梅隆大學（ Carnegie Mellon University）合作，也要研發自動駕駛技術。

彭博文章寫道，如果Uber想加快步伐，也許可以找汽車制造商合作，比如梅賽德斯，奧迪或者特斯拉，這些公司都已表示正在研發無人駕駛汽車。但目前尚不清楚哪一家公司的研發進度能與谷歌同日而語。

不僅如此，Uber的打車軟件集成的是Google Maps。一旦谷歌切斷Uber與Google Maps的接口，Uber將只能選擇與其他地圖服務商合作。但目前看來，Google Maps在市場認可度上無出其右。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

快的打車與滴滴打車合並會招來反壟斷調查嗎？

文/婁月 本刊記者
編輯/王瑞
 
打車軟件都開始過情人節了，單身一族情何以堪？

2月14日，中國兩大打車軟件巨頭滴滴和快的聯合宣布二者實現戰略合並。聯合後的新公司將實施Co-CEO制度，滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉將同時擔任聯合CEO，柳青擔任總裁。這次合並是中國互聯網歷史上最大的未上市公司合並案，新公司也是最快躋身中國互聯網前十的公司。快的打車CEO呂傳偉在內部郵件中透露，合並通過雙方合股的方式完成，不涉及現金交易。

之前曾有消息稱，合並後快的高管將套現離開。針對這一傳聞，雙方在公告中表示，兩家公司在人員架構上保持不變，業務繼續平行發展，並將保留各自的品牌和業務獨立性。兩位聯合CEO也特別感謝雙方股東都繼續支持新公司獨立自主的治理模式。

2014年，經緯管理合夥人徐傳陞逆市主導了經緯對快的的投資：經緯在其A輪融資中作為領投方，並在B輪融資繼續跟進。隨後，經緯和阿里作為最早的投資人，為快的籌集了累計達數億美元的資金。合並之後，徐傳陞將留任新集團董事，同時經緯也是七人董事席位中唯一的VC代表。

一笑泯恩仇

“不打不相識”。快的打車CEO呂傳偉稱，“在過去的兩年多里，我們和滴滴打車既是對手，更是磨刀石，其實這也是雙方能飛速發展的最重要的因素之一，通過不斷挑戰極限，我們一起創造了一個個神話，飛速的撬動了中國移動出行的市場。”

2014年初，快的滴滴兩家公司在打車軟件市場脫穎而出，成為中國移動出行的兩家巨頭，而雙2014年下半年，雙方又共同推動了中國移動商務專車的發展。

談及決定合並戰略的原因，呂傳偉透露了三點：一，惡性的大規模持續燒錢的競爭不可持續；二，合並是雙方的所有投資人共同的強烈期望；三，除了財務因素外，合並後可以避免更大的時間成本和機會成本，新公司可以馬上加速開展很多新的業務。

滴滴打車程維在內部郵件中透露，合並後，管理層團隊依然牢牢掌握著公司絕對控制權，這作為底線被所有投資者和兩家巨頭接受。“也要感謝支持過滴滴快的的騰訊和阿里，能夠放下成見和利益，支持創業者的夢想走到一起。”

2014年初，快的滴滴兩家公司先後從打車軟件市場脫穎而出，成為中國移動出行的領導企業，而2014年下半年，又共同推動了中國移動商務專車的蓬勃發展。

但是，專車領域面臨著各種新的變化及更多新的力量，在包括代駕、拼車、公交、地鐵等更廣泛的移動出行領域，雙方均面臨著各種挑戰與風險。作為行業的先行者，更需聚集移動互聯網精英人才，獨立地順應市場與用戶需求來發展。同時，移動出行不僅深刻地改變了中國人的出行方式與習慣，更在許多方面對中國傳統的交通出行領域提出了新的話題。

基於此，快的和滴滴雙方公司管理層經過反複溝通與交流，決定兩家公司進行戰略合並，以更好地完成國人移動出行的完美理想。

快的和滴滴背靠阿里和騰訊兩大巨頭，分別使用支付寶和微信支付兩種移動支付手段。雙方在支付上如何融合？快的打車營銷副總裁李敏表示，關於支付業務的細節尚未透露。

兩強合並會招來反壟斷調查嗎？

有人說，快的和滴滴的合並像極了幾年前優酷和土豆的合並。其實這種說法忽略了行業的競爭格局，即在優土合並的2012年，視頻行業里愛奇藝、搜狐視頻已經異軍突起，且占據了不少的市場份額。優土兩家公司的收入相加尚未達到中國反壟斷規定的限制，因此尚不能形成壟斷形勢。

不過，在打車軟件領域，快的和滴滴卻幾乎壟斷了整個市場。根據CNNIC發布的《2013-2014年中國移動互聯網調查研究報告》，截至2014年6月，我國手機打車軟件用戶規模達4908萬。滴滴和快的兩款軟件的用戶使用率都在50%以上，市場地位基本穩固；而其它打車軟件的使用率都在7%以下，由於缺少資金和用戶，想進入第一梯隊難度較大。

《反壟斷法》規定，一個經營者在相關市場的市場份額達到二分之一，或者兩個經營者在相關市場的市場份額合計達到三分之二的，可以推定經營者具有市場支配地位。土豆網優酷網合並後，在視頻分享的細分市場上已經占據了顯著的競爭優勢，很可能已經具備了市場支配地位。《反壟斷法》對於具有市場支配地位的企業有諸多經營上的限制，禁止其濫用市場支配地位。目的就是保護消費者合法權益、保護其競爭對手免受不公平競爭待遇。

另一方面，《國務院關於經營者集中申報標準的規定》規定，參與集中的所有經營者上一會計年度在中國境內的營業額合計超過20億元人民幣，並且其中至少兩個經營者上一會計年度在中國境內的營業額均超過4億元人民幣。應當事先向國務院商務主管部門申報，未申報的不得實施集中。而滴滴和快的三年來一直在燒錢，尚未形成穩定的盈利模式。據此規定，二者的合並似乎不需要向上級申報。

“雖然滴滴和快的補貼只是成本，交易沒有觸發申報條件，不過我認為商務部應該主動審查。”上海大邦律師事務所高級合夥人遊雲庭認為，根據國務院經營者集中申報規定，經營者集中未到申報標準，但按照規定程序收集的事實和證據表明該經營者集中具有或者可能具有排除、限制競爭效果的，國務院商務主管部門應當依法進行調查。”

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=132350

---

“打則驚天動地，和則恩愛到底”打車軟件巨無霸終結燒錢遊戲

來源: http://www.infzm.com/content/108048

滴滴和快的雖然通過燒錢教育了用戶，但卻沒法通過打車軟件建立商業模式。 （CFP/圖）

“當年分眾和聚眾合並，優酷和土豆合並，都是投資人坐不住了極力推進的結果。 這次滴滴和快的合並背後的資本意誌高度一致。”

春節前，兩大打車軟件巨頭——滴滴和快的——合並的消息傳開，一度被坊間看作不可置信的假消息。

但事實如此。2015年2月14日合並消息公布後，滴滴CEO程維在給員工的報喜郵件中說：“打則驚天動地，和則恩愛到底。”

在合並之前，今年37歲的柳青是滴滴公司的COO（首席運營官），她的父親是聯想創始人柳傳誌。加盟滴滴前，柳青在全球最頂級的投資銀行之一高盛集團工作過十年，離開時是高盛亞洲董事總經理。2014年，很多人沒有想到柳青會加盟成立僅兩年的滴滴，而且據說到滴滴後，柳青的收入不到高盛時的十分之一。

在新公司，滴滴的創始人程維、快的創始人呂傳偉，兩人並列CEO（首席執行官）。柳青將擔任總裁一職，向CEO匯報工作。公開報道說，柳青在高盛時因錯過投資滴滴的機會而跟滴滴結緣。

2月28日下午，在北京崇光百貨的一個咖啡館，柳青對南方周末記者辟謠，她的父親柳傳誌並沒有如外界所傳，直接去跟馬雲和馬化騰溝通並促成滴滴和快的合並。

柳青說，兩家公司股權分散，有十幾個股東，阿里和騰訊只是其中的戰略股東，管理層始終控制著公司，並跟每個股東都做了溝通，投資人相信並支持管理層的決定。

滴滴和快的合並後的新公司（下稱“新快滴”），其市場份額占據了九成以上，成為打車市場名副其實的寡頭。此前，兩家公司背靠騰訊、阿里巴巴兩大巨頭，展開令人心驚肉跳的燒錢大戰，他們的合二為一，超出了市場的想象力。

攘外之前先安內

鮮為人知的是，在過去兩年里，兩家公司已經就合並商談過多次。

快的公司營銷副總裁李敏告訴南方周末記者，2013年底，快的、滴滴、阿里和騰訊在北京曾舉辦了一次四方會談。

由於當時阿里和騰訊這兩家戰略股東的矛盾已經開始凸顯，雙方合並的構想自然無果而終。

在合並之前，快的投資人里有阿里巴巴、經緯創投、軟銀和老虎環球基金。滴滴的投資人則有金沙江創投、騰訊、淡馬錫和DST等。兩家公司最新一輪融資中，滴滴融了7億美元，快的融了6億美元。

滴滴創始人程維公開表示，滴滴7億美元的融資中，柳青發揮了重要作用。滴滴的天使投資人王剛也在接受福布斯中文網采訪時說，這輪投資人里的DST老板尤里·米爾納（Yuri Milner）在投資滴滴後說了三句話：“第一，Uber要滅了你們；第二，如果要活命，只有一個辦法，和快的合並；第三，合並後我可以再給你們十億美金。”

2011年11月成立的Uber被業內稱為打車軟件鼻祖，目前融資10億美元以上，估值400億美元左右。它的模式是通過技術盤活美國閑置的私家車資源，供乘客預約使用，後來車輛來源擴充到出租車公司和汽車租賃公司。

雖然Uber在中國的市場份額目前只是個位數，但它找到了一個強大的中國靠山——百度。

就在滴滴宣布7億美元融資後一周，百度宣布投資Uber。這起交易目前沒有披露準確數額，但資本圈猜測百度通過數億美元，占股不到2%。

在美國市場，Uber賺的是私家車主、租賃公司和出租車公司給的傭金。但在中國，Uber模式沒法複制，在監管者眼中，Uber模式如果在中國實行，就是把黑車合法化了。

滴滴和快的也遭遇相似的困境。它們雖然通過燒錢教育了用戶，但卻沒法通過打車軟件建立商業模式。

Uber卻在2014年8月開始通過跟租賃公司合作進入中國市場，並且聯手百度，結成戰略聯盟來發展專車業務。最要命的是，Uber在中國采取的是低價策略，起步價跟出租車相差無幾，造成滴滴和快的面臨用戶被搶奪的危險，最終加速了兩家公司的合並。

滴滴投資人朱嘯虎對南方周末記者表示，作為投資人，他是贊成合並的。理由很簡單，兩家公司都融了數億美元的資金，誰想拉大跟對方的差距都不可能。而且外敵Uber也融了很多錢，開始發力中國，滴滴和快的只有合並才能對抗Uber。

除了Uber的威脅，兩家公司投資人對於持續好幾個月的燒錢大戰也頗感不滿。

一位要求匿名的消息人士告訴南方周末記者，兩家公司的戰略投資者阿里和騰訊，對於燒錢大戰比較“任性而無所謂”，甚至多次親自承擔燒錢成本，並發動各自平臺進行資源支持。

但兩家公司的財務投資人覺得剛投進的錢很快就燒沒了，這樣不是長久之計。其中有投資人投資過團購網站，因為燒錢太多而造成被投項目失敗，因此對燒錢模式十分謹慎。

“當年分眾和聚眾合並，優酷和土豆合並，都是投資人坐不住了極力推進的結果。這次滴滴和快的合並背後的資本意誌高度一致。”上述匿名的消息人士對南方周末記者分析說。

滴滴快的兩大打車軟件融資情況。 （CFP/圖）

“情人節計劃”

這一次，主動伸出手的是滴滴。

2015年1月21號，滴滴創始人程維、柳青、Stephen（滴滴戰略部負責人）在深圳啟動了一個秘密項目：情人節計劃，即在情人節之前完成跟快的合並。

滴滴找到華興資本創始人包凡作為中間人和“紅娘”。按照王剛對福布斯中文網的回憶，中間有過幾次反複，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一起喝了不少酒。程維說，管理層團隊依然牢牢掌握著公司絕對控制權，這作為底線被所有投資者，包括阿里和騰訊所接受。

當兩家公司的創始人達成一致後，最大的問題就是說服投資人。朱嘯虎對南方周末記者透露，一開始阿里和騰訊對於合並很猶豫，但雙方團隊極力推動合並，很多投資人都樂見其成。最終雙方團隊花費了很大力氣說服騰訊和阿里同意合並。

就在滴滴和快的宣布合並後2天，專註於專車市場的易到用車向中國相關部門遞交了舉報材料，聲稱滴滴和快的的合並未按要求進行反壟斷的申報，請求立案調查並禁止兩家公司合並。政府部門對易到用車反饋材料已收到。3月4日，商務部有關部門聯系易到用車有關負責人，稱正按流程進行內部研究和評估工作。

易到用車認為合並構成壟斷的主要論據之一，是快的2014年3月在其官網披露過這樣一個數據：公司司機賬戶流水達47.3億元人民幣，月均營收超千萬元。

但快的方面對南方周末記者表示，這只是司機的收入，不是快的收入，目前快的是虧損的，收入規模不符合反壟斷的申報標準。

易到用車的另外一個論據是，兩家市場份額加起來超過九成，將消滅和排除出租車軟件行業的競爭，損害消費者利益，構成壟斷。

易觀國際的數據顯示，截至2014年12月，中國打車APP累計賬戶規模達1.72億，其中快的打車、滴滴打車分別占據56.5%和43.3%。

反壟斷專家盛傑民對南方周末記者表示，對於這種平臺型企業的合並，是否牽扯到壟斷，目前國內外都沒有先例，對立法和執法機構都是一個新鮮話題。

柳青對南方周末記者表示，合並之前就充分考慮過壟斷的問題，得出的結論是不符合反壟斷的申報標準。合並後，新公司2015年暫時不會上市，新公司將秉承小企業的心態，不會裁員，而且要大量招人，繼續抱團往前走。

強龍與地頭蛇

快的打車聯合創始人李祖閩在接受外媒采訪時說，兩家公司合並後，先是要像美國Greyhound巴士那樣提供一個橫穿全國的巴士服務，然後是代駕和拼車產品。

這種說法，讓那些剛剛開始做拼車和代駕的創業者和投資人們感到恐懼。過去大家做電商的，都要被投資人問到如何應對阿里的競爭。做社交的要被問到如何應對騰訊的競爭。現在有人調侃說，做移動出行的，估計以後都要被投資人問到如何應對“新快滴”的競爭。

專註於同事間拼車出行的搭搭拼車創始人屠建路對南方周末記者表示，兩者合並後，最大的優勢是掌握了海量用戶的移動出行需求信息，這對他們做拼車非常有利。

但要做好拼車，不僅需要上規模的用戶基數，還需要強大的線下用戶運營能力。同時，拼車市場還受到各地交通政策、安全保障體系、司乘雙方等非指標化因素的制約。尤其是對真正的順風車拼車市場來說，受兩者合並的影響將不會太大。

在代駕市場，已經有一些具備市場影響力的企業。比如e代駕已經做得很大，甚至開始拓展海外市場。

對於業界的擔心，柳青對南方周末記者表示，雖然新公司的目標是做大做強，通過創新來給用戶帶去實惠，但滴滴和快的畢竟是兩家成立不到三年的年輕企業，遠做不到阻礙行業創新。

而滴滴和快的已經推出的新業務只有專車。1月8日，針對打車軟件平臺提供“專車”服務的行為，中國交通運輸部首度公開表態肯定並鼓勵該創新業務，但明確表示禁止私家車接入平臺變成專車去參與經營。

這意味著，新快滴想要在專車業務上建立行業地位，只能從租賃公司入手尋找車源。但目前所有專車公司都在搶奪這些有限的租賃公司的車源。

神州專車副總裁臧中堂對南方周末記者表示，滴滴和快的合並後，並沒有解決“合法合規”車輛資源上的短板。而神州專車背後是神州租車近6萬輛的車輛資源。

臧中堂表示，專車市場價格戰的主導權並不在新快滴手上。相反，神州專車最近已經發起了專車價格戰，提出了充100元送100元的補貼政策。在滴滴北京辦公室的電梯間里，南方周末記者甚至看到了神州專車的廣告。

在一些特定市場，專車競爭更激烈。比如AA租車，在北京的國貿商圈深耕多年，很多國貿的白領習慣使用AA租車，因為AA租車光在國貿就投入了幾百輛車。

但作為滴滴投資人，朱嘯虎認為，對於移動出行的競爭，依然是流量為王。誰占據了流量入口，誰就可能贏得包括專車在內的移動出行業務的勝利。

“顯然，滴滴和快的是占據了移動出行這個入口的，用戶規模的優勢完全可以複制到專車市場。”朱嘯虎對南方周末記者說。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=134842

---

【敗局】我們是怎樣被滴滴打敗的 —— 一個已故打車軟件的反思

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0325/149414.html

黑馬說：百米出租車的名字你也許沒有聽過，但在北京只要跑出租超過兩年的司機都會對這個名稱很熟悉，北京10萬名出租司機中有一半都曾配備過百米提供的專用平板電腦。

百米出租車從推出市場到最終關停只有不到兩年時間，至於百米為什麽會失敗，百米出租車並沒有做任何方式的總結。但對於原百米品牌部總監孫誌剛來說，這是一個無法解開的心結。他在創業之初寫下了這篇文章，一來是為了整理一下自己的思路，避免重複走過去的彎路，二來希望能給其他創業公司一點點借鑒。

文 | 孫誌剛 紅包易創始人
 

初創公司的輕重緩急
 

首先從百米的出租車專用平板電腦說起吧。在2012年年中項目推出前公司曾做過詳細的市場調研，其中一個調研的結論是：90%以上的出租車司機都沒有智能手機！正是基於這樣的調研數據，百米出租車司機端有自己的定制設備。

後來發生的事情大家也都知道了，出租車司機成了智能設備普及率最高的群體之一，這件事情給我的教訓是不要太相信市場調研，因為任何市場調研的數據都是基於過去，而你的產品是面向未來的用戶。

正是因為參考了市場調研的結論，百米出租車從一開始就采用了獨有的軟件+硬件模式：司機端采用7吋的平板電腦，在這個終端上除了承載打車功能外，還搭載了應用市場、視頻廣告、遊戲及出租車公司的管理模塊——在當時幾乎所有媒體都在質疑打車軟件的盈利模式時，百米出租車的盈利模式是最為清晰的。

在百米出租車上線初期，“軟+硬”的模式確實起到了積極的作用，司機只需要交300元押金，就能免費領到價值1288元的平板電腦，而且隨時可以退還。這樣的優惠措施，對出租司機的誘惑是很強的，再加上公司強大的地推能力，在2012年下半年至2013年初那段時間內，百米出租車在北京市場走在了打車軟件的前面。

百米最先完成與漁陽，新月，金銀建等公司級的合作，也是最早同960103電話叫車平臺達成合作的打車軟件。但隨著業務的進展，這種模式的弊端逐漸顯現出來，複雜的系統使得整個技術開發的力量極為分散，面對市場變化的響應速度極慢。

記憶中公司與96103的合作在2013年1月中旬就已經談定，但與對方的電話叫車數據接入到百米的終端上一直到4月底才完成，而一直到業務停擺，百米出租車的訂單都沒能接入到對方的平臺。要知道96103平臺每天上萬的訂單和數萬輛出租車可以同時解決雞和蛋的問題，這對於早期的O2O項目是多麽的珍貴。

而幾乎是同期，滴滴同百度地圖等達成了的合作，從百度地圖客戶端上導入的叫車訂單，幫助滴滴解決了訂單少的燃眉之急，渡過了起步的最困難階段。

創業公司的資源本來就很有限，更應該把資源集中在核心業務的主流程上來，多一個環節問題就會成倍的增加。

流氓的滴滴
 

在打車軟件起步階段，大家都在摸索著往前走。但在這個過程中，滴滴的做法更具攻擊性。很多同事在評價競爭對手滴滴時，都用到了“流氓”兩個字。

 

在推廣的初期，滴滴采用了許多非常規的手段。司機沒有智能設備，滴滴的地推會幫著司機刷機，在百米的專用設備上安裝上滴滴打車；而同時安裝了滴滴和搖搖（國內第一款打車軟件）的手機，會彈出提示，引導用戶卸載搖搖；在很長一段時間內，滴滴都會向司機端推送假訂單，司機雖然搶不到活，但會覺得是自己手慢。很多同事對滴滴的做法都很不屑，但這些確實是很有效的方式。

 

在競爭對手眼里，滴滴的手段是流氓的，在主管部門的眼里，滴滴卻是最不聽話的，而百米出租車卻是最聽話的。

 

為了杜絕黑車借助打車軟件混入出租車陣營，交通委要求打車軟件認真核實司機身份，百米出租車認真貫徹執行，司機需持有身份證，服務監督卡原件才能辦理業務。而滴滴只需要司機輸入真實姓名、出租車公司、服務監督卡號和車牌號碼，就可以通過驗證。為了體驗滴滴的流程，百米的很多同事手機里都安裝了滴滴的司機端軟件，辦公室里不時會想起滴滴的訂單呼叫聲。

 

交通委曾三令五申要求打車軟件不能采用加價功能，百米是言聽計從，加價功能也一直沒有列入開發日程，但滴滴卻使用加價功能大大提升了乘客打車成功率，司機也因此得到了實惠。在各大應用市場上百米出租車的軟件介紹中甚至還明確寫到：與大型出租公司合作，杜絕黑車、加價，正規可靠。

 

產品遇到不確定的政策或其它風險時，創業公司真的沒有必要去考慮太多的風險因素，這有可能會讓你錯失領先的機會。不確定不明朗的市場和政策環境中往往孕育著大的市場機會，而一旦形勢明朗，在陽光大道上已經擠滿了各色的競爭者。

融資：不缺錢時更好融資

 

打車軟件的市場格局從滴滴和快的的補貼大戰開始後就逐漸塵埃落定。但最早開始進行補貼的卻是百米出租車。

 

起初是補貼司機，出租司機推薦一名乘客安裝百米出租車App獎勵司機10元，推薦一名司機則獎勵20元，這樣方法確實奏效，司機的積極性很高。後期開始嘗試補貼乘客，乘客使用百米出租車成功打車，會得到話費的補貼。

 

在當時的出租車公司和司機眼里，百米出租車是“財大氣粗”的。百米的投資人主業是做地產的，百米出租車在起步階段就註入了上千萬的資金，而滴滴對外稱只有80萬的啟動資金。

 

在打車軟件逐漸走熱，各家紛紛融資時，也有不少投資機構找到百米，但當時並不差錢的百米沒有重視融資的事情。而在滴滴和快的開始燒錢大戰的時候，正趕上房地產陷入低谷，百米的資金鏈出現了問題。

 

不缺錢時候也要想辦法融資，別等需要更大投入時捉襟見肘，當然除了資金外，資金背後的資源更是創業公司所或缺的。

 

不缺錢時往往是最容易融到錢的。

後記：吃一塹長一智
 

有了在百米出租車的教訓，在開始一個全新的紅包易項目時候，我考慮的是先用最簡單的方式去驗證業務模式。

 

拿出業務需求後，產品及研發給出的開發時間需要三個月，我們一起刪減掉非核心的功能，部分功能先用人工輔助完成，最後只用了兩周多時間就完成了第一個版本。這個版本投向市場測試後，效果並沒有達到預期。我們開始從需求審視產品：紅包易定位空閑時間變現平臺，第一個版本我們希望借助紅包達到吸引新用戶、分享和訂單轉化等功能，可能的問題是功能太多不聚焦。

 

第二個版本我們聚焦在吸引新用戶一個功能點上，同樣用最短的時間內開發完成後再次推向市場，這一次效果出奇的好。試想一下，如果第一個版本花費幾個月時間具備“完整”的功能，重新做產品方向的調整時，包袱就會很重，對整個團隊的打擊會很大，這個產品很可能在一個錯誤的方向上一直走下去。

 

最近我面試一個做過拼車項目的產品經理時，他向我展示了1.0版本的產品原型圖，其複雜程度讓我瞠目結舌，最終的結果是1.0產品還沒有開發完成，天使輪的資金就已經花光，項目面臨停擺的風險。

 

很多公司的衰敗都是一個溫水煮青蛙的過程，清楚記得百米出租車在最後一段時間里，每一個身在其中的同事無論高管還是普通員工，只能眼睜睜的看著百米出租車一步步走向沒落，那種牛入泥潭般的無力感至今想起都感覺很可怕。

 

“如果你要去創業，多花點時間思考別人為什麽失敗，不要去思考別人為什麽成功”馬雲曾經這樣告誡創業者。我知道創業路上還有很多坑等著我去跌倒，錯誤在所難免，重要的是能夠及時發現自己在犯錯，並且還能夠保留爬起來的體力。
 

版權聲明：本文作者孫誌剛，由i黑馬編輯；文章為原創，本刊版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

 

 

 

如果你對更多創業幹貨感興趣，請加微信heimage0001，註明“姓名+公司名+職位”，否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。

 

 

 

 

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=137387

---

Next Page