http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-25/2MMDcyXzQwNDY2MA.html
2012年2月8日，戶外媒體公司觸動傳媒宣佈完成新一輪融資，金額約達1億元人民幣。
這也是其成立以來的第三輪融資，除了創始人兼CEO馮暉中及其關聯公司，已有的股東啟明創投、TLC Capital、愈奇創投外，還有新的投資人加入，比如，觸動傳媒香港市場的董事總經理蔡志芬等。
這則消息看起來與國內戶外媒體行業的現狀似乎並不合拍： 早在2008年金融危機爆發時，戶外媒體對VC而言就已經從「熱炒變成了冷盆」，甚至有VC表示，「現在誰要投戶外媒體，那可能是在山洞裡5年沒出來了。」
事實上，2008年1月底，觸動傳媒剛完成第二輪約1億元的融資，由台灣聯華電子牽頭，LG、Mustang、HSR和Jubi-lant 等4家機構聯合投資，首輪投資人啟明創投也追加了對觸動傳媒的投資。這筆資金分兩期到位，時間是在2008和2009年。
讓人好奇的是，觸動傳媒為何能持續融資？
技術驅動的「慢公司」？
2003年成立的分眾，通過幾輪融資和迅速跑馬圈地後，2005年即實現IPO，華視和航美也緊隨其後上市。
而同樣成立於2003年的觸動傳媒，「IPO最早也是2013年下半年的事」。
但如果你這樣比較，觸動傳媒創始人兼CEO馮暉中會很不樂意。「我們正在構建自己的產業，而不是依葫蘆畫瓢。」
按照馮暉中的說法，觸動傳媒不是跑馬圈地就可以做起來的公司，其對技術的依賴似乎注定要做一個「慢公司」。
很多年前的一天，馮暉中坐在拉斯維加斯的出租車裡，突然想到要在中國的出租車內創造一種互動的媒體環境，為無聊的乘客提供消遣時光的方法。這成為他創業的原動力。
但實踐遠比設想的要曲折。
當第一塊屏在美國研發之後帶回中國安裝時，卻發現運作不了。另外，如何讓「嬌貴」的液晶屏適應上海夏天出租車內部70度的高溫和北京冬天零下10度的低溫也是個問題。
原以為3到6個月公司就可以走上軌道，結果2003年成立後的4年時間，全都花在了技術研發上，直到2007年才正式推出產品。
雖然是一家戶外媒體公司，觸動傳媒卻設立了專門的技術研發部門，研發人員超過20名。這也成為觸動傳媒幾輪融資後，投入最大的領域之一。
除了要努力與各地的出租車公司達成合作外，觸動傳媒還得嘗試各種激勵方案以提高駕駛員的積極性，因為很多出租車司機起初並不樂意安裝觸動傳媒的廣告屏。
所以，在馮暉中看來，觸動傳媒「需要跨過很多障礙」，也需要花比別人更多時間來建立公司。
但馮暉中也看到了硬幣的另一面：這些年的努力也為觸動傳媒構築了競爭門檻，不至於像分眾那樣被迅速模仿。
觸動傳媒提供的數據顯示，目前其媒體網絡已經覆蓋了上海、北京、廣州、深圳、杭州和香港6個城市，車內裝屏數量近4萬台，是國內規模最大的出租車內互動媒體。
關鍵在「互動」？
啟明創投是觸動傳媒最堅定的支持者之一，在後者2006年至今的三輪融資中，啟明全程參與，共投入了1000萬美金。
Gary Rieschel是啟明創投的董事總經理，也是觸動傳媒項目的負責人。當記者向他描述中國戶外媒體的現狀，並對此時啟明繼續投資觸動傳媒表示不解時，他一臉認真的說：「觸動傳媒不同於類分眾模式。」
在外界看起來，他們的模式如出一轍：分眾選擇了樓宇、電梯和超市，華視置身於地鐵和巴士，航美佔據了機場，觸動傳媒則選擇了出租車，他們都在選定的場所內安裝LCD或LED廣告屏，通過向廣告主售賣廣告時間盈利。
但在Gary Rieschel看來，「互動」是最大的不同。
「當乘客看到觸動傳媒的廣告，也許會對其中的化妝品或者旅遊產品感興趣，他們不僅可以點擊觀看，甚至會留下自己的電話號碼，這些信息都將被觸動傳媒監測到」，Gary Rieschel認為，這有助於提高廣告轉化率，這也是其它戶外媒體難以實現的。
觸動傳媒一定程度上獲得了廣告主的認可。
在過去3年裡，觸動傳媒的年收入增長了約2000%。
此次融資後，觸動傳媒除了繼續在一二線城市擴展媒體覆蓋率，技術研發仍將是主攻的方向，「以實現互動螢屏的新功能」。
在剛剛結束的一次董事會上，觸動傳媒的股東們甚至討論過這樣一種可能未來向用戶提供GPS服務，當乘客乘車到某個地方，觸動傳媒可以向他推薦附近有哪些餐廳在打折，或者哪些餐廳更好吃。這時，觸動傳媒就是一個馬上能為廣告主帶來人流量的媒體終端了。
無疑，「互動」和「提升銷售」是廣告主不斷增強的需求。
《財富》雜誌的一篇報導顯示，儘管耐克的營銷總預算仍在穩步攀升，但過去3年，它花在美國境內電視和平面媒體上的廣告費劇減了40%。
耐 克CEO馬克。帕克解釋說：現在我們希望溝通方式是「對話」。互動、社交的新媒體成為耐克的「新寵」，無論是在約翰內斯堡豎起的30層樓高的耐克 Twitter粉絲留言大屏幕，還是其由奧斯卡提名導演拍攝的大型廣告，選擇在Facebook上首映，這種轉變都體現的淋漓盡致。
而早在2009年，Twitter就幫助DELL公司實現650萬美金的銷售。
Gary Rieschel甚至將觸動傳媒視為Facebook、Twitter同類的新媒體。但與這些互聯網媒體不同的是，觸動傳媒的受眾可能會受到乘車時長等因素的影響。關鍵是，究竟有多少乘客在參與觸動傳媒的廣告互動？
觸動傳媒提供的數據顯示，目前其每月可覆蓋5000萬乘客。以單個互動按鈕為例，通常有12%-15%的乘客會點擊按鈕查看內容，其中，約有一半的乘客會花超過80秒的時間翻閱按鈕中的頁面。
但也有觀點認為，隨著3G的發展，出租車乘客的無聊時間將被大大分流到智能手機或Pad上，這可能會使觸動傳媒變的更小眾。
1：產權體制
中國 互聯網領域是中國經濟領域中官方干預，行政壟斷程度最為輕微的領域，形成了相對自由競爭的環境。而在任何自由競爭環境下，民營私有產權不受行政力量干涉， 產權激勵機制，公司組織架構及用人，商業決策都更相對寬鬆與效率，去官僚化程度，整體執行力和運營效率也一般高於國營，互聯網領域同樣不例外。不過因為眾 所周知的原因，國內傳統媒體目前都是不允許私人控股黨有產權（當然也不可能私募公募上市融資，一些如博瑞傳播之類打擦邊球的例外）。此點作為外部客觀因素 存在實難避開，這個領域可以結合制度經濟學以及公司經營管理單獨成文，由此不再展開。不過簡單舉例來說，民營企業例如京東，產權處理可以非常靈活，可以通 過不斷多輪融資積累自由資本擴建規模，認準方向後可以連續數年大幅度燒錢，而這些對於傳統產權受限的媒體來說都不可能實現（即時所謂市場化的媒體）。
2：紙媒思維帶來的互聯網思維尤其是產品思維欠缺
此 點值得展開來談，大部分媒體辦網的管理團隊構成都大多都是傳統媒體出身，對互聯網對商業以及網絡產品，技術前沿相對欠缺瞭解更缺乏實際運用經驗。很多時候 更受路徑依賴過度的依靠以往紙媒思維在創辦網站。許多媒體人可能是個好的記者，或者很能寫文章或者擁有很好的知識理論儲備，但未必很懂互聯網，未必是很好 的商業管理人才，很好的職業經理人，這些人受以前傳統媒體工作經驗束縛未必對互聯網行業有清晰的認識與實踐經驗，在時政、經濟、體育、娛樂等新聞報導領域 或許非常專業（傳統媒體中可能以前從事科技報導，對科技對互聯網發展本身有長時間沉浸的算少數例外）。而傳統媒體圈對人才更為看重其在時政經濟等領域的事 實判斷與價值判讀能力，卻不適合在網站整個戰略方向上作出針對互聯網市場變化下的不斷調整，改善以及創新。
具體而言，大部分報 紙在內的傳統媒體轉型創辦自己的新聞網站時，由於不懂互聯網，無論從網站格局還是產品規劃，都是照搬山寨做大的商業門戶網站，甚至商業門戶網站推出某個產 品，也不根據自身定位，落地性，網站自身規劃也跟風而上，甚至連本地化微創新都沒出過（例如微博是很好的案例）。那麼傳統媒體相對既有商業門戶各自商業劣 勢在何處呢?
自黨報從機關報市場化轉型，由華西都市報開始，中國大部分地方都市報的成功因素某種程度上跟中國的新聞管制是密 不可分的。每個地方的都市報除了異地掛靠辦報外大多都歸當地日報管轄，直屬當地宣傳部管理的同時不僅限制了都市報的發行渠道，每個地方只能發行當地都市日 報，甚至異地報導採編權限也受到約束。例如在早晨重慶的街頭只能購買到重慶晨報 商報 晚報及重慶時報等，而成都只能買到華西都市報、天府早報、成都商報 等，而廣東也只能買到南都、廣日、羊城等。這一切造成了一種封閉的市場環境，使得某個地方只存在當地幾家報紙在封閉環境裡展開新聞競爭，廣告經營競爭。這 另一方面同時造成了國內不管是內容相對精品的南都還是經營相對成功的廣日在內任何一家有影響力的媒體幾乎不可能不依賴網絡而輻射全國，因此也不存在一個具 備全國影響力，建立全國發行渠道的綜合性日報（當然人民日報例外，但其不具備任何可讀性，幾乎不存在商業市場，不屬於都市日報）。而在不存在新聞管制的國 外，例如美國存在華爾街日報，紐約時報這類全國大多數州建立發行渠道，具備全國影響力的綜合日報。
論述這些目的在於說明國 內商業門戶網站得以存在的因素（例如美國是不存在中國意義上的商業門戶網站的），而不是因為商業門戶這類產品定位具備多少新意。單從工業化流程新聞內容生 產方式來看，除了更為頻繁的更新率外，門戶新聞網站的生產模式和傳統紙媒並沒有太大的區別。如果不存在中國特色新聞管制，商業門戶網站形式也早已崩潰，門 戶網站本身也是逐漸老去的傳統媒體，都在尋求各類轉型，SNS化、自媒體平台化、內容營銷一體化（媒體型電子商務）都是其方式。
另 一方面，傳統媒體在新媒體轉型初期都不略而同不顧本身地理位置、報紙性質、自身特色而單純採用了門戶新聞模式，卻沒弄明白前面所敘述本身依靠地區發行限制 所帶來渠道優勢在互聯網上並不存在，而網絡媒體的核心競爭力也早由「內容為王」轉變為「渠道為王」，互聯網上更多時候決定一份有取得廣泛影響力的報導成了 其傳播方式和傳播平台而不在於其內容本身。人們的選擇權不再收地理限制而更為多樣，新聞內容提供競爭也更為激烈，而缺乏了發行渠道限制之下，人們打開電腦 選擇項也不再僅僅是本地的幾家有限的媒體。又由於傳統媒體既有讀者群體年齡層面相對偏大，對網絡以及新技術並不熱衷，其建立網站很難消化吸收母報讀者，使 之產生平面到網絡的良性互動。
最後在既有已經做大的幾家商業門戶網站無論從信息量，用戶黏性，內容多樣化，一站式綜合閱讀 娛樂體驗以及信息更新頻率和用戶基數都是傳統媒體網站所不具備的，更別說許多報體報網同時是當地政府新聞門戶因為行政主導下內容官方化，古板，版面設計老 氣對以年輕人為主體用戶的互聯網用戶群缺乏吸引力。而在運營和戰略層面上，受自身規模（多是報社副產品，子單位）、資本與人才瓶頸限制下，媒體新興網站也 很難在正面戰場上與既有商業門戶競爭，在加之搶奪廣告的分食者眾多。
3，對互聯網新技術，市場變化反映的滯後
如 前所說不管是紙媒也好還是商業門戶也好，都是逐漸老去的傳統媒體，從內容生產模式來看，都具備同質性，都是以編輯為中心的生產模式，是以記者編輯等採編人 員自己的信息偏好價值取向為主體模擬用戶的需求來推薦內容，提供其產品（新聞內容）。不管是報紙雜誌還是門戶新聞網站，用戶閱讀的版本信息都是編輯為中心 推薦給用戶的，而並非讀者自行訂製，自主選擇而來，對於某個讀者個體往往一個版本真正有價值的新聞內容也就那麼一條，儘管能滿足共性需求（例如對重大熱點 事件的關注，如動車事故）但卻難以滿足個性化需求。
另一方面，任何人都有自己的價值立場，在以編輯為中心的傳統媒體內容生產時 代。每份報紙都必須樹立自己的價值立場以建立市場，在傳統媒體時代，一個沒有價值傾向的媒體，可能會有用戶，但很難有忠誠用戶，也不易建樹口碑。但另一方 面，因為如前所說以編輯為中心的內容提供方式只能揣測模擬用戶需求，在樹立自身價值的同時也分化流失了對立價值取向的用戶（尤其在中國這麼個政治立場流行 站隊表態的社會），這同時也是新浪在新聞價值觀相對中立而不如網易這麼態度立場鮮明並因此成為最大門戶的原因之一。傳統媒體單向傳播決定了媒體必須以精英 化和價值化的姿態出現，而雙向傳播的互聯網時代不一樣。用戶本身也在生產內容在產生意見，尤其隨著新技術的發展，信息傳播更為迅速，在日漸充分的表達。這 不僅削減了媒體天然的鍛造價值的權力，同樣也會重塑價值，反過來指引其他用戶，削弱傳統媒體話語權，傳統媒體自身包括傳統媒體塑造出來的意見領袖（公知） 無論是影響力還是自身形象都比以往大幅下降，反映在商業上即為廣告份額被新型媒體所搶奪。
就個人觀察而言，在可預知的未來， 國內大部分媒體整體轉型最好的定位是平台化，根據落地性，自身媒體定位，受眾群體而提供集內容諮詢娛樂購物一體的綜合平台。在自媒體時代，一般記者不再壟 斷或佔有信息採編的優勢，人人都將會是個體記者，對於新聞現場，其親身經歷者利用各種即時信息上傳平台（例如微博）要比任何依賴傳統線索源的媒體記者報導 的更為迅速，而任何行業，其長期從事該領域的專業人士對該行業的認知也要比大多數一般記者來的靠譜。因此除了某些專業領域媒體或個人會轉型為集團通訊社或 者個人通訊社提供專業內容（例如財新）外，新聞管制進一步放開媒體市場真正自由開放競爭，大部分垃圾報紙會死掉，當然也會有些在這之前做平台化轉型。
補記：該文是本人前年還在傳統媒體領域工作時寫的，現在來看有一些觀點有待修正，不過大體沒啥變化。
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歷史悠久的世新大學，專門培育傳 播、公關人才。近年來，壹傳媒帶起的「動新聞」潮流，帶出了「數位匯流」的概念，而世新也搭上這波順風車，扭轉你對傳播的既定印象。 撰文‧陳兆芬 二○一一年十月二十六日，壹傳媒集團主席黎智英一派輕鬆地走進世新大學，這是他首次踏進校園與國內的大學生們暢談「傳媒與人生」，現場湧進四百多人，連走 道都坐滿了人。 那天，學生的犀利提問，差點讓黎智英招架不住。其中一名馬來西亞籍的學生毫不留情地批判：「動新聞的內容簡直是胡搞，壹傳媒為了利益，不惜罔顧道德。」黎 智英大概從未想過，他的處女秀，竟會受到嚴厲的抨擊與挑戰。 且不論學生的挑戰是否合理，但不可否認，世新學生已展現對於問題的思考研究能量，而這樣的能量，來自於學校對傳播學門的多元整合與跨媒體經營，讓學生們總 是想的比別人多、比別人深刻。 「數位匯流」 讓世新站穩私校第一寶座 不只是壹傳媒的出現，近年來的媒體整合趨勢，讓傳播產業變得更加複雜，隨勢所趨，世新也開始轉而深入研究科技進步帶來的產業爭議，每年擬定一個主題，讓教 授與學生共同探討。 比方說，「什麼是正確的新聞」，像行車記錄器、部落格、公民新聞究竟是不是新聞？業界廣泛地使用是否正確？世新大學傳播學院院長陳源河認為，「對一個媒體 人來說，具備批判、獨立思考的能力是很重要的。」陳源河指出，現在是數位化時代，是電子報、手機報、網路報的時代，是文字、電視、廣播合作的立體世代，如 果維持單一通路的概念，遲早都會被殘酷的現實淘汰。於是，世新開始改變，打造一個走在時代尖端的新聞傳播學院。 一一年世新創立了CCE-Online華人傳播教育匯流網，這是個可以讓教授與學生共同熟悉產業運作模式的虛擬平台，將世新的六份報紙（立報、破報、四方 報、成報、新聞人與小世界）、廣播電台（FM 88.1、AM 729）以及電視台集結在一起，讓電台不只有聲音，還加入畫面、照片等；讓報紙不只有紙本，還有動新聞。 陳源河表示，世新擁有全台最完善的傳播實習設備，不管是攝影棚、電台，甚至是動畫設備，都不落人後，因為企業的設備更加地專業，「如果世新沒有跟上腳步， 還是把傳播的教學和研究領域停留在舊思惟，那麼，未來恐怕就會落後於產業趨勢。」很多人會認為「世新的學生都很愛玩、都不念書」，但在陳源河的解讀中，世 新傳播學院的學生是「把學習當成玩樂」。○六年，世新推出「小龍計畫」，每年培育上百位的「龍的傳人」，有證照龍、雄辯龍、主播龍、廣電龍、動畫龍等，招 收對特定專長有興趣且動機強烈的學生，與業界簽約合作重點培育，推出之後，學生反應熱烈。 「小龍計畫」 讓世新人畢業後馬上就業 例如，動畫龍由數媒系主導，與壹傳媒簽約，合作培育動畫人才，就好像過去明志工專的學生是台塑企業要用的人，由壹傳媒培訓未來要用的人才，學生一畢業就可 以立即進入壹傳媒工作。「這是比建教合作還要有意義、更有目的性的方式。」公共電視國際部節目企畫的黃?儀，○八年從世新大學新聞系畢業，對她來說，「世 新」二字為她的履歷加了不少分。 黃?儀在大二、大三時，在學長姊的介紹下，進入多家電視台實習，領先其他同儕，累積職場經驗。「其實，看到業界有很多成功的學長姊，我感到很光榮，他們是 激勵我向上的動力。」黃?儀說。 過去，大家都認為傳播系所的首選是政治大學，但近年來，有越來越多的學生「棄政大選世新」，顯示世新成為媒體人接受洗禮的學習殿堂，陳源河相信，「未來世 新的傳播人才只會越來越優秀、越來越搶手」。 成立時間：1956年 校長：賴鼎銘 學院：新聞傳播學院、管理學院、人文社會學院、法學院 在校學生：9904人 生師比：25.6：1 | ||||||
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旺旺中時媒體集團購併中嘉案最近進入國家通訊傳播委員會討論，因為該案，意外點燃「壹傳媒」和「旺旺中時」兩大媒體集團戰火，兩媒體隔空交火已漫天延燒開 來。 撰文‧鄭淳予 四月二十日，馬英九公布台灣首份國家人權報告書，其中指出：「財團以雄厚資金及各種方式不斷擴大媒體版圖，將嚴重導致媒體所有權集中化的不良後果。」這份 宣言，看在「旺旺中時」與「壹傳媒」兩家媒體高層眼裡，真是如人飲水。 事實上，就在馬英九公布報告書的前兩天，也就是四月十八日，《蘋果日報》以頭版全版的篇幅登出標題為﹁台灣不能只有一種聲音，旺旺﹂的報導，大肆抨擊旺中 購併中嘉案。 蘋果嗆旺中恐將成媒體巨獸一般讀者對於這場媒體雙雄的戰火，未必清楚，但是敏感的媒體人，早已嗅到不尋常的味道，尤其這個月以來，雙方隔空交火激烈。 早在四月初，出現一則令人震撼的消息：「黎智英要以五億美元，將所有在台灣的媒體事業全數打包賣出。」中時報系趁機大幅報導，令人不解的是，黎智英並未出 面澄清傳言；這位從香港來台發展，顛覆國內媒體生態的大亨，恐怕有難言之隱。 黎智英投資的壹電視的確連連虧損，首先向國家通訊傳播委員會︵ＮＣＣ︶申請執照前後，就被要求補件多達七十餘次，好不容易拿到了執照，與系統平台的上架談 判卻又破局。 《蘋果日報》四月十日Ａ３版的「老總手記」中，以一篇名「老白兔摔跤記」為黎智英叫屈。文中提及：「黎智英以為只要守法，只要做出品質好的節目，就可以順 利拿到電視台執照，就可以順利上架播出，實在太傻太天真。」暗批中嘉系統不讓壹電視上架，讓黎智英慘遭滑鐵盧。 從四月十一日開始，《蘋果日報》一連四天大篇幅報導旺旺中時購併中嘉系統一案，直到十八日，更直接做出頭版報導，除了諷刺旺中恐將成為媒體巨獸外，更將 ＮＣＣ委員姓名照片刊於頭版，重申此案的爭議性；更直指《中時》總編輯發給員工的一封信會造成寒蟬效應，讓報社言論走向一言堂。 對於《蘋果日報》嗆聲，旺旺中時也不甘示弱。四月十四日，︽中國時報︾電訪人在上海的寶來集團前總裁白文正的長子白介宇，他表示：「我及我的家人對壹傳媒 恨之入骨。」○八年，︽壹週刊︾封面報導「政商勾結，爆張俊彥受財團供養醜聞」，出刊後不久，白文正就在澎湖自殺身亡。 四月二十日，︽工商時報︾又專訪遠雄建設董事長趙藤雄，趙藤雄表示，○四年︽壹週刊︾以「揭地產大王趙藤雄……十天坑殺內幕」、「揭露趙藤雄成為『賴皮』 天王的內幕」為題，讓他氣到連續三天晚上睡不著，︽工商時報︾還評論：「︽壹週刊︾這種毫無根據、像瘋狗咬人的報導。」︽工商時報︾專翻︽壹週刊︾陳年舊 帳，硝煙味十足。 諷刺的是，大罵《壹週刊》狗仔文化的旺旺中時集團，旗下《時報周刊》竟大舉招兵買馬成立狗仔隊，部分人士認為恐增加社會亂象。根據了解，兩集團高層曾通電 話，甚至有休兵之說，但未達成共識。 旺中翻舊帳大罵狗仔文化 耐人尋味的是，在雙方你來我往的過程中，《蘋果日報》在所有相關報導下，均以「編按」註明：「壹電視正向旺中購併的中嘉系統台申請上架，壹電視與《蘋果日 報》同屬壹傳媒集團。」似是不打算迴避相關報導涉及集團利益。 至此，號稱台灣兩大媒體集團的﹁壹傳媒﹂和﹁旺旺中時﹂，完全不顧社會觀感，把媒體公器私用，旺中併中嘉固然攸關公共議題，但當這兩大媒體吵來吵去之際， 讀者不禁要問，他們是為了集團私利，或是公眾利益？在他們互相攻擊對方之際，媒體被賦予的「第四權」何在？ 對於兩大媒體口水戰，交大傳播所副教授魏玓表示，不管是旺中或蘋果對於對方的批判，都不是基於社會公共性的立場，「我們也可以發現，旺中購併中嘉案之所以 一拖再拖，就是因為ＮＣＣ沒有明確的政策根據，樹立台灣整體媒體業者的發展方向，以致爭議不休。」他強調，主管機關應確立我們國家的媒體發展政策，﹁讓所 有的管理都於法有據，這才能創造政府、媒體與大眾三贏的局面。」台大新聞所教授張錦華也指出，這起事件不能單看目前現狀，旺旺中時集團購併中嘉案的消息， 去年十月就受到許多學者關注，「但是當時關心這件事的媒體卻很少，連現在炮火全開的壹傳媒，當時也只有零星投書。」她表示，在這場大戰中，讀者最終也會認 清「各擁其主」的言論，雙方公信力大減，也是傷害。在壹傳媒與旺中集團互相批判對方的過程中，ＮＣＣ和所有媒體也都該趁機自省一番。 硝煙味十足！ 《蘋果日報》與中時報系４月隔空交火事件簿中時報系（未標示報刊名者皆為《中國時報》） 《蘋果日報》4/6 A2全版「五億美元打包，黎智英出售壹傳媒？」 老總手記「一封罵我的簡訊」4/7 A7「馮光遠：只是文字遊戲」 A6「壹傳媒：市場揣測不予置評」A7「中時馮光遠扮錢衷時」4/10 老總手記「老白兔摔跤記」4/11 A3全版「旺中購併中嘉『ＮＣＣ搞黑箱』」B2「壹傳媒澄清不賣台灣業務」4/12 A3全版「ＮＣＣ獨厚蔡衍明買中嘉」4/13 A4全版「壹電視狂燒錢，黎智英陷窘境」 A10半版「蔡衍明與老共超麻吉」4/14 A8全版「白介宇：我對壹傳媒恨之入骨」 A10半版「拒中時 反購併，學者監督到底 」4/18 A1全版「台灣不能只剩一種聲音，旺旺」A2「中時總編發信 員工寒蟬」A3老總手記「讀書人的風骨」A17讀者投書「旺中併購案，全民反抗」4/19 A3全版「壹傳媒施壓ＮＣＣ，嘴臉現形」《工商時報》總編輯特稿「我所認識的蔡衍明董事長」 A2全版「ＮＣＣ決議開公聽會，邀蔡衍明說明」A2老總手記「此地有銀三百兩」4/20 A1半版（廣告陳情）「請政府支持我們 收復國土」 A4全版「旺中：蔡衍明願意出席公聽會」A2社論「豈能以適格為由行思想審查」《工商時報》「趙藤雄痛心，媒體道德淪喪」 A4半版「限ＮＣＣ公聽會後兩周決定購併案」4/21 A3全版「ＮＣＣ行政怠惰，拖16個月凌遲旺中」 A1全版「媒體集中財團，後果嚴重」A2全版「學者憂媒體聯合沉默很可怕」 |
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二○○一年，台灣汽車客運公司民營化，旗下路線移交國光客運經營，面對內部弊端與高鐵瓜分客源，一度陷入危機。在三圓建設董事長陳浴生、總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑入主後，才讓營運穩定下來，去年獲利更首度站上億元，替國營企業轉型上了一課。 撰文‧梁任瑋 國光客運台北西站熙來攘往的人潮，偶有路人盯著戶外六十坪的巨型ＬＥＤ螢幕看，站內擠滿搭車的民眾，這平常的景象，看在接手國光客運四年的副董事長王應傑眼裡，內心卻有幾番滋味。 原來，外界不知ＬＥＤ廣告一年貢獻國光千萬元營收，這對已經殺到微利的客運本業，無異注入一大活水。 二○○七年高鐵營運後，大大瓜分國道客運的客源，各大客運業者莫不爭相競價搶客，但就如公路總局監理組組長謝界田所言，「國道運輸的割喉削價，只留得住旅 運時間和高鐵差距不大的短程旅客，偏偏這對營收的貢獻不到兩成；而中長途運輸儘管想以價取勝，簡直杯水車薪！」因此近五年來，整個國道運輸可謂陷入一片苦 海。 大力改革 去年獲利一億但令人訝異的是，面對市場大幅萎縮與油價上漲雙重夾擊，國光客運去年獲利竟首度站上一億元，其逆境求生的竅門，成了同業討論的話題。 時光回到○一年七月，一千多名台汽員工成立國光客運公司，出資買下台汽原有車輛和車站，並且承接客運業務。當時這堪稱國內首家國營事業由員工一○○％持股完成民營化的案例，十足風光。 但是轉型之初，由於內部人心不穩，加上整體市場嚴重衰退，使得接手的新經營團隊難以振衰起敝，甚至快速陣亡。 連續換了兩位董事長，直到○八年，三圓建設董事長陳浴生與總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑三人入主，掌握九成持股，成為最大股東，才讓國光客運營運穩定下來。 雙王（王應傑、王光祥）之所以能夠穩住國光客運陣腳，在險惡的環境中求生，絕非偶然，這與其力主的「轉型三部曲」十足相關。 由於國營事業留下的員工，普遍存在著尸位素餐的心態，即使王應傑努力地想擦亮國光客運這塊老招牌，仍然面臨重重考驗。 王應傑接手後，首先大刀闊斧整頓人事。他把錢花在刀口上，先縮編降低內勤比重，將老員工優退，省下一成人事費用，拿來擴編司機，駕駛從一千位增至一千三百位，甚至還小幅加薪。除了提升士氣，也改善長期以來被詬病的載客品質。 王應傑回憶剛接國光時，看到破舊與骯髒的司機休息室，心裡很難過，也體認到要提升客運服務品質，必須管理好司機的情緒與體力。因此著手調整國光客運的內部使用空間，讓司機享有舒適的休息空間。 改革一 賞罰分明 省愈多、 發愈多後來，國光總管理處收到很多黑函，檢舉車體保養費用異常。王應傑派好幾位主管去了解，但沒多久主管就主動辭職不做。最後才發現原來是內部員工勾結外面廠商，造成機油、輪胎更換費用浮報。 為了徹底解決弊病，王應傑祭出「省愈多、發愈多」的獎金制度。只要可以替公司降低汰換成本，省下來的費用就發給員工，賞罰分明的作法，果然解決國光採購的問題。 「國光是微利事業，一張票最便宜只有五十八元、最貴頂多賣六百元，阮要『節腸納肚』(台語：縮衣節食)，不能拿建築業好大喜功的模式套在國光。」王應傑一上任，就與大股東王光祥講明，要讓員工信服，就要以身作則。 他說，「以前建設公司請尾牙，隨便一桌就兩萬元起跳；國光預算少，年終請同仁到公園路的川菜館，辦一桌五千元就好，節約至上。」面對這幾年組織效率變革， 任職三十年的國光客運台北西站站長陳幸得坦白地說，「很多老同事一開始也不能接受王副董的管理；但是如果沒有這些新觀念、新思惟，國光現在可能還在虧 損。」 改革二 車站整形 挽回年輕客群「台北到台中一張票才賣兩百六十元，不開源節流，追不上油價上漲速度！」王應傑站在台北車站西站售票口，指著櫃台斗大的數字說，五年前油價一 公升才十七元，現在漲至二十九元，在票價凍漲的情況下，若不是靠交通部補貼偏遠地區的非黃金路線，早就撐不下去了。 由於國光經營的國道黃金路線較少，面對經營成本增加，除了節流，「開源」是另一個生存之道。 從房地產業跨足交通運輸業的雙王，想到的就是活化閒置空間。第一步瞄準的就是，坐落連年奪得公告現值第一名新光摩天大樓斜對面的台北西站。 首先，王應傑發現，國光原本彌漫臭味、動線混亂的候車大廳，曾讓很多年輕人寧願多花一百元搭乘其他有總統座椅、液晶電視的客運，也拒絕選擇路線最多的國光客運。 為了挽救逐漸流失的客源，國光近幾年來將車站裝潢得寬敞、明亮，而且全台八個重要車站的閒置空間，都切割成店面對外出租。 以台北西站為例，已招進便利商店、茶飲料店與連鎖甜甜圈店。從前零收入的空間，現在除了提供乘客更多元服務，一年還替公司增加了上千萬元租金。 除了砸錢改裝車站內外，國光甚至把總管理處，從許昌街的辦公大樓搬到台北西站二樓，一年又省下上百萬元房租。 改革三 成立國光媒體 賣廣告開源重新活化營業空間後，雙王又把腦筋動到車體與車站上。但老員工態度消極、經營階層也對開發媒體廣告沒經驗，王應傑深思熟慮後決定，一定要成立新的團隊，才能將全台二十幾個車站活絡起來。 一○年，國光客運成立資本額五百萬元的子公司國光媒體廣告，聘請《一手車訊》雜誌前社長陶夢麟，擔任國光媒體總經理，借重他的媒體經驗，活用國光車體廣告空間。 「只要可以賣錢的地方，從頭到腳都可以賣，創造被利用的價值。」甚至，連王應傑自己也身兼廣告業務員，只要遇到在工業總會、商業總會、建築業的朋友，就不忘替國光客運拉廣告。 這招從廣告開源的手法十分奏效，國光客運去年營收三十二億元，除了九成五來自票箱收入外，有五％、逾一億元的業績，就是來自廣告收入與租金。這看似不起眼的五％，不但讓整體營收加值，衝上歷史新高，而且幫國光賺一億元左右的盈餘，可謂小兵立大功。 慢慢掌握通路價值後，國光還有一項創造營收的祕密武器，就是台北西站屋頂的亞洲第一座巨型ＬＥＤ移動屏幕，預估一年創造上千萬元營收。 去年十一月，外商３Ｍ公司看上台北車站站前商圈龐大人潮與車潮，主動找國光客運策略聯盟戶外媒體生意。 陶夢麟說，３Ｍ評估過信義計畫區華納商圈與忠孝ＳＯＧＯ商圈，但台北車站雀屏中選的原因是，人潮沒有白天或晚上的時段淡旺差別。他感嘆，「我們的地理位置 很好，過去沒有善加利用實在很可惜。」近來油電價雙漲激起民怨，中油、台電經營績效不彰，成為輿論抨擊焦點。元智大學資訊社會學助理教授陳志成說，「雖然 民營化不是國營事業改革的萬靈丹，但是推動企業化經營，確實是提高績效的必經之路。○八年組織調整後的國光客運，在生產效率上的確有所提升。」不抗拒改變 開創新藍海統聯客運總經理白德存說，為了彌補本業獲利不佳的問題，現在客運業者都各憑本事賺業外收入，像國光媒體另闢戶外媒體是一個方式，以統聯來說，早 已經營觀光遊覽車、市區接駁巴士業務。 「國光這四年得到的成就感，比過去在建築業四十年獲得的還多。」王應傑總結自己改造國光的成績單，表情立刻浮現一絲笑容。但他依舊語重心長地說，「還有很 多服務細節要改進，與其他服務業比，我們還有很大的成長空間。」王應傑說，「改變，永遠來自於外在競爭的壓力。」很多國營企業員工抗拒民營化，其實就是害 怕失敗。 但從國光客運的故事可以告訴其他國營企業，只要願意改變態度，沒有什麼事不能達成，甚至還能開創出一片新藍海。 國光客運 成立時間：2001年 董事長：陳浴生 副董事長：王應傑 資本額：10億元 股東結構：三圓集團(35%)、北橋建設(10%)、成運汽車(18%)、元利建設董事長林敏雄(5%)等2011年營收：32億元 2011年獲利：1億元 | ||||||
澳大利亞Fairfax媒體公司內部正流行一句玩笑話，聽起來有些苦澀：「吉娜把Fairfax買下後。我們的工資以後就發鐵礦石。」
Fairfax是澳大利亞最大媒體集團，在澳大利亞擁有《時代》（The Age）、《悉尼先驅晨報》（Sydney Moring Herad）、《澳大利亞金融評論》（Australian Financial Review）等聲名卓著的本地報紙，影響力巨大。但隨著紙媒日薄西山，公司財務困難，Fairfax正經歷著全球媒體行業同病相憐的轉型陣痛。
礦業女大亨吉娜·萊因哈特（Gina Rinehart）則是澳大利亞首富，也被澳大利亞媒體估計為是目前世界最富有的女人——其財富據估計為280億美元。對於Fairfax，更重要的是吉娜目前是其最大股東。
因為礦業而擁有巨額財富的吉娜垂青Fairfax，自稱為「白衣騎士」，要求進入Fairfax董事會，但是又拒不接受Fairfax董事會的 編輯獨立性要求。Fairfax的編輯們無法接受吉娜的要求，一場捍衛Fairfax編輯獨立性的運動開始上演。這也顯示出近些年礦業經濟繁榮對澳經濟和 社會的影響在進一步深化。
6月27日，Fairfax媒體董事會正式表示拒絕吉娜的要求，以保持其編輯的獨立性地位。「未能達成一致的關鍵因素包括接受編輯獨立憲章和Fairfax董事會現在董事認可的治理準則。」Fairfax媒體董事長柯伯特（Roger Corbett）對無法與吉娜達成共識表示遺憾，但是同時表示希望這一問題能在將來獲得解決。
顯然，這不是鬥爭的結束。
Fairfax大重組
媒體自身成為新聞的頭條，通常都不是什麼好事。6月18日對於Fairfax就是這樣一個日子。當天，Fairfax宣佈一項縮減成本、進一步 向數字媒體轉型的重大重組計劃，具體措施包括將旗下最主要的報紙《時代》《悉尼先驅晨報》從2013年3月開始縮小版式，並引入網上訂閱收費計 劃，2014年年中關閉分別位於悉尼和墨爾本的兩處印廠，以及建立一個更適應數字媒體的採編架構。
上述重組計劃將在三年內削減約1900名員工，到2015年6月預期為Fairfax節省約2.35億澳元成本。此外，Fairfax還尋求通過出售旗下部分資產籌資1.6億澳元，以增強自身的財務狀況。儘管如此，Fairfax的債務仍將超過8億澳元。
「沒人應該懷疑，我們正處於非常艱難的時刻。讀者的習慣為已經變化，不會再回到以前。因此，我們採取果斷的行動，從根本改變我們的業務模式。」Fairfax的CEO海伍德（Greg Hywood）在公告中這番話透露些許悲壯。
一位在《時代》工作的記者告訴財新記者，Fairfax曾經是非常賺錢的公司，但是最近幾年虧得太厲害。
根據公告，2011財年Fairfax虧損了3.9億澳元。五年前，Fairfax股價還高達每股5澳元，但是從2008年金融危機後就開始走下坡路，2009年跌至1澳元之下，之後雖然略有起色，去年下半以後又開始新一輪下跌，目前徘徊在每股0.5澳元之上。
Fairfax只是又一家面臨媒體產業和技術轉型挑戰的媒體公司。這一趨勢在美國早在幾年前就開始了，如今已經蔓延全球。6月25日，英國《星 期日泰晤士報》報導稱，擁有《衛報》和《觀察家報》的英國衛報傳媒集團可能將被迫採取強制性裁員措施，以遏制每週近100萬英鎊的損失。報導稱，截至今年 3月，衛報傳媒集團年度虧損上升到約4500萬英鎊，比上一年4380萬英鎊的虧損還要高。
吉娜爭權
就在Fairfax處於艱難重組之際，恰又面臨公司控制權遭遇外部勢力爭奪，真有些屋漏偏逢連夜雨之感。
試圖獲得Fairfax控制權的是現年58歲的澳大利亞礦業巨頭吉娜。吉娜出身世家，其父漢考克（Lang Hancock）上世紀50年代在西澳皮爾巴拉發現了世界最大的鐵礦石儲藏，此後與合作者將鐵礦租給礦業公司，靠收取租金而暴富。至今，力拓在皮爾巴拉開採的鐵礦還部分屬於漢考克家族，每年要向後者支付利潤的50%作為租金。
吉娜是其父親與第二任妻子所生，亦是惟一被承認的繼承人。1992年漢考克去世，吉娜繼承家業。除了繼續從力拓的鐵礦石業務中獲利，她還採取與 其他公司合資等形式，進一步擴大對家族礦產的開發。最近十年礦業繁榮，吉娜的資產也從她最初繼承時的約7.3億美元急劇膨脹。今年5月，澳大利亞《商業評 論週刊》雜誌發佈的富豪榜把她列為全球女首富，財產估計達290億美元。
從2010年開始，吉娜開始涉足澳大利亞媒體產業，買入總部位於悉尼的澳大利亞媒體公司第十網絡控股公司（Ten Networks Holdings）10%的股份，並且獲得一個董事會席位。不過，來自澳大利亞知名的帕克家族——該家族擁有澳大利亞著名的皇冠賭場和第九網絡等其他媒體——的帕克（James Packer），仍然是第十網絡最大的股東，持有17.88%股份。
此後吉娜又買入了大量Fairfax股份，到今年2月時其持股量已經超過12%，成為單一最大股東。目前，吉娜對Fairfax的持股達 18.67%。6月26日，吉娜通過書面聲明強硬表示，如果Fairfax不接受她的要求，將考慮拋售所持有的Fairfax股份。當天Fairfax股 價進一步跌至每股0.55澳元。
爭奪制高點
雖然吉娜自稱希望被視為一位成功的生意人，但是對於富可敵國的她而言，Fairfax絕非一個從經濟角度看值得投資的生意，所以吉娜醉翁之意不在酒。她之所以一直拒絕Farifax董事會的要求，顯示出明確希望未來能夠影響甚至操控輿論的願望。
6月26日剛剛出版《吉娜·萊因哈特：世界女首富不為人知的故事》一書作者、《時代》記者Adele Ferguson認為，吉娜對媒體的濃厚興趣也是受其父影響。
上世紀60年代，澳大利亞政府認為澳資源稀缺，法律禁止出口鐵礦，漢考克竭力遊說政府，最終政府取消禁令，才成就了他個人的財富帝國。因此，媒體的力量始終為這個礦業家族重視。
吉娜自身也有利用媒體和輿論影響政府政策、保護自身利益的成功經驗。2010年，澳大利亞總理陸克文計劃推出資源暴利稅時，遭到礦業公司和私人礦業主的強力反彈，其中就包括吉娜。
Adele在書中寫到，2010年6月9日當晚和第二天，吉娜親自在澳大利亞報紙和電視上用廣告對暴利稅表示反對，前後花費了2200萬澳元。 這次宣傳攻勢十分湊效。在吉娜以及其他礦業公司的遊說下，15天後陸克文宣佈下台，接替他上台的副手吉拉德最後向礦業公司妥協，達成了一個稅率較低的礦產 資源租賃稅新方案。
Adele分析認為，吉娜和她父親漢考克一樣，都決心要投身澳大利亞礦業，影響政府政策，促進西澳的開發。她的主要訴求包括：廢除碳稅和其他新 的礦業稅，進一步開發西澳，通過「邀請工人」形式引入亞洲更廉價的勞工來建設礦山、港口和鐵路等，而且她對氣候變化持懷疑態度。整體而言，吉娜持極端保守 觀點，對事物的看法非黑即白。
但是，與她父親偏愛直接向黨派捐款不同，吉娜相對更加低調，轉向通過一些背後的手段來影響政策，而這一切公眾在媒體和公開途徑無法獲悉，這其中包括在海外招待和邀請一些有影響的政治人物，這與默多克的作風更類似。
儘管Fairfax董事會數次試圖與吉娜直接溝通討論，都沒有獲得機會。吉娜始終通過間接渠道傳達她的指令和意圖，使得外人十分難以琢磨吉娜的 真實意圖。即使是《時代》記者Adele也承認，她一直沒有機會能夠直接採訪吉娜本人，甚至連吉娜身邊的工作人員、朋友多數也不敢接受採訪。
「大部分人預計她會賣掉股價，打壓股價，或許過一陣再考慮提出收購。」一位《悉尼先驅晨報》記者告訴財新記者。■
麥肯錫新近發佈的《中國數字消費者報告》針對5700名中國互聯網用戶進行了調研，幫助企業深入瞭解社交媒體及其用戶的同時，為企業如何利用中國社交媒體來創造實質價值提供了建議。
中國社交媒體用戶最活躍
中國擁有全球最活躍的社交媒體用戶群。高達91%的受訪者表示，最近6個月曾登入社交媒體，這一比例遠高於日本的30%、美國的67%、韓國的70%。
中國的社交媒體用戶不僅最活躍，而且80%以上的用戶擁有多個賬戶，他們大多在本土的社交媒體上註冊（日本只有39%的用戶擁有多個賬戶）。中國人通過移動工具（如智能手機）使用社交媒體也越來越普遍。
與世界各地的用戶一樣，中國互聯網用戶也流行發短信和分享照片，但中國存在一個突出特徵，那就是社交媒體對中國消費者購買決定的影響比其他國家和地區更大。
中國消費者表示，社交媒體上提到的產品，他們考慮購買的可能性較大；朋友或熟人在社交媒體上推薦的產品及服務，他們實際購買的可能性也較大。其中部分原因與文化差異有關。
中國消費者對正式機構缺乏信任，因此特別重視親朋好友的推薦；一般而言，中國消費者對部分新聞媒體和廣告提供的信息心存疑慮。一般人反而比較依賴親友圈和意見領袖的口碑評價，而這些信息往往通過社交媒體進行分享。
中國社交媒體用戶習慣
由於中國網民無法訪問Facebook和Twitter之類的社交網站，主導中國社交媒體版圖的是中國本土網站。調研指出，最受中國消費者喜愛的社交媒體分別是：QQ空間（44%）、新浪微博和人人網（各佔19%）、騰訊微博（8%）和開心網（7 %）。
中國互聯網用戶花在社交媒體上的時間比日本、美國都要長。例如，中國消費者平均每天花46分鐘在這類網站上，美國消費者為37分鐘，日本消費者僅為7分鐘。隨著社交媒體的使用時間增加，消費者花在其他網站的時間減少了，這也改變了消費者的溝通方式。
中國社交媒體用戶行為
為了增進對社交媒體用戶的瞭解，麥肯錫根據動機和行為將中國的社交媒體用戶分成六大類。
熱衷社交型：這類用戶約佔社交媒體使用者的15%，是品牌業者最好的朋友。他們比其他類型用戶花更多時間在社交媒體上—平均每天69分鐘，而所有用 戶上網時間平均值只有46分鐘。這一群體運用社交媒體建立並維繫朋友圈，其中，68%的受訪者每天更新生活動態，而整體平均值僅為41%。此外，熱衷社交 型用戶在乎擁有的朋友數量：這一群體76%的受訪者認為擁有龐大的朋友圈很重要，而全體受訪者中僅有一半持相同看法。這一類型通常受教育程度較高，且略低 於所有受訪者的平均年齡。
積極轉髮型：他們約佔社交媒體用戶的15%，並且視社交媒體為自我推銷的途徑，也是對品牌友好的群體。此類型用戶的教育程度和收入水平略低於平均，大多住在二三線城市。
安靜閱讀型：他們約佔社交媒體用戶的14%，也花大量時間在社交媒體上（平均每天55分鐘），但大多數人只是閱讀。此類型中只有13%的受訪者稱會發佈評論，只有7%表示曾留言，而且很少在網絡上發表原創內容。此外，此類消費者對於社交媒體上的品牌廣告持中立態度。
發表意見型：這類用戶約佔14%，若應對不當，此類型可能是品牌業者最可怕的敵人。他們平均每天花60分鐘在社交媒體上，忙於上傳內容，而非閱讀內 容。此類型中超過60%的受訪者把社交媒體視為發表個人意見的重要渠道，而整體受訪者平均值僅為26%。此類型消費群也不喜歡看到品牌廣告，一旦有了某項 產品或品牌糟糕的使用經驗，他們一定會發佈出來。此類型購買社交媒體宣傳的產品服務的可能性低很多。
此外，還有兩種類型分別是QQ連帶型（佔21%，他們的參與性很低。這類用戶是因為使用騰訊QQ實時訊息服務，而連接到社交媒體，但很少實際參與）與閒置靜止型（約佔21%，雖然在社交媒體上註冊，但沒有任何實質參與）。
如何抓住社交媒體帶來的商機
第一，企業首先要確定希望通過社交媒體達到的業務目標，同時系統地追蹤對競爭對手品牌的評論熱潮及消費者觀點，從而掌握社交媒體的脈絡，並找出對自己品牌有影響力的重要平台和個人，特別是擁有龐大粉絲的意見領袖。
第二，企業應選擇一些關鍵平台來建立關注度並接觸目標客戶，同時應該界定各平台在整體互動戰略中所扮演的角色。另外，建立消費者參與的雙向對話也很重要，而不是企業自己唱獨角戲。
第三，企業必須明確組織的需求，並招聘人才來填補關鍵能力缺口。企業可以使用社交媒體工具來瞭解消費者的討論，且應將對社交媒體的洞見和與社交媒體 的互動納入常態的商業流程。企業應確定用來追蹤社交媒體績效的關鍵績效指標來促進跨部門合作，這樣才能充分利用社交媒體所帶來的機會。
Gartner分析師認為，除了廣告之外，遊戲也是社交媒體營收增長一個主要動力，Zynga、Wooga、Gree等開發商的社交遊戲今年將貢獻 62億美元的營收。不過訂閱服務營收，比如Spotify的音樂服務，今年只會為社交媒體公司帶去2.78億美元的營收。這說明，訂閱服務主要是網站創建 並推廣，用戶仍在尋求免費內容。
Gartner稱，在社交遊戲中獲得高營收的一個方法就是吸引大量新玩家到在線遊戲中來。索尼近期就收購了云遊戲公司Gaikai。
Gartner指出，非廣告/遊戲方面的營收貢獻較小。LinkedIn等提供的「專業網絡賬戶」本身活動較少，可能是市場流行Facebook等主導的免費服務原因，就連LinkedIn這些網站也在尋找付費賬戶替代品，並將重點放在廣告和其它專業服務上。
「新營收機會將存在於社交媒體中，但是在2016年前，沒有哪種新服務能為社交媒體帶去可觀的新營收，」Gartner高級研究分析師尼哈·古普塔 （Neha Gupta）表示，「社交媒體增長對廣告商的影響最大。從中短期來看，社交媒體網站應該部署數據分析技術，從定製化角度為營銷者提供一個更加準確的消費者 需求和偏好趨勢畫面。同時，他們應該繼續開拓其它營收渠道，比如，移動廣告和社交商務。」
「第三輪融資前，我去Google(谷歌)上海辦公室找人簽字，才發現Google的人竟然把我們都忘了。」回憶起這段窘事，大眾點評網創始人兼首席執行長張濤哈哈大笑，「投資人不急，公司管理層不急，員工不急，似乎只有媒體最著急(上市問題)。」
作為B輪投資方，谷歌在2007年間，向大眾點評網投資400萬美元，至今已有5年。此前的2005年，大眾點評網的首輪投資來自紅杉資本，融得100萬美元。
8月1日，國內最大本地生活消費平台之一的大眾點評網在上海舉行媒體溝通會，宣佈其來自移動客戶端的瀏覽量已首次超過PC(個人計算機)，移動應用增長跨越臨界點。張濤稱，該公司今年將加大在移動互聯網上的擴張，近期不會考慮IPO。
「移動瀏覽量佔60%」
根據大眾點評網昨日提供的數據，其移動客戶端的獨立用戶數即將突破4000萬，去年同期的這一數字為1000萬;大眾點評網移動端的瀏覽量「已佔到 總體流量的60%」，今年6月至今，移動端的瀏覽量連續超過其在PC端的瀏覽量。同時，大眾點評的移動優惠券佔據了80%的總體使用量。
張濤稱，大眾點評網將繼續加大在移動互聯網上的擴展，「2012、2013、2014是關鍵三年。」
大眾點評網成立於2003年，最早採用UGC(用戶生成內容)模式等提供本地生活消費的信息、優惠，及發佈消費評價的互動平台。一直以來，大眾點評 網都試圖搭建一個以互聯網為基礎、線上信息與線下商戶融通的生活服務平台。按張濤的表述，早在2005年，大眾點評就開始了對移動互聯網的探索與思考，不 過受制於移動終端的發展狀況，基於移動互聯網的點評始終裹足不前。
隨著2009年移動互聯網的爆發，大眾點評網的移動應用誕生。據透露，2010年年初以來，大眾點評移動客戶端的瀏覽量增幅已超過100倍，移動端獨立用戶數增幅則超過110倍。
「喬布斯幫我圓夢」
「感謝喬布斯。」張濤昨天拿著話筒從台左踱步到台右，表情嚴肅，「真的感謝喬布斯!我們一直在等移動互聯網，等了很多年。」
直到蘋果係列產品的誕生及谷歌Android的興起，張濤的「夢」才有成真的可能，他說，他常常在問自己，移動互聯網究竟和PC上有什麼不同，能讓用戶做些什麼不一樣的事情。
「答案是：屏幕小、隨身、位置、圖片、觸摸、聲音、多終端、付費習慣。」張濤總結道，這些移動互聯網的特點也伴隨著一些矛盾，「比如，『隨身』如何解決內容的廣度和深度;網速慢、屏幕小、信息過多的情況下，用戶如何用手機進行決策。」
根據張濤的觀點，移動互聯網更適合本地生活消費平台即O2O的模式，未來有三個方向最具有發展機會：幫助用戶快速決策、輕便交互，以及商戶和用戶的快捷互動。
在大眾點評近日發佈的最新5.0移動客戶端上，張濤提出的以上三點思考，已初見實踐雛形。首頁界面中的功能「搖一搖」就是基於用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統自動推薦一條身邊的美食信息。
「我強調簡單。一次只推薦一條，由於手機屏幕小的關係，必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試，信息減少是為了讓決策更簡單。」張濤說。
張濤還非常得意地提起了「簽到」功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單，無非是留名以及對服務評星級，至多再通過接口分享給好友。就是這樣一 個簡單的功能，卻被張濤認為是，如向後進一步開掘將可能是大眾點評網未來的業務重點，「我把『簽到』理解為微點評的概念。用戶接受服務、回到家後不一定再 有興趣點評了，所以在當時那個時間點記錄下感受就非常重要，『到此一遊』的需求是如此強烈。」
「這個功能對我們來說機會很大，利用好可以提高用戶粘度。」張濤說。
對於移動簽到是否會削弱PC版上的點評數量及質量這一「左右手互博」問題，他回答：「我們在移動互聯網上更看重的是量，甚至星級評分就夠了，量達到 一定程度也是一種態度，並且，『簽到』也相當於挖了一個點，以後就可以在這個點上深挖。有人喜歡輕量互動，有人喜歡重量點評。」
在完成了簽到、輕互動之後，移動支付、快速預訂以及電子會員卡等，才會是大眾點評網之後的突破口。
據《新民晚報》報導，近日，中國香港巨富李嘉誠的長子、華人新首富李澤鉅收購了英國天然氣供應商WWU，加上他之前對英國電網和供水網絡的兩筆大收購，英國媒體稱，李澤鉅幾乎已經「買下了英國」。
全球疲軟 華人首富抄底
在全球股市疲弱的情況下，7月25日，李澤鉅再次出手抄底，以77.53億港元拍板收購英國天然氣供應商WWU，這也成為他繼承父業成為華人新首富之後的第一筆大買賣。
WWU 是英國八大配氣網絡之一，在威爾士和英格蘭西南部佔有主要市場，從事管理天然氣運輸資產、天然氣運輸和氣表服務相關工作，網絡覆蓋六分之一英國土地面積， 涵蓋740萬名客戶。WWU公司的賣家是一個集團，包括麥格理歐洲及全球基礎設施基金所管理的投資工具、加拿大養老金計劃投資委員會的一個子公司，以及澳 大利亞的安保資本。
在截至3月31日的財年裡，WWU公司錄得6310萬英鎊的綜合虧損。長江實業、長江基建以及電能實業將分別持有合資公司30%股份，李嘉誠基金會將持有其餘10%股份。
控制近三成天然氣市場
在 收購WWU後，李澤鉅將控制近三成英國天然氣市場，英國四分之一人口的天然氣將由他們供應。此外，李澤鉅掌控的長江基建分別在2010年和2011年對英 國電網和供水網絡進行了兩筆大收購，英國大約1/4的電力分銷市場以及約5%的供水市場都是李家的資產。因此，按照英國媒體的說法，李澤鉅幾乎已經「買下 了英國」。
子
新首富子承父業
李澤鉅1964年出生於中國香港，是香港商人李嘉誠的長子，李澤楷的哥哥，持有加拿大護照。
李澤鉅1985年畢業於美國斯坦福大學，21歲起就加入其父李嘉誠的長江集團，從基層做起，為人低調沉穩。曾負責分拆長江基建上市，並擔任長江基建主席。2003年，李澤鉅被《時代》雜誌評為「年度全球商界最具影響力人物」之一。
今年7月早些時候，李嘉誠落實分家方案，李澤鉅正式接掌市值超過8500億港元、涉及22家上市公司的長江集團。李澤鉅個人資產達2900億港元，超越其父李嘉誠去年1708億港元的首富資產排名，從而成為新的華人首富。
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老超人最擅長抄底
李嘉誠素以在低迷期間買入資產聞名。去年，這位億萬富翁旗下的長江基建斥資24.1億英鎊收購英國Northumbrian Water Group。上週，長江基建報告中期淨利潤增長18%，主要得益於其英國資產組合（包括Northumbrian）。
2010年，由長江基建牽頭的一個財團斥資58億英鎊，購得法國電力公司(EDF)的英國電網資產。該公司在截至6月份的六個月期間實現淨利潤47億港元（合6.06億美元），英國資產組合貢獻了大約一半的稅前利潤。
和黃高層證實：李嘉誠有意收購英國曼徹斯特機場
信息時報訊 據媒體報導，和黃董事總經理霍建寧首次證實，有興趣收購英國曼徹斯特機場，又指無意出售意大利的電訊業務。
霍 建寧在維也納向當地媒體表示，今年集團希望增加於歐洲的投資，因為電訊、碼頭及公用業務都有增長，又確認對上述機場有意競投，但未有其他細節。此前有報導 指，長江基建有意競投曼徹斯特機場。霍建寧稱，對歐洲的電訊市場希望可以繼續收購，又指於意大利的電訊業務市場因歐洲經濟問題而受影響，並無意出售。不 過，和黃於奧地利收購ORANGE進度，目前仍待監管機構審批。
小資料：曼徹斯特機場
曼 徹斯特機場（Manchester Airport ）是英國第3大機場，2001年旅客吞吐量1955萬，世界排名第47。該機場上世紀30 年代就已 經投入使用，但直到80 年代才開通國際航班，機場擴建也由此開始。目前擁有兩條跑道、3個航站樓。第二條跑道2000年剛剛竣工，使整個機場的年旅客吞 吐能力增加了2300萬。曼徹斯特國際機場距離曼徹斯特市區近16公里，交通極為便利，有鐵路和高速公路連接市區。