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一篇很不錯的文章和大家分享【如何找到偉大企業】尋找5年10倍股 VIP專注醫藥消費

http://xueqiu.com/4618198493/23133619
5年10倍投資計劃的核心在於，要求企業業績連續高增長。首先從連續這點來看，在強週期行業中找這樣的機會是事倍功半的，在消費股中尋找是王道（張裕、云南白藥、古井貢、上海家化都是好的例子）。以上企業有以下共同的特點:
第一、企業所在行業處在一個快速成長期(例如10年前的地產業,5年前的家電連鎖和如今的醫藥行業)；

第二、銷售收入穩步擴大。擁有競爭優勢，企業在行業中擁有定價權，所佔的份額是連續擴大而非縮小(例如萬科、蘇寧等)；

第三、隨著銷售額的增加，公司毛利率可以保持並得以提升；淨資產收益率穩步增長。我們允許企業圈錢，但是圈錢後的資產收益率不能下滑，否則對老股東就是一種傷害。

第四、企業管理者有企業家精神，並對股東權益敏感(實施了股權激勵等措施)。一個簡單的辦法是，多看看公司在年報中的經營目標並看看之後的實踐。一個偉大的企業家應該有足夠的前瞻力和執行力，而不是朝三暮四。

第五、公司的盈利模式應該穩定且易於理解。就如巴菲特先生的「鑽石搭檔」查理•芒格所言,一家不易理解的公司不值得持有它。另外,易於被理解的公司更容易被後來的投資者追捧,而快速實現股價的上揚。（2009年以來，新能源、新技術企業走勢很火爆，但是真正理解這些技術恐怕不是件容易的事）

第六、公司要便宜。看估值也要看市值。銀行股的估值是很便宜，但是一個10倍PE,3000億市值的企業股價漲10倍; 顯然比一個20倍PE,30億市值的企業股價漲10倍的幾率小得多。

儘管這樣去選擇公司很難，但是相對於預測貨幣政策、資金動向、機構行為而言，也許是更容易的事。平時多和一些價值型的投資者朋友交流，也是一種互相啟迪的模式。對於個人投資者而言，我們可以向高手問股，但是不妨多問問或者自己研究下，所問到的公司是否符合以上6條法則呢?

感悟：

選股是種技術,也是種藝術。事實證明，市場並不缺少5年10倍股。5年10倍，選好股是第一步。

「在一個五年週期裡,我們找到一家公司淨利潤增長3倍,估值增長1.5倍,就能夠實現5年10倍的計劃。所以,第一是要找到利潤高速增長的公司,第二要在估值較低的時候買入」

我們期待的不一定5年非要10倍，如果那樣就顯得過於上綱上線了，更重要的，還是找到一種若干時間週期，重倉取得數倍超額收益的機會。但是，選股，卻必須要按照5年10倍的標準去執行。

二 操作篇

【考驗】人性的障礙
選股是技術，買賣卻是藝術。前者固然不易，卻可以憑時間來錘煉；後者卻看性格和天賦。

人性的弱點,讓我們在執行5年10倍的過程中會遇到三大考驗:第一,如果買入後,公司股價不漲反跌,該怎麼辦?第二,如果又有一家「珍珠公司」出現該怎麼辦?第三,股價已經漲了3倍了,是不是該見好就收,或者做個波段?

這三大考驗之所以會讓我們對投資產生疑慮和動搖,其實都可以歸結於一個主因:我們對自己所投資的公司及其成長模式和方向並非真正的理解,所以輕微的風吹草動或者說誘惑,都可能動搖我們的初衷。所以,對於「5年10倍」計劃而言,必須只能投資自己熟悉並經過深度研究的行業和公司,同時研究的深度應該達到並超越市場平均水平才能獲得超額收益。

如果對所投資的企業的方向看得很清楚的話,我們再面臨考驗的時候就會從容很多:

第一,如果當時買入的理由沒有變化,股價下跌我們應該高興,因為我們可以以更便宜的價格買入；記住我們的操作週期是5年，而不是5天。

第二,如果中途出現可供替代者,我們同樣要考慮其成長性、安全邊際是否更為優異,如果答案為否,我們沒有必要去增加自己的研究負擔,因為我們要做的只是找到一顆珍珠,而非去尋找全部的珍珠。（實踐證明，作為一名個人投資者，跟蹤企業的能力的5到10家，否則是另外一種攤薄）

第三:當股價如期大幅上漲之後,突然遭遇了大幅下跌,該怎麼辦?當經濟出現週期,市場出現系統性風險,我們是否需要迴避風險?

要戰勝這個考驗,我們必須要相信,好的公司是可以戰勝週期的,優秀的管理層會利用經濟的波動加速發展而非相反。例如沃爾瑪在股價實現數千倍上漲的過程中,中間同樣遇到過大幅下挫的情況,如果我們將時間拉長,這些波動其實都可以淡化。

記住巴菲特所說：股價的漲跌並不是我們做出投資決策的理由。
當然，如果我們的確通過實戰擁有了波段操作能力，並在實踐中證明可以戰勝市場的話，我們也不排除波段操作。但這種波段，應該起碼是以月為週期來計算。

【行動】找到你的聖盃

王陽明說，知行合一，知易行難。
找到適合自己的聖盃（交易法則和紀律），並不斷完善，是踐行5年10倍計劃的關鍵所在。路注定是佈滿荊棘的，我們希望做的是少走彎路。

投資實踐顯示，充分理解「安全邊際」、「觸發時機」、「長期跟蹤」這些概念並靈活運用是必要的。

安全邊際和健全心態
芒格說過，如果你不敢滿倉的股票，那就一股就不要買，如果不敢持有一年，那就一天就不要拿!

且不談論是否能賺錢，要讓一個人把全副身家壓在一項投資上，相信他最基本的要求是「不虧」。但能做到不虧的只有「現金」，股票這類風險資產，我們只能追求相對安全。
從經驗中來看，人們說到安全邊際，是指估值的安全。但我要說的，安全邊際第一步是要資產的健康。
很多人總是喜歡說，「今天虧了一部車」、「昨天賺了一個洗手間」，這種觀念和導向是非常錯誤的，要是巴菲特或者蓋茨天天這麼想，早就抽風了。一位成熟的投資者，必須做到把投資和生活有效隔離，這樣才能不會被市值的波動影響了心情進而影響了投資決策。

舉一個例子，一個家庭資產200萬元，每年工資扣除支出結餘20萬元的投資人，拿出60萬元投資，設立35%的止損線。如果嚴格執行止損，那最大的損失就是一年的收入，即使連續遭遇3個跌停板，也不會對生活造成什麼衝擊，完全可以泰然處之。反之，一個家庭資產60萬元，年收入結餘6萬元的人，借款60萬元炒股，一個跌停板可能就傷筋動骨了。 對於5年10倍計划來說，10萬元的本金就可以再15年後創造億元的財富，我們不必要鋌而走險。李嘉誠說，「散戶不要炒孖展」，也是金玉之言。

第二層意義上的安全，就是估值上的安全。物美，也要價廉。但是怎麼樣才算便宜，這就見仁見智了。不能說破淨的鋼鐵股比100倍PE的百度便宜。對於成長股來說，多用PE和PEG，市銷比等指標，參考歷史估值、行業估值、海外比較等等。

價廉多出現在熊市的中後期，例如麗珠B這樣主營連續20%以上增長的醫藥股，也出現過跌破淨資產的情況，這就是明顯的低估了。而產業資本的回購，也是低估的一種表徵。

買入時機和節奏
遇到了一家心儀又便宜的公司，在動手買入之前，應該先回答這麼幾個問題？

1、為什麼好公司會有這麼便宜的價格？是熊市導致的盲目，還是自己的判斷可能會有誤差？公司是否存在未知的重量級利空？

2、買入之後可以忍耐多久的不應期？買入後可以忍受多大幅度的虧損？

3、計劃用多大倉位買入，一次性買入還是分批買入？

存在即合理。便宜一定有便宜的原因，對於公司的判斷市場上總是有分歧存在，分歧從產生到消失，影響著股價的變化。投資不能盲從，也不能太自負，找到便宜的原因，和對公司價值的判斷進行比較，如果相信自己的判斷沒有問題，那就放心去做。

股價的走勢受估值影響大，但估值最終決定於業績，對於一家正處在業績釋放期的公司，我們更要擔心的是錯失爆發機會而不是被小幅套牢。反之，如果買入半年之後，公司股價持續不漲，而業績也沒有如期兌現，那就必須做自我檢討了。我們可以用3個月來忍耐股價的下滑，但是不能用3天來忍耐沒達到你預期的管理層。

我們不必苛責買在最低的位置，這是技術派的目標，但我們要避免一買就被嚴重套牢，對於明顯下跌趨勢的個股，採用分批買入的方式比一次性買入更為合適；而在底部盤桓很久，開始走出上升通道的，則相反。當然，實踐上的經驗會讓我們更容易聽到「扳機」的聲音，減少等待的時機。例如，古井貢B，從2008年底2.4啟動，2年漲了近15倍，一個關鍵的觸發點就是換了股東，隨後業績爆發，股價也做火箭。在解答第一個問題的時候，如果我們找到了低估的原因，而這一原因開始改變的時候，要抓家時間上車了。
再舉一個例子，即使處在東部華僑城的舊廠房未重估，康佳B依然破淨，市銷比是同行的1/5，這是明顯的不合理，但是從PE上看，又是合理的。這就是分歧所在，問題在於管理層沒有釋放業績的動力，如果動力源出現了，糾偏就會開始。這樣的情況，適合小倉位買入，保持持續的跟蹤，等待機會。
在橄欖樹下徘徊，期待遇見你，在你最美的那一刻。

■倉位管理和集中持倉
經常會聽到有人興高采烈地說，今天我有3個股票漲停了！敢問這位神仙，您一共買了幾隻股票？漲停股票倉位佔比多少？整體盈利率多少？

好股不求多，一隻足以！買了10只股票，3只漲停的收益也許還比不讓滿倉一隻漲幅5%的股票。市場上有兩種極端，因為研究不深入或者不自信，通過分散持倉來規避風險，要麼不甚知之但孤注一擲。
但大部分個人投資者的誤區是前者，為什麼不敢重倉甚至滿倉一隻個股呢，因為有心理障礙：害怕判斷有誤淨值快速蒸發，或者擔心錯失了其他機會。要意識到，分散持倉不能分散系統性風險(例如5•30)，同時分散持倉在分散個股風險的同時，也在拉低收益率。

對於重倉某隻個股，可能失去的其他投資機會，正如前文所說，我們要找的的是最美的那顆珍珠，而不是找珍珠項鏈！如果喜歡分散投資的話，那就去買基金吧！

開始可以用操作紀律來解決這種心理障礙：一隻有潛力的「珍珠」但「扳機」還沒有響，上1成倉位；低估原因被解決，扳機叩響，加到3-4成；業績陸續釋放，上升通道形成，安全墊夠厚加到5-7成。

5年10倍計劃，是要找自己熟悉並經過深度研究的行業和公司，研究深度要達到並超越市場平均水平。真正好的公司，可以滿倉買，甚至借錢買！這個機會只給眼光和膽量俱全的人。

持續跟蹤和賣出時機

不少人碰到過5年10倍的公司，但是沒有走完全程，50%就下了車。一個很重要的原因，是缺乏持續跟蹤的能力，對於公司的成長和興衰，心裡沒譜。要麼割肉就跑了，要麼大漲之後守不住之後再也沒買回來。
如果公司董事長是自己的叔父或者鐵哥們，長期跟蹤是很便利的，但這有內幕交易的風險，也不適合絕大多數人。巴菲特和芒格都不喜歡調研，但他們依然對於公司的變化洞若觀火。
如果是一個勤奮而又不笨的草根投資者，陽光下的利潤，已經足夠賺了。有以下方法可供借鑑：
1、定期瀏覽公司主頁，關注領導講話和媒體報導透漏的經營目標。
我們來看個例子，2010年9月9日，深圳特區報報導，《深圳市zf與中國醫藥集團簽署戰略合作協議》中提到，
「昨晚，深圳市zf與中國醫藥集團總公司在五洲賓館簽署戰略合作協議，雙方將在醫藥研發、醫藥流通、醫藥生產、醫藥綜合服務四個領域加強合作。深圳市長許勤、副市長袁寶成，中國醫藥集團董事長宋志平、總經理佘魯林等出席簽約儀式。」（紅色字表示這是黨報的通稿，要經過審查或發表的，不是信口開河的股評）
「據悉，中國醫藥集團和深圳保持著良好的合作關係。雙方首個大型合作項目——深圳一致藥業股份有限公司，自2004年完成股權交割以來，經營實力和經營業績得到了長足發展，年銷售收入從當初的15．7億元，到2009年突破100億元，增長6倍多，今年計劃將突破130億元，併力爭「十二五」末銷售規模達到1000億元。目前，該集團在深多個項目也即將開工建設或啟動規劃。」（5年後銷售額翻8倍，這是遠景規劃，是個5年10倍的參考標的）
2、有機會儘量參加股東大會，目的不是為了聽董事長說什麼，而是結識一些長期持有並關注該公司的股友，通過交流加強對公司的理解。
3、多泡下55168相關個股的帖子，拋磚引玉。和而不同，求同存異。一般人有選擇性吸收信息的特點，聽不進不同意見，善意的批評會幫助我們避免「看上去很美」的陷阱。
4、找到對「珍珠公司」長期跟蹤的行業研究員，除了看新財富排名，還要看他過往分析的前瞻性和同公司交流的頻度，多找找他的報告來看。（例如，在中投研究所的周銳，對同在深圳的一致就保持著長期關注）
5、儘量尋找關係瞭解公司的運營：銷售人員、上游、下游，側面瞭解。
6、有渠道的人，去瞭解機構投資者在公司進出的節奏和原因。
7、有能力的人，去做一名有擔當的股東，利用機會為公司的成長獻計獻策，這是頂級的投資之道。巴菲特和江作良做到了，距離很遠，我們有目標要努力。

如果公司的業績成長符合預期並超過預期（30%），而估值和市值也在合理範圍之內，那堅定持有是唯一的選擇。系統性原因導致的下跌，帶來的是買入機會，因為好公司終究會起來，而且會走的更遠。例子太多，無須舉證。

5年10倍的買入持有計劃，絕不意味著「鴕鳥戰術」，而是通過專注和勤奮，跟蹤公司的成長，進而獲取超額的收益。而這種專注，也意味著必要的放棄：放棄部分娛樂和休閒，放棄其他投資機會，有勇氣、有耐心去應對路途上的波折，迎接財富巨大增值的喜悅。(轉)

大家族如何繼承？ 鄭宏泰專訪 krislcc

http://krislcc.wordpress.com/2013/01/13/%E5%A4%A7%E5%AE%B6%E6%97%8F%E5%A6%82%E4%BD%95%E7%B9%BC%E6%89%BF%EF%BC%9F-%E9%84%AD%E5%AE%8F%E6%B3%B0%E5%B0%88%E8%A8%AA/

鄭宏泰
香港中文大學香港亞太研究所社會與政治發展研究中心副主任、香港大學香港人文社會研究所亞洲研究中心名譽助理教授。主要研究華人家族企業管治及傳承、香港 及澳門之社會發展史，推出過多本著作，包括《香港華人家族企業個案研究》、《香港身份證透視》、《香港米業史》、《香港股史》、《香港大老──周壽臣》、 《香港大老──何東》、《一代煙王──利希慎》等。最新著作為《香港赤子──利銘澤》。

大家族如何繼承？
鄭宏泰專訪

鄭宏泰正職是教授，近年給人的印象卻是多產的作家。他跟師傅黃紹倫每年都出版關於香港華人大家族的書 籍，雖然文筆不如小說作家生動，但資料詳盡，以學者中肯角度重塑當年歷史，為這些華人大家族的第一、二代留下綜合實在的記錄。同時他又要寫學術論文、報章 評論，穿梭古今社會。

碰巧城中大家族遇上內部繼承問題，他的研究更顯重要。今天戰後新興的家族快將步入第三代繼承期，可是 有的家族連第二代都處理不好，常有紛爭。鄭宏泰筆下的華人大家族多已繁衍百年，有着豐富的繼承經驗，究竟當中有甚麼特點值得他人借鏡？如何培育下一代？留 住子女還是分家？大家族都必須要正視。

讀： 《讀書好》
鄭： 鄭宏泰

香港留名

讀： 先恭喜你又有新作品《香港赤子──利銘澤》，是次訪問的地點中文大學利黃瑤璧樓是你工作的地方，利黃瑤璧正正是利銘澤的太太。不過身處中大的人多叫 ELB（Esther Lee Building），雖然近在眼前，卻很少理會背後的歷史。談利氏家族和其他家族，有甚麼意義呢？
鄭： 中大創立跟利氏家族很大關係，利銘澤是行政立法兩局議員，希望推動教育本地化，他是重要人物，配合家族，影響力比另一名重要人物關祖堯還要大。家族內如利 國偉和其他成員，也在校董會影響很大。當時中文教育有很大需要，他跟政府討價還價取得土地，眼光也很好。他過世後，遺下的利希慎基金，每年繼續對中大有貢 獻，又像他的弟弟利榮森對中國文化很有興趣，也有捐助。當然利氏不只中大，港大、其他院校也有捐助，跟整個家族取向有關。

香港雖然不是完全保留了這些家族的檔案，但現有文件確實有延續性，很適合做研究。這些家族在中國走進世界，或世界走進中國之間，有獨特的角色，令到香港由 小漁村變成大都會，作為溝通中外的橋樑。他們繼承中國文化，又受西方教育，掌握兩種語言，明白兩地文化，有兩端人物關係。他們若在大陸生活可能籍籍無名， 香港給了他們機會，在歷史留下不少足跡。

讀：他們是刻意留名嗎？
鄭： 有的。尤其是何東，包括爭取不同勳章、捐錢給慈善組織、參與活動、辦新聞媒體。壽臣山至於周壽臣，就更是明顯了。

讀：何東家族你寫了兩代人，周壽臣是第一代，利家也寫到第二代了，你覺得何時開始想留名呢？
鄭： 第一代已經想了。不過利希慎被暗殺，有些想做的計劃沒做就死了。他在生時已經想做慈善活動，開始建祖屋，希望世世代代也住下去。香港是商業社會，賺了錢後 最能留名的就是慈善，能提升社會地位，不像以前中國要中科舉，做商人就要利用這種社會資本（Social Capital）和道德資本（Moral Capital）。

讀：你說他們貫徹中西，跟全世界做生意，為甚麼他們不選擇做中國人？
鄭： 何東和周壽臣根源都在香港，我們近來也證明了利希慎在香港出生。除了何東身為混血兒，利周兩家都有祖籍。利希慎父親從新會到美國掘金，後來感到不適應，又 來了香港，這正顯示那代人已經看到香港位置的好處，英國管治的自由港相對大陸有很多優勢，一有機會社會就充滿活力。

讀：他們已經確認香港是祖家了？不會想回大陸尋根嗎？
鄭： 對，是最早以港為家。以往研究不論香港華人或是海外華人都叫「移民」，有過客心態，賺了錢就寄回鄉，早晚回大陸。我們的取態是這些大家族賺了錢就投資在香 港，建祖屋，紮根於此。上海人1949年來港不會投資地產，因為逃跑時不能帶走，連英國人後來也跑了不少，戰後發跡的地產商多是廣東人。

家族身份

讀： 有電台主持曾經開玩笑，一人自稱「利孝和」，一人自稱「夫人」，拿經常上鏡的利孝和夫人做笑點，因為觀眾很少深究利孝和夫人原名是甚麼。是否進了大家族，連身份都給了家族，不再強調個人呢？
鄭： 古代以至現在家族最着重維繫家名和家聲，宗祠、祖訓的觀念由此而來。利孝和夫人是很有趣的例子，強調了「利孝和」，他是利銘澤同父異母的弟弟，「利孝和夫 人」已經沒有提及利希慎或利銘澤。我們觀察到的是，到了利銘澤一代，兄弟之間已經獨當一面，分管不同業務，利孝和做電視，有兄弟做聯合汽水、利園酒店、利 舞台，有的做專業人士不做家族生意。利孝和早死，利孝和夫人接掌電視業務，她較為放權，因此社會對她認識不多，但她的影響力其實比邵逸夫更大。

讀： 何東家族你寫了兩代人，何東及其家族女子固然值得一寫，其子何世禮也很突出。為甚麼沒有寫第二代的其他人呢？何東自己的兄弟呢？
鄭： 他們家族各人都獨當一面，只是資料的問題。何世禮當過兵，有很多記錄。何世禮其中一位姐姐何艾齡跟林則徐玄外孫結婚，是教育心理學博士，對香港教育有很大 貢獻，但她寫過自傳，我們就不寫了。另一名姐姐有一段動人的愛情故事，最後選擇單身，她在抗戰時到前線救人，也很傳奇，只是資料不足成書，尤其是他們都過 世了。何東的兄弟很多是商人，找資料也不容易。

讀：第三代又如何呢？他們都到人生的晚年了。
鄭：何東有些投資是很失敗的，共產黨上台大陸的投資就沒了。投資在兒子何世禮，他又跑到台 灣跟隨國民黨，也是失敗。1997年後，他們政治立場不同，選擇了撤退，第三代多不在香港發展。何鴻燊是何東兄弟何福的後人，何東私生子何佐芝也創辦了商 業電台，即使淡出了低調了，家族還是有一定影響力，就像何東花園仍然價值不非。周壽臣家族較特別，因是官家，退隱得較快。而何氏跟利氏的共同點是，第一代 都生很多子女，第二代生得少，所以家族成員數量收縮得快，很難再有以往大家族個個獨當一面的情況。自富商綁架案起，他們也怕出名。

讀：即是三代後大家族就瓦解了？
鄭： 雖然孫兒很難比爺爺有更大成就，但財富基礎還在的。但若不是實際參與政治的，自然不出名。何東的外孫羅德丞即使多優秀，也沒有何東般的魅力。只是參與政治，可以增加「是非」，增加影響力。

讀：大家族第二代很多時通婚，除了何氏利氏，還有李佩材、周永泰、羅文錦、簡東浦、傅老榕、馮平山等家族，你認為他們形成了怎樣的群體？
鄭： 早期何東家族通婚是迫不得已的。社會不接受混血兒，純種華人不願意，純種歐洲人也不願意，他們偏向與混血兒通婚。他們懂中英文，生意越做越大，非常成功。以後社會開放，反而減少了本地的通婚，多向外嫁娶，走向歐洲。

純種華人的婚姻，強調門當戶對，簡家、馮家、李家一起辦東亞銀行，小孩一齊玩，長大了自然結婚，親上加親，強化股權。也有人才互補的考慮，何東很多女兒，一個嫁醫生，一個嫁律師，一個嫁工程師，提高專業性。西方也有這種關係，增加互信。但是大家族當中也有矛盾衝突的。

讀：港英治下，這群人不完全是中國人，又不可加入英國人的俱樂部。他們會產生自己的文化嗎？
鄭： 澳門的土生葡人容許雜婚，共融性較強，連基本法都要保護。香港則沒有，排拒外來種群，他們難有自己的文化，只能靠邊站，一是走向歐洲，一是走向中國，沒有 中間地帶成自己種群。就算留在香港，其實也是選擇了中國。何世禮去台灣是獨特例子，堅持自己姓何（Ho Shai Lai），兒子何鴻毅也是。何東很多子女把何東（Hotung）作為姓氏，何世儉那邊，全部叫Hotung，選擇做歐洲人。

讀：但不是與何東自己意思有矛盾嗎？你的書中寫何東堅持自己是中國人。利家更加是選擇中國。
鄭： 利家有血脈關係就當然了。混血兒的身份是搖擺的，何東外貌是歐洲人，但衣着行禮按中國習俗，一絲不苟。可是他死時，臨終受洗，又葬在基督教香港墳場，墳上 有十字架。他爭取了華人的墳場，自己卻不用。他們行歐洲人習俗比歐洲人更歐洲人，行中國人習俗比中國人更中國人，比如他們堅持拜年不可用粉紅色利是封，很 執着，因為若做得不好就兩邊不討好。

讀：跟利益選擇有關係嗎？
鄭： 當然，選擇做華人就可以做華人領袖，做買辦跟歐洲人談判。利家的選擇截然不同，偏向中國，跟共產黨有對話，不過利孝和卻成為國民黨的駐聯合國代表。不知道 他們是刻意還是甚麼，總有政治上的分工。就像李國寶去幫唐英年，李國章就去幫梁振英，李國能成為曾蔭權委任的法官，李志喜就參與公民黨。家族人才多，就會 在社會多方面參與。

大家族成功與繼承

讀：你認為大家族的世界觀是怎樣的？
鄭： 跟一般人不同。這些家族很國際化，讀書都在不同地方，不同專科，其實並不是自由選擇的，有父母參與。生意也很國際化，比如何東一半時間在香港，一半時間在全世界生活，是特別的族群。

讀：那不是跟本地人的生活不太相干嗎？活像一群貴族。
鄭： 也是的。這代人很少有本地情懷，不及父輩祖輩，不再有打拼的想法。當然仍有慈善，但不是捐助學校、老人院，多是文化藝術，強調品味。

讀：他們成功的原因是甚麼？
鄭： 近來有大家族企業出事，就不斷有記者問我。我覺得華人社會在繼承跟歐洲和日本都不同，如日本重視家名千秋萬世，不重視血脈，華人就重視「分」的概念，百子 千孫，開枝散葉，重視血脈。你不能不分給其中一個子女，社會也會有意見，會做些動作搶回自己的資產；日本就由長子繼承，其他的請自己打拼。

這跟華人歷史有關，得罪皇帝要誅九族，散了出去，還有人繼後。所以繼承企業，若兄弟能在一起就最好，不能的，分了資產出去就算了，靠經濟動力和競爭的心 態，也許分家後，他日比本家更成功，和本身的企業也可以合作。內部衝突解決不了，應該鼓勵散出去。人說富不過三代，其實是散了開去，不再是一個大企業。

讀： 出事是積錯難返嗎？人生六十多年都在家族企業中，習慣了就走不出去。
鄭： 我們中國文化基因是要分的，若然父輩決定了，希望兄弟合作，到危機發生時，根本無法阻止。就像老婆跟奶奶無法相處，分開不就好了？感情還會更好。要分，也要公平地分。李嘉誠、鄭裕彤家族的後人也分開了。

讀： 如果有第二代家族成員想要西式的信託基金（Trust Fund），不要家族生意，只求每月「出糧」，這又如何？
鄭： 這是大趨勢。在中國，很多富二代對家族生意沒興趣，對生育沒興趣，做「二世祖」好了，公司上市後把股權賣走。尤其是有些生意與官有關，官商關係很難繼承。 但是華人家族始終有種情意結，不想父母的江山拱手讓人，很怕管理人吞掉自己的資產，就像國美電器的案例一樣。要問的是：子女要求，父母接受嗎？叔伯接受 嗎？

讀：新興華人大家族到第三代開始出問題，那為甚麼舊的大家族成功避免內部危機，例如不會見到利氏家族爭產呢？
鄭： 以前大家對分的概念很熟悉，「樹大分枝，鳥大離巢」是慣用語，家大必分。另外家產很多時在父親未過世前已經分好了，不會到死前才分，一言九鼎。還可以依靠叔公、大伯來坐鎮，可以調解。用西方的遺囑概念分得不好，隨時走後亂七八糟。

發掘歷史

讀：你的書的書腰上都有幾句簡短的說話，如何東是「聚合華洋，身份多重，遊走政商，家世顯赫」，利希慎就相對較有爭議，這是你給他們的評語嗎？
鄭： 對，是他們人生的總結。以前三聯的經理李安小姐去了日本考察，覺得日本的書籍很美，因此參考過來，第一本有書腰的是《香港股史》。後來我認為這很不錯，把書的精華濃縮了出來，吸引讀者。

讀：不怕會令讀者先入為主嗎？
鄭： 也會的。所以我寫時抓破頭皮，花了數天，修改過無數次。

讀：你研究的對象都是既定時代發跡的大家族，那時的歷史資料相當詳盡，你對他們的評價會否受到既定史觀的影響？又會否發掘了歷史沒有記錄的東西，從而推翻了既定看法？
鄭： 兩邊都有。就如何世禮，確是有既有史觀的，我們都知道他的一生大概是怎樣，但是我們找到何世禮身邊的記錄檔案，就能看得更加深入。以前我們不太明白，為甚 麼共產黨都打到廈門了，跟台灣一海之隔，就不打下去了？我們也知道，美國根本不支持台灣，對蔣介石印象很差，打算放棄台灣。讀大學的時候，我研究何世禮這 個人，發現他與此事有關。

讀：為甚麼呢？
鄭： 檔案中顯示何世禮當時住在日本，是國民黨在日本的代表團的團長。為甚麼會派他駐日本呢？因為何東家族，尤其是何甘棠，跟日本的關係很深。此外，何世禮曾在 美國的軍校受訓，精於英文，當時駐日的美軍有不少是何世禮讀軍校的同學，他在日本有一定私人關係。在那個關鍵時刻，蔣介石重視他，就讓他去日本。其實當時 國民黨人有很多曾到美國留學，但多是學習學術知識，少有軍方關係，何世禮就可以安排美國的麥克阿瑟將軍（Douglas McArthur）突然去訪問台灣，還要是在美國總統杜魯門（Harry Truman）已宣布放棄台灣的時刻，麥克阿瑟是公然反抗了杜魯門的政策。你可以想像，聯盟軍駐日本的首領未得到美國總統同意，私下訪問台灣一天，必有人 脈關係帶動。麥克阿瑟與杜魯門互有不滿，但麥克阿瑟已經講了「美軍第七艦隊會保護台灣」，成了既定事實，令蔣介石得了很大支持。韓戰爆發，更是確定此事。

這就是做歷史研究時，我們可以理解到為甚麼該倒下的台灣沒有倒下，關鍵時刻還給何世禮扭轉了。我覺得何世禮應記一功。

歷史研究的寫作

讀：你是讀社會學出身的，學術界常說歷史與社會學的觀點是不同的，歷史是看一件件不同的獨立事件，如何接駁起來，社會學則是想找出社會的底層規律，能套用於所有社會。你這些著作都可說是歷史作品，當中有多少社會學的痕跡呢？
鄭： 過往我們研究當代社會學（Contemporary Sociology），我們覺得當代社會轉變得很快，不同時間的社會有很多經驗我們是不知道的，值得研究。而社會學在西方興起，時間不算長，研究當代就更 少，尤其是家庭這方面。家庭在社會學中是一個重要的範圍，無論是制度甚至是社會結構，都是受歷史、文化、價值影響，生多少子女，世代間的權力間距 （Power Distance），夫婦父子間的關係，把這些社會學的概念放在歷史中研究，就會清晰得多。同樣，政治的發展也需要社會學的概念，才會明白香港這個社會為 甚麼演變得這麼快，為甚麼會這麼國際化，為甚麼香港五、六十年代有暴動，不同暴動又有甚麼政治角力。這樣，前因後果才會顯出來，看問題更深入。我讀社會學 時人們常說移民心態，這個概念於我很薄弱，做了研究才更濃厚，明白認祖歸宗，鄉土是最重要的核心，出外的男人總要回鄉，連屍首都要回去，是延續了社會學家 楊慶堃的研究。做研究就好像讀書，越寫越學得多。讀社會學也要讀歷史，相輔相成，像呂大樂也是讀歷史學出身的，我的師傅黃紹倫也看很多歷史。讀過社會學， 就會更能從社會角度學歷史，我中學時不明白典章制度，讀過社會學就明白制度的重要，崩潰了會怎樣。

讀：你最初出版的是《香港華人家族企業個案研究》，其後出版了《香港身份證透視》、《香港米業史》、《香港股史》，才回到華人家族的研究上，為甚麼中途會夾雜了幾本不同方面的歷史著作呢？
鄭： 這個有點插曲。當時我在寫博士論文，找了很多資料，如發覺原來米業也曾經爆發暴動，結果很多都放不進去。另一個層面是，當時我在中大做社會指標研究，訪問 港人的身份認同問題，看了資料後我總是無法認同如吳俊雄等學者的解釋，他的看法是港人身份認同基於香港獨特的文化，又富裕，但是有特色就能成為身份嗎？不 能。我唯一的問題是，難道美國富裕，我們就認同美國了？我看香港歷史，發現原來1949年後香港才發身份證。香港是移民社會，為甚麼要發身份證？後來研究 1972年才正式有永久居民身份，沒有永久居民身份，就沒有香港人，不會享受這身份的優越。文化研究沒有紮實的基礎解釋身份，不論是北京或是廣州，有七成 是外地人，他們怎會認同當地文化？有身份的利益，才會認同。後來有空了，就可以把資料寫成書，而且用中文寫作也更快。然後才再繼續寫華人家族。

讀：你的寫作速度很快，每半年至一年就有新作品。歷史學家可能要花上幾十年研究一個人，如Ezra Vogel寫鄧小平寫到去年才出版，為甚麼你們卻有這樣的速度？
鄭： 我是專職研究的，醉心這題材，也有助手幫忙找資料。當然我算是寫得快的，寫報章評論文章坐下去一兩小時就好了。更重要的是，基於我博士論文的經驗，有很好的背景，基礎研究造就了基本功。很多資料早已準備好了，只是我們沒有去看。

讀：談及香港家族傳承，有一本很著名的Asian Godfathers，你認為你跟該書作者寫作手法有甚麼差異？
鄭： 那是記者的寫法，我未必認同。他有比較多個人主觀評論，我們基於實際資料，而且研究對象的家族多有社會影響力，尤其是利希慎家族早年的鴉片買賣，要相當小心。婦女遺囑一書也是全基於手上的大量資料，他的多是個人分析。

讀：你說過盡可能不和研究的人接觸，也不用他們後代的說法，但是利銘澤一書你就大量使用了他的女兒的說話，為甚麼呢？
鄭： 我沒有接觸她，我們是借她的口述歷史跟檔案參照，因為我們認為她的說法有些是有問題的，我們必須澄清，符合現實的討論。

為家族尋根

讀：你的研究主要是百多年前的人，現今新興的家族還未到第三代，你認為你的研究對這些家族以至社會有甚麼啟示？
鄭： 其實不只是香港，中國大陸很關心這個議題，每年有兩至三次請我北上去講解，有時太多了我也不能去。大陸八十年代開放改革至今，已經進入繼承的高峰期，想取 香港的經，如何鼓勵子女繼承，如何繼承得好一點，我一直跟不同媒體談這些事。我覺得我的研究是對大陸有一定貢獻的，我想說繼承有三種資本，一種是經濟資本 （Economic Capital），一種是人才資本（Human Capital），一種是社會及政治資本（Social and Political Capital）。

第一種是絕對不難的，把錢轉移就好了。第二種的人才資本在華人社會是很重視的，比如教育。另一面向是領導能力的訓練，個別家族會培訓，但領導能力需要經困 難、危機磨練出來，過往在香港社會很普遍，父輩會要令子女由低做起，雖然時間不會長，然後讓他做經理，十多二十年後才做總經理，再做主席。鄭家純就是如 此。領導接班時間很長。

第三種是指人脈網絡，跟股東、社會、政治領袖的關係，這些需要父親在世時就帶子女進入圈子，參與東華三院及保良局等慈善組織，對生意有幫助。我們發現，香 港及中國都重視第一種及第二種，但是第三種很需要強化，所以我去演講時都鼓勵他們的子女多點見世面，熟悉社會，結識決策時需要的人脈關係。

另一個觀察是，透過這些傳記式作品，大家族的後代就能了解家族的情況，對家族的和諧，尋根的意味，維持家族的延續性很有幫助。現時大家族的第三、四代都對 第一代不太認識，當初有多困難毫不了解，看完書後可以加強家族的向心力。因此透過傳記尋祖，是應該鼓勵的，可以鞏固他們的身份認同。

讀：好像為這些大家族做了善事一樣。
鄭： 對，這些大家族其實很少談及過往的事，關係疏遠，有這些書就可以加強溝通。新興的家族可能就要十多二十年後，到他們的第三代希望了解第一代的故事時，才再寫了。美國有些投資銀行為大家族寫歷史，找到祖父的出世紙或是發跡的債券，希望感動他們投資，也許是有關吧。■

王功權：互聯網已淪為傳統行業，給大家一點創業意見

http://www.iheima.com/archives/48318.html

投資環境大不如前

已到知天命之年的王功權終於過上了「有點錢，有點閒，還有點生活態度」的生活。與此相對應，王功權說，他現在只做三件事，「三分之一的時間做免費的創業資訊，三分之一的時間從事公民社會的建設，還有三分之一的時間唸經打坐，會會朋友，陪陪家人。」

而從繁重的工作中擺脫出來的王功權平時也樂於被邀請去做各種有關創投的演講，或者在很多人看來是去「潑涼水」，因為他在演講中對創投總是顯得悲觀。

但王功權說：「我對創投並不悲觀，令我悲觀的是目前創投所面臨的環境。」在他看來，首先是大的經濟形勢不好，經濟有下行的風險，在這樣的環境下無論是做實業還是做投資壓力都比較大;其次是國家的宏觀和微觀政策都比較微妙，撲朔迷離，在這樣的環境下投資和創業都會變得比較謹慎。

如今，就連他以前一直看好的互聯網，現在也已淪為「傳統行業」，「第一，它已經不是技術密集型，是資本密集型;第二，這個行業已經圍繞傳統企業產生了大量的中小企業與它配套，也就成為行業鏈了;第三，年輕人幹這行成為正常的就業行為，並且科研院校為這個行業培養人才;第四，其他行業與其合作時不再質疑，而是態度積極;第五，國家在這方面的法律法規建立起來了……所以它已經是徹徹底底的傳統行業。」

王功權說，現在與幾年前相比情況確實惡化了，前幾年互聯網剛剛興起，提供了很多機會，現在的話沒有大的技術變革，創業和投資都會比較艱難。

當然，他有時候還會回憶起以前的那段「光輝歲月」，在互聯網方興未艾時，他成功投資了易趣網、3721、金融界、創聯萬網、360等互聯網企業。而互聯網浪潮湧過之後，王功權也承認現在的投資機會與幾年前自己做投資的時候已經大大減少。

現在的PE江湖早已不是他當年的江湖，據清科研究中心統計，2012年共計369只私募股權投資基金完成募集，比2011年增加57%，創歷史最高水平。「而且現在的PE與自己當年做的時候相比太亂了，因為PE太多了，機會相比幾年前而言更是少了。」王功權感言。

面對目前國內PE向併購基金轉型的現象，王功權認為，「這是國際市場的一個大趨勢，但原來做PE的不一定能做得了併購，PE向併購轉型的話首先會面對人才荒，還會面對更大的風險，因為併購往往是買下整個企業，如果管理不善，就容易砸在手裡。說實話，比照美國，中國創投還是很成熟的，不比美國差，但併購比美國差很多，國際化程度也低。」

王功權坦言：「未來會有相當一批投資基金倒台，讓我拍腦袋講的話至少一半會出問題，剩下的很多會在併購方面實現突圍，而在創投方面則要追求真正有創新性的項目。」

創業的六條建議

王功權似乎很喜歡「3」這個數字，他說自己有三分之一的時間要去做免費的創業指導，而做創業指導要在他時間允許、精力允許、心情允許「三個允許」的條件下。他做創業指導堅持「三個原則」：不投資、不收費、不負責，「但我保證說真話。」他補充道。

王功權坦言，自己看過的項目，被自己否定的要遠比肯定的多，甚至在最近於北京梅地亞中心演講時，他當著大家的面，當場就把一個提問者的項目給否定了，毫不留情面，「說實話，目前我看過的很多項目都缺乏創新，再就是市場發展空間小，比如說給企業營銷做解決方案，這樣的項目能賺錢，但做不大。」

以前做創投時，他也經歷過不少失敗的案例，「比如以前我們投資過一家從事網絡安全的公司，而當時國家還把網絡安全當作政治問題看待，所以一直得不到批准，這就是時機把握的問題。」除此之外，王功權認為，創業失敗很多時候也是因為人的問題，「創業團隊不夠完備，最後導致項目失敗的案例也大量存在。」

對於創業，王功權一再提及創業人的重要性。在近日的一次演講中，他指出：「如我還在做投資，我將會投資這樣的企業家：第一，創新性的企業家;第二，擁有遠大志向的企業家，根據我的經驗，那些成功的企業家都志存高遠，否則你有太多的理由可以放棄;第三，會投有堅守和操守的企業家。」

訪談的最後，他重申自己在3W咖啡館慶典上給創業者的六條建議，「第一點，一定要志向遠大，與其設計未來不如調整現在;第二點，時勢造英雄，創業一定要跟時代的脈搏共鳴;第三點，互聯網行業已經進入傳統行業，成功越來越難，不要指望太大的奇蹟，尋找到切入口，一點點做大;第四條，作為創業者，要堅持用戶至上，以不變應萬變;第五條，在創業過程中要認真評估自己，創業並不是每個人都能做的，企業家並不是每個人可以當的;第六條，要結合自己的情況去評估自己的事情，多和有經驗的人交流。」

大家好才是真的好，一起好能成為P2P Lending中的海底撈嗎?

http://www.iheima.com/archives/48937.html

隨著2012年互聯網金融概念的火熱，P2P貸款也被炒到了風口浪尖，眾多P2P網站如雨後春筍般生根發芽。

P2P Lending， 俗稱個人對個人借貸(以下簡寫成P2P)。是一種脫離傳統資金媒介(個人存款到銀行賺取利息，借款人到銀行貸款付銀行利息)的新興借貸模式。而為借款人和理財人提供信息對接的網站，被稱為P2P貸款網。通俗地講，有點類似於，借貸領域裡的淘寶。

像每個Copy 2 China模式一樣，儘管Zopa、Lending Club興起，國內眾多P2P網站卻遇到很多本土化問題：

第一條是風險控制，關於借貸人，國內沒有國外那樣健全的個人徵信體系，多數P2P短期內也不能夠對接上央行個人徵信系統，如何做好借貸人的信用審核? 再者，關於P2P網站，交易機制如果設計的不夠合理，用戶引導不夠完善，可能就導致理財人在借貸人信用判斷上出現過多失誤，壞賬過多會嚴重打擊理財人的信心，導致P2P過早夭折;

第二條就是運營，或者說如何活下去。互聯網行業是一個燒錢的行業，特別是在創業初期很難實現盈利，用戶少，知名度不高，推廣費用又比較高，很容易出現入不敷出的狀況。

如何規避這兩個問題，可能是P2P創業者們每天都會問自己的問題。在這裡分享一下祁守豔(一起好創始人)的經驗。

「 像海底撈學習，純草根模式，」是祁守豔掛在嘴邊的幾個字。一起好一直沒做過廣告，但是超出了預期，上線2個月就實現了盈利。13年01月07日正式上線至今，不到一年時間，貸款成交總額破3億，待收本金總額破1億。

雖然計算機專業出身，一直從事電力行業，但是當被問到為何投身P2P創業中時，祁守豔斬釘截鐵地說「網貸必然是一個趨勢」。

嚴格地講，一起好屬於半線上P2P，祁守豔初期把更多的精力用在了內部流程優化，團隊優化上，用他的話說，就是「做好自己，為(創業)這個長跑熱身。」

關於國內P2P的發展，他有一些自己的思考：「金融行業的創新一直都是踩著安全線的，但要想規避法律風險，就不能踩純線下的暗雷，不能做成變形的資金池。而我們的專款專用，一對一模式恰恰印證了這點。談到海底撈，祁守豔兩眼放光，P2P技術上雖然也一直在發展，但是同質化已趨嚴重。未來的競爭更多的是服務的競爭，P2P歸根結底也是一種服務。」

為此，公司採購了黃鐵鷹的《海底撈你學不會》，人手一本，並經常組織員工去海底撈團建，學習海底撈的文化，海底撈的服務意識。

就像海底撈發明了「等位時，有擦皮鞋、美甲等服務，顧客入座後，立馬會送上綁頭髮用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾」等專屬創新，一起好也做了很多特有的服務創新。

1 8：00-23：00客服坐班服務(全年除春節外365天);

2 任何用戶掛電話半小時內必須接到客戶經理回覆電話;

3 用戶飯點來訪，必須請用戶先吃飯再談事(公司報銷)，等等。

4在線下內部集結 借貸人，幫助借貸人，服務借貸人，即便借貸用戶不懂網絡，不用網絡也可以在這裡拿到錢。免除了對互聯網有戒備心理人的最後一道防線。幫助借貸人找到錢，幫助理財人創造利潤。

很多創業者初期 都想得太多，一開始就要做什麼什麼平台，然後在平台上怎樣怎樣盈利。實際上平台不是做起來的，創業者首要考慮的是如何滿足一個點，服務一個點，通過這個點凝聚用戶，培養忠誠度。一起好通過線下變態式的服務滿足借貸人，強大的技術和風控服務理財人，連接著理財人與借貸人，長此以往，它就是一個平台。

不過，如此重的操作模式，邊際成本勢必非常高，就像海底撈無法盲目擴張一樣，一起好也會存在無法快速規模化，獲取用戶成本越來越高的問題。如何解決這些問題，打通借貸人與理財人，還有很長的路要走。

給大家講一個豺狼虎豹的故事 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/25216090
又擺龍門陣了，今天給大家講一個豺狼虎豹的故事。很久很久以前，人族統治這個世界已經很長時間了，他們因為慾望變得越來越貪婪，卻也越來越虛弱，於是更需要吃進大量的動物屍體來補充，當然也包括了豺狼虎豹的屍體。這些被吃掉的豺狼虎豹的陰魂找不到歸宿，就這樣四處游弋著……至到有一天，被吃掉的豺狼虎豹的陰兵陰將們發現，人族太虛弱了，精氣神開始散去了，它們決定反戈一擊的時候到了。

沒有幾年，豺狼虎豹如惡靈附體，殺得人族軍團人仰馬翻，丟盔卸甲，逃進了荒山野島。 很多人族的不解，為何敗的那麼快。 其實啊，這就是因果報應，誰叫人族們吃掉它們太多了，造的孽總是要還的。 天下成了它們的天下，真是輪迴無常啊。於是，它們開始了瘋狂地報復，在它們眼裡，一切都反了，一切都被重新定義了，人族成為牛啊馬啊蛇啊蟲啊的什麼的。

又不知過了多少年，豺狼虎豹雖得了天下，但本質的東西從來沒有改變，就是沒有人味。豺狼虎豹的本性使得它們對佔有成為本能，它們仍然喜歡黑夜，這更便於捕獵。人族徹底地崩潰了，它們不但讓人族沒有了人性，還居然教會人族有了狼性。MY GOD！當然還是有一些沒有失去追求的人族們，仍希望豺狼虎豹們也能被從良有點人味， 他們錯了，錯在他們忘記豺狼虎豹的本質了。 人族沒有死心，那能不能在一個設計好的框框裡面，大家和平共處？ 這次，豺狼虎豹答應了。 人族笨到不知，越多的條條框框越利於玩弄。

又過了不知多少年，因果輪迴的咒語再次降臨了。這次不知誰將中了頭彩？ 但人族們學聰明了，他們好像又找回了祖先們曾經戰勝豺狼虎豹的法寶， 人族們想起來了祖先們曾創造過的一個詞---「困獸猶鬥」 。 把豺狼虎豹們關在它們自己設計的牢籠中，它們的本性會讓它們互相撒咬……魔獸世界這款遊戲蠻好玩的，我一般喜歡選擇人族哈。

丘亦生給大家的最後笑話

丘亦生今日寫了一篇文章，內中提及馬雲把阿里巴巴上市對於合伙人制度的執著，雖然筆者本人超不滿意馬雲的表現，但是更唔滿意一些以正義為名，實際自己做著同樣的事的人，況且他事實上有些理論是站不住腳的，由於時間關係，筆者儘快把點子列出來供大家留意。

1. 我對馬雲保護自己控制權的自利心態，並不感到意外。馬雲一向鍾愛金庸武俠小說，將其融入公司管理當中，馬雲曾把公司價值濃縮成九個要點，稱之為「獨孤九劍」。馬雲自己則自比《笑傲江湖》中的風清揚，似乎他認為自己才有資格，揀選「合夥人」，傳授「獨孤九劍」真傳。

其實丘亦生不知道他有更新的價值體系，叫「六脈神劍」，雖然馬雲這些話他可能也做不到，但是這些話講得多就變成真理了。作為一家公司的創辦人，如果連挑選自己的合心意的人也不行，我覺得他諷刺得過份，沒有說服力。

例如偉大的CEO蔡東豪先生當然叫梁文道進商台做總監，雖然這是一項難過的經歷，但是如果偉大的CEO可能未來如果坐穩了，也可能挑選梁先生做他的接班人。又多舉一個筆者之前的例子，蔡大總裁任職的精電(710)的董事，其中5位董事和大股東高振順有關，包括他本人，灌輸別人他要支持的觀念，這大約8年歷程中，失敗例子多不勝數，現在市值仍是追不上初入股時。但馬雲每一次都看準大時機，把公司愈做愈大，可以見到他眼光都不錯。況且，他也是主要股東之一，為何不能掌握挑選合伙人的權利呢? 就算不能決定，也不可以禁止別人的自由，這是對馬雲不公平的。如果不讓馬雲選合伙人，和高振順不能把喜歡的人例如蔡大總裁弄入董事會其實是一樣的，所以這一段話其實是為寫而寫的東西，沒有意思。

2. 科網巨頭Google創辦人Larry Page和Sergey Brin上市時，也透過AB股權以小控大，他們曾公開表示，只有AB股制度方能夠不計短期回報，投入潛力無限的創新項目。的而且確，Google上市後，無論業務及股價表現均有驚人表現。
然而，同樣實行AB股的科技股Groupon、Zynga等，上市後股價插水，擁有多數投票權的創辦人也回天乏術。所以，鞏固創辦人權力的做法，並不是創新力的保證。我相信，Google兩名創辦人即使棄用AB股，也可以透過持有大股，穩奪公司管理權，投資潛力無限的創新項目。
這一段是扭曲事實。根據筆者找到的中文資料，Google 創辦的兩人持股量只是大約16%。如果可以透過持有大股的話，公司管理權是否能夠長期維持呢? 這已經是錯的第一點。

以美國的情況來看，因為大部分股權散佈在強而有力的基金股東手上，如果Google 行同股同權，可能一兩期業績「走樣」，兩位創辦人已經講拜拜，維持不了管理層的穩定了，這他們的奇妙構想只能透過Google以外的媒體實現，正如提出的兩個例子一樣。

何況他提出的兩個例子，筆者翻回資料，偉大的蔡大總裁自己也說Groupon「團購入行門檻低，是很難處理的缺陷，我看不通這門生意。」，Zynga 其實死因也是差不多，但Google 的搜尋器卻是一個可以複製的市場，普通人也很難製造一個同樣的功能，在網絡世界發展多年來，可競爭的對手其實也不多，所以能夠維持增長，這絕不關鞏不鞏固創辦人的問題，是生意的本質是否能持續，和AB股的關係其實很少。

3. 馬雲反覆在信中提到，合夥人這種「以小控大」的做法，能抵抗各種競爭和追求短期利益的壓力。耶魯大學及史丹福大學的財務系教授的聯合研究，調查了1995至2002年期間AB股份的表現。他們指出，管理層利用AB股「以小控大」的程度越高，平均市值反而越低；反而由公司管理層持有大股，更有利公司市值，他們相信原因是「同股同權」，有更佳企業管治。
新南威爾斯大學及中文大學的財務系學者在2006年一份研究提到，在以小控大的AB股權制度之下，企業要付出更大的「中介成本」，例如CEO薪酬更高，街外股東固定資產回報減少，原因是AB股管理層，偏向利用公司職位做自利的事，而非為股東利益服務。

關於這兩段東西，第一段我不用駁，因為他們已經偷換概念，用平均市值取代平均回報，市值大不等於回報佳，反之亦然，所以理由已站不住腳。第二段的話，我翻回該論文，首先取材的計算方式是用每一間公司的每一年表現去看，以此去看待長期回報是不確的，他由第一天就已經說是行合夥人、AB股對長期回報不利，所以他這一項以短期看長期回報的方式也是不能成立。所以參考的論文只是成為一堆虛言。

4. 如果馬雲如此珍重合夥人制度，我建議阿里巴巴無謂上市。
老實講，他不上市不是珍重合伙人制度，是Yahoo 要套現的要求使他要上市，阿里巴巴的生意本身根本就是現金生意，根本不缺錢，因為公司本身規模比較大，成為投行的理想對象，方才有人幫他做勢他無能力才需被迫上市，但他無足夠權力：所以才想出這樣荒謬可笑的制度。如果Yahoo 一聲說不套現，我用蔡大總裁常用語調，就是我不明白他為何要上市。

有能力又何需做瘌痢呢，是那班自認為虛弱的人方才顯現出他是強大的，丘亦生和蔡大總裁的行為顯示他邏輯愈來愈亂，為交文寫出連B+也不如的文章，自己回家細心找資料看看才寫呢，亂找資料支持自己反引麻煩，特別是亂引學者權威，結果給大家一個最後笑話，何必呢?

尋找「中國好生意」——給大家介紹一種簡潔有效的選股思路 ProfessorWenger

http://xueqiu.com/1948636079/25585598
題外話：本人自08年畢業入行以來迄今已進入第六個年頭。中間有過很多成長的喜悅，有過理念不成熟被市場教訓的痛苦，更深刻感受到大熊市下來自投資者和公司領導方面的壓力對投資經理身心的摧殘。所幸入行前就已抱定了堅持價值投資的信念，一直未有動搖，從未有過打聽消息或根據圖形買賣的衝動。真的是性格決定命運呀，什麼樣的性格和價值觀就決定了採用什麼樣的投資理念和方法。也許價值投資就像某些人說的，你要麼接觸的第一眼就接受它，要麼永遠都不會接受它。台灣大學有門很受歡迎的課程是傅佩榮的《哲學與人生》，其實要理解投資，何嘗不是要站在整個人生的角度去理解更為合適呢。本人仔細拜讀過幾乎每一個價值投資大v們的博客，平時也天天泡在雪球上吸取大家們的思想精華，本文僅以自身的些許感悟，希望能給注重基本面研究的同仁提供一點借鑑。

股市成立以來，關於投資的書籍汗牛充棟，裡面涉及的範疇也極廣。其中價值投資者最關心的，莫過於如何找到優秀的成長公司。「阿理」有句話說的好啊：投資就是要找到幾個能長期持有的「複利機器」，其他時間只要讀書、思考、調研就可以了。對於價值投資者來說，投資的本質難道不就應該如此簡單快樂嗎？筆者一直認為，企業分析的起點應該是分析它的生意屬性和商業模式。但是如何找到這些可以長期持有的「複利機器」呢？如何能練就一雙慧眼，像巴菲特一樣能在三五分鐘內就能判斷一門生意的好壞呢？

在碰到一本書以前，筆者也是一直在苦苦思索，卻不得甚解。

在管理學的意義上，擁有競爭優勢的行業（企業）在很大程度上等同於我們要尋找的「優秀的成長公司」。關於競爭優勢，邁克爾·波特做了恢弘的敘述，但在筆者看來，波特的理論體系雖龐雜，但缺少定量方面的描述，實戰指導意義不強。你用他的「五力模型」做了一通分析下來，往往仍然沒法弄清楚這個行業屬性到底好不好，有多好？布魯斯·格林沃德和賈德·卡恩發現了這個問題，試圖提煉出判斷一門生意好壞的簡單幾條黃金法則。這是一個質飛躍。這本書叫《企業戰略博弈》。

兩位作者用的方法是不承認五力模型中的五個維度（即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，來自在同一行業的公司間的競爭）具有同等的重要性，只有進入壁壘是最重要和具有支配性的。如果一個行業沒有很高的進入壁壘，那麼這個行業裡面的公司就都沒有競爭優勢，只能面對兩種選擇：要麼積極追求極度的運營效率，要麼退出目前市場進入可以創造並充分運用競爭優勢的其他領域。

作者認為能夠幫助統治市場的競爭優勢不是普遍或廣泛的，其本質上是區域性與特殊的，必須能體現在具體的產品或者地理區域上，往往這一點更容易在較小的的領域而不是在巨大廣闊的地方找到。

作者認為，除了政府管制以外，只存在三種真正的競爭優勢：

1、供應。能夠比競爭對手更便宜地生產和交付產品或服務的嚴格的成本優勢。成本優勢應主要來源於受專利保護的專有技術或由經驗積累起來的技術訣竅，或者是兩者的組合。

2、需求。擁有對手所沒有的市場渠道。這種渠道不是靠簡單的產品差異化或樹立品牌獲得的（因為對手也可以進行產品差異化和樹立品牌），這些需求優勢應來源於因習慣、轉換成本、搜索替代商品的難度與費用而產生的顧客忠誠度（粘性）。

3、規模經濟。最好是固定成本在總成本中佔有很大的比重，平均成本就會隨著產量的上升而下降，因此即便是使用同樣的技術，在位企業也能夠通過大規模經營而享有比競爭對手更低的成本優勢。與直覺相反，大多數基於規模經濟的競爭優勢都是在區域性和細分後的市場內取得的。

以上幾種競爭優勢中，生產優勢是最弱的進入壁壘，規模經濟和消費者忠誠度的結合則是最強的。

介紹完上面關於競爭優勢的背景知識以後，接下來就要重點介紹直接檢驗一個行業是否存在競爭優勢（進入壁壘）的兩條黃金法則。

1、企業間市場份額的穩定性（以及企業的相對市場地位的穩定性）

如果各個企業經常會相互從對方那裡奪得市場份額，那麼它們就不大可能享有競爭優勢。相反，如果每個企業都長時間地保有自己的市場份額，那麼它們可能得到了競爭優勢的保護。（也存在這樣的可能性：在受到進入壁壘保護的市場內，兩三個在位企業相互爭奪市場份額，但是如果市場份額變化很大，那就意味著客戶忠誠度很弱，因而新的進入者打破市場壁壘也就為時不遠。）

企業的相對市場地位的穩定性的關鍵指標是在位企業在此市場領域內的歷史狀況。如果主導企業維持了它的地位達數年或數十年之久，那麼市場中極有可能存在競爭優勢。另一方面，如果你很難說出誰是主導企業，或者佔據第一位的企業經常變更，那麼就可能沒有哪家企業享有可持續的競爭優勢。

在某個市場區域內進入和退出的歷史狀況也是一個有用的線索。進入和退出越頻繁，留著市場內的企業相對地位的變動越劇烈，競爭者的數量越多，就越不可能存在進入壁壘和競爭優勢。相反，市場內企業越少，越穩定，在位企業更可能得到進入壁壘的保護並且從競爭優勢中獲益。

2、市場區域內企業的利潤水平

在沒有競爭優勢的市場內，新企業的進入會最終消除超出資金成本的回報。如果市場中的競爭者保持著高於正常水平的資本回報率，那麼很可能它們享有競爭優勢或進入壁壘。這些可持續的超額回報可能僅限於主導企業，也可能由少數擁有相對其他小企業和潛在進入者的競爭優勢的企業所分享。

最好的衡量利潤率的指標是稅後投資回報率（ROIC），ROIC在10年以上的時間內平均超過15%-25%，這就清楚地表明存在競爭優勢，假如長期的ROIC在6%-8%，那就表明不存在競爭優勢。

通常我們談有效市場，談利潤率終將會回歸社會均值，往往忽略了這些都是在缺乏進入壁壘的假設下才會實現。歷史上ROIC長期高於市場平均水平的行業多的是，比如黃毒賭產業、拍賣行、評級機構、律師（會計師）事務所、PE、煙草、醫藥、食品飲料等等。那些長期大牛股也大多誕生在這些領域，這也就是很多牛人強調「能力圈」、「less is more」的背景基礎。一個最簡單的投資策略就是長期持有這些行業的龍頭企業，收益率肯定是不錯的。歷史也證明，投資確實可以簡單到如此地步，剩下的只是堅守紀律和保持耐心。翻看價值投資大師們的傳記，他們也的確把大部分籌碼都押在了這些地方。加拿大股神加里斯洛夫斯基持有雅培60年的故事更是傳為佳話。

那麼，如果在上述的基礎上做的更好呢？筆者從選股的角度，結合國內的情況，對作者文中用來判斷競爭優勢的法則做了拓展，以指導實戰中的投資：

1、進一步對行業（或者區域）進行細分

在對某個大的行業進行分析時，可能會得出該行業無進入壁壘的結論，但不能排除某個細分行業或產業鏈的某個環節存在競爭優勢的可能。比如家電行業作為一個整體，利潤率指標並不突出，但空調子行業的表現卻是可以通過兩條黃金法則的檢驗的。此外，電腦硬件行業作為整體可能通不過法則的檢驗，但是其中的芯片、鏡頭、聲學部件等製造環節很可能就能通過檢驗。

2、其他條件都具備，只剩下其中一個指標還不能通過檢驗，但該指標未來幾年改善可能性很大且國際上有成功先例的行業，可能是能出大牛股的領域

這裡舉幾個筆者非常看好的行業或公司，給大家提供一點思路。一個是華測檢測，所有的指標都沒問題，就剩一個行業集中度沒上來，國際的經驗表明這是一個寡頭市場且幾個在位企業都是超級大牛股，所以長期看，華測是個大牛股的概率很大。另一個是啤酒行業，經過多年的征戰，市場格局基本穩定下來了，只剩下利潤率還不達標，國際上的經驗也表明是一個寡頭市場和容易出牛股的地方，值得重點關注。最後是統一企業中國，行業是明顯有競爭優勢的行業（只是目前國內市場這種優勢體現在康師傅身上），母公司在台灣已樹立牢固的地位，懂得如何迎合消費者，只要能在大陸市場繼續擴大市場佔有率，利潤率隨時會上來，值得重點關注。另外還有惠理集團、歐舒丹等等。筆者喜愛的醫藥股如光動力領域的復旦張江、肝病領域的中國生物製藥、人體介入器械領域的微創醫療等也屬於此類。

再應用上述模型來檢驗下雪球達人們最關心的兩個行業：銀行和白酒。

國內的銀行業是屬於政府管制的，管制也是一種進入壁壘（競爭優勢）。只要管制不放鬆（目前來看放鬆的跡象較明顯），通過市場份額相關指標檢驗是沒有問題的。大家的爭論焦點在於利潤率，表面看這個指標沒問題，但是很多人覺得這個利潤率是不真實（嚴重低估了壞賬風險）或不可持續的。如果你認為未來幾年管制不會大幅放鬆（即息差不會下降等），壞賬計提不足為慮，則銀行是非常有投資價值的。

另一個是白酒，這裡要對行業進行細分，高端白酒顯然是可以通過相關指標的檢驗的，因為這麼多年來高端白酒品牌還是茅台五糧液那麼幾個，利潤率也一直很高。中低端酒如果再進行地域細分的話很多也是可以通過指標檢驗的。因此拋開大家的激烈爭論，筆者認為上市白酒公司長期具有顯著的配置價值。

最後想申明的是，儘管我個人非常推崇用判斷是否存在競爭優勢（進入壁壘）的方法來選股，並長期持有的投資策略，因為其非常的簡潔、有說服力，但單靠某一本書或者某一個觀點就想成為股市常勝將軍是不可能的，如書中作者所言，簡單和明晰對於戰略分析而言是重要的優點，只要我們不忘記愛因斯坦的忠告：「任何事物都應該儘量簡化，但是不要過分簡單了。」

1986年7月16日: 大家樂(0341)上市

1986年6月，大家樂招股，以1.18元發行1億股上市，其中6,000萬為舊股、4,000萬為新股，淨集資額4,350萬，上市減持集資多於發行新股，由渣打及東亞包銷，據稱上市發行新股，只是為了填補集資之資本開支，實際不要派發盈利即可應付需要，故估計上市相信都是分身家安排。

當時大家樂有32間分店，預期於1987年於各新市鎮開設8家，把店舖增至40間，且有考慮向海外發展，但中國內地暫已註冊品牌，但未有計劃。他們當時的佔有率是18%，預期增至23%至25%。以1986年的盈利3,720萬計算，每間鋪盈利達到116.25萬，即是每個月96,875元，1987年預計盈利更達4,700萬，每間盈利146.875萬，每個月122,396元，據當年招股稱，1982年這數字只是60萬，每個月5萬，增加幅度接近1倍，在當時物價來看，不可說這數字不驚人。賺這麼多，根據最近出版的《為您做足100分 ── 大家樂集團四十年的蛻變與發展》所述，搞得上市後很多人才都賣掉大家樂股票，轉為創立快餐店，和老東家打對台，對公司業務造成一定打擊。所以上市的不利一面就反映出來了。

這間公司上市後股本約407,989,000股，以招股價計市值4.81億，淨值1.46355億，市淨率3.3倍，以往績盈利計12.9倍，預期盈利為10.2倍，預期上半年派息2.8仙，下半年5.5仙，全年派息8.3仙，股息率達7.03%，算是不錯投資對象。

招股反應方面，情況算是很熱烈，有3,692份申請，認購股數達6.5687億股，超額5.56倍，有認購者均獲分配最少1手股權，認購15手穩獲2手。

在7月16日上市時，股價開市報1.25元，升7仙或5.93%，並以最高1.35元收市，升17仙或14.40%，市值增至5.51億元。因這公司上市時機不錯，正處牛市初段，所以股價一路上升，至1987年10月股災前已升到2.7元，市值越過10億元，達11.01億元，其後股市幾經反覆，但公司業務仍能成功發展，由快餐店發展至西餐、機構食品、小食、茶餐廳等等，更向海外進軍，現時單位已逾580間。

在上市歷程中，營業額增17倍，至63.9億，盈利增12倍，至5.45億，市值增25倍，至148億，可見市值是較盈利增長快1倍的。由這個東西看到，一間成功發展公司，除了盈利增長外，投資者也會為這增長信任給出溢價，所以做上市公司者，必需要付出心力來搞好公司，否則這公司就會消失了這份信任溢價，使公司未來股本融資受限，從而影響發展，各位主席不可不察。

今天同大家交流一下，什麼是投資。 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/25981289
「現在業績是起來了, 但是還沒有看到他的平台做起來. 所以未來還有多少空間還看不到。」……我把與朋友就投資問題的這句話COPY過來，作為今天要討論的由來，來談談什麼是投資。為什麼看不到？看到你可以看到的啊，這才是投資啊。所以我們每一個投資決策，就是來解決這個看不到的問題，因為投資就是投未來，我們必須要百分百看到未來。看不到或看的模模糊糊，都是風險了。我想，投資的真諦我說的七七八八了。

這個看到你可以看到的，解決了「買好的」問題。  「買的好」的問題（時機），這個買入的時機，也是投資的關鍵點啊。這個問題，老巴和芒格都沒有解決。其實何時是最好的買入時點，是誰也算不到的。 格老好似解決了這個問題，他提出了安全邊際理論。只有找到安全邊際足夠大時，是最好的時機。

但又出來一個問題。 好的企業 ，現在已經很少有被低估的了，尤其是大幅被低估的。所以安全邊際理論，在現代的股市裡也能用上，但相對過去少了很多。 那麼，好的股票高高在上，沒有好的安全邊際時，如何投資？

費雪，解決了這個問題。 就是老巴後來的投資常提到的----成長性！我舉一個例子，比如，騰訊。 現在它的股價如果按老派的格老理論，安全邊際來分析，對不起，騰訊的確是好，還好的不得了，但資產負債表上的安全邊際沒有了，不能投了。 真的是這樣嗎？

費雪說，不是的！如果騰訊的新的成長空間被看到了，價值被再創造了，那騰訊仍是可以投資的。巴老芒老說，的確是安全邊際不高啊，能不能投，因為我的能力圈就這麼大，我不懂科技，所以我也不會投。

巴老的能力圈理論害人不潛啊。 人的潛能是無限的，中國文化 說「一以貫之」 ，孔子只是教書的，什麼職業幾乎都沒有做過，但3000多弟子有任何問題都要到孔子這裡來找答案的，  為何！   悟道了，就「一以貫之」。「一」就是道！

所以，一個真正的投資家，是研究投資之外的東西的，這個東西用中國文化總結，就是「道」。  投資不是藝術，也不是學科。投資是智慧的結晶，智慧是因，投資是果。升不起智慧，在投資上跟著別人屁股後面追，追幾百年都是沒有用的。 學巴老和芒老，不是學他們的表象，而是學他們成功背後的那個東西。 那個東西是什麼？ 就是「道」。 悟道了，「一以貫之」了，什麼能力圈，這個圏，那個圈，（我看我們就是被這些個圈，大圈小圈給圈住了，困住了），都要打破。才自在了。

【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整：

第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆

時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。