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搞定渠道，才能搞定中國

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2112

迅速膨脹的中國消費者需求已引起了正在尋求增長的消費電子產品和大眾消費品企業的關注。但是，複雜的中國消費者市場障礙重重。企業要想在中國市場大展宏 圖，就必須進行適當的投資、制定適當的戰略，並對中國市場固有的複雜性進行有效管理。為更好瞭解與實施入市計劃有關的市場複雜性問題，埃森哲對在華開展業 務的大眾消費品和消費電子產品企業中的200多位B2B專業人士進行了調查，並於近期發佈了《駕馭複雜渠道，深入中國消費市場》報告。

　　相比在華銷售份額較小的企業而言，在華銷售份額較大企業的入市戰略更成熟、更自信。儘管如此，受訪者仍然指出，企業面臨的最大挑戰是制定可行的多渠道 管理戰略。這一挑戰並非僅指制定可行的多渠道管理戰略時遇到的多項困難，而且涉及對其進行有效管理時面臨的複雜情況，其中45%的受訪者認為日常戰略管理 是企業必須應對的一項挑戰。

　　中國高度細分的龐大消費者市場以及相對欠成熟的分銷渠道，為尋求持續增長的企業帶來一系列全新挑戰。只有那些有意願且有能力界定、並遵循全新消費者接 觸法則的企業，才可能在中國消費者市場取得成功。研究顯示，具備如下五大關鍵能力對於企業成功制定具有成本效益的中國發展戰略非常必要。

　　積極進入農村市場

　　與大型城市消費者不同，中國的農村消費者很少有機會在沃爾瑪或家樂福等零售店頻繁購物，絕大多數農村消費者仍然經常光顧微型「夫妻店」。由於受分銷網 絡較為零散、交通不便以及第三方分銷夥伴難以管理等因素的影響，對農村消費者來說，前往超市、大賣場、便利店和購物中心等地點購物的成本很高，而且困難重 重。

　　雖然所有受訪企業都清醒認識到中國農村市場蘊藏的巨大發展機遇，但鮮有企業對其加以利用。調查結果顯示，有60%的受訪企業計劃對農村地區進行積極滲透。那麼，企業將如何實現這一目標呢？在所有受訪對象中，41%的企業計劃通過擴大銷售隊伍來實現此目？標。

　　從長遠來看，此種策略或許有助於企業獲得所需的農村市場份額，但對即刻需要解決的農村市場滲透度問題效果甚微。因此，企業應同時尋求其他多種策略，以 更快實現對農村市場的滲透，這一點至為重要。移動商務便是一種在消費電子產品和大眾消費品領域方興未艾且具有一定發展前景的策略。

　　強大的銷售能力

　　招聘合格的銷售人員也是各大企業面臨的一項主要挑戰，對大眾消費品企業和在華企業而言，這一問題尤為嚴峻。對銷售人員進行有效管理所面臨的第二大挑戰就是如何留住銷售人員。銷售人員的流失可能對公司產生不利影響。

　　有助於企業留住人才的因素很多，因此，建立強大的銷售團隊將成為企業更為重要的一項任務。

　　完善的銷售和分銷渠道

　　為吸引日益成熟和要求越來越高的中國消費者，並提高利潤，在華企業需對多種營銷、銷售和服務渠道進行有效利用。

　　調查結果表明，目前大中華地區的消費電子產品和大眾消費品企業通常採用廣泛的分銷戰略，而網絡渠道最為重要。事實上，許多企業已開始關注這種潛在價值。研究顯示，近50%的受訪中國本土企業正投資於互聯網建設，並將其作為直銷渠道。

　　但是，多數在華跨國公司將其網絡活動侷限於提供信息。這意味著，它們仍需充分發掘中國網絡消費者的潛力以及社交媒體在與消費者互動方面的價值。

　　優化的通路營銷能力

　　由於對通路營銷支出的實際投入領域缺乏足夠瞭解，因此企業幾乎無法對該投資在增加收入、擴大市場份額或提高品牌知名度等方面的效用進行評估。同時由於 沒有這些基線衡量指標，我們更無從瞭解應如何提高相關的投資回報。中國市場正是如此。30%以上的受訪跨國公司承認，它們甚至不對通路營銷投資回報進行衡 量。

　　迄今為止，製造商和零售商在提高通路營銷管理成果方面雖然收效甚微，但卻擁有巨大潛力。解決問題之道不在於對通路營銷活動進行管理，而在於優化。

　　先進的消費者分析方法

　　為了更好地服務中國的不同市場，企業有必要深入瞭解這些市場的特點、發展態勢、意願和偏好。由於客戶細分群體、優先事項以及消費行為的轉變重塑了企業 的入市戰略，因此具備把握客戶需求和瞭解如何滿足需求並從中獲利的能力已變得至關重要。在這種情況下，分析方法應運而生。

　　擁有先進分析方法的企業，在數據的組織、評估和管理方面的理念已超越傳統束縛。如今，企業工作的重點正迅速發生轉變，即如何以最佳方式為用戶提供準確 而及時的數據。此外，大多數先進的分析技術能在企業內傳播洞見，有利於打破組織「孤島」，為特定群體提供特定洞察，助力企業作出業務決策，從而實現業績增 長。

扎克伯格：被低估，才能讓他們刮目相看

http://www.yicai.com/news/2012/09/2075002.html
淡出公眾視野幾個月後，Facebook CEO扎克伯格9月11日參加了TechCrunch Disrupt大會，接受了阿靈頓（Michael Arrington）的採訪。他的現身依然是標誌性的衣著：灰色圓領t恤、美津濃球鞋和牛仔褲。有趣的是，他的左手並沒有佩戴婚戒。他在訪談中承認對股價 不滿、HTML5的戰略失誤，重申不會造手機，但仍然躊躇滿志。他說：「我能承受人們的低估，因為我寧願被低估，這樣才能真正讓他們刮目相看。」

關於IPO

「咱們就開門見山吧，股票的表現不好。」扎克伯格說，Facebook會做一些事建立企業的長遠價值。

看起來扎克伯格有些緊張，阿靈頓讓他緩一緩，扎克伯格說：「我們只有21分鐘。」

然後回到了IPO問題，阿靈頓問扎克伯格：「在IPO招股書中，你說提供服務不是為了賺錢，這是本意嗎？」扎克伯格說這是Facebook哲學的基礎，建立使命、建立業務是相輔相成的。

在股價波動上，Facebook是不是存在道德問題？對此扎克伯格笑言：「股價沒有什麼推波助瀾的，因為在過去Facebook就是一個爭議點。這 不是第一次起爭論，之前已經有過。Facebook已經習慣媒體的褒貶。」他說激勵Facebook員工的是建立自豪的產品，不只Facebook如此， 全世界都這樣。

阿靈頓問了用物質激勵員工的問題，扎克伯格認為，新員工來到企業，員工獲得股票，如果今天價值降低，未來就應該值更多，讓人們留下、多激勵很好。

在HTML5上投入的兩年可能是最大的戰略失誤

接下來談Facebook產品，尤其是移動。自從Facebook推出新的iOS程序，用戶每天看到的信息量翻倍。比起PC，移動更像電視，扎克伯 格說，這意味著Facebook可以賺更多的錢。在移動方面，他認為廣告必須更整合，產品團隊目前的任務就是這個。他說：「有巨大的機會，問題就是如何進 入。」扎克伯格說：「在移動上我們無疑有許多錯誤之處。」

他進行了自我批評。他也解釋了為什麼Facebook對移動的轉移這麼慢。

他如是說：Facebook在技術戰略上下了很大的賭注——主要是在其網站的移動端上，而不是專為智能手機打造的原生應用，現在看起來這不是一個正 確的選擇。現在Facebook正在為iOS和Android打造恰當的原生應用。看上去，扎克伯格對進展還覺得滿意。如果這事能成的話，移動對 Facebook將是個加分而不是減分。

扎克伯格稱：「最大的錯誤是在HTML5上下賭注太多，在本地程序下注太少。」

談及HTML5，扎克伯格說：「我們從沒達到想要的質量水準。」在HTML5方面工作2年後，又必須重新開始編寫本地程序，也就是現在看到的程序。 這可能是最大的戰略失誤。2年前Facebook曾在HTML5努力，推出了Faceweb產品。扎克伯格說：「我們現在是一家移動公司，所有代碼都為了 移動而寫。」

扎克伯格透露，通過移動網頁使用Facebook的用戶數量超過了使用iOS和Android應用的用戶數，但「移動網頁並不是未來」。Facebook上月發佈了全新的蘋果應用，「Android應用很快就會發佈」。

Instagram用戶突破1億

扎克伯格透露，今年4月收購的Instagram用戶剛剛突破了1億人，這是個很讚的產品。「我們希望幫助他們擁有數億用戶，但不打算將他們完全納入Facebook，而會繼續把他們當做Open Graph夥伴來對待。」

接下來談Instagram問題，為什麼要收購一個圖片分享程序？扎克伯格說：「我們想執行我們之前決定要做的功能。」

Facebook造手機？絕不

一直有傳言說，Facebook會用手機切入硬件市場，而扎克伯格一直都否認，這一次他堅持道：「對我們而言，（做手機）一直是個錯誤的戰略。」他在發言中說「假設我們有個手機……」，隨即澄清道，「我們沒有。」

小扎說，如果Facebook有手機，能有1000萬到1500萬用戶。但Facebook今天的戰略跟其它想要構建硬件體系的IT企業很不同，FB的方向跟蘋果是相反的。

搜索

小紮在搜索上暗示了自己的野心，他說Facebook現在每天有10億查詢量，他說：「搜索正走向有趣的方向，搜索引擎正向主動提供答案進化。在回答用戶提問上，Facebook相當獨特。」

使命

扎克伯格再次提及Facebook的使命：20年後，Facebook將連接世界每一個人。他說：「我能承受人們的低估，因為我寧願被低估，這樣我們才能真讓他們刮目相看。」

Facebook股價今天盤後上漲4%，採訪結束。

投資者怎樣才能穿躍財務數據的迷霧？ 水晶蒼蠅拍

http://xueqiu.com/4818651187/22465755
前期有網友提出該怎樣越過財務數據的陷阱來識別真正好的企業這個問題，其實在我看來有3點值得考慮：

第一，對於財務基本知識的掌握肯定是最基礎的條件。如果基本功差的太多，恐怕也別談什麼真假的問題了。

第二，將財務數據與企業的經營環境分析，具體競爭優勢分析，經營要素的展開分析，競爭對手相關情況對比這些東西割裂開以後，其實已經在踏入一個巨大陷阱。這種模式下，被「數據神話」重創只是個時間問題而已。

第三，在對財務報表及數據的分析中，不要陷入某一未可解的細節難以自拔而需要建立起整體性觀察態勢的角度。

首先有對企業生意本質的認識後，更加有助於對財務數據的梳理和驗證。打個比方，你不用太瞭解麥當勞的財務報表也該認識到這肯定是一筆不錯的生意（任何時候都人不少極高的周轉，面包夾肉的成本賣的卻很不便宜，免去大廚和複雜的配餐、豪華的裝修等不必要的開支等）。你也不用仔細去推敲一個自行車修理攤的財務報表就該知道這筆生意的吸引力相當有限（修車的生意既不多，單筆生意的營業額又非常有限）。同樣我們也不需要打開財務報表就知道家樂福一定是屬於低利潤率高周轉率的企業類別。所以，所謂「生意的本質」就是回答「這個公司是怎樣賺錢的」這一問題。

這裡還有一個問題，就是財務分析中的「普遍性與特殊性」問題。所謂普遍性就是甭管什麼企業，都大致遵循的。比如利潤率與費用率的此消彼長；所謂特殊性，就是一些企業特定的商業模式或者發展階段決定了，其某幾個經營指標特別具有參考性。比如蘇寧的報表中開店數目與單店單位面積的銷售額就是一個特殊性的指標；又比如比如地產企業慢周轉特性下的存貨以及預收款對利潤的重大提前揭示，而其財務結構也注定了「生於利潤死於存貨」；再比如一些企業處於某種新的商業模式初步擴張的時期那麼這個時候特別需要關注其費用率是否失控；還比如一些工業設備類企業，天然的不可能有太高的周轉率，在成長階段經常的問題在於競爭快速加劇中，其利潤率會否一落千丈或者銷售額持續的高度偏離行業正常波動幅度而揭示著某種行業週期逆轉的可能等等。

總之，普遍性問題是每份年報都必然要關注的，特殊性問題則更加直接的揭示了特定類別、或者特定階段企業的健康狀況或者持續需要關注的重點。

在具體的財務數據分析時，我個人認為要把握好「細節」與「整體」的度。對於企業財務報告的細節，特別是關鍵細節予以重視當然是必須的，但是更重要的，不是站在「會計」的角度去「質疑真實性合理性（實際上也很難做到，以為我們根本不可能接觸到原始憑證）」，更不能因為某一個細節問題而推倒或者模糊整體性——實際上，企業會計系統是一個複雜的系統，很多項目其實並沒有特別確切的規定，企業管理者在一定程度上進行符合自身利益的會計調節（而不是會計欺詐），不但是可以理解的，甚至是無法避免的。

我一直認為，把握企業的財務報告，應該站在一個生意合夥人的角度來把握評估「態勢」，而這種經營態勢主要是有與企業經營特性高度相關的一些財務指標和數據組合形成的，並且需要以較為連續性的時間角度來審視。在「發展態勢」的相關信息顯示正常，對一些並不導致要對企業的重大經營特性產生威脅的細節數據的模糊上，不宜過於聯想。

其實很多時候我們都會發生無法解讀一些具體財務細節的時候，這個時候我個人的態度是第一如上述所表達的「主要經營態勢」的各項數據是否有很好的互驗證性，第二還是需要考慮這個企業的管理者屬於一個什麼層次的人，當然這可能是另一個話題了。

另外這個問題最終會回到一個投資原則：看不懂的不碰。哪怕是再靚麗的財務報表和數據，只要我摸不清其生意的本質和邏輯所在，那麼就不要眼饞，更不要被匪夷所思的業績迅猛增長而誘惑——這不是我的那盤菜。這樣雖然可能錯過一些真的黃金，但是至少確保了我們投資的安全性。何況，看不懂的企業，也不可能真正拿的住或者真正敢下重手，最後就算讓你「賭」到了很高的"收益率"，但實際的"回報額"卻往往並不高。

如果我們願意回顧一下過去歷史上曾經出現的一些財務驚爆大醜聞大陷阱的案例，我們會發現其特徵無非就是兩類：

1，企業在普普通通的行業中作出了匪夷所思的業績，且這種業績明顯缺乏足夠的邏輯支撐，比如藍田股份吹噓的「高科技養殖」帶來比同行高10倍20倍的利潤。

2，企業的運作異常複雜難懂，業務高度的不清晰或者存在極多的模糊點，讓人根本難以把握其經營的實質狀況，比如安然以及次貸危機中眾多金融企業複雜到極點的投資遊戲。

以這個邏輯來看，其實在投資上的很多問題繞到最後，我們最終發現答案總是被巴菲特智慧的光芒所籠罩。這個問題也是一樣，到這裡我們可以更加理解為何巴菲特總是青睞業務簡單、競爭壁壘明確，且自己的能力圈又可以理解的企業。因為即便從「不容易被騙，容易檢查」這點上而言這類企業對於投資者也是非常有利的。

誠然，由於各種天然的原因，很多財務數據是籠罩著一層迷霧而不可能從會計角度而言那麼真憑實據的。但是我認為幸運的是，一隻癩蛤蟆不會只有一個膿包：這就像一個糟糕或者有財務欺詐嫌疑的企業，一定在其它各方面也同樣會顯現出明顯的瑕疵或者徵兆。一個學會聯繫起來看問題，學會建立在整體性上理解企業的投資者，會在分析財務數據的時候善於利用其它的「膿包」。在此基礎上，學會尊重常識而不是輕信「例外」，學會只與優秀的生意，優秀的企業家為伍，是遠離任何陷阱的更重要的保障。

所以如果最終簡單總結為一句話就是：沒有對生意的理解，就很難把握到財務分析的實質。而穿越財務陷阱迷霧的關鍵，其實也是在數據之外。

李彥宏：做巨頭看不上的東西才能成功

http://www.chuangyejia.com/archives/25093.html

　　鳳凰科技訊 1月12日，百度董事長兼CEO李彥宏在今天的極客公園創新大會上表示，在中國互聯網「三座大山」面前，創業者只有做大公司看不上的東西才能起來，「FACEBOOK之所以起來，不是因為谷歌沒有模仿，而是谷歌看不上FACEBOOK，覺得也沒什麼技術含量。」李彥宏說。

提到國內互聯網的三大巨頭百度、阿里巴巴、騰訊，李彥宏表示，面對三座大山，如果想做一個他們已經很擅長做的事，這是不合理的，美國也一樣，FACEBOOK之所以起來，不是因為谷歌沒有模仿，而是谷歌看不上FACEBOOK，覺得也沒什麼技術含量，就是大學生之間為了找女朋友做的，就是在學校裡做做，看不上，所以FACEBOOK就起來了。

　「我相信中國的互聯網也是一樣的，你做的東西一定是那些大企業看不上的。」李彥宏說。

談到創新，李彥宏表示所謂創新，就是你認為是對的，你認為是有前途的，但是大多數多不認為有機會。「如果我做的東西被大傢伙看上之後他一做我們就沒機會了，你做一個東西如果大家都覺得好，就沒什麼意思了，你做好幾年了，他還不覺得好，這才是真正的創新。」李彥宏表示。

　　以下是對話李彥宏全文：

張鵬：極客公園的朋友們：大家下午好!歡迎來到極客公園年度創新大會，特別高興今天把王仲請來了，前兩天都是我主持，王眾的評論是本來挺歡樂的一個事讓我主持的不歡樂，今天由你來主持，我做一些比較嚴肅正經的事情，歡樂就到這。

很多朋友已經不是第一年參加今天極客公園創新大會了，有些人可能還會記得第一年創新大會時候真的不叫大會，其實就是一個小會，在清華的一間教室，大概能坐一二百人，印象最深的是教室階梯上都坐滿了人，因為我們在談如何真正在中國做產品，如何讓產品的力量崛起，我相信這都是一群相信創新的力量、相信產品力量的人，就像剛才視頻裡講的，他們有自己的信仰，在過去的幾年裡，我們一直跟隨他們，希望能夠幫助他們區市縣他們的夢想。在過去的一年裡，極客公園大概組織了很多場活動，可能有六千人參與過線下活動，一年裡大概有180位演講者來到極客公園分享他們對產品的KNOWHOW和他們對產品的理解，我們把這些東西放在極客公園小小的網站上，都有超過一百萬的觀看量，甚至前段時間我聽說有的學校的學生們把這個當成課外的課程明天觀看，我們的壓力很大，我們覺得我們在視頻上做的太不專業了，非常不復課極客精神，今年一定做的更好。在過去兩年多的時間裡，我們得到了很多業界領袖和精英的幫助，他們跟所有產品人一樣，相信創新和相信產品的力量，這些人他們是成功者，他們的產品已經有了千萬甚至上億的用戶，但是他們都願意把自己的精神、思想分享給大家，就像剛才闞凱力錄製的一段視頻，其實還有一句話沒有在視頻裡出現，他說第一批成功者是為這個社會定下基調的人，互聯網上第一批創新的人一定會幫助我們堅持信仰，今天我們請來了一位非常重量級的嘉賓，在中國互聯網掌管著最有價值的企業，同時還是最有神秘感的，因為很少露面，甚至很少出席外界活動，但是今天不是因為我們，而是因為你們，因為在座的所有的產品、相信產品力量的人能夠把百度公司的創始人CEO李彥宏先生請到我們的現場，有請!

可能在產品這樣的人群中，我想替他們問幾個問題：為什麼不像互聯網圈那些所謂大老經常發些聲、經常出席一些活動?你為什麼保持這麼強的神秘感?這是什麼原因?

李彥宏：不是故意要保持神秘感，我天性就是這樣一個人，我並不喜歡天天跑出去跟人家打交道，也不希望我的名字被每一個人都記住，不希望走到大街上大家都認識我，對我來說並不是我追求的東西。到今天為止，波度這個名字其實已經基本家喻戶曉了，即使我是一個不喜歡出去到處說、到處做秀的人，百度仍然可以做成家喻戶曉的品牌，我覺得這就可以了，我不需要做各種各樣我自己不喜歡的事情，到這來，一進來就看到這麼多年輕的面孔，尤其是剛才放的音樂，在這走了一圈，我自己都想要跳起來了，一類人的話我就願意多說一點，如果人群跟我不太一樣的話，我更願意把時間花在時間上、花在技術上、花在電話前面，這是我本性使然。

張鵬：現在比較流行的說法是李彥宏還是比較宅的，基本可以這麼理解，宅沒什麼不好。相信在座很多人都有個問題想問，百度在中國互聯網過去將近十年時間裡對中國互聯網有非常非常重大的意義，很多人的生活因為百度而改變了，當然百度因此獲得了價值，現在逐漸進入了一個新的時代，不斷是移動互聯網，還是智能設備的普及，帶來了越來越多用戶行為習慣甚至整個環境的變化，在新的時代裡，我們非常想瞭解的是您怎麼思考?在新時代，百度對整個社會、對外界環境怎麼創造價值?同時怎麼實現百度新的價值?

李彥宏：我覺得還是很令人興奮和激動的，十幾年前我從美國回來創業的時候，那時候中國互聯網很小，現在規模完全不一樣了，我回來的時候中國大概一千萬網民，現在5億多，全球第一大互聯網市場。那個時候在座很多都是產品經理類型的人，我2000年回國時候，我說我要招PM，當時沒有人知道PM是什麼，今天這樣一個行當已經開出這樣有規模、有檔次、有體量的會議，其實當初是完全不敢想像的，百度除了做了一個搜索引擎之外，我們也創造了很多新的行業，給大家帶來一些新的認識。移動互聯網起來之後，為什麼剛才說興奮和激動呢?好像很多東西又要重來一遍，把PC互聯網嘩的一下推翻了，又有很多新東西出來，最初我拿到手機時候，有一個朋友跟我聊天，說你覺得手機有什麼樣新的創新機會?怎麼樣能夠讓手機更有PC Power，我說我看到一個虛擬鍵盤，我說手機如果有這種鍵盤，手機就跟PC一樣了。再過幾年，你會發現為什麼需要鍵盤呢?鍵盤是一個逐步要被淘汰的東西，在手機上，手指的觸摸、聲音、拍照各種各樣新的輸入方法會給用戶帶來很多新的體驗，也由於這些體驗，不僅在改變消費者使用產品的習慣，其實也在改變一個類型的產品在整個生態圈中的地位。其實過去一兩年不停的有新的東西出來，不停的有新的認識產生，我跟移動部門開會，可能一個星期要開一次會議。

張鵬：一個星期跟一個部門開一次會議?

李彥宏：對，移動部門是我直接管的，每星期開一次例會。每講一次，我們對於一個產品的認識又進了一步，甚至又發生了一次改變，這樣的狀況只有在十幾年前PC互聯網早期時候能夠找到這種感覺，一方面似曾相識，另外一方面又覺得擁有這麼多的可能性，所謂的似曾相識，十幾年前居然想到可以幹這個事，現在想到居然手機、居然移動互聯網可以幹這個事，每週都有這樣的感覺。什麼是真正的入口?什麼是最關鍵的應用?其實現在大家是沒有定論的，作為百度來說，我們當初三五個人在一起攛了一個小公司，我們必須做大公司應該和可能做的事情，我們希望把移動互聯網這個生態圈建的更加健康，我們希望搭出一個好的平台來，能夠讓越來越多有產品夢想、有技術夢想的人能夠作出一些改變世界的產品，比如我們做的運營存儲，各種各樣新的應用可以不用再去租服務器，我提供各種各樣的環境，讓開發者來開發他們想要做的東西。百度目前主要移動互聯網的認識是希望搭平台，希望進到良好的生態系統中。在這個生態系統當中，如果能夠找出各種各樣好的應用，我們會很高興，如果見證一些應用，也從中獲得一些啟發，甚至從中獲得一些收益，我覺得百度就起到了應該起的作用。

張鵬：當所有人在替百度思考是不是以後不是第一入口的時候，用平台方式跟其他創新創業者一起推動這件事情，然後你們在裡面尋找一套生態系統可運轉的模型。

李彥宏：入口還需要，人對信息的需求並沒有發生變化，發生變化的是需求的形式，在PC互聯網上，大家習慣使用鍵盤，在搜索框中輸入關健詞，手機上輸入形式發生了變化，可能是語音，可能是圖像，可能是各種各樣的手勢，但是人們對信息的需求或者我們用信息、用其他的應用滿足用戶需求這點仍然是一個非常非常根本的用戶需求，我們會滿足好這點，但是僅僅做好這點對於百度這樣一個公司來說是不夠的，相當於把我們該做的事做好，除了這些事之外，我們希望能夠找出更多新產品，有更多創新，有更大的發展，相當於在起另外一件事，除了入口這個事，我想做移動互聯網生態圈這個事情。

張鵬：對於百度來講，所謂入口的概念，是要看到搜索因為背後的東西其實是在變化，不再是一個簡單的文字的搜索。

李彥宏：背後的技術含量是非常高的，語音識別也好，圖像識別也好，計算機識別也好，這些東西都研究了很多年了，起碼研究了四五十年，但是過去這些研究其實沒有真正能夠把這些技術推到可實用的階段，學術界的研究和實際的產品一直是分離的，我們做一個語音助手這樣的東西，更多的人是在探討娛樂價值，我說句話，你回句話，真正的讓計算機或者讓手機理解人們到底是什麼意思並且幫你把這事辦了這件事情的技術含量是非常高的。

張鵬：你認為現在技術還沒到這個程度?

李彥宏：現在的技術還不完全，但是現在的技術已經比一年前的技術好了很多。過去的一年裡，在這方面的技術發展非常快，比如語音識別準確率提升的速度比過去15年提升速度的總和還要多，移動互聯網爆發之後，需求強了很多，另外，技術也發生了非常本質的改變，這些改變剛開始，再過兩年、三年這個技術會變的非常非常實用，當這個技術很實用的時候，從產品角度來想，如果真是可能的，如果真的準確率是足夠的，那麼我們可以做什麼事情，語音是這樣，圖像也是這樣，我們新招一個做多媒體技術的同志，他說做人臉識別，本度有相冊產品，現場給你拍一張照，我可以檢索出來你的相冊裡有哪些照片是你的，後來我說我們為什麼不能把這個技術運用到整個互聯網圖片中去呢，他說我們可以，但是需要很多錢，需要很多服務器，成本很高，學術界出來的人覺得這是不大可以實現的，我們在工業界做這麼長時間，這樣的事情一旦做了，是可以出現以前人們想都不能夠想到的結果，我在大街上看到一個人，他給你拍張照片，我馬上可以知道互聯網上還有哪些照片，包括這個人是誰，這樣的事情以後會越來越多。

張鵬：而且會通過像百度這樣的大型企業加速這個進城。

李彥宏：我們希望大幅度的推進。創新公司可以想有了這樣的東西我們可以做什麼，圖像是這樣，其實語音識別也是這樣，最好能夠做到92%左右，比以前的精度高了很多，日常對話92%還是不夠的，再過兩三年，準確率可能達到98%，達到98%是什麼概念呢?就是跟正常人是一樣的，我在這說話，說100字，準確率到這個程度時候是完全不一樣的，各種新的傳播和創新會出來，我每天想想這些東西，覺得太令人激動了，太多的可能性。

張鵬：技術這兩個字你說了不下三四十次了，你好像是對技術特別有感情的人，你是不是這樣的?你為什麼會有這個感覺?現在大家在互聯網上有一個感覺，互聯網技術到今天也就這樣了。你覺得技術還是最關鍵的要素嗎?

李彥宏：當初做百度的時候，大家看到了表面上就是一個搜索框，背後所需要的技術是非常複雜的，我們做了這麼多年，最主要的技術都投入在這方面了，後來出現了所謂的云計算，出現了新的機會，都是為了當初解決文字的檢索，文本跟計算機技術以前的關係型檢索，催生了新的一代。靠這些技術我們可以改變很多人的生活，我們可以作出非常優秀的搜索引擎，今天靠云技術，靠圖像識別技術，靠Video視頻技術，靠自然語言的理解能力，這些又會把移動互聯網推向新的高潮，如果我能夠靠我健康的東西改變人的生活，我自己確實對技術非常渴望，我愛好上網。這就是我的幸運之處，我的工作和我的生活幾乎是沒法分開的。

張鵬：可能你也算中國比較老資格的一批極客了，當年互聯網開始出現的時候第一批做這個事情的，我們自己叫極客公園，現在國內越來越多的開始覺得極客這個詞好像挺酷的，這個概念從變成了滿時尚的概念，但是大家沒有真正探討過什麼叫極客精神，您作為一名資深極客，您覺得在您的心中所謂的極客精神是什麼樣的?代表了些什麼東西?

李彥宏：我覺得原意應該還是目前最主要的意思，就是對技術的信仰，這個人確實達到了對技術痴迷的狀況，而且他自己的使命可能就是靠這些技術作出改變世界的產品，現在看到，整個中國極客群體也好、極客公園的組織和活動也好，加上了很多時尚元素，確實會讓人更加陽光一些。

張鵬：不管怎麼說，對技術的信仰、對技術的追求是非常重要的。

李彥宏：對，這是最根本的。

張鵬：我不知道你怎麼衡量?你作為這麼大級別的互聯網公司的最高層，你會回補跟一些產品經理做一些交流，或者說你怎麼噴噴盤我認為這個經理很好，你是怎麼評判這個事情的?

李彥宏：我特別喜歡評判，我跟產品經理開歸是非常頻繁的，我也會把我的觀察告訴我們的高管，說這個產品不錯，那個沒包括，我會有自己的一些判斷，很多判斷是來自於我的問題，我跟產品經理打交道時候，我通常自己不會提解決方案，發言時候我通常是最後一個發言，我雖然經常忍不住想說話，但是一般情況下都是忍到最後才開始說，我一般是提問題，我主要是看他回答問題的思路清楚不清楚，有些人會發生條約，A、B、C都覺得很好，突然一下到了E了，中間D沒有了，這就是一個問題，作為產品，你得把ABCDE都想清楚，做到C的時候，沒有D就做不下去了，很成問題，已經嚴密的司機思維的情況是很重要的。

張鵬：你剛才談了很多技術，包括極客公園社區裡也有一些討論，大家說產品經理要不要懂技術?如果懂技術，應該懂什麼技術?對技術是什麼形態?

李彥宏：我覺得產品經理可以懂技術，也可以不懂技術，但是要對技術敏感，不管是懂不懂技術的產品經理都應該有一個信仰，技術永遠不是問題，技術的問題都是可以解決的，我們看到有兩類產品，一類是以前學計算機的，後來不編程序了，轉去做產品經理，另外一類，以前對計算機一竅不通，就是對幕後需求就非常強烈的感覺。中國計算機的人對產品一點感覺都沒有，對產品有感覺的你不知道他以前是干嗎的，有些是酒吧裡調酒的，有些是做銷售的，做什麼的都有，但是那些人能夠從普通用戶角度思考問題。早期百度的PM都不是計算機背景的，後來把他們這一批人帶出來之後，我發現這是一個缺陷，沒有計算機背景，你永遠認為技術不是問題，都是可以解決的，但是由於他們對這個技術不是那麼清楚，經常被技術人員嚇回去，他一提一個什麼想法，技術人員說實現不了，或者說成本很高，或者說做起來速度會很慢，可能就不做了，太多這種PM背景，很多靠技術能做起來的產品就做不起來了，我們近幾年來公司裡鼓舞更多的學計算機的人轉為做PM，更加碰橫一些，有些人對終端用戶以後敏感，有些人對技術特別敏感，大家合起來就可以做一個優秀的產品。

主持人：你們在公司推編程馬拉松，這是什麼概念?

李彥宏：長期以來，我們公司有一個所謂的PC委員會，大家有什麼想法就提交給產品委員會，資深人一看可能很多人覺得不靠譜，後來就沒有人提了，然後我們想百度就沒有創新能力了嗎?後來我想想光靠提想法是不夠的，想法太多了，非常容易想到。但是既能提議又能幹的就進了一大步，我們說我們搞一個編程碼，禮拜五晚上開始編程，把想法實現，到禮拜天開始檢驗成功者，一個桌子一個桌子的看，必須作為一個程序編出來。我一開始也覺得光停想法可能不行，現在又讓它實現，那更不行了，我抱的期望值並不高，由於你的要求在變成，他在技術上就歸選好多的事，我們做了好幾屆，一屆比一屆出來的想法的質量要高。而且就是很典型的技術和想法。你剛才也談到前幾次覺得百度沒關係，現在對大公司來說，很坦然，我認為對大公司都是兩種問題，從歷史上來看，大公司都會遭遇創新層面的競爭。

主持人：過去一年裡，不管騰訊，還是前兩年馬云的阿里巴巴都在做結構的儲存，很多人說百度也要做這樣的事情，百度在這方面是什麼思考?

李彥宏：我們對面臨同樣的問題，一方面互聯網市場已經非常非常大了，像百度這樣的公司規模很大;另外在方面，這個市場又在快速發話，原來的結構可能不適應新的市場準備了，在這種情況下，隨著市場的變化，再看看有沒有更加的考慮，往回看幾年，機構在過去兩三年已經發生了大的變化，本質上一樣，你要不停的調整組織架構，適應新的市場。

主持人：這種變化也在發生?

李彥宏：在發生。

主持人：怎麼解決大企業持續戰鬥激情和進取心呢?

李彥宏：我認為這是世界難題，每一個領域每一個大公司都面臨這樣一個挑戰，一方面體量大了，是很大平台，在這個平台上做很多事，另外一方面，由於大導致效率下降。怎麼樣讓我們做的更好?既能夠有大的平台的優勢，最簡單的優勢，現在如果一個小公司說我有一個什麼新的想法，我想讓五百萬用戶試試，問題是你上哪找五百萬用戶。百度就可以試試這個平台是否行，這是大平台的優勢。另外一方面，人多了以後，溝通成本就增加了，大家會有不爽的感覺，怎麼樣在機遇上保證每一個人都很有激情、很願意做事，這樣的人在大的系統裡被發現、被認可、被提升。

主持人：前段時間我們也看到內部一些講話，其中講到狼性的核心是先讓狼有肉吃，你們怎麼理解?

李彥宏：我思考了比較長的時間，你做的東西也不一定將來在市場上產生多大的影響，但是從你的做的事情我能夠看到你這個人的潛力在哪裡，我們會讓你到更好的位置發揮，我們有最高獎，一個不到十個人的團隊，可以給你百萬美金的大獎。

張鵬：之前我們看到了一張照片，請導播把照片切出來看看，我記得好像不止一個團隊。

李彥宏：去年三個團隊。

張鵬：每個團隊一百萬美金嗎?

李彥宏：對，每個團隊一百萬美金，而且必須是基層員工，這樣的機制可以讓基層員工做的工作更有機會獲得認可，自己也獲得相應回報，我們在不停的想各種各樣機制，能夠讓這些同學們在大平台上有真正施展的舞台。

張鵬：在更深層次的方式上會不會有補充?

李彥宏：比如愛奇藝，就是獨立公司的運作體制，相當於就是給他錢讓他做，有一天做好了可以上市，做不好我給你兜著。

張鵬：我額外再問一個話題，每天都有很多創新產品，以前中國也有這樣的說法，中國創業很難，上面有三座大山，產品出來以後可能被模仿，您怎麼看待這樣的事情?未來有沒有可能更能夠讓創新者以更合理的方式體現他們的價值?而不僅僅是總是在強者更強的環境下。

李彥宏：在這點上，我的看法可能跟很多人不太一樣，所謂三座大山，如果你想做一個他們已經很擅長做的事，這是不合理的，美國也是一樣，FACEBOOK之所以起來，不是因為谷歌沒有模仿，而是谷歌看不上FACEBOOK，覺得也沒什麼技術含量，就是大學生之間為了找女朋友做的，就是在學校裡做做，看不上，所以FACEBOOK就起來了。我相信中國的互聯網也是一樣的，你做的東西一定是那些大企業看不上的，所謂創新，就是你認為是對的，你認為是有前途的，但是大多數多不認為有機會，如果我做的東西被大傢伙看上之後他一做我們就沒機會了，你做一個東西如果大家都覺得好，就沒什麼意思了，你做好幾年了，他還不覺得好，這才是真正的創新。

張鵬：反正創新很難做。

李彥宏：谷歌做的時候雅虎也覺得搜索有什麼好做了，誰做的好我用誰的就是了，微軟那會兒也覺得互聯網不就是另外一種形式的軟件嗎，後來說是媒體，都是非常不一樣的才能起來。

張鵬：創新其實還意味著對這個市場的判斷其實有跟別人完全不同的角度，別人沒有意識到的時候可能才能體現創造價值，公理是不需要論證的。

在接近尾聲的時候，我再問幾個具體問題，在過去幾年裡，中國互聯網上有哪些產品給你留下了比較深刻的印象?包括剛才也談到了產品經理人應該關注技術，他們要看哪些技術?哪些方向?

李彥宏：很多產品，像百度以外的產品，像微信，這都廣泛認同的成功產品，百度這幾年在基礎設施建設上其實下的功夫更大一些，是厚積薄發的狀態，很多東西出來之後是會非常有競爭力的，我沒有急著推產品，主要是想搭生態系統，讓更多的人在這裡做產品，最近一年多以來我們也做了很多我認為體驗非常好的產品。隨著移動互聯網的普及，我覺得會有非常大的前景。百度手機上的瀏覽器、輸入法等等都是用戶體驗非常好的。有很多新東西使用起來都是非常有意思的，這些東西會越來越多。在移動互聯網時代，我更看重的是我們搭架子，我們造生態系統，讓優秀的創意能夠在這個系統裡獲得更快的成長。

張鵬：就像商業價值今年寫過的一個報導一樣，說百度要向下沉，做土層，希望能長出更多的植物來，更多的花花草草。

李彥宏：沒錯。

張鵬：剛才說到如果然產品經理關注技術，同時要對技術有所積累，有時候技術能顛覆一切，在這方面，您有什麼建議?

李彥宏：之所以覺得很興奮、很激動呢，就是因為這個技術不是某一項技術，是從最基礎的芯片、各種各樣硬件一直到最高端的東西，大學裡學計算機有可能學到的任何一個領域現在都有各種各樣的創新，都在快速的發生變化，抓住其中某些東西，可能就能夠做成很好的事情，比如一些硬件，像戴在腕子上的手錶可以測量血糖，我剛才講到語音技術、圖像技術，各種各樣技術會帶來很多機會，不是某一項技術，幾乎你能夠接觸到的所有的接觸點都有可能發生非常大的。

張鵬：有人講技術的進化不是線性的一代一代的進化，很多是橫向的，因為幾個技術的疊加或者橫向關聯，瞬間能引爆技術，包括今年談的語音，像唱吧、啪啪這些新東西，可能跟智能設備、跟3G網絡相連，其實不是語音技術東西，你建議大家要有更寬廣的技術視角。

李彥宏：沒錯，也不一定一個人什麼都懂，這不現實。你要看看其他地方，沒準其他地方能給你新的啟發。

張鵬：因為時間有限，我們已經很感謝李彥宏能夠在年底很忙的時候抽出40分鐘時間跟大家交流，我們也希望

路遙才能知馬力——也談長期投資 Julian-Z

http://xueqiu.com/7535271733/23034455
也許是因為巴老的一句"如果你不願意擁有一家股票10年，那就不要考慮擁有它10分鐘」太過振聾發聵，於是國內的很多投資信徒們就掐頭去尾地直接翻譯成了「要找一家可以持有10年的好公司並持有10年「。這一翻不要緊，其結果就是在招行從40元到10元的過程中有無數次的逃生機會被放棄，在光伏產業萎靡至今的過程中還有人在堅守，在白酒企業產能輪番調增且空頭信息不斷的局面下還有人在執著地唱多。當長期投資被做成了一種類似追求企業基業常青的創始人精神時，不禁要讓人問一句：投資股票對比投身實業的優勢在哪裡？

對此，我的觀點是投資股票可以讓投資者儘可能多地享受被投資企業的繁榮期，同時不斷避開那些轉入蕭條或是業績下滑的夕陽產業。也許從品行的角度來看，這種投資模式看起來的確像是沒有立場的牆頭草，但這恰恰就是股票投資對比實業經營的一大優勢，這就類似於在賽馬比賽中不斷更換自己的坐騎，始終讓自己能夠駕馭著最快的賽馬前進。相反，如果投資者堅持要與被投資企業休戚相關、榮辱與共的話，那麼他實際上是放棄了自己最大的優勢而將自己的利益與實業公司捆綁到了一起（於是也就誕生了國內投資圈內某位不斷為所投資企業吶喊助威的知名投資者）。然而對比實業家可以隨意列支公司費用的自由，投資者實際上只是無限放大了自己只能享受企業扣除稅費後利潤的劣勢。由此可見，這種無視行業週期、將投資週期延伸到無限長遠的投資方式其實是一種很低效的投資理念。

說到這裡，也許又有投資者要舉出巴老長期投資的成功案列來予以駁斥，但我覺得巴老的長期投資並不是國內投資達人們狹義界定地買入並持有，而是買入、判斷並持有。如果說巴老在買入可口可樂之前就已經預測到自己將持有這只公司的股票長達二十年之久，那多半是扯淡，個人覺得真正讓巴菲特選擇長期持有公司股票的原因是兩個：一是被動證明，即公司用出色的業績表現證明自己值得繼續被持有；二是主動參與，即巴菲特通過進入公司的董事會，將投資者和實業經營者的兩個角色合二為一，從而提升了投資的確定性。而這兩點也順便解釋了史玉柱投資民生取得巨大成功的真正原因，從表象上看也許他的成功在於以極低的價格買入並長期持有，但從本質上看，當企業的重要經營事項上報董事會時，他實際上也有了參與企業重大決策的權力，所以可以放心大膽地長期持有企業。

然而對於普通投資者而言，鑑於無法真正參與企業的戰略制定過程，所以把握好第一點也就成了做好長期投資的關鍵所在。這就要求投資者首先拋棄」只做長期投資「這一先入為主的態度，以分享成果的獵食者態度介入投資對象，而只有當被投資企業以自己的業績表現、發展態勢和管理者水平證明其為合適標的之時才可以轉為繼續持有。而在決定持有後，上述過程將在每次公司公佈重大事項或是公佈財務報表時不斷重複，直至你判斷企業出現問題後進行賣出操作為止。其實這一過程其實也解釋了巴老近期拋棄強生的原因，當強生不斷應對著各種召回和訴訟之時，巴老並沒有將自己禁錮在長期投資的理念無法自拔，也不曾像國內某些股票的擁躉那樣拚命為企業搖旗助威，而是明確指出企業存在的問題後選擇了大幅減持。

當然在對「必須要長期投資」的教條主義進行否定的同時，其實也引出了一個新的問題：在投資之初需要判斷企業未來十年的走向嗎？我個人的建議是不需要。所謂認真研究上市公司後選擇買入一個股票並持有超過十年獲利的難度可謂難於登天，十年後清潔能源的發展也許能把中石油逼成一個ST也說不定，在如此之多不確定因素的左右下，所謂運用」護城河「理念、選擇低估值企業和挖據高ROE公司等方法來找尋一個可以放心持有十年以上的股票無異於刻舟求劍。當然在這裡並不是想要廢止這些被投資界所公認的指標，正如投資者有能力圈一樣，這些指標也有著各自的使用範圍和有效期，它們可以為投資者選股帶來一定的幫助，但並不能視作對企業的無限質保，對於那些超出有效期的投資，還需要投資者自己來進行甄別。

最後總結一下全篇的宗旨，投資不要試圖「投資一個可以放心持有十年的股票」，而應該做到「找尋一個好的公司並有條件地長期持有」。

i黑馬：如何才能進入谷歌工作？

http://www.iheima.com/archives/33506.html

     【i黑馬導讀】谷歌一直是世界頂尖的公司，谷歌走俏的背後是更挑剔、更艱巨、更來世洶洶的求職之戰。招聘的標準不再是「你能不能勝任工作」，而是「你是否足夠優秀」。

       2010年初，一件熱點事件佔據了許多媒體的重要版面，中國和美國無一例外。那就是，北京時間3月23日凌晨3時零3分，谷歌公司高級副總裁、首席法律官大衛·德拉蒙德公開發表聲明，宣佈其搜索業務退出中國內地，並將搜索服務由中國內地轉至香港。

姑且不去探究這件事情的始末，但是可以肯定的是，谷歌火了。火到什麼程度呢?有人說，「谷歌出其不意的在全球範圍內成功運作了一場投入產出比奇高的商業炒作，所獲得的全球品牌傳播效果不可想像。」那一年，甚至是公務員考試的面試熱點問題也有它。

毋庸置疑的是，谷歌一直是世界頂尖的公司，作為互聯網巨頭的它，這幾年勢頭依舊不減當年。從求職者的角度看，「谷歌就是山頂上的一顆璀璨明珠。那兒是最聰明的人做最酷事情的地方。」

近期《財富》雜誌公佈2013年最適宜工作的100家公司，谷歌毫不意外的排在首位，這已經是谷歌第4次摘此桂冠了。谷歌給出的福利讓所有公司之外的人羨慕不已：美味的有機事物、可愛的路邊設備、免費的洗衣機、可以免費上外語課、免費洗車、換機油……2012年，谷歌又增設了三個健身中心，並且為員工提供了超過10萬小時的免費按摩服務。你可能要為此驚嘆，天哪，這是公司嘛?!

當然，谷歌走俏的背後是更挑剔、更艱巨、更來世洶洶的求職之戰。招聘的標準不再是「你能不能勝任工作」，而是「你是否足夠優秀」。很顯然，大部分的求職者都是能勝任工作的，可悲的就在於，你的大部分競爭對手同樣也可以勝任工作，你必須表現的更為優秀才行。

因此，如何能夠躋身於世界頂尖公司，超級暢銷書作家威廉·龐德斯通新出版的這本《誰是谷歌想要的人才?》就顯得尤為重要了。書中列舉了無數個稀奇古怪的面試題目，並傳授了不少面試技巧。作者稱，只要能回答書中列舉的問題，不論是到谷歌還是其他任何地方應徵，都能獲得錄用機會。

當真有這麼神奇嗎?答案是肯定的。因為這本書最終目的並不是立竿見影保你成功，而是能夠讓你在快速變化的商業社會裡，保持清醒的頭腦，靈活應對挑戰。或者說，讓你看清，劍在何方。

針對這些刁鑽的試題，作者大致分為兩類。一類是估算題。例如：上海每年會賣多少個冰激凌?你感覺無從作答嗎?作者認為，這樣的估算題其實有很大的優點。「企業家必須要估計市場、成本和利潤……但僱主們發現，許多求職者往往很難把所學知識應用到現實世界。」

另一類面試題，考察的是求職者的創新能力。按照美國心理學家吉爾福特的看法, 當發散思維表現為外部行為時,就代表了這個人的創造能力。作者概括為，在具體社會背景下將新穎性和實用性結合起來的能力。

我們都知道有個詞叫「頭腦風暴」，即由一樣東西聯想到更多、更新穎的東西或解決辦法。它的前身是吉爾福特提出的發散性思維(Divergent Thinking)。發散性思維與收斂性思維(Convergent Thinking)互為補充，成功的創新家需要兩者兼備。你通過發散性思維想到各種不同的解決辦法，再通過收斂性思維判斷方法的實際可操作性。僱主們希望通過這個方法，找到那些能夠以全新方式思考的人。

闡述了這些刁鑽問題存在的合理性，作者緊接著拋出錦囊：谷歌的招聘機制是什麼?怎樣的精神是谷歌所欣賞的?面試官遴選人才的思路有哪些?怎樣的思維方式至關重要?如何快速找到答題思路……書中都做出了詳細的介紹。在閱讀的過程中仔細觀察作者的邏輯吧，這比死記硬背要點更重要。

曾有一位優秀的編輯指出，外國作者的寫作，是一個拉滿弓的過程。結論並不重要，這不過是授之以魚。重要的是，你是否具備了作者的思維邏輯，是否懂得舉一反三，是否學會了像作者一樣去思考?值得欣喜的是，威廉·龐德斯這本《誰是谷歌想要的人才?》不僅收錄了豐富的面試試題，在書後還附上了近100頁的答題思路。創新性的試題好比生活，永遠沒有一個標準答案，任何人都可以給出一個合理解釋。說不定，你的答案更出色!那就按作者說的，「大膽使用」!

讀什麼樣的書，決定了我們成為什麼樣的人。興許你的目的並不是踏入谷歌，但是你完全可以通過這本書成為優秀的人才。我很喜歡作者在序言裡的結尾，「我希望，中國的讀者同樣會覺得它發人深省，與個人發展休戚相關。」

為什麼說互聯網時代，只有免費才能賺錢！

http://www.iheima.com/archives/34570.html

大多數的免費網站服務通過如下的幾種模式獲得盈利：

一、免費增值模式—先無償提供產品的使用權，然後再有計劃的將部分服務轉變為付費使用，大多數的軟件服務產品都使用這一模式。

無償使用 十四天以內使用不收取任何費用	基本的免費會員服務	高級黃金會員服務	專業鉑金會員服務
流媒體實時監控
定製日期更改
市場分析郵件
股票行情	55	97	1000
數據輸出	——	25兆/月	500兆/月
圖標圖像下載	——	100	不限
股票分析報告	——	100	不限
完整歷史數據	——
屏幕截圖	——

 

二、限時推廣—再最初的推廣時期免費提供產品，等到一定的時間再對產品實行付費使用。例如，37Signals的大部分產品都提供三十天的免費使用期，到期後繼續使用則需收取相應的費用。

 

三、有針對性的投放廣告模式——蒐集用戶信息，有針對性的對其投放廣告。如Facebook和谷歌。

四、贊助商模式—如果網站提供的產品和服務間接的服務於政府或組織，則可以向其尋求贊助來獲得產品和服務運營所需要的費用。如蓋茨基金會和谷歌就為可汗學院提供贊助資金。

 

五、維基百科模式——從使用者那裡獲得捐贈。如wordpressc插件，開源工具和維基百科都使用這樣的模式。

六、吉利模式——打印機和剃鬚刀都以低於成本的價格出售，但卻可以通過出售替補產品如墨盒和刀片來獲得高額的利潤。如果你不在從製造商那裡購買超高利潤的互補產品，你購買的打印機和剃鬚刀將變得毫無價值。同理在網絡上，你可以創建一個基於云的電子表格或者文字處理器,你可以自由編輯或者創建文檔,但你要將他以文件的型式輸出到本地時則需要收取相關的費用。再如，當你將蘋果的應用程序下載到本地時，你需要支付高額的費用。

七、開源模式——產品免費售出，通過用戶對產品的支持，定製和安裝來獲得利潤，大多數的開源軟件都使用這種模型。

八、付費使用模式——這是與免費增值模式相關的。即對用戶免費提供部分的功能，當用戶使用其他額外的功能時則收取一定的費用。許多存儲類應用，如Dropbox採用這種模式。

九、Zynga模型——通過應用內購買和繼續遊戲來出售產品。

十、信用卡模式——在這種模式中，將產品免費提供給一方如消費者，而後通過網絡效應使另外一方如商家支付費用。

 

十一、增銷/交叉銷售——通過免費的產品來促進收費產品的銷售。例如運營一個金融網站，你可以免費提供股票行情信息，但卻可以高價銷售高端分析師報告和財務規劃工具。

十二、品牌戰略——通過免費提供產品來獲得良好的印象，而後借助良好的品牌形象來推動收費產品的銷售。

 

十三、聯屬網絡營銷——開展與產品和服務相關的聯署項目，將使用者轉變為聯署的客戶。

十四、出售給谷歌——如果你的產品或服務有一個大的客戶群的，就可以吸引大買家如谷歌和微軟這樣的公司，這些公司通過龐大的客戶群來銷售優質產品和服務。許多公司如Freebase和Powerset正是通過這種方式而涅槃重生的。

 

十五、為下一次的投資做鋪墊——如果你之前推出的產品並未獲得成功，那麼你可以通過一次免費的投資來建立良好的品牌形象和聲譽，通過這種方式為下募集資金。

「壯士怎麼才能斷腕？ 把刀交給別人！」

http://www.infzm.com/content/89409

從十八大到2013年兩會，改革重新回到熱議的話題中心，整個社會現在都在期待政府的行動。

2013年3月31日，由中山大學嶺南學院與財新傳媒主辦的第二屆嶺南論壇在廣州召開。為期一天的論壇上，改革、中國夢、增長質量成為最熱門的關鍵詞。

GDP與中國夢

「GDP是重要的，沒有GDP就沒有財富。但是我們獲得GDP的代價有多大，GDP分配得公平不公平，這是一個問題。如果說GDP不重要就是歷史虛無主義；如果不考慮獲得GDP的代價，那麼實際上是不為子孫考慮。」

「我主要講三個觀點：一是實現『中國夢』，不發展經濟不行；二是發展經濟，不可持續不行；三是環境保護是推動綠色發展的強大動力。」說話的是環境保護部總工程師萬本太，聲音洪亮，鏗鏘有力。

他的演講基本上由一串串觸目驚心的數字組成，但現場觀眾似乎並不滿意，會場兩邊的「微博牆」上，有人抱怨道：「萬總，能不能說點實在的，到底怎麼保護環境啊？」

環保，美麗中國，中國夢，這幾個詞被嘉賓們一再提起，組合使用。輪到新加坡國立大學東亞研究所所長鄭永年發言時，他將槍口指向了「萬惡的GDP」：「我們的『中國夢』是什麼？大家都比較看重GDP，我覺得中國夢不是GDP的夢。」

與他同在台上的，共有7位嘉賓，其中一位是官員——深圳市副市長唐傑。提問環節，觀眾給他出了個難題：「你是體制中人，能不能點評下鄭教授的發言？」

問題還沒說完，現場便掌聲雷動。

「不要說唐傑副市長，要說唐傑教授，我就回答。」唐傑笑道。頓了幾秒，他舉起話筒，「GDP是重要的，沒有GDP就沒有財富。但是我們獲得GDP的代價有多大，GDP分配得公平不公平，這是一個問題。如果說GDP不重要就是歷史虛無主義；如果不考慮GDP獲得的代價，那麼實際上是不為子孫考慮」。

「我是廣東省算GDP的，」在另一場對話中，廣東省統計局局長幸曉維滿臉堆笑，第一句話便開門見山：「我知道大家對GDP有一些看法，但是借國家統計局馬局長的話，有GDP不一定幸福，但是沒有GDP一定不幸福。」

有趣的是，他的發言主要談及江蘇的GDP為何超過廣東。江蘇的平均稅率比較低，是其中的原因之一。「我們跟地稅局搞過調查，他們不承認收稅比較多，但是跟江蘇的平均稅率相比，我們是高的。」

他分析的另外兩個原因則是：第一產業佈局得早，石化工業結構不一樣；固定資產投資廣東滯後，2005年低了2%，近幾年低了4.7%，「現在的投資跟江蘇的差距是多少？他們是3.2萬億元，我們是1.9萬億元」。

關於GDP的對話實際上延續了整整一天，一些人在爭論GDP與幸福感，另一些對話則圍繞著如何提高經濟增長的質量。

唐傑講述了深圳的挑戰。

30年前，深圳的經濟總量是香港的1/30，2012年結束後，深圳的經濟總量按美元結算是香港的97.6%。這30年裡，深圳的平均增長速度是28%。

到現在，深圳的經濟總量超過了2000億美元，人均GDP接近2萬美元，已經進入了標準的高收入。

「我們要把高速增長逐漸下降，下降到一個什麼地方合適？深圳未來的模式應該是怎麼走？」唐傑說這是進入高收入時代後，深圳面臨的重要問題。2013年深圳的政府工作報告是他進政府以來起草的第10個政府工作報告，但耗時最久，改動最多次，「大概改了45次」。這個報告最終的主題是「有質量的增長和可持續的全面發展」。

不僅是深圳，整個中國都面臨著質量與增長之間的挑戰。

「質量、增長，這兩個詞，可以有四種組合方式，有質量的增長是大家最希望看到的；還有一種是有質量沒有增長；還有就是有增長沒有質量；」這場對話的主持人，財新傳媒主編王爍說，「最差的就是既沒有增長，也沒有質量。」

政府與市場的關係

「政府要發揮重要的作用，就是法律法規。」

政府與市場的關係，是貫穿這一天的另一個話題。

「市場上很多的埋怨是『前世造孽，所以今天干企業』。政府天天講改革兩難，進難退難，改革深水區。」中國銀行業監督管理委員會前主席劉明康如此描述了現在的情狀。

他講了一個船的故事。

在過去十年中，日本的造船業從打得一塌糊塗，到重塑了自己的現代造船業，而且影響著全球造船標準。

日本原來有六十多家工廠，現在只有幾家。歷經幾次削減產能，產能只剩下原來的30%，但是賣出去的船反而價格更高。在此期間，日本國內的產業體系進行重組，主要做了兩件事情：一是做環保型的船舶；二是從造船到鑽井和海洋石油開發向附加值更高的地方延伸。

「日本巧妙地運用了政府有限的支持，和行業協會的重大力量的影響，居然今天可以操控全球各類船的標準。」劉明康感慨說。而在中國，造船在十年裡增長了2000%。全世界現在過剩的產能達到七八千萬噸，都在這裡。

「政府要發揮重要的作用，就是法律法規。」劉明康特別強調，這些標準與規定等都要與時俱進，「不能生活在昨天，要適應今天發展的情況」。

在他看來，政府必須在變化的世界中，建立和培育有力的夥伴關係。而如何才能培育起強大的產業與企業？他舉了稅收的例子：韓國名義稅收是27.5%，但因為投資可以抵扣，LG每年只交19.2%，三星是15.7%。台灣跟我們一樣的稅率是25%，但是華碩只交了12%，台積電只交了13%，奇美也沒有超過10%的稅。新加坡名義上只有18%，但是新加坡通訊公司只交11.5%。「我們交稅十幾種，交費五十多種。」

如何處理眼下產能過剩的問題，則成為討論的焦點所在。因為無論是造船，還是鋼鐵、玻璃、電力……在許多產業中，這都是個嚴峻的問題，並且造成了價格戰、環境污染等沒有底線的競爭。

環境保護部總工程師萬本太的「藥方」是環境評價政策：「通過環境評價的政策進行限制，必要的話還要採取區域限制的手段。」

「化解矛盾的當務之急是嚴格市場的准入。」工信部部長苗圩說。但他強調，從長遠來看，要盡快改變依靠行政審批的管理方式，轉向更多的依靠落實和強化規範政策標準等措施，從源頭上遏制企業進入產能過剩的階段。「我們應該增強用市場機制來調節，減少政府干預。」

不過，中歐商學院許小年教授卻開炮說，「當時我要是在的話，就會說，苗部長，先用行政干預手段製造過剩的產能，製造一個亂攤子，然後就用市場機制解決過剩的產能？」

「政府干預必須非常謹慎。」國務院發展研究中心副主任劉世錦則說。

在他看來，許多長時間支持高增長的領域和產業，如住房、基礎設施、鋼鐵、建材等產品，已經或在近幾年都會達到歷史需求峰值，產業調整將是必須面對的問題。但他的建議是要有進有退——「進」應主要靠企業和市場的選擇，政府應當把注意力放在「退」上，創建和完善企業退出機制。

頂層設計VS摸石頭

「現在的問題是頂層通過怎樣的設計，減少對頂層改革的阻礙。」

關於中國改革的「頂層設計」與「摸著石頭過河」，則引起了激烈的爭論。

財新傳媒總編輯胡舒立提及，吳敬璉等中國經濟界著名人士曾經透露，全套改革方案將在2013年秋天召開的三中全會上成型。不過，她目前還沒聽到有關頂層設計的進展。

她注意到的一個積極動向是，國辦最近發的22號文，亦即《國務院機構改革和職能轉變方案》任務分工的通知，裡面有不少改革的具體佈置，有步驟，有分工，也有時間表，稱得上是「相當積極的舉措」。但是，這個舉措激起的反響卻並不大，她認為那說明大家都在等待一場重大的真正的改革。

在她看來，改革的策略安排，需要摸石頭過河與頂層設計的結合，而且在中央政府層面，需要長短打的配合。也就是說，對重大改革需要總體設計規劃，形成「最小一攬子方案」；一些已經確定方向、建立共識的基本改革，需要鼓勵基層創新；而對那些明顯不符合市場經濟取向的政策措施，可從現在著手「清零」。

不過，現場的經濟學家們卻並不是全都贊同。

「頂層設計，我本人就從來不相信。」許小年就在隨後的互動環節中直言不諱地說，三十年的改革開放，從來就沒有頂層設計。「農業改革是頂層設計嗎？不是的，是小崗村幹出來的；城鎮改革開放是頂層設計嗎？不是的，是想賺錢和想發財的民營企業家啟動的。」

許回憶說，他也曾做所謂的頂層設計工作。1981年，研究生剛畢業的他來到國務院技術經濟研究中心工作，這個機構專門負責對國家重大的項目進行論證。在這裡，許參與了三峽工程、山西煤炭能源基地建設的論證等。那時候，這個中心還有一個項目組，任務是預測「2000年的中國」，為中央決策做參考。

這群青年意氣風發，對未來做了很多設想。然而，2001年，當他們再聚首，回頭看當年的預測時，發現基本上是「十萬八千里的離譜」。「唯一一個做得比較準的，就是中國的人口」，許小年調侃道。

會場上笑聲一片。

「預測是無法測準的，人類的歷史發展有很大的偶然性，加上人的認知能力有很大的侷限性，任何聰明的大腦或者是聰明的人，都不可能對未來進行準確的預測，在此基礎上進行頂層設計。」許正色道。在他看來，鄧小平沒有做頂層設計，而是將民間智慧集中起來，正是其偉大之處。他說，「小平同志講的都允許試，不要設置障礙，這就是頂層可以做的最好的事情。」

新加坡國立大學東亞研究所所長鄭永年也持類似觀點。他說，這麼多年，自己一直在呼籲頂層設計，但現在感覺越來越渺茫。誰是頂層？頂層是否有權力？

在他看來，中國進行的改革就是體制改革，而每一個體制背後都是龐大的利益集團。很多改革一到上層，就遭遇官僚利益集團抵制。

鄭永年說，「沒有頂層設計，改革就無法進行。現在的問題是頂層通過怎樣的設計，減少對頂層改革的阻礙。」

「將刀交給別人」

「這個刀就是13億中國人。把關權力的籠子交給13億人，不僅僅使得改革有公信力，而且是改革成功的唯一希望。」

有觀眾提問，政府說要有壯士斷腕的勇氣，動力何在，路徑何在？許小年很乾脆地回答：壯士斷腕是不可能的，「不信，自己做一個試驗，右手拿刀砍自己」，他在台上比劃著，「不要說斷腕，砍一個指頭都不行」。

「王安石失敗了，張居正失敗了，光緒皇帝失敗了，他們斷腕的決心大不大？」會場突然一片安靜。「鄧小平的成功在於什麼地方？在於他突破了現有的格局，依靠民眾來推進改革，依靠小崗村的農民，依靠年廣久這樣的民營企業家推動中國的改革。」

「怎麼才可以斷腕，必須將刀交給別人！」許小年在空中畫了一個圈，「這個刀就是13億中國人。把關權力的籠子交給13億人，不僅僅使得改革有公信力，而且是改革成功的唯一希望。」

在許小年看來，這個「刀」是泛指社會公民對政府的監督和制衡，比如說要讓大家知道政府在做什麼，也要讓市場經濟得到司法體系的有力支撐。

而在鄭永年看來，在中國當前的體制下，創新比改革來得更加重要。

他舉例說，在國有銀行體制改革中，如果讓大型的銀行貸款給中小企業，失敗的機會多於成功的機會，因為沒有動機。但如果允許民間的金融機構產生，它們自然會給中小企業貸款。

「改革是很難的，」他認為創新才是最大的紅利，「在既得利益之外培養新的利益，這樣做是很容易的。這將對既得利益構成巨大的壓力。」

於剛：電商規模化才能生存 1號店暫不追求盈利

http://www.yicai.com/news/2013/04/2619497.html

互聯網被高估？只有傳統企業才能真正淘汰傳統企業！

http://www.iheima.com/archives/41579.html

【i黑馬導讀】從一個互聯網人到傳統企業人，從做傳統企業轉型電子商務的案例，到真正實操傳統企業轉型電子商務，一直想寫點感悟，可惜一直沒付諸行動，近日看到李彥宏在百度聯盟大會上的演講，結合最近互聯網大佬們的併購重組如火如荼，突然覺得自己有義務將一個互聯網人跨界的感受分享給大家。

李彥宏在演講中認為互聯網正在加速淘汰傳統企業，互聯網在整個中國還是一個小的產業，互聯網以外的產業是更大的產業，而每一個這樣的產業都面臨互聯網產業的衝擊，當然站在互聯網人的角度來說，面臨著幾乎是無限的機會。對於Robin的這個觀點，大半是認同的，但有些稍作修正，我認為互聯網確實正深遠影響著中國的產業，且機會巨大，但傳統企業才是機會的收益者，傳統企業應加速淘汰傳統企業。

——李彥宏互聯網加速淘汰傳統企業有感

一、 互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始

如果說推動工業時代發展進步的是規模化生產帶來的規模效益，那麼後工業時代，推動時代發展和進步則是品牌和服務。換言之，如果以前創新還是一個口號，那麼時至今日，創新則代替成本，成為了中國企業不得不面臨的選擇。

之前在福建、浙江一代考察了大量的製造企業，大部分都是代工廠，或者沒有品牌，或者品牌非常侷限，只是當地的二流甚至三流品牌，此前，一直靠壓縮成本經營，質好價低，幾乎成為了所有考察企業的競爭優勢，而現在，創新，尋找差異化幾乎成了所有企業的共識。考察中，一個燈具企業比較典型，這家企業在福建廈門當地外貿出口排在前五位，每年幾個億的盤子，近幾年外貿出口雖然也還在有所增加，但外貿形勢嚴峻，競爭加劇，成本上漲是不得不面臨的問題。轉型內貿三年，雖有幾千萬的盤子，但也是依靠政府關係，不穩定，做直銷，店面，人力投入太大，進如商超渠道，一是沒牌子進不去，二是商超壓貨壓款。於是，電商成了這家企業做內貿的唯一救命草，如何通過電商打造品牌，通過電商擴充新的差異化的產品線，找到創新點，成為了這家企業的最高決策。如同這家企業一樣，幾乎所有的考察企業，都把電商列為企業級戰略。

互聯網對傳統企業的影響並不僅如此，以電商為核心的互聯網及移動互聯網正從TO C向 TO B影響著，如果說對TO C的影響，僅僅是購買習慣，那麼對TO B的影響，則更加深遠，因為正是這些企業在推動著整個社會的進步。以我熟知的電子產業為例，以前以山寨聞名，靠成本取勝的中國中小製造企業，現在轉而開始關注新的趨勢和新的技術。而另一方面，知名的只服務大客戶的高科技企業開始互聯網化，INTEL成立了在線事業部，旨在通過在線方式，不僅服務好現有客戶，同時也更高的效率，更低的成本服務中國中小企業客戶。用著名的無線通信半導體領域技術創新者——博通公司中國分銷總監的話說：中國是一個長尾市場，如何服務他們?TO B企業需要品牌，如何打造?而似乎，只有互聯網才能解決這些問題。我們設想一下最頂級的科技推動企業和中國500萬家高製作能力的企業對接會發生什麼?不管怎樣，互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始，用Robin的話，互聯網產業本身並不大，但大的是，互聯網影響的產業。

二、 無限的機會仍然屬於傳統企業

是的，無限的產業機會似乎擺在眼前，但問題是，這些機會屬於誰?如果是在以前，我一定會同意Robin的話，這些機會當然屬於互聯網人，認為傳統企業沒有機會，他們思想落後種種，但，經歷了傳統企業的改造，我想說的是，無限的機會仍然屬於傳統企業。說這話，可能會給很多互聯網創業者潑冷水，但即便被罵，也要說。傳統企業在幾個方面是互聯網創業者短期內無法超越的：

其一，傳統思維：好像沒有人把傳統思維列為優勢，更多的聽到的是對傳統思維的批判，我這裡說的傳統思維其實是對商業本質的認知，這點感觸尤其深刻。似乎互聯網人把「商業模式」一直放在嘴邊，但遺憾的是，因商業模式缺失而倒下的創業團隊比比皆是，可悲的是身邊的互聯網朋友「流量-廣告 」模式仍在上演，但現實是流量無法變現。我到傳統企業的第一課，便是老闆跟我介紹公司的商業模式——如何為產業鏈上下游創造價值，這一課是我在互聯網從未學到的。

其二，資源優勢：這種資源優勢既包括供應鏈資源，也包括服務鏈優勢，誠如京東那樣大的手筆，也沒能在大家電的供應鏈資源和服務鏈上超越蘇寧多年累積，又何況是其它創業公司呢?而事實上，越是供應鏈資源和服務鏈資源難於短期構建的，其進入門檻越高，也就意味著越有商業價值，而這些都是傳統企業的優勢，而那些進入門檻高的產業，恰恰在整個社會總產值的比重才足夠大，以我熟知的IC元器件市場為例，2萬億的市場盤子，銷售的都是解決方案，盤子夠大，互聯網創業者只能望洋興嘆。

記得一位一直混跡於互聯網的朋友，很年輕，以前一直經常寫文章，上次在上海見面聊天，問他在忙什麼，他說在忙著學習供應鏈，根本沒時間做別的。我這樣講，絕不是說，互聯網創業者沒有機會，而是說傳統企業很多東西去學習絕非一朝一夕，資源的累積更需要時日。

三、 傳統企業應加速淘汰傳統企業

近來，阿里巴巴注資新浪微博、高德地圖，佈局移動互聯網和大數據，百度收購PPS，又傳360收購搜狗，互聯網大佬們正在為一輪又一輪的併購重組忙的不亦樂乎。看到互聯網大佬們忙活的如火如荼，創業者們前仆後繼，於是，思考傳統企業在忙啥，電商到底對傳統企業意味著什麼?電子商務3.0時代的到來，得益於2008年金融危機，眾多傳統企業進軍互聯網，然而，5年過去了，除了蘇寧殺出來一條血路以外，我們很遺憾的看到，對於大部分傳統企業，電商之路失敗的多，探索的多，互聯網淪為了傳統企業甩尾貨的通路，傳統企業的銷售業績多依賴於天貓、京東。我們看到的是一輪一輪的雙11傳統企業在天貓上的業績，其實，這點業績，對於傳統企業而言，根本不算什麼，老闆之所以比天貓的業績，是因為老闆們茶餘飯後聊天打牌，互相詢問，雙11業績成了老闆間攀比打趣，說到底是面子的事。很多人不同意，認為傳統企業已經在覺醒，很多傳統企業實現了將互聯網變成了蒐集客戶信息指導產品生產的重要渠道，即便如此，是不是互聯網對於傳統企業的價值就僅僅如此?

當然不是，李彥宏也指出：「互聯網和傳統企業正在加速融合，互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、公司治理優勢等，去提升、改造線下的產業和傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

這點非常贊同Robin的看法，未來將沒有所謂互聯網企業，也沒有所謂傳統企業。傳統企業應該充分利用互聯網以及移動互聯網工具服務客戶，提升內部運營管理效率，重新建立一套互聯網和傳統企業融合的商業規則，也即傳統企業應該加速淘汰傳統企業。

Robin提到的網絡優勢、技術優勢和公司治理優勢，結合自身在傳統企業的感觸，談談個人的理解，從實踐角度，我把互聯網對於傳統企業的價值歸結為戰略，營銷以及流程再造三個方面。

所謂公司治理優勢，我理解更多的是一種互聯網創新基因，應該歸屬於戰略層面，因為公司的大小，走的遠不遠歸結為思維，從蘇寧的云商，京東的LOGO更換，我們所看到的都是企業向綜合服務商轉型的思維。傳統企業更多的是一個蘿蔔一個坑，工作按部就班，講究執行力，但互聯網時代需要，需要的是創造力，學習力，自下而上的改造力。這是一種互聯網思維，如果傳統企業充分借助互聯網基因改造，整個企業一定煥發生機活力。

所謂網絡優勢，不僅僅是賣產品這一個作用，我理解的網絡營銷至少包含三個層面：1)營客戶：對於傳統企業而言，尤其是TO B的傳統企業，最大的價值莫過於營銷，原有的傳統銷售模式，多以「拉客戶」為主，而互聯網的核心是「營客戶」，由拉到營，互聯網可以讓傳統企業快速觸碰到大量原來沒有觸及的長尾客戶;2)打品牌：如果說之前的品牌打造靠的是打廣告，那麼淘品牌的層出不窮，小米的成功，都並充分證明了利用互聯網可以低成本打造品牌，這對於傳統TO B企業而言意義重大;3)塑產品：這裡指的是通過C2B重塑產品，互聯網能夠蒐集大量長尾數據，這些數據可以反向指導企業生產，在TO C領域被稱作柔性供應鏈，而對於TO B的價值則是從需求端推動社會生產進步。

所謂技術優勢，對於傳統企業而言，在ERP之後，很多企業也沒有在做過業務流程再造和升級，借助微博、微信、網站、APP等各類互聯網及移動互聯網的手段服務客戶，不僅服務客戶的手段多樣化，更加節支提效，從表現看，是服務客戶的方式變了，但實質上，對於很多傳統企業，尤其是TO B企業而言，其實是再一次的企業流程再造。舉個例子，以企業採購為例， 某客戶採購了10000件貨物，發了5000件，還有5000件未發，當需要發貨時，客戶採購人員A會電話對方的銷售人員B，請安排發貨，而對方的銷售人員B不知道是否發貨，於是要致電客服人員C，請求發貨，C查詢後，再向B確認是否發貨，B需要提交流程或郵件確認後，C才請倉庫管理員D發貨，D發貨後，再通知C，C再通知B，B再通知A……。整個流程是一個多人對多人的人人交互的過程，但互聯網及移動互聯網技術優勢下，所有這些交互都可以被簡單「人機交互」微信應用取代，只需通過一個綁定的微信公眾賬號，所有參與人可查詢，發送指令，後台系統自發推送給相關人員。

傳統企業應充分利用好以「電子商務為核心的互聯網以及移動互聯網」工具，加速自我升級改造，其實這也是一個自我淘汰的過程，這種淘汰從技術，到產品再到思維，無處不在。

結語：美國前十家電商，有7家傳統，3家TO B，在中國，會嗎? 「以電商為核心的互聯網甚至是移動互聯網」只是工具，怎樣用好工具才是核心?也只有 能夠用好以互聯網甚至是移動互聯網工具的傳統企業才有機會，無論是對於TO C還是 TO B。