從400做到2億的大師丹尼斯的交易感悟大公館

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從400做到2億的大師丹尼斯的交易感悟大公館

來源: http://xueqiu.com/2819902633/32140862

　　理查.丹尼斯(RichardDennis)是美國一位具有傳奇色彩的人物，從400美元賺到2億美元的神話。他和克羅被稱為李費摩爾最好的兩個徒弟，把李費摩爾的趨勢思想發揚光大。

　　我相信，交易應該順勢而為，走勢越好，越要堅持。我還沒有聽說過哪個人不靠正確的交易觀念順勢而為，而是憑借隨便猜測而成功的。

　　遇到重大虧損時，千萬要冷靜，不能意氣用事，賭紅了眼。趕緊收手是唯一的選擇。修整一段時間再考慮進場不遲，否則，只會陷得更深，套得更牢，輸得更慘。

　　錯過的便是永恒。已經輸掉的錢不要嘗試通過加碼來賺回。千萬別在一棵樹上吊死。情緒上的波動也會影響你的判斷力。

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　　所有的交易我都奉行三個“最”：

　　把損失減到最低是交易時應保持的心態，最低限度保住自己的賭本是交易的底線，在最短的時間內賺取最大的利潤是交易的目標。

　　很多人為了獲得些許盈利，不惜做出錯誤的操作。當市場出現漲停且第二天也必定繼續上漲時，他們會為了眼前的盈利而獲利了結。他們承受不了股票大幅漲停的風險。而我正好是在他們都紛紛出局時果斷進入。只要你堅持順勢而為，就不會有什麽閃失。別人的撤退，就是你的機遇。

　　最終的結果有很多種可能性，但你在做出買入決定的時候，一定要確保此時是有利的時機。

　　我可不認為眾所周知的交易策略就不是策略。交易成功的前提是方法正確。有了正確的方法，即使對交易策略一知半解，也仍然能賺得盆滿缽滿。

　　超乎尋常的決心和毅力是交易成敗的關鍵。“把我們成功的交易方法交給他們的基礎上，培養他們自己的判斷力，形成每個人獨特的操作風格。”

　　運氣對於長期經營的人來說，根本無足輕重。我還沒有聽說過誰僅靠運氣就日進鬥金的。

　　從統計學的角度來說，似乎任何一例成功的單筆交易都是因為運氣好。只有交易方法對頭，才能做到所有交易的成功率都是53%。如果真的能長期保持這個記錄的話，你就能大獲全勝。所以，評判兩名交易員誰更優秀，沒有一年以上時間的數據統計，是不能妄下結論的。

　　記錄交易過程中得方方面面，潛心研究交易的共性和個性，分析成敗得失，總結我的每筆交易的交易方法。

　　當不順手時，交易員最忌諱操作不利時的鴕鳥心態，寄希望於或許根本不會出現的轉機上。抱有這種僥幸心理從事交易只能是自欺欺人，害人害己。

　　當交易分析系統於你的經驗沖突時，等待，只有等待。唯一可做的就是按兵不動，一直等到沖突解決，再采取行動。所有從事交易的人，不管經驗有多麽豐富，都必須把市場上最不可能發生的變化都考慮到，做好充分準備。所謂"盡人事，聽天命”，就是這個意思。20年的交易生涯，不知道有多少次“市場上最不可能發生的狀況”都讓我趕上了。以前市場上沒有出現過得變化，絕不意味著以後也不可能出現。

　　歷史告訴你的結論也可能會讓你誤入歧途。而一套優秀的交易系統，應該能夠讓你掌握到歷史以外的大部分行情變動情況。市場變動的歷史軌跡可以顯示某種市場狀況，預示行情會上揚，或說明漲幅有限，但絕不就是說行情不會再上漲。

　　所有的交易都應該設定停損點，這是確保自己不會破產的最後一根稻草。

　　順勢而為。這個策略雖然聽起來簡單，確實交易策略的重中之重。你可以使用多種方法進行交易，前提是每一種方法都必須服務於順勢而為。

　　我比別人敏捷的多，只有發現大勢所趨，就一定付諸行動。至於行動時機的早晚，則依賴於市場對消息面的反應。如果市場行情在應該上漲的時候上揚，我就盡快入場;如果市場行情與走勢分析相悖，不漲反跌，那就耐心等待，靜觀其變，等市場大勢明朗以後在做相應決定。

　　敗走麥城時，要減小交易量。遇到熊市時你只有繳械投降，急流勇退，幹脆出場。慘淡經營只會使情況更糟，無法收拾。

　　普通人只看重基本分析，而技術分析則無足輕重。事實上，兩者的重要性不分伯仲。

　　人總是在失敗中成長，失敗中前進。我沒有改變交易策略的打算。如果再出現虧損局面，那就提前停止交易，減少虧損。有人曾勸我說：“既然市場不景氣，何不反向操作來轉危為安呢?”我態度堅定地表示：絕不反向操作。長遠來說，這樣做，只能越陷越深，虧損越來越大。一旦被市場套牢，想翻身很難。

　　我盡最大努力讓自己心如止水。如果內疚或心神不寧能挽回損失，或者對交易有所幫助的話，讓我當眾嚎啕大哭我也願意。可實際情況是，不能讓個人情感影響到交易決策，沒有平常心的交易員不會有所作為。

　　作為交易員必須保持平和的心態。要知道，交易只是生活的一部分而非全部。不能讓一時的失利影響到大局。再說，因操作失敗而情緒波動，會對日後的交易產生消極影響，並最終影響全局。所有，我從不讓自己為交易失利而心情沮喪。

　　一帆風順大把賺錢時，我仍然保持一顆平常心。交易成功就欣喜若狂，交易失利則會更加絕望。20年的交易生涯，起落沈浮多不勝數。若不是保持住這顆平常心，我不變成瘋子才怪呢。

　　交易員最忌諱的事就是錯失良機，能大賺一把的時候卻瞻前顧後。

　　進行每筆交易時，都必須做最壞的打算，減小經營規模。另外，及時從錯誤中吸取教訓，註意交易決策的方向，不要為每天行情的漲跌斤斤計較，對單筆交易的成敗患得患失也同樣不可取。（私募排排網）

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五個案例告訴你：大公司創新為啥那麽難

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146900.html

整理 i黑馬張軒銘翟宏偉

最近中移動宣布將成立新媒體集團，並將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基於互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將於2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌……

在大變革的移動互聯網時代，中移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。

在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由於公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘，例如：摩托羅拉，諾基亞，英特爾，微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以後，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

傑克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”,i黑馬來點評一下：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績並不盡如人意。2010年底，本地生活服務產品百度身邊公測，百度有啊發布生活頻道，試水本地生活服務。2011年3月，有啊商城關閉，正式轉型生活服務平臺。不過，百度有啊生活發展未達外界預期。為了擁有更多自主權，2011年底，有啊從百度分拆，之後更名為愛樂活。但愛樂活並不算成功。O2O已逐漸以移動互聯網為主，優勢在線下端，互聯網端已經不占優勢，因為用戶要隨時隨地享受服務...以下是百度“有啊”失敗的原因

2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基於搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，並放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將於一個月後關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。隨後2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以後，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月後有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。

生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這麽說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1.戰略失誤：有啊上線後，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同於傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。後來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。

2.流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的註冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最後能沈澱下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3.缺乏有吸引力的商業模式，簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出並逐步開放基於"框計算"的商品搜索。

4.多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足於自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在於找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由於在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力幹將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和市場總監三類骨幹組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬於搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才並非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要幹好很不容易。

騰訊電商

在“帝企鵝”騰訊龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，騰訊總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力範圍，並改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的後發優勢突然間失效了。電商，於騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將騰訊電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年後，騰訊電商似乎終於理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，並試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經落下太多“功課”...

流量枷鎖

騰訊CEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋騰訊的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合後，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有騰訊在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站媽媽網、團購網站F團等。

騰訊將流量導入拍拍後，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品後就離開了。成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手鐧”，對於後進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然後在船上搭載銷售遊戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，騰訊也依然試圖複制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經導入巨大流量、扶植電商業務“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創始人李明遠曾總結說：“電商背後，其實更多的是供應鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業服務，而不根本取決於購物網站的細節設計、網站感受。”

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，並不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對於純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

此外，流量之於B端生態圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經濟的運作方式，“如果運用真正市場經濟的方式，將騰訊的內部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，騰訊電商還要建立一個良好的生態環境，給商家更多非付費的流量，形成有機增長。”吳宵光說。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

很不幸，騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業內人士曾直言，收購易迅之前，騰訊在電商領域的自有生態組成一直處於較輕的信息流和資金流部分，對電商生態鏈中最重的供應鏈和物流體系無所深入，這不符合真正的電商生態，因為這兩點都屬於電商生態模式中的核心環節。

騰訊電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位騰訊電商的前產品經理透露，騰訊電商的產品經理、工程師更執著於測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因，在於騰訊更喜歡內部孵化。一位騰訊集團高管向記者表示，此前，騰訊的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

某種程度而言，騰訊電商更像一個“鼠標人”。反觀京東商城則更像“水泥人”，京東CEO劉強東最早在中關村做傳統的IT代理和零售，最早的定位即為傳統渠道商;2004年轉型做京東，據說是因為他發現代理不上不下、難以持久，於是主動選擇了下沈做零售。

經過多年發展，騰訊電商並沒有像其他領域一樣，以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當於是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，騰訊看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

類似觀點，馬化騰也在拆出騰訊電商前的內部講話中提及：“我們看到這個產業鏈，比我們過去所看的新的業務產業鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業務，一定要靠產業鏈的合作夥伴能力合作才能成功。”

據騰訊電商一位內部人士透露，最近一兩年，騰訊電商其實也在內部反思，積極彌補上遊供應鏈關系這一課。

以新加盟的高管為例，易迅網的高級運營總監潘彪，曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO;而新近加盟、分管商品采購和供應鏈的副總裁馮軼，曾是沃爾瑪中國負責采購的副總裁，有著12年的采購經驗。

凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

易迅網的老對手京東商城，早在2007年獲得今日資本1000萬美元註資後，產品種類就從3000種增加到18000種;2011年，京東更加快類目擴張，從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅遊等，當年的銷售總額達到309億元，並很快將勢力範圍鋪到全國。

而到2013年底，據業內人士透露，京東的SKU數超過170萬，蘇寧易購的SKU數量已達150萬，但易迅網的核心產品主要集中在3C數碼領域，SKU數在10萬。

“如果甲有10個品類，乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰;其余6個品類支持。”電商創業者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要，品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手;而且品類越全勝算越大。

據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年中國網絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其後名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。

盡管沒有到如此誇張的地步，但騰訊電商的品類擴張已經箭在弦上。

時間窗口

騰訊最新的2013年第三季度財報顯示，電子商務交易業務收入同比增長108%，達到23.6億元，占當季總收入的15.2%，已然成為廣告、遊戲之後的第三駕馬車。

根據財報，當季電子商務自營業務交易量提升，主要得益於增加商品類目及拓大地域覆蓋範圍。被冠以“爺們電商”的易迅網還在努力摘帽子中。

還是亞馬遜，為了加強與供應鏈上遊的關系，在上市第三年後，推出第三方開放平臺Marketplace;通過開放平臺，亞馬遜搶食了eBay平臺上規模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。騰訊運營部總經理侯艷平曾透露，從去年第四季度起，QQ網購平臺會有超過100萬款SKU通過統一入配的模式(即統一配送模式)接入易迅網。

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”騰訊副總裁、易迅網CEO蔔廣齊向記者坦言，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以後，未來的空間更大。

但問題在於，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對於相同特性的產品，人們並不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問蔔廣齊，是不是能夠“幹掉(淘寶)購物車”。於是在去年“雙11”當天，易迅網聯合微信上線微信賣場。

顯然，在IM領域，微信已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而騰訊電商在體量上還遠配不上微信。依據之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線後，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。

甚至有極端的觀點認為，騰訊電商利用微信彎道超車，更像是在畫一張“餅”。

“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭，騰訊電商的高管一向不願多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

按照騰訊的內部目標，如果京東的市場份額是15%，希望自己做到10%。

2012年，京東公布的成交額為600億元。根據騰訊2012年第四季度財報,截至2012年12月底，騰訊電子商務交易全年收入44.27億元。

目前，京東內部普遍認為，2013年成交額突破1000億元已成定局。而業內有消息稱，京東2014年的目標有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出，5年內銷售破2000億元。

“與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度還不夠大;與蘇寧相比，它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監向《第一財經日報》坦言，與騰訊電商的合作關系，遠不如阿里、京東密切，“主要還是體量太小了。”

中移動的飛信

最近，中國移動的動作備受矚目。除了4G外，中移動今年還在快馬加鞭的轉型，試圖通過成立獨立公司來適應移動互聯網的瘋長，新媒體公司、互聯網公司也就孕育而生。目前，新媒體公司的籌備工作運轉正常。按照計劃，中移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、遊戲、動漫5個子公司，公司未來名稱為 “咪咕文化科技集團公司”,計劃10月底完成工商登記，並將三年投入104億打造新媒體巨無霸，力爭2015年1月正式投入運營。細數中移動這些年的創新：正式引入支持中國移動3G、4G網絡的iPhone 5S和iPhone 5C;發布首款自主品牌4G手機 ;和騰訊合作，利用微信推流量紅包等，不難看出巨頭在嘗試更多的創新...當然，中移動在創新的道路上，也有過很多失敗案例，飛信就是其中之一...

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，騰訊QQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨騰訊QQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在：

飛信沒對騰訊造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用騰訊QQ，這主要是什麽原因呢。 1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒騰訊QQ軟件設計的那麽流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當於一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎? 2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上騰訊移動還應多向騰訊學習，甚至應有所創新，甚至超越。

二.超級痛點

那就是：飛信不應附屬於手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現於不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三：運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件後續的開發完善埋下了隱患。1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。

2.過於單一的應用，沒有延伸。飛信起步之後，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關於飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯合宣布，微軟以71.7億美元並購諾基亞手機業務部門，並獲得相關的專利授權。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反複沖擊之後，曾經的手機業老大諾基亞終於為這段無望的掙紮畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：

1、行動遲緩，錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨後被三星超越。

2、老大心態作祟，不肯與操作系統新秀結盟

時至今日，諾基亞歸於Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對於諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者，這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態遲遲落後於其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應充分利用自己的優勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨後放棄。以前的投入都打了水漂。在基於Meego的N9發布不到一周內，艾洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，並把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。

4、固守傳統思維，封閉策略導致移動互聯戰略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨後谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基於位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站，但這種整條產業鏈通吃的模式似乎並未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資後，諾基亞Ovi戰略歸於失敗。

5、總是低估市場，巨資研發轉化不成生產力

早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任後，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任後，不斷地使出親微軟的策略，戰略的反複，對其臥底的懷疑，諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃，要求董事會驅逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結束後，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。

社交入口Facebook Home

社交巨頭Facebook多年以來一直試圖把更多的內容深度整合到Android智能手機中，因此在2013年四4月份隆重發布了Facebook Home。發布不久之後，Facebook Home就顯現出了頹勢，早期用戶數遠不及預想中的多。“這不是一款正確時間出現的正確產品，”Gartner分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)表示，“Facebook一直認為他們可以扭轉局面，但是他們沒有條件做到。”自從上線後Facebook Home的下載量一直處於下滑狀態中。它只在19個國家的應用下載量排行榜中能夠進入前500位，而在大部分國家，它在下載量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程師團隊。此舉意味著Facebook進入智能手機市場的夢想被終結。以下是其失敗原因：

1.看重增加用戶數

從發布目的來看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數，但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應用用戶的角度，Facebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設計不合理，觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home後，上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布後，知名科技博客Mashable相關調查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作夥伴的自身利益沖突

從合作夥伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨後HTC First隨後很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不願意同Facebook合作，原因在於考慮開發自家的主題應用。

綜合上面的分析，Facebook Home意在通過定制化(通過軟件)來擴大自己的用戶群，但從市場、用戶、合作夥伴等角度看，這種所謂定制化反而適得其反，限制和損害了用戶及合作夥伴的選擇和利益，加之Facebook自己的領域(社交應用和智能手機生態系統)中已占有絕對優勢，使得它們這種定制化的最終戰略目的也大打折扣。就是在上述的情況下，Facebook Home幾經周折身先去...

社交音樂Twitter #music

由Twitter推出的社交音樂產品#music在上線之初，曾迅速攀升到免費應用排行榜中的第6名。有不少媒體認為，該產品有望重塑全球社交流媒體音樂的市場。可惜，時間僅僅過去兩個月後，Twitter#music的名次就掉到了200名之外。一個月之後，其排名就降至1486位。此後，這款應用就從來沒有好轉過。不到一年時間，Twitter就關閉了這項“革命性”服務。2014年3月22日，Twitter宣布“#Music”將從蘋果App Store下架...作為一款借助社交數據而形成的音樂推薦和分享服務，本該符合人們對社交音樂產品潛力的期待。但Twitter並未實現這一願景。這是為何?

1.#music功能極為單調

當用戶播放歌曲時，一開始只能使用iTunes提供的30秒免費收聽服務。歐美音樂風格種類多樣，但#music提供音樂的維度並不包括更多的選擇空間。

2.競爭激烈

幾乎每家涉足音樂流媒體的互聯網公司都已經制造出了屬於自己的“秘密武器”。比如，Spotify 擁有音樂流媒體服務中最出色的社交功能、Rdio 設計出眾、Vevo 支持視頻播放。除此之外，美衛星廣播公司旗下 Sirius 廣播服務以及蘋果 iTunes 和亞馬遜的數字音樂下載服務也同樣具備強大競爭力。

3.產品 (《第一財經周刊》董曉常)

雖然比其他類似應用擁有更龐大的用戶數據，但#Music本身對數據的挖掘並不深入，僅僅基於粉絲圖譜和用戶關註的音樂人進行推薦。

4.作為一款移動應用，#Music完全有機會通過持續的改進來保持和放大初期用戶的熱情。但#Music上線不到一周，負責人Kevin Thau(Twitter第20號員工)就離職了。此後，這款應用在Twitter內部始終缺少一個有力的推動者。

5.策略定位不清。作為一個龐大的數據平臺，Twitter對於自身平臺上的應用有兩種明顯的策略：要麽開放數據，讓第三方的公司去做;要麽投入足夠的人力和資源，自己去做。但在#Music這件事情上，Twitter始終在這兩種策略之外徘徊。

7.在音樂服務中，個性化推薦是最有競爭力的功能之一，而擁有大量的數據是個性化推薦的基礎。#Music的問題就是並沒有給用戶提供有價值的產品。這就像一個餐館，即使有了所有高級原料，但缺少真正的大廚也白搭。商業也是這樣。

總結失敗的原因，除了Twitter本身並不擁有獨立的音樂源，而是要借助第三方產品來提供內容播放外。僅僅是了解熱門音樂和好友推薦，這些並不足以對市面上已經成熟的音樂產品形成替代價值...(作者：王鑫　來源：騰訊科技)

i黑馬總結發現，大公司之所以創新艱難，有以下原因：

病癥一嚴密的制度扼殺創新

大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業績考核各方面往往是非常嚴格的，例如詳細到公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘，小到公司運維規定方面能不能看視頻網站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴格的甚至還有不能上網等。這些繁苛的制度以及公司文化對於管理一家幾百上千人的公司可能是非常必要的，但是這樣的環境往往會扼殺創新的團隊和員工。

嚴密的制度對大公司來說都沒錯，這些都是應該的，但是對於創新型團隊這樣的制度則是毀滅性的。

凡此種種，類似這樣的案例簡直數不勝數，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性，甚至必要性。但是創新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的。因為大公司的制度會事實上淘汰那些有創新渴望，卻無法嚴絲合縫符合制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到適應制度化工作模式的員工，而無法得到適應創新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創新項目的時候，其實是南轅北轍的。

病癥二在大公司，工作的專註度永遠是稀缺資源

創業者在獨自創業的時候，只需要做好一個產品，追求一個目標，每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好，怎樣把社區運營好，做事情的專註度非常高，而高度專註和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。

在大公司里面的那些產品經理和工程師們很可憐，某公司產品經理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以後開始寫。個人的工作時間能被用在創新產品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎麽可能做出創新產品呢?

病癥三大公司做創新項目資源往往嚴重投入不足

這個觀點看似有點矛盾，不是說大公司最喜歡幹的事情就是砸錢砸人嗎?怎麽叫做資源嚴重投入不足呢?

其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。光你自己這個項目組砸幾個產品設計，砸幾個研發，砸幾個運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。跨部門調用資源是低效率的，凡是體制內創新，如果不是老板親自調動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產生創新型產品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無法產生成功的創新型產品。

病癥四老板開始耽於安逸

在互聯網行業，產業發生變化和轉型的速度非常快，強如SUN、Nokia這樣的行業霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當老板的任何時候都不能有松懈的心態，必須“戰戰兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認為公司已經很成功了，不想再像從前一樣那麽拼那麽累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。

一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產品和業務的敏感度，就無法獨立做出產品決策，必須依賴下屬;一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成果做出準確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標準，而是看員工是否聽話和迎合。當老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公司的業務運轉不再以市場為導向;而創業心態的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。

所以老板自己沒有創業心態，如何要求員工有創業心態呢?如何要求有創新氣質的團隊在公司當中孵化出來呢?喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創業的心態開拓創新業務，才可能做出創新型產品。

基於以上四點原因，大公司的體制內創新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。

當然，體制內創新並非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創新的典範，即便不從產品創新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰並且超越了很多大公司的管理極限。

蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷複制著體制內創新的奇跡，是因為蘋果公司本質上是一家大型創業公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態。

有人曾經問謝爾蓋·帕拉傑諾夫：“要成為一個偉大的導演，我還缺少什麽?”後者認真地對他說：“你缺少一場牢獄之災。”事實上，對於所有的創業者而言，他們都正在經歷著一場從智慧到命運的“牢獄歷練”。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=115431

商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司生態的一部分

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148961.html

作者：黑馬學院教務長斯坦福大學博士羅小渠
來源：《創業家》雜誌一月刊

“打群架”時代來了。

“打群架”，是我們對“生態化生存”的通俗說法。“生態化”的範例，遠有 Google、Facebook，近有 BAT、不新鮮。不過現在，至少在中國，這一商業形態開始對所有的公司提要求——為了更好更安全地生存，有兩個選擇：要麽做出一個“生態”（成為“群架”的組織者），要麽加入到某個“生態”中去（成為“群架”的參與者）。

為什麽要“打群架”？

“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。這一概念在 20 世紀 70 年代由美國社會學家引入組織理論領域，並逐步發展成為當前這一領域中最為核心的“組織生態學”學派。

從70 年代末期開始的美國生物技術（biotechnology）行業的快速發展，為在公司戰略層面探討生態型組織提供了難得的良機。

作為一個新興的高技術行業，生物技術行業的發展不可避免地極為依賴底層技術的研發，但是底層技術不但結構複雜，涉及基因學、生物化學、細胞學、臨床醫學、計算機科學甚至是物理學、光學等多個學科，而且知識容量處於極為快速的拓展中。

因此，商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。

研究人員發現，在這個高技術行業中，公司團隊自身的技術及產品研發能力固然極為重要，更為重要的是構建與管理一個包括高校、獨立研究機構、醫療機構、傳統制藥企業、臨床實驗機構等不同類型組織在內的多樣性的緊密戰略合作網絡的能力。這種能力在技術研發及商業競爭兩個層面都起著至關重要的作用，是貫穿生物技術行業從始至今幾十年高速發展的主線。有組織理論學家為這樣一種高度依賴外部合作與資源管理的組織形態取名為“基於網絡的組織形態”（NetworkBasedOrganizationalForm），以有別於或高度封閉或高度依賴市場交易、邊界明確的傳統組織形態，也即我們現在所說的“生態模式”或“生態戰略”。

需要強調的是，雖然生態戰略的目標是構建一個充滿活力的生態系，生態系的形成卻並不依賴於生態戰略。生態系是一種客觀存在，而生態戰略是一種主動選擇。在生態學的視角下，任何一個由不同類型並相互關聯的企業或機構組成的群體都可以稱作一個生態系。例如，化工企業、基礎材料生產商、戶外用品公司及戶外用品批發與零售企業等便構成了一個通過戶外用品的生產與銷售而關聯起來的生態系，但是在這樣的一個生態系里，傳統的情形是所有的關聯都僅限於市場交易，也就是化工企業賣纖維給基礎材料生產商，基礎材料生產商出售面料或其它基礎材料給戶外用品公司，等等。在這其中，並沒有生態戰略的影子。

然而，如果某一戶外用品公司為了更為快速地獲取優勢的市場地位，投資了一個大型戶外運動愛好者社區，通過與這一社區的緊密合作，將用戶及用戶數據導入其產品甚至是上遊基礎材料開發過程中，推動自身與上遊廠商及科研機構合作進行技術與產品創新；同時，這一社區及基礎數據也被開放給其他無競爭關系的相關企業與機構，豐富針對社區用戶的服務，包括與戶外運動並不直接相關的產品與服務（例如金融、文化、教育等）。

在這一過程中，數個優質的核心服務商被這個戶外用品企業陸續投資，以鞏固對社區的服務並充分放大用戶數據的價值。至此，這一公司的戰略已呈現清晰的生態戰略特征：通過投資及戰略合作等方式締結了一個緊密協作的核心群體，在挖掘用戶需求為用戶創造價值的同時，也幫助合作夥伴獲取更高的利益。這一核心群體所構造的正向的價值循環勢必吸引更多的企業與戶外運動愛好者團結在其周圍，逐步形成一個充滿活力並多樣化的生態體系。事實上，這就是探路者公司在構建的戰略路徑。對於這家公司，生態戰略是一種主動的戰略選擇，協作關系超越了普通的市場交易。

通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。在上述的戶外用品的例子中，對於探路者的競爭者而言，他們會發現探路者的用戶與探路者之間的粘性會逐漸超越戶外用品本身，越來越多地來自於針對戶外運動的全方位服務。

因此，他們會逐漸發現，他們不是在簡單地與探路者一家公司競爭，他們所受到的壓力還會來自於與探路者有合作關系的上遊基礎材料廠商、以及與探路者一起向戶外運動愛好者提供產品和服務的各類廠商等。微軟與蘋果的競爭也是一個好例子。兩個公司雖然采用了不同的商業模式，但競爭的核心（至少在 PC 市場）在於操作系統。而操作系統的競爭遠超出了Windows 及 Mac 本身，更多是考驗兩個公司整合第三方軟件與硬件服務的能力。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。

如何打贏“群架”？

武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。

共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。一個可源源不斷為所有參與者“分豬肉”的生態系，才是從根本上可以持續發展的生態系。自然界的生態系通過為其中的生物提供食物或養料維系與成長，組織生態系則需要為不同類型的組織提供它們各自所需的利益，不管是商業利潤還是其他東西。

需要強調的是，這一共贏的概念是一個相對而且動態的概念：在生態系為其中的個體帶來利益的同時，個體也需要為生態系帶來顯著的貢獻，否則這一個體就失去了在生態系中存在的意義。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。雖然大部分生態型公司會盡力避免在生態系內出現這樣的競爭關系，以防止破壞合作的整體氛圍，但競爭所帶來的優勝劣汰有助於篩選出更為強健的個體，因而一定程度上的競爭關系會有益於整個生態系的健康。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。

共贏是聯結生態系參與者的重要機制，而多樣性是生態系整體資源寬度的重要保障。人類社會自有分工以來，組織的基本原則便是揚長避短。自然界的生態系通過自然選擇，巧妙地踐行著這一原則。而在組織生態系中，不同類型的組織帶來不同類型的資源，通過資源互補實現協同效應，從而放大單個資源的效用以最大化生態系資源整體價值。

共贏及多樣性，也是生態型戰略與平臺型戰略的重要區分點。這是兩個常常被混淆的概念，雖然二者有著諸多聯系。簡單來說，平臺戰略是構建一個市場，而生態戰略是構建一個城市。當一個繁榮的市場帶來大量的人流時，聰明的市場的締造者便會開始提供一些交易以外的關鍵服務，例如餐飲、居住、交通等等。這些基礎服務的引入一方面吸引來更多的客商，另一方面也幫助客商駐留下來。隨著駐留的人數的增長，更多的服務提供商被吸引過來，建立更為廣泛和豐富的服務設施，於是，一座城市便逐漸成形。由此看出，平臺型戰略的核心是鏈接雙邊關系以撮合交易，而生態型戰略的核心是通過構建並管理廣泛及多層次的合作關系（長期戰略合作協議、投資、合資、並購等非產品交易型關系）以締造一個緊密聯結的多業態體系。因此生態型戰略所聚合的組織體系具有比平臺型戰略強得多的多樣性及更為複雜的共生關系。

阿里巴巴是一個絕佳的由平臺戰略演進至生態戰略的案例。在創立早期，阿里巴巴是一個標準的平臺，無論是服務外貿生意的阿里巴巴主站，還是以服務小賣家及消費者為目標的淘寶網，其本質都是撮合交易，支付寶的誕生，在初期也主要是為了解決淘寶的交易障礙。在聚合並穩固了海量的企業及個人用戶以後，阿里巴巴的戰略布局開始明顯地轉向通過有機組織更多業態，為交易平臺所聚集的用戶提供更為全面和更為體系化的服務（也同時更為廣泛和深入地獲取用戶價值）。

為了建立這一體系，阿里巴巴通過並購、戰略投資以及戰略合作在與其用戶相關的多條價值鏈的關鍵環節上進行了布局，構建出了一個龐大的價值網絡的基礎框架，並以此吸引大量的第三方企業與機構進入。稍微掃描一下阿里巴巴在過去多年間的戰略投資，便可清晰地看到這一思路。例如，阿里巴巴在 2009 年宣布開拓阿里雲業務，並於同年收購中國萬網（萬網其後在 2013 年初並入阿里雲）。阿里雲及萬網幫助阿里巴巴在構建面向企業客戶的服務鏈條上打造了重要一環。

阿里巴巴雖然一直沒有建立自己的物流公司，但在 2013 年投資建立菜鳥，菜鳥通過核心的數據及基礎設施服務，幫助物流企業提高效率，並幫助阿里巴巴的企業用戶獲取更好的物流服務。螞蟻金服的誕生，無疑也是基於同樣的價值邏輯。在個人用戶方面，阿里的投資主要集中於線上社區及生活服務，立足於為消費者提供更為完善的線上及線下體驗。例如，阿里巴巴投資研發了YunOS 手機操作系統，並與魅族合作推出基於這一操作系統的手機。同時，阿里巴巴戰略投資國內領先的線上社區新浪微博、陌陌，生活服務類企業美團、快的打車、唱吧，以及收購高德地圖等。與十多年前相比，今天的阿里巴巴已經通過自建、投資、合作等方式構建了多條能夠服務其海量用戶的價值鏈條，進一步完善與擴展了這些價值鏈條組成的價值網絡。今天的阿里巴巴及圍繞在其周圍的企業與機構，無論從哪個角度看，都是一座繁榮的都市了。

今天的58 同城也正在朝著同樣的方向努力。早期的58 同城是一個典型的平臺型公司，通過提供信息發布服務將商家和用戶鏈接到一起。而最近58 戰略投資的e 代駕，以及獨資成立的 58 到家，明顯已不在原有的交易鏈條上，並非以促進或拓展 58 上原有的交易為目的，而是在利用原有的業務資源（主要是用戶資源）構建新的價值鏈條、獨立於原有業務的同時，與其形成協同關系。

阿里巴巴的戰略演進路徑對於構建生態系有著重要的啟示。一個自然界中的生態系要走向繁榮，必然要具備充足的如陽光、水、有機物等的能量 / 營養物質供給，以及在不同生物之間高效傳遞這些能量與物質的食物鏈條（或網絡）。在商業生態系中，能量與營養物質主要以用戶流的形式出現。對於任何一個商業組織，用戶都是其賴以生存的基礎，離開了用戶，任何生態系都是海市蜃樓。在阿里巴巴建立其生態系的過程中，海量的用戶始終是其構建的核心和堅實的基礎。同樣，騰訊宣布實施開放戰略，圍繞微信打造生態圈的決定之所以得到業界的積極響應和踴躍參與，根本的吸引力顯而易見是來自於微信數億級的高黏性用戶。

對於想要實施生態戰略的企業，擁有或構建一個龐大的用戶群是最為必要的一個條件。正致力於生態系統建設的探路者創始人盛發強說：“用戶總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。”在美國生物技術行業中，傳統的大型制藥企業最初處於極為不利的地位，因為所依賴的知識體系與生物技術背後的知識體系有較大差距，傳統藥企缺乏生物技術的研發能力。

然而，在獨立的生物制藥公司快速成長、市場開始升溫以後，傳統大型制藥企業的重要性卻凸顯出來，紛紛在各主要的生物技術行業生態系中扮演重要角色，甚至居於主導地位。它們憑借的就是龐大的營銷網絡和用戶基礎。新興的生物制藥公司雖然掌握著核心的研發技術，但科研背景的管理團隊在營銷、推廣及用戶拓展上有著天生的缺陷，傳統大型藥企的加盟彌補了這一缺陷，從根本上建立了商業意義上的共贏機制。

龐大的用戶群提供了生態系構建的堅實基礎，但並不保證一個高效的生態系的必然產生。用戶群潛藏價值的開發與釋放，取決於生態系中的價值鏈構建。在自然界的生態系中，食物鏈是核心的組織邏輯，決定了能量與營養物質的流動與轉化的路徑。而在組織生態系中，價值鏈承擔了食物鏈的角色。以阿里巴巴為例，其生態戰略的實施路徑，清晰地體現在圍繞其用戶構建的不同價值鏈條上。事實上，價值鏈是人類社會中經濟活動組織的基礎邏輯，無論是單個企業邊界以內的生產與服務活動，還是企業與企業之間的交易與協作，少有能脫離開價值鏈這一邏輯的。

當生態系中的公司與機構按照價值鏈的邏輯組織起來的時候，它們也就天然地有了共同的利益目標和合理的利益分配機制。因此，在打造一個生態型公司的時候，如何基於用戶特征及公司核心業務設計合理的價值鏈條，並在此基礎上吸納其他類型企業或機構，是關鍵環節。同時需要註意的是，簡單的線性鏈狀價值關系有著層級少、脆弱的弱點，一方面會極大地限制生態系中組織類型的多樣性，另一方面，價值鏈上任何一個環節的斷裂都會引起整個生態系的解體。

在一個構建良好、有著強烈的共生性和多樣性的生態系中，價值關系常常表現於通過多個鏈條相互交錯形成的價值網上，從而形成一個更為可靠與穩定的價值關系組織形態。當然，價值網的組織形態也有其缺點，主要是管理的難度增大了。這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？

對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。因此，構建的生態系再完美、再繁榮，如果構建的公司無法真正從這一生態系中獲利，那麽這一構建對於這個公司就是失敗的。比較好的一個例子是 IBM 的 PC 業務。IBM 開發了 PC 的技術標準，並開放給了業界。眾多的軟硬件企業從中受益，但IBM 自身可以獲益的部分卻主要來自於其 PC 制造業務。由於其技術標準已完全開放，硬件制造本身門檻又不高，大量的低價兼容機充斥市場，以極高的性價比大量地搶占了 IBM 的市場份額，最終使IBM 從整個 PC 市場的發展中獲益極為有限。

而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。

做出這一判斷需要考慮：價值鏈上不同環節本身的重要程度不同。構造生態的企業自身的資源及能力特征在美國生物技術行業中，新興的生物制藥公司與傳統制藥企業便選擇了完全不同的關註點：前者選擇專註於價值鏈上的研發環節，不僅因為其重要，而且因為其符合這些新興公司的能力特征；傳統制藥公司選擇專註於營銷及推廣環節，也是基於同樣的考量。

做“群架”的組織者還是參與者？

前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。例如生物技術行業中那些新興創業公司，雖然並不直接擁有用戶，但通過技術優勢吸引大型傳統制藥企業與其合作，從而獲得至關重要的用戶基礎。科大訊飛也遵循了相同的思路，在開發出關鍵的語音識別技術以後，通過大量的戰略合作豐富基於其技術的終端應用，並借助合作夥伴的用戶基礎積累了大量的終端用戶，成功地聯結起了一個充滿活力的生態系。但總的來說，自身不擁有大量用戶的企業構建生態系時，一方面需要在關鍵的價值鏈環節上有核心競爭力和控制力，以能夠吸引不同類型的企業和機構參與到生態系中來，另一方面也需要有持續的戰略投資及合作夥伴管理能力，這些對於小公司都絕非易事。

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。

生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

以“打群架”為特征的生態型公司代表了一種超越於單獨的公司或機構之上的高效組織形態。人類作為個體相較於動物的優越性在於對工具的理解與使用，而人類社會作為群體相較於動物群體的優越性則集中體現於其組織能力。在商業活動的內涵和外延都日趨複雜、越來越多地掙破原有的市場及公司邊界束縛的時候，一種超越於原有市場及公司邊界的組織形態的出現便是必然的。生態型公司通過更高的組織效率，在更為寬廣的市場空間里高效挖掘用戶價值，創造更高的社會價值，獲得更多的價值分配也就順理成章。

以下這些生態型公司的崛起昭示了不同的競爭規律

從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148962.html

樂視：生態不僅屬於BAT，重度垂直的下一步必是生態：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148963.html

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金：

http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148964.html

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）

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看！這些大公司的市值還不如蘋果持有的現金

來源: http://wallstreetcn.com/node/213670

作為全球市值第一大的公司，蘋果公司市值高達6600億美元，並手持現金1780億美元。在標普500指數中，只有17家公司的市值高於蘋果公司持有的現金。

下圖顯示了蘋果公司現金與部分標普500公司市值的對比。

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360天價買域名：周鴻禕葫蘆裡賣什麼藥？大公館

來源: http://xueqiu.com/2819902633/36293649

昨日奇虎360刷屏了。1700萬美元(合1.06億人民幣)從沃達豐手中買下國際頂級域名360.com，創了全球域名交易紀錄。比當初色情網.sex.com還高。

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很多人結合沃達豐背景說，這是周鴻祎不惜血本強化智能硬件尤其手機業的戰略動向，新域名會成手機官網域名；部分人抓住360.com目前跳轉奇虎360旗下“好搜”的細節，斷言它將成為360搜索的國際域名。

360.com確實極簡、識別度甚高，而且這數字隱含文化與時間韻味，可覆蓋很多業務，商業空間很大。它與奇虎360名稱統一，值得重金買下，以免後患。但要說到1億人民幣，太奢侈了。你知道，移動互聯網時代，域名入口價值弱化了。就像傳統搜索甚至OS一樣，許多方面讓位於APP、關鍵詞及多種形象識別符號。周鴻祎在IPO之前不買，現在這麽大代價，若無重大意圖，真是件傻事。

在我看來，不結合周鴻祎與奇虎一年多來的重啟與聚焦戰略、生態布局，就不會感覺到，一個域名交易隱含的真正味道：它是一場防守反擊，一次品牌重塑，一次組織架構與人事的戰略調整，一個關鍵的面向全球的平臺化動作。

去年年會上，周鴻祎渲染了危機意識，強調公司必須“重啟”與“聚焦”。當時我說，這是周鴻祎要消除公司的麻痹與自得，重新回歸安全主業，在此基礎上拓展新的邊界。

一年多來，360布局都多多，圍繞安全衛士的產品與服務越來越豐富；圍繞手機助手的布局日益深入；搜索與導航業務已讓百度焦慮緊張；智能硬件以及“來店通”觸發的整個O2O業務帶有生態觀念。360已經不是一個擁有“平臺化產品”的公司，而是一個平臺化公司，開始集團化運營。

但是，馬步紮得好，360的面孔卻十分模糊：上述業務，過去一年，基本仍在360這個名字之下，外界都用360指代整個集團，導致整個公司的面孔開始模糊，主業不夠清晰。

這意味著，周鴻祎必須進行一場品牌重塑與組織架構調整。否則，安全主業將失去獨立性。當對手百度、騰訊不斷借助移動端強化安全布局時，局面變得越來越危急。奇虎在資本市場上的效應面臨直接弱化。

重新聚焦主業，需要有效分拆、重塑旗下品牌與產品線：

1、360是一個深入人心的品牌，也是公司立足之本，必須用於強化、重塑安全主業，必須進一步國際化。你看到了，周鴻祎、齊向東已親自說明，360這個品牌會落在安全上。而且，周鴻祎表示，公司不是互聯網安全企業，而是“安全互聯網企業”。顯然，語義重心在“安全”，互聯網只是實現的工具與手段。

這種背景下，你還以為周鴻祎1億買下國際頂級域名，會用於其他？不會，它一定會成為360安全主業的統籌，並且扮演360國際化的關鍵力量。

巨資代價里，隱含著周鴻祎的一股狠勁，似乎在說：無論百度還是騰訊，想在安全領域動我的雙腳與根基，沒門。除非你們改變主業。這一步稱得上防守強化。圍棋里，就是那種無事自補，是在攻擊之前先落實的穩健策略。

當公司定位從“互聯網安全”變身“安全互聯網”之後，360的市場邊界得以擴大。過去它集中在C端，而目前，全球物聯網、雲計算等領域，安全與隱私話題已經成為最大最核心的發展阻力，周鴻祎的視線，肯定會擴展到各種垂直行業，從而讓360成為全球移動互聯網以及整個物聯網時代最基礎的力量。

事實上，2014年年初爆發的斯諾登事件，已經給了周鴻祎一個巨大機會。那是一次別樣的安全互聯網廣告。

2、搜索業務，作為一個非常核心的基礎層，當它在PC端占據近三成份額後，必須更加獨立運營，吸引更多外部力量。

你看到了，它已經以“好搜”品牌獨立現身。這一步，李彥宏看著肯定不舒服。它意味著，周鴻祎已經騰出手來，為搜索業務建立一種龐大的生態。百度所能拓展的領域，好搜也會涉入，只要形成“二人轉”的輿論場，周鴻祎就會讓李彥宏睡不著。

消息人士說，某家巨頭正嘗試與好搜建立深度合作，不排除資本層面。

3、周鴻祎錯失一大智能手機商機，如今回來，標榜為智能硬件，他肯定不是為了硬件而硬件，而是移動互聯網以及整個O2O生態的入口之戰。

周鴻祎在意的是移動互聯網入口布局。這個是公司建立生態與閉環模式的關鍵。過去多年，360商業模式，只要靠免費的安全業務創造流量，然後通過分發獲得變現。但安全主業免費的模式，面向O2O，很難建立一種閉環。周鴻祎必須拓展移動互聯網的入口。

2014年，奇虎“來店通”、“實效平臺”、“聚效”平臺等的誕生，已經傳達了他的用意。這是奇虎在安全之外落實的拓新戰略。如果沒有入口，周鴻祎的願望可能落空。這可是一場開放的平臺化動作，著眼於生態布局。

你能看到，周鴻祎手中至少把玩著四大品牌，360、好搜、智能手機(也包括其他硬件)、O2O。當然，後兩者的名字還不清晰。

我相信，這一“重啟”與“聚焦”背景下的品牌重塑，也是一次組織架構的關鍵調整，一番人事優化動作恐怕也會很快來臨。

這也是一石多鳥的博弈。前兩天，李彥宏也以郵件形式確認了一場組織架構與人事的調整，移動互聯網服務、搜索業務、新業務山頭分立。仔細揣摩，他與周鴻祎的策略異曲同工，似乎是在應對這家對手的挑戰。而周鴻祎將智能手機業務布局在華南的深圳，就在騰訊附近，你能體會到，它在安全、搜索以及整個O2O領域的進攻與滲透。（王如晨/誇克傳媒負責人）

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拍賣界流傳著一種說法：當知名收藏家Norton Simon對一件作品有興趣時，他會站起來走出拍場，表示開始出價。他離場的這段時間一直維持出價，直到回座為止。他打的如意算盤是：當他假裝沒興趣時，其他人也會覺得不值得競拍。有經驗的競買者（如高古軒）會優哉遊哉地坐著，直到競價者只剩兩人，其中一人快要放棄，另一人開始松懈，而拍賣師說出 Fair Warning時，他們才會出手。此時出價較低的人將立刻出局，穩坐贏家寶座的人也會搖搖欲墜...進一步閱讀請點擊頁面左下角的“閱讀原文”
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大公國際：全球危機將再次上演比08年更危險

來源: http://wallstreetcn.com/node/214051

中國信用評級機構大公國際資信評估有限公司（大公國際）董事長兼總裁關建中日前預計，今後幾年可能再度發生全球金融危機，甚至可能比2008年的金融危機更嚴重。圍繞信貸拉動消費的增長模式可能是未來危機的根源。

關建中本周三接受俄羅斯官方通訊社俄塔社采訪時稱：

“我認為，今後幾年我們將不得不面臨新的全球金融危機。難以給出確切時間，但所有跡象都已出現，比如債務越來越多，歐美、中國和其他一些發展中國家經濟發展不穩定。”

關建中認為，新一輪危機的根源可能是以信貸支持的消費為核心的經濟增長模式。他說：

“包括美國和歐盟在內的發達國家仍是主要消費地區，但只有消費需求才能推動這些國家發展，而這種消費的主要潛力以借款為根本。美國、歐盟和日本都在通過信貸增長增加消費，這帶來了風險。”

關建中還說，一些新興市場國家這些年也在以這種方式促進消費。不遠的將來，基於消費型增長模式的全球經濟就會嘗到苦果。

關建中認為俄羅斯目前的危機和上述歐美危機不同，前者的根源是西方經濟制裁這種外部因素，後者源於內部因素。信貸擴張超出了生產極限，產生了泡沫，後者這種危機“通過QE政策和運用紙媒向全球傳播，所有國家都必須付出代價”。

以下IMF圖表展示了去年第二季度或去年更新的全球多國信貸年化增長百分比。

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投資潮來了？美國大公司資本支出創五年新高

來源: http://wallstreetcn.com/node/214924

美國的大公司開始擴大資本支出。

金融數據公司Calcbench在對全美423家大公司的資本支出數據進行分析後表示，去年四季度，美國資本支出上升15%，至1660億美元，創下五年來的新高。

酒店業往往選擇淡季進行翻新，以免損失太多的銷售額。而美國的Host Hotels&Resorts卻選擇在入住率達到14年新高的時候，將其資本支出擴大2倍。該公司的高管表示，他們認為，酒店翻新完成後，美國經濟將依然保持強勁。

美國各地的大公司正積極翻新酒店、擴建物流中心、升級IT系統。這顯示出，美國公司正加大投資，這可能帶領美國經濟進一步走強。

Host Hotels的副總裁Gee Lingberg向《華爾街日報》表示：“從基本面上來看，經濟看來不錯，所以為什麽要等呢？現在經濟正在走強，即便供應有小幅上升，需求也將超越供應的增長。”

Host Hotels計劃將今年的非常規資本開支增至2.6億美元。2012年，該公司的非常規資本開支為1.12億美元。

受油價下跌影響，能源公司紛紛削減資本開支，而其它行業的公司幫助填補了這一空隙。

華爾街見聞網站此前提到，美國第三大石油公司康菲和第四大石油公司西方石油已經宣布將削減今年的勘探開支。康菲公司就曾表示要削減2015年35%的開支至115億美元。西方石油公司則表示將今年開支大幅削減33%，至58億美元。

不過，有經濟學家指出，現在說美國投資潮來襲還為時尚早。

摩根士丹利經濟學家Ted Wieseman表示：“近年來，資本支出一直表現疲軟。現在資本支出上漲令人鼓舞。但要說投資已經轉向，我們必須看到資本支出長達數年的持續增長。”

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大公司“裂變”世界那麽大，為什麽不讓員工去創業

來源: http://www.infzm.com/content/109241

2014年6月13日，武漢，芬尼克茲董事長宗毅在武漢光谷體育館演講。他是中國企業內部創業的布道者。（CFP/圖）

萬科、美的等傳統大公司紛紛步互聯網公司的後塵，開始了“裂變創業”的嘗試，鼓勵員工內部創業。這不僅是大公司解決自身危機的方式，也是解放員工創造力去為未來布局的好方法，有時候還能順便減員增效。

2015年4月，全球最大的PC生產商聯想內部創業項目“神奇工場”正式運營，基於互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品，聯想寄望它成為從硬件企業向互聯網轉型的重要跳板。

半個月後，全球最大的住宅開發商萬科發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創業。

大公司們著了什麽邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創業？

“員工內部創業”其實不是什麽新招，它誕生於1980年代的美國。在中國，華為、盛大、巨人網絡等公司都已嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”——機構臃腫、人浮於事、缺乏創新動力。

在具體做法上，內部創業有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關系未來的產品；也有公司鼓勵員工辭職創業，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。

“共同安全體系”

中國最早嘗試內部創業的是華為，但2000年的那次嘗試，後來被當成反面教材。

“內部創業”這一概念最早於1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業內部創業》中首先提出，並在其於1985年出版的《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》中結合3M、杜邦、GE等公司內部創業實踐做了詳細闡述。

1985年，時任蘋果公司董事長的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時曾表示，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內部創業，它實際上是回到車庫創業，不過是在一個大公司內部。

彼時，美國很多企業開始嘗試內部創業，進行業務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業競爭力。隨後，日本松下、富士通，臺灣宏碁等企業也開始了內部創業機制。

中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。

2000年8月15日，華為出臺了《關於內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

第二年初，華為內部的一張報紙《管理優化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內部創業上的講話》，任正非闡述了內部創業的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業務開放出去，二是公司基礎研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購公司，只有分裂，鼓勵內部創業，給內部創業公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬縷聯系，互補互助，形成共同安全體系。

同一個版面還刊發了華為副總裁李一男的《內部創業個人申明》，李一男稱內部創業“一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一個方面可以使內部創業公司的發展隨著華為的成長同步發展”。

1993年，23歲的李一男畢業於華中理工大學（現華中科技大學）少年班，取得碩士學位，隨後加入華為，一直做到副總裁。

李一男這次創業，就是創辦了港灣網絡，主要從事系統集成業務，代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他廠商的產品。但後來，隨著港灣漸漸在業務上與華為形成了直接競爭關系，華為後來成立“打港辦”，並在2006年收購港灣。

這一案例常常被當作內部創業的反面教材。當時華為內部創業項目，和華為之間是相對獨立的法人關系，沒有股權上的關系。

而華為的競爭對手思科，在制度設計上就規避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人願意自己創業，項目又得到公司認可，即可在公司內部創業。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的經濟回報。

華為原副總裁李一男，曾在華為內部創業。其創建的港灣網絡，後成為華為競爭對手，被華為收購。（CFP/圖）

“占領未來十年的市場”

“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

此後中國企業大張旗鼓的內部創業項目，當推2007年盛大遊戲推出“20計劃”，鼓勵遊戲項目負責人在盛大內部創業，項目負責人最高可獲得遊戲20%的收益分成。

在這個計劃下，內部員工創業可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬元以內，投入時間在6-9月之間，到期將再對項目進行評估，以確定是否需要繼續投入，盛大的投資期可達三年，分幾次進入。

除此之外，2009年成立的盛大創新院掀起了內部創業的高潮。它類似一個孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱其是為占領未來十年的市場做戰略準備，曾推出盛大Bambook電子書、盛大手機、麥庫等產品，吸引了“程序員之父”潘愛民、谷歌產品團隊最早成員之一的楊巍、多媒體專家陸堅、國內知名語音交互專家黃偉等的加入。

盛大創新院一度聚集了約500人，外部團隊帶著項目（成型或者想法）加入，公司內部員工也可以提出自己的項目立項，經過計委會評審投票，通過的就可以做，頗似節奏更快的天使投資。對於每一個項目，盛大集團都會承擔全部的前期孵化成本。

好景不長，2010年下半年移動領域開始快速增長，端遊頁遊市場份額開始下降，盛大急了。

2011年初，盛大創新院開始靠攏盛大集團業務方向，開始成立雲計算、語音、搜索、多媒體四個分院，原來的項目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創新院進行了內部架構調整，眾多項目出走，剩下的盛大創新院的移動互聯網孵化項目被劃歸到盛大創新院院長、盛大COO陳大年的新公司。

結束的不僅是盛大創新院，2014年11月27日，盛大網絡宣布出售其最後持有的盛大遊戲18.2%股權，這家曾經排名中國網絡遊戲行業第一位的公司，徹底拋售了主營業務，轉變成了一家純粹的投資公司。

和盛大創新院差不多同時，2009年，另一家網遊公司巨人網絡宣布推出“贏在巨人”的網絡遊戲創業平臺，面向外部和內部年輕創業者，提供資金、技術、運營等支持。隨後，巨人網絡在公司內部推出“產權改革計劃”，把新設項目分拆成立公司，研發團隊和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權，包括項目研發以及人、財、物等的支配權，同時，按出資比例分享項目收益。

巨人網絡的一位知情人士向南方周末記者回憶說，這一改革出臺前，史玉柱和馬雲有過很多探討，既是打破了大公司利益分配機制，也在一定程度上解決了大公司病問題，很多好遊戲就在這一時期出現，如《征途2》、《兵王》都出自“產權改革計劃”的子公司之手，這兩個遊戲出來後，巨人網絡公司門前豪車排了一長溜，“夢想是要有的，但畢竟有些虛，利益不能疏忽”。

2015年1月，巨人推出“巨人之光”計劃，幫助有熱情、有創意的員工實現內部創業夢。“巨人之光”組委會成員馬先生告訴南方周末記者，此前“贏在巨人”和“產權改革計劃”重在客戶端遊戲業務方面的股權回報，而“巨人之光”的重點在於移動互聯網，提供培訓、輔導、創投、配套支持等航母式服務，這是巨人網絡在私有化之後的二次創業。

馬先生稱，十年前巨人網絡靠著一款遊戲《征途》起家，現在是創意不斷被放大的年代，神話每天都在出現，自從馬雲出現之後，相信夢想的人看起來越來越多。“巨人之光”計劃出來後，據馬先生透露，巨人網絡兩千多名員工中約有一半提交了自己的創業計劃，經過第一輪海選，目前有50個項目入圍，接下來還要經過兩輪選拔，最後會選定5個項目執行。

2015年1月底，在360智能硬件部門年會上，360董事長兼CEO周鴻祎表示，公司這麽大，人多，必然執行力會降低，出現管理上的問題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業務，我們就讓它獨立發展，接下來將采用外部投資、內部孵化兩種方式。

無論是谷歌、蘋果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。

這類大公司的內部創業項目，在中國互聯網公司里變得越來越常見，譬如門戶網站分拆上市的樂居、暢遊、搜狗等，最近的一個案例是微信之於騰訊。不過，這類內部創業可以說是互聯網公司文化的一部分，通常都是在公司內部默默進行中。

傳統大公司跟進

“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新。”

從2014年開始，以家電企業為首的傳統制造業引領了中國的內部創業風潮，海爾、美的、長虹、TCL等悉數登場。

這與家電行業面臨的多重困境不無關聯。2015年3月11日，在“中國家電發展高峰論壇”上，美的集團董事長方洪波的演講道出了家電業的窘境——家電企業與世界產業的距離不是在縮小，而是在拉大。大規模、低成本的商業模式失效，移動互聯時代對巨頭的顛覆，以及全球競爭，未來給家電的機會和空間是有限的。

2007年，美的就提出過“內部創業家”，2012年再提“戰略轉型與內部創業”，2015年繼續探討內部創業孵化機制，目前還在摸索之中。與此同時，一家此前名不見經傳的商用空氣能熱水器制造商芬尼克茲，卻成為了中國企業內部創業的布道者。

2014年，芬尼克茲創始人、CEO宗毅，在北京提取特斯拉電動汽車，並從北京開回廣州，受到媒體關註。宗毅在其停留的城市發表演講，除了講充電樁，他還講了芬尼克茲裂變式創業的故事，沒想到這比充電樁更受歡迎。

宗毅對南方周末記者說，“我後來發現，其實這都變成我們企業的廣告了，大家都喜歡聽，因為對大家都很有借鑒意義，所有的企業都會面臨這樣的問題。”

2002年，宗毅創辦了芬尼克茲，2005年受到高管離職的刺激，決定成立其他公司，幫助員工創業，2006年成立第一家企業，目前一共裂變出了9家，據宗毅介紹，都實現了盈利。

每年，芬尼克茲組織1-2次創業項目評選，由員工提出項目，公司主管級員工作為評委，以人民幣形式投票，獲得最多人民幣支持的項目勝出。裂變企業的大致架構為：宗毅及芬尼克茲另一位創始人投資占50%的股份，新公司創始團隊占20%-30%，其中第一股東至少10%，其余是芬尼克茲員工投資。芬尼克茲第一家裂變企業是其產業鏈端的一個產品，後來的企業主要是“跨界打劫”，即依托原有的技術，應用在新領域，譬如應用於印刷包裝行業的熱風烘幹機。宗毅發現，通常是跟芬尼克茲產業有所關聯的項目更容易被選中，這一點比他預期的要保守。不過，從熟悉領域起步，核心競爭力就不一樣，“所以我們都沒輸過”。

在宗毅看來，好多人夢想企業長生不老，那是不可能的，但是如果順應細胞裂變的自然法則，企業會更長久，然後傳宗接代生生不息。

2015年4月，宗毅又出現在“互聯網大篷車西南行”的活動中，繼續講他的裂變式創業，“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新”。

在這個間隙里，他又在廣州接待了阿里巴巴馬雲為企業家創辦的湖畔大學的管理層，他們用了兩天時間調研芬尼克茲裂變企業之一芬尼，訪談了幾乎所有經歷芬尼從制造業轉型O2O的關鍵人員，計劃把它作為湖畔大學一號案例。

2015年4月15日，在互聯網大篷車西南行昆明站演講的那一天，萬科發布《萬科集團內部創業管理辦法》，四天後，在美國康奈爾大學中國論壇上講裂變創業的宗毅，在微信朋友圈轉發了這一新聞，配上“萬科也學‘裂變創業’”幾個字，再加一個擡高眉毛瞪大眼的表情。

萬科這一“小草計劃”的出臺，正值地產業大規模裁員傳言四起之時。而萬科於4月27日發布的一季報顯示，其一季度利潤同比下滑超五成。在這樣的背景下，像萬科這樣的地產公司自然急需“減重”，鼓勵高管或員工創業，可令萬科快速走向輕資產方向。

另一方面，過去一年中，萬科上海總經理劉愛民、萬科高級副總裁毛大慶等高管紛紛離職，也凸顯了大公司的“天花板效應”。這也讓萬科管理層重新思考，如何與離職員工攜手，打造萬科的商業生態系統。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=142703

拼車饑餓遊戲：小公司是否註定成為大公司的陪練和炮灰？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0520/149854.html

黑馬說：在移動互聯網時代，巨頭越來越多，創業的門檻越來越低，人群越來越擁擠，賽道越來越短，速度越來越快，挑戰也越來越大……

當下的拼車市場，就正在上演這樣一幕：嘀嗒拼車、51用車、天天用車三家拼車小公司鬥得不可開交之時，門外的“野蠻人”Uber突然揮舞著大棒沖殺進來，而剛剛合並的本土打車軟件巨頭——滴滴快的則正在磨刀霍霍。

你能不能活下來？小公司的努力，是否註定被大公司“截和”，成為陪練和炮灰？如果有可能，應該怎樣越獄？

且看這個叫作拼車的饑餓遊戲。

采訪、文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀

“野蠻人”和“幸存者”的戰爭

看樣子，小李八成是個好丈夫。

他是個隨大流的App開發工程師。一個月前，因為公司架構調整，他失業了，一時還沒找到新工作。為了不讓老婆糟心，他就像《開往春天的地鐵》里面的男主角一樣，每天按時定點拎包出門。跟電影里不一樣的是，他沒在地鐵里瞎晃悠，而是開著他的小破車到處拉活兒。他在手機里下載了三個拼車軟件，每天用天天用車接兩單，用51用車接兩單，用嘀嗒拼車接4單。

“天天和51都限制一天兩單。”他說，“嘀嗒倒是不限單次，但超過4單，就拿不到超額補貼了。”

這樣大半個月下來，小李能掙到小3000塊錢，總比閑待著強。也有人支招說，為什麽不去註冊人民優步的車主，補貼給得更兇殘，只要一周接滿70單，保底7000塊到手。

“可惜啊，我的車不值8萬塊，還沒到人民優步的註冊標準。”他說，“不過，聽說滴滴順風車在招車主，註冊就送150塊充值呢。”

2015年的夏天叫人厭倦。眼看著，打車補貼大戰才剛消停了不到半年，專車之戰還塵埃未定，拼車戰爭又要開始了。4月2日，快的旗下的一號快車上線；5月13日，滴滴快車上線；6月1日，滴滴順風車即將上線。這就是說，滴滴快的在聯手拿下中國90%的打車市場之後，不僅要發力做專車，也不會放過拼車這個第三戰場。再加上代駕和大巴，一個都不能少，滴滴快的果真正在致力於成為中國最大的移動出行流量入口。

滴滴快的是個好故事，但對於拼車先行者們來說，就像等待已久的戈多一樣，它終於還是來了。這位戈多先生不但是個大財主，還玩慣了砸錢的遊戲。2015年春天，在完成了滴滴和快的的合並之後，這家公司本質上已經吸幹了中國90%以上能拿出5000萬美元以上的VC和PE的錢。按照公開的D輪融資額計算，滴滴快的賬面上應該有10~15億美元左右的現金。在合並之後，公司的估值也達到了80多億美元。盡管早前滴滴快的的董事會成員曾經公開對媒體表示“一年之內不會上市”，但一年的時間轉眼就到。一旦上市，這會是一家百億美元市值的公司。

土豪入境，生死存亡，無可奈何。這意味著，諸如嘀嗒拼車、51用車、天天用車、微微拼車、愛拼車……這些在一對一拼車領域耕耘了6~10個月的創業公司，它們將不得不被卷入這個名叫拼車的饑餓遊戲。

這是一個關於生存、競爭和殺戮的遊戲。你知道，就像電影里演的那樣，經過各種猜忌、結盟、翻臉、暗度陳倉和虛晃一槍，最終只有最強的那一兩個可以存活。

我們可以做出一些大致的預測：在接下來的6~12個月里，將會有5~10億美元的金錢投諸其中；這些創業小公司，它們要麽將作為戰爭中的支流被整合，要麽默默地消失；但如果自己足夠幸運、對手又足夠愚蠢的話，或者；鶴蚌相爭漁翁得利，也許有人能夠得到10~50%的機會活下來，就像囚犯肖申克等待那一聲雷鳴一樣，等到下一個越獄的機會。

但這只是一個遊戲，因為劇本早已寫好。

主角有兩位。一家叫作滴滴快的的中國公司，以及一家叫作Uber的美國公司。

如果非要給Uber這家公司畫像的話，那麽大致可以參考創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）在社交媒體上的兩幅頭像。一位是美國開國元勛亞歷山大·漢密爾頓，一名在決鬥中死去的偉人；一位是安·蘭德夫人，一名堅信自私是資本主義原動力的哲學家。這就是說，Uber不折不扣是一位信仰達爾文哲學的“野蠻人”。

“野蠻人”向來不管不顧。他們堅信自己的理念，無視自己的弱點，披荊斬棘，毫不留情。一位和Uber美國總部打過交道的從業者私下表示，這就是一家“沒有底線”的公司，他的老板就是一個“沒有底線”的人。自打2009年成立以來，Uber已經在全球6大洲、57個國家、200多個城市開展業務。至於遭遇各地政府和出租車從業者的抗議、驅逐和禁令，更是毫不稀奇的家常便飯。盡管如此，Uber在完成E輪融資之後估值仍然高達410億美元，是全球汽車共享經濟的巨無霸。

“Uber正在向千億美元估值發起沖擊，因此必須拿下中國和印度市場，否則它的估值反而有下降的危險。”一位和Uber接觸過的創業者透露說。

“野蠻人”來得有點兒晚。2014年2月，Uber進入中國，開始和租車公司合作，經營中高端專車業務。6個月之後，人民優步上線，並迅速進入9個城市。就像美國的UberX和歐洲的UberPop一樣，人民優步不那麽守規矩。這被普遍認為是一個“掛拼車的羊頭，賣低價專車的狗肉”的“偽拼車”產品，因為大量使用黑車司機，瘋狂擴大單量，提供價格低於出租車的服務，遊走在政策的灰色地帶。

盡管枯燥，還是有必要解釋其中奧妙。按照中國的交通出行法規，只有出租車和租車公司有牌照的租賃車輛能夠投入地面商業運營。嚴格來說，利用私家車進行專車運營都算黑車，是違法行為，有可能遭遇釣魚執法和短期禁令。不過，2014年初，北京、無錫、杭州、深圳等城市又陸續推出了鼓勵拼車的指導意見，明確表示支持出行路線相同的人搭乘其中一人的小客車出行，以實現環保和節約路面資源的目的。

政策紅利打開了新的縫隙，提供了新的機會，於是拼車顯得有利可圖。原先，無論是一對一拼車，還是一對多拼車，都不新鮮，是各種分類信息網站的標配。但在新政策出臺之後一年間，全國先後出現了十余款拼車軟件，前面提到的若幹產品均在其列。

作為中國市場的後來者，人民優步把握住了新的機會。它面臨的尷尬在於，甫至中國，便發現幾乎所有能夠合法運營的車輛資源，也就是出租車和有牌照的租賃車，都已被瓜分殆盡。它選擇了“以拼車做專車”的切入方式。這能夠有效實現兩個目的：第一，回避專車運營的政策風險，不受牌照限制；第二，迅速調動私家車源，擴張彈性大。

簡單來說，在移動出行領域，最核心的競爭就是對車源的爭奪。只有車夠多，才能保證有人接單。寶駕租車創始人李如彬給算了筆賬：全國的出租車大約有50萬輛，全國有牌照的租賃車大約有40萬輛，而全國的私家小客車則有8000萬輛。前二者是有限的存量，後者則是巨大的增量。

“在擴張期，毫無疑問應該用私家車。”一位出行領域的資深投資人說，“出租車沒有商業價值，先不談。租賃公司的車已經被滴滴快的、神州租車、易到等一堆公司挖得一幹二凈了。某種意義上說，你現在去搶租賃公司的車，甚至都比去銀行貸款再買一輛車還貴。”

在接下來短短幾個月的時間里，人民優步的日單量迅速接近滴滴快的——有未經證實的消息指出，截至2015年4月左右，滴滴快的的專車日單量達到52萬左右，而人民優步的日單量則在20~30萬之間。要知道，人民優步既沒有像滴滴快的那樣燒上一年半的錢，也沒有打車軟件的巨額倒流——這樣都能幹得出來，實在是可怕的大變量。

“如果情況就此繼續下去，實現反超指日可待。”上述投資人在采訪中說，“滴滴快的再不應變，幾個月後，先被幹掉的不是嘀嗒、天天和51，而是滴滴。”

資料來源：《創業家》整理

滴滴快的怎會輕易就範，它正在飛奔而來的路上。2015年4月底，就在滴滴推出各項拼車業務前夕，在一次小範圍的媒體見面會上，滴滴快的總裁柳青感嘆說：“要不是滴滴半年前就開始研究拼車了，現在該多麽被動啊。”

我們搜集了一些可供參考的消息。因為並未得到滴滴快的的確認，又正處開戰前夕的敏感時刻，因此僅供參考。有消息說，滴滴快的成立了8大事業部，拼車正是其中之一，而創始人程維已經把拼車當作壓倒專車的第一優先級來處理。這項業務將配置60個人的團隊、上億美元的資金，以及一位騰訊出身的產品經理。至於是否如當年美團一般實施T型戰略，則未可知。

如果說Uber是個國際化的“野蠻人”，那麽滴滴快的就是第一季的饑餓遊戲里得以生還的幸運兒。在過去一年半的時間里，這家公司的成長歷程簡直就像那個“打小豬”的電子遊戲，摁住一個，永遠還有下一個，沒完沒了——自己剛剛好不容易跑起來，搖搖租車出現了；剛打完北京的搖搖租車，杭州的快的又趕上來了；剛跟快的掐著呢，上海又出了個大黃蜂；想著要不把大黃蜂買了吧，可那邊融資還得抓緊辦呀；等到快的可算買了大黃蜂，自己也融了7億美元，這下可安全了吧，一看，人家快的也融到了6億呢；最後DST的大佬一合計，反正Uber要來了，你倆不想死的話，就幹脆合一塊兒吧。

於是，我們就看到了這樣的經典畫面：前一天還在天幕下捉對廝殺的對手，今天卻手拉手站上了烈火熊熊的冠軍領獎臺。從3年前優酷土豆合並，到今年初滴滴快的合並，再到4月58同城和趕集合並，甚至包括傳聞中攜程和去哪兒的合並，無一不是如此劇情。

在一次創業者的飯局上，有人提起這個話茬兒，開玩笑說：“這就好比說，一群投資人在那兒看，心里盤算著會有一個人贏，但拿不準誰會贏。好，我幹脆每一個都投，把你們圈起來，然後我吃飯去了。吃完回來一看，該打得差不多了吧。萬一還剩倆打得難分難解，恐怕兩敗俱傷，那我就上去勸勸，兩個並一個。反正，不管你們怎麽打、打成什麽樣，莊家總是贏的。”

滴滴快的就像一只美麗的陀螺，贏了第一回合還不夠，還必須再參加第二回合，進入下一個循環。它得永遠旋轉下去，因為時間是不會停止的。

“出行的故事，才講了三分之一。”易凱資本創始人王冉說，“接下來第二季，估計是滴滴快的和Uber短兵相接。滴滴快的需要繼續覆蓋，Uber也要看它能不能用野蠻打法把這個市場強占出來。Uber有全球經驗和技術優勢，但最後估計是誰也打不死誰。到了第三季，劇情可能是兩家手拉手一塊兒把商業生態給建好了。”

“至於那幾個小拼車軟件，不是主流，可能做著做著就被整合了”，他說。

這聽起來不太公平。既然都走到這個大風口了，誰也不甘心做配角、炮灰和陪練。

盡管爭議聲不斷，但Uber全球擴張的步伐從未停止

大操場上有三只小螞蟻

宋中傑，45歲，嘀嗒拼車創始人。出身於惠普和谷歌，有兩次失敗的創業經歷，一次軟件，一次團購。

李華兵，37歲，51用車創始人。做過碼農，也做過投資，有一次失敗的創業經歷，做垂直電商。

翟光龍，34歲，天天用車創始人。出身於寶潔，有一次半的創業經歷。他曾經是美團網的早期團隊成員，也做過趕集網螞蟻短租的CEO。

過去一年，這三位不甘心失敗的“失敗者”，從電商和團購的上一輪風口掉下來，又繼續往前走。好不容易，終於給他們找到了拼車這個新風口。真正的風口永遠是擁擠的。在滴滴快的入場之前，這里已經有過一場局部戰爭。

“其實根本算不上戰爭。”一位分析師在開玩笑，“你可以理解成，一個大操場上有三只小螞蟻在打架。”

最先入場的是李華兵。

2014年1月，北京市出臺了《關於北京市小客車合乘出行的意見》，明確表示鼓勵拼車，支持出行線路相同的人共同搭乘其中一人的小客車出行。

同月，李華兵在燕郊推出了哈哈拼車。哈哈拼車是51用車的前身，這是一款主要針對城郊出行的一對多拼車服務軟件，由車主發布路線，三到四名順路的乘客響應，每人支付10元的低價，由車主搭載完成行程。

李華兵說：“當時的想法是，城郊出行的拼車需求最強烈，用戶不需要教育。我們計劃先在城郊做一對多的存量市場，再逐步去做一對一拼車的增量市場。”

接下來的幾個月里，同類產品紛紛出現：愛拼車、嘀嗒順風車、AA拼車……3月的時候，翟廣龍離開螞蟻短租，計劃重新創業，並且已經和創新工場談好了投資意向。一開始，他也想做一對多拼車，但研究了10天之後，他找到投資人汪華，表示想改方向，做中心城區的一對一拼車。

“當時汪華就這麽看著我，應該是沒有聽懂。不過，他也沒有說什麽，還是同意給我錢。”

翟光龍拿了創新工場的300萬美元，開始埋頭做產品。中間，他去了一趟矽谷，參觀了AirbNb，也體驗了一把Uber的專車。他有個共享經濟的心結，始終沒有放下。事實上，螞蟻短租就是一個模仿AirbNb的中國項目。他在其中花了兩年的時間，卻始終做不起來，很有些郁悶。

“我發現，共享經濟需要同時滿足三個字：有、願、需。在房子這件事上，這三個字都沒辦法做到。首先，大部分年輕人都沒有房子；其次，中國就算有房子也很難願意拿出來給陌生人分享；最後，你看滿大街都是一兩百塊錢的經濟型酒店，在有大量可替代產品的條件下，需這個字也沒戲。”

這時候，翟光龍雖然已經離開了螞蟻短租，但他並不死心。他是中科大物理系畢業生，有一張笑呵呵的圓臉，喜歡奧本海默、薛定諤和經濟學原理，身上有種審慎的軸勁兒。從矽谷回來，他又好好琢磨了一下，覺得有、願、需這三個字在車上比在房子上更容易實現。他決心把這次創業當作驗證自己理論的一個物理實驗，再試一試。

就在翟光龍帶著10個人埋頭做產品的時候，李華兵發現，自己的哈哈拼車遇到了一些問題。由於交付複雜、顧客變數和溝通異步，哈哈拼車的匹配效率始終停留在10%~15%。按照他的計劃，這個數字至少應該達到50%才對。不過，他認為這說明產品優化和市場推廣還沒有做到位。他決定留在這里，繼續深耕城郊市場。

去年7月，翟光龍和他的團隊發布了名為天天用車的新產品。這是市面上第一款針對中心城區出行的一對一拼車服務軟件，由乘客下單，車主搶單，經過後臺的匹配和計算，乘客向車主支付低於出租車的價錢，由車主點對點搭載至目的地。

盡管翟光龍早年有在美團做BD的經驗，但他的產品在頭一個月還是沒能跑起來。就像當年滴滴打車剛剛面世的時候一樣，天天用車也要面臨一個雙邊經濟中的勢能橋接問題。這就是說，有多少車主願意用你接單，有多少乘客願意用你下單，車主和乘客匹配得越強，後來者要想超越就越難。

8月，翟光龍決定開始招募核心車主，要求一周接單四次，給予每次高達100元的繞路補貼。

9月底，天天用車做了第一次線下活動“車主大會”。這時候，翟光龍發現，單量開始起來了，每天大概能有100單。

10月底，天天用車上線了“天天圈”的輕社交功能，日單量達到了500。同時，開始和紅杉資本談B輪融資。

11月初，北京召開APEC會議，機動車輛出行受限。受惠於此，天天用車日單量過了2000。

2015年1月初，天天用車做了一次互聯網妹子免費乘車的活動，單量又往上沖了好幾千。

截至2015年4月底，翟光龍透露的日單量是五位數。

“你知道嗎，當初拿A輪的時候，我承諾創新工場的數字是，到2015年3月，日單量達到300。”

翟光龍花了一年時間，證明自己是對的。這當然很了不起。不過，這件事情雖對，卻不難。他第一個做了，也就第一時間被競爭對手看懂了。

李華兵說：“他的產品剛出來的時候，我就註意到了，但是沒看明白。到了8、9月的時候，我看懂了，也多次內部討論過，要不要轉這個方向，但沒有下決心。”

李華兵一直沒有下決心。他的天使投資人是雷軍，他去問雷軍；他的A輪投資人是創新工場，他去問創新工場；他的B輪投資人是紅杉，他去問紅杉。外界給他的建議和他自己內心的聲音相左，於是他按兵不動。他經歷過車品匯的失敗，只不過希望自己能夠更加審慎，更加負責任。

每天早上九點，李華兵都會背著一只雙肩背包走進他的辦公室。他戴著無邊眼鏡，中等身材，略微有點湖北口音。他看起來像個白面書生，但又是個暴脾氣。用湖北土話說，他是個“不服周”的人，就是倔強、固執的意思。他是鄂州山區長大的野孩子，爬過樹，掏過鳥窩，打過架，習過武，從沒服過誰。早年間，他去騰訊的華強北辦公室面試，就因為面試官一句“你們湖北人有些風評不太好啊”，他拂袖而去，而且拒用QQ很多年。

李華兵好鬥，因此他的註意力容易受人影響。這導致他錯過了一次機會。現在，我們還無法評估這次錯失對他的影響——可能很嚴重，也可能是能被彌補的。不過，他自己坦率地承認說：“如果這一次我最終沒能做成，可能就是因為在這個時間點上慢了。”

去年7月，天天用車甫一推出，立刻就被嘀嗒順風車註意到了。這是一個脫胎於嘀嗒團的創業公司，並且始終保留著早年的五人創始團隊。內部討論之後，宋中傑拍板，決定立即從嘀嗒巴士和嘀嗒順風車轉型，做名為嘀嗒拼車的一對一拼車產品。

當時，嘀嗒順風車和哈哈拼車正在亦莊的地推戰場打得難解難分。為了不打草驚蛇，嘀嗒團隊一邊秘密進行新產品開發，一邊在亦莊繼續加大地推的成本投入，散發了更多傳單，包下了更多燈箱廣告。

10月20日，嘀嗒拼車上線。

同一天，李華兵從武漢出差回北京，立即召集公司骨幹開會。據他回憶，當時公司內部對於轉方向仍然表現出猶豫和排斥。下午的時候，李華兵找了一位追隨他多年的老員工，一起去公司樓下的元大都遺址公園散步。

“你覺得我們的產品有沒有問題？”
“有很多問題。”
“問題大嗎？”
“很大。”
“你覺得應該怎麽辦？”
“要不，還是轉吧。”

這真是一個令人動容的時刻。以上，是根據李華兵的回憶複原的對話，但你能夠看到，一個自尊心極強的男人，在經歷長達兩年的壓抑之後，難免也會變得不夠相信自己，以至於需要一位年輕女孩給他勇氣。他經常講一些咄咄逼人的話，表現得非常強硬，可是他的心里難保沒有脆弱的時候。

一旦做出關鍵決定，李華兵就變成了一個非常兇狠的人，執行力極強，極有侵略性。他給了自己三周的時間，把70人的團隊分成五大部門，一邊開發產品，一邊在產品還沒上線的情況下開始做地推。他砸下去200萬，向車主許以5000元獎勵，向地推人員承諾拉一個車主50元的獎勵。他沒日沒夜地帶頭幹，想把錯失的三個月補回來。

12月15日，更名為51用車的App上線了。原本計劃提前拉200個車主，結果拉來400個。上線第一天，產品就有20單。

2015年1月4日，51用車達到100單，進入三元橋和中關村。

1月15日，51用車開始在金融街做地推，日單超過700。

1月底，李華兵拿到了百度的C輪投資協議。這跟天天用車的C輪幾乎前後腳。

“我暫時安全了”，他說。

天天用車創始人翟光龍圖/紀柯

51用車創始人李華兵 圖/紀柯

嘀嗒拼車創始人宋中傑 圖/紀柯

2015年4月，我和宋中傑、李華兵、翟光龍分別聊過兩次，總共加起來超過20個小時。這是有點叫人哭笑不得的經歷，因為它簡直就是個小小的羅生門。每個人都希望能夠被媒體解讀為規模最大、估值最高和最有錢的那一個。至於各種小道消息，那更是滿天飛：滴滴要跟嘀嗒合作啦、神州租車在跟51用車談啦、Uber正在接觸微微拼車啦、易到跟這幾家拼車都接觸過啦、360表示想投拼車啦……不知道從什麽時候起，這種隱秘的混亂和不確定性，好像已經成了創業的新常態。

截至5月初，可以確認的局面是這樣的：

嘀嗒拼車拿到了號稱1億美元的C輪融資。在5月6日的發布會上，公開的業務規模是400萬用戶、30萬車主、13個城市、30萬日單。這些數字仍然被認為是有水分的，但同時，目前嘀嗒拼車也的確被公認是幾家拼車中規模最大的。

51用車和天天用車緊隨其後。他們都不認為和嘀嗒拼車的差距已經大到無法追趕的地步。用李華兵的話說，“只要接下來砸錢，很容易就能到那個量”。

至此，花了一年到一年半的時間，在滴滴快的入場之前，這三家代表性的拼車創業公司已經全部抵達C輪風口。

有一些投資人和創業者並不看好他們。

一位不願意透露姓名的投資人說：“這不是一個好的創業方向。已經有滴滴快的和Uber兩個巨頭在前面，不論往上還是往下，都會很難。投資人永遠關註大頭，所以他們下一輪融資會很艱難。”

哈羅同行的創始人常永利做的是大出行領域的類公交產品。早在一年前，他也關註過一對一拼車，但並未下手。他的理由是：“第一，沒有壁壘，滴滴來了怎麽辦，一打價格戰，豈不是束手就擒？第二，沒有商業模式，怎麽掙錢？”

也有一些投資人和創業者表示樂觀。

創新工場合夥人汪華說：“這是一個巨大增量的市場，因此有很多發生變化的機會。當年eachnet擁有90%的市場份額，但是沒有用，因為當時的電商市場這麽小，後面的增量空間比存量要大無數倍。現在的出行市場也是一樣的，依然有變數，因為後面的增量比現在的存量還大很多。如果說現在市場上的整體潛力已經被挖掘到30%，後面的增量不過是現在存量的兩三倍而已，那麽在這種情況下，壟斷者哪怕犯了很多錯誤，也永遠是壟斷者了。但你想，整個類出租市場，現在全國的數字加在一起，也無外乎就是一天一百萬單……光北京一地的需求，就有百萬單了。”

“這是一個市場供給絕對不足的市場。”他說，“大家都有存活空間，都還能再往上漲。當然，窗口期會迅速關閉掉。”

還有一些審慎精明的投資機構，他們已經悄悄地掩上了門。

王冉說：“最近我這邊有兩家大的對沖基金，他們判斷完了以後，已經決定O2O市場暫時不再投了。最有代表性的O2O就是出行，做得最早，成長最快，也最大，但燒了好幾億美元也還沒打出個所以然來，所以小市場就更不著急了。它們確實能夠沖擊出租車行業，為老百姓帶來便利，但因為中國三巨頭、四巨頭的互聯網格局，導致很多本來可以健康發展的行業在中國無法健康發展。”

南轅北轍的觀點如此之多，這只能夠說明一件事情：在一個充滿變量和不確定的市場里，要判斷未來變得更加難了，考驗CEO思考力的時候到了。

三家拼車公司的“內景”，左圖為天天用車，右上為51用車，右下為嘀嗒拼車 圖/紀柯

我們竟然挖的是同一條地道

2015年這個春節，所有人都沒過好。

先是元旦剛過完，北京市交通執法部門就嚴查了一陣子專車。大家忙不叠地又做了一輪政策解讀。

然後是情人節那天，滴滴和快的宣布合並。這是什麽意思，難道過去一年都白打了嗎？

再然後是除夕夜，在上下紛飛的微信紅包中，長達一年的移動支付入口之爭算是塵埃落定了。這就是說，幾家移動出行App對於爭奪支付入口的戰略使命已經完成。

自2月20日起，人民優步的日單量開始迅速直線上升。

春節剛過完，神州租車宣布攜大量補貼重回專車市場。

緊接著，又傳了一陣Uber和易到合並的假消息。

瞧瞧這沒完沒了的，實在替這些創業者累得慌。因為如此頻密又重大的行業變動，足以導致一切事先做好的戰略部署喪失意義。說白了，遊戲里的每一個人都在被虐，同時參與虐別人。

“別說一個月折騰一回了，就是一天折騰一回，那也得受著”，翟光龍說。

他似乎做好了折騰的準備。開年第一天，他召集骨幹團隊開會，宣布接下來的一個月，公司壓倒性的戰略任務變成一件事情：燒錢。

幾乎同時，他的對手李華兵正在開會宣布他的壓倒性任務：招人。春節之後到四月底，51用車從原本70多名員工迅速增長到170名。又過了不過3天，這個數字就又變成了180。李華兵說：“我們今天一天就入職了三個總監：測試總監、客服總監、政府公關總監。”

燒錢這件事，他也沒落下。有消息說，51用車在過去的某一個月燒掉了2000萬。據說，此前滴滴快的一個月燒出去的錢已經超過了1億美元。

至於嘀嗒拼車，幾乎每個周末，他們辦公室里都有人。宋中傑把所有的精力都放在了上規模和談融資上面。在這個“變態”的O2O行業里，連續兩個星期的數字是否漂亮，直接決定著你下一輪融資的估值。

融資，這對於宋中傑來說是個刻不容緩的問題。滴滴快的眼看就要來了，51和天天也早在4月中旬就宣布了來自百度的C輪融資，他也要為嘀嗒準備足夠充足的糧草。其實，1月嘀嗒剛剛close掉來自易車網的B輪2000萬美元。不過，當年嘀嗒團失敗的教訓告訴他，等到沒錢的時候再去找錢，那可就來不及了。

其實，對於其他所有人也是一樣。以足夠快的速度圈地，然後及時融到足夠多的錢、花不完的錢，這是創業者們接下來要花百分之兩百的精力去處理的事情。在一個沒有技術門檻、邊際報酬遞增、信息透明的完全競爭市場里，這也被公認為唯一的打法。

4月初的時候，李華兵找到易到用車創始人周航，向他請教：“你是在專車上面跟滴滴打過的人，我現在也要面對滴滴了，能不能給點經驗？”

“周航告訴我，滴滴用的是德州撲克的戰術。他是大玩家，手上籌碼足夠多，他會不惜代價，把你打到清場為止。比如說，你手上有一對A，我手上只有一個3和4，我桌面all in全部籌碼，你敢跟嗎？後面萬一是個順子，你就完了。因為你只有一次機會，他能打5把，所以他贏的概率很大。”

2015年春天，我們在曠日持久的采訪中發現，彌漫在這群短道O2O創業者中間的情緒，除了亢奮，就是迷茫。說白了，他們面臨的是一個零和博弈。用一位從業者的話說：“如果只是提供更加低價高效的出行，那麽接下來除了價格戰還有啥？中國商業除了這個，還能提供什麽別的價值？”

面對滴滴快的有可能到來的清場戰術，李華兵和翟光龍做了同樣的預備——和百度結盟。說起來，51和天天這兩家公司真有趣，因為它們的A輪、B輪和C輪投資者都一模一樣，分別是創新工場、紅杉資本和百度。其中，百度的出現又是不可或缺的。眾所周知，百度不見得要在出行上怎麽樣，但它既然投給Uber2億美元，就絕不會放棄在百度地圖應用上的布局。再說了，百度不是一般的投資人。它是那種最有錢的投資人。一年賺20億美元的公司，它在下一輪融資里能夠控制的話語權和調動的資源遠遠大於那些募資2億美元的VC。

於是，面對滴滴快的和人民優步的雙重夾擊，李華兵和翟光龍看起來有點像是一對“難兄難弟”，選擇了一樣的關鍵路徑。他倆都喜歡美劇《越獄》，打個不恰當的比方，這好比他倆同時把地道挖到了警衛室下面，推開井蓋一看，哎呀，原來你也在這里哦。百度就是這個警衛室，是他們可能逃出生天的縫隙。

不過，翟光龍仍有不服之處。在任何場合，他仍然堅持認為，自己做的天天用車和嘀嗒拼車完全不是一回事。“除了結盟，還要做差異化，這兩件事情必須同時做。”他說，“否則，滴滴和Uber兩個巨頭在前面，如果你做的是和他們一樣的事情，你憑什麽能活？”

其實，單從乘客端來看，天天用車和嘀嗒拼車的差異並不大，無非是嘀嗒的定價不分檔次，維持在最低價的標準，而天天則按照車型的高、中、低分了三檔價格，由乘客自行選擇，但仍然低於出租車價格。另外，天天有諸如“互聯網圈”這樣一些輕社交功能。不過，在宣布C輪融資之後，嘀嗒也打算要做類似的社交產品功能了。

最重大的差異在車主端。天天規定車主一天只能接兩單，因此它所吸引的車源嚴格控制在正常上下班的白領順風車主上面。嘀嗒則限單8次，而且規定每天接單超過4次就不能得到獎勵。這意味著，嘀嗒有可能吸引到更多的輕度兼職的車主。至於人民優步，不但不限單次，反而設置各種機制鼓勵車主盡量多、盡量快地接單。比如說，Uber獨有的派單機制規定，車主無論在哪里，派單15秒之內必須接單；一旦接單率達不到80%，就得不到40%的獎勵。毫無疑問，如此嚴格的車主管理制度，最終篩選下來的將是那些重度兼職的車主，或者說是類黑車司機。

說白了，當年翟光龍從房子的共享經濟轉移到車子的共享經濟上來，他一直念念不忘的根本不是做出行霸主，而是想做中國共享經濟第一人。但是一年過去了，他無奈地發現，車輛的共享經濟已經被出行這件事情挾裹了。留給他的智力難題是，他要如何應對，設計好一個產品，既能夠滿足用戶的出行需求，又恰到好處地讓他們明白，其實自己別有懷抱呢？

早先，51用車跟天天用車類似。不過目前看來，李華兵贊同嘀嗒的模式，因為他已經開放一天兩單。也就是說，更接近滴滴快車和Uber的低價專車模式。這麽一來，李華兵要去的和翟光龍也根本不是同一個地方，他倆挖的是同一個地道，挖到五十米，李華兵就想上去了，而翟光龍還想接著挖上五十米再上去。不過，問題在於，這時候滴滴快的和Uber的水已經從地面灌下來了，翟光龍要冒著被淹死的危險繼續挖呢，還是先和李華兵一起上到地面活下來比較實惠？

“我想賭個大的。”翟光龍念叨著，他甚至拿王興和小紮自況，“當年在美團的時候，我和王興一起看《Facebook效應》。書里提到，彼得泰爾建議小紮賣給雅虎，小紮拒絕了。當時王興就說，他肯定是要賭個大的。果不其然，小紮說了，我不賣，因為我不能保證我這輩子還能想出這麽好的主意。”

說到賣公司，這個話題我也拿去問了嘀嗒和51。

李華兵說，如果現在有人作價十億美元要買我的公司，董事會一定會得到我的同意。

宋中傑則回憶說，當年嘀嗒團曾經差點賣掉。開會的時候，一位合夥人大哭，說難道就這樣了嗎。這麽一哭，公司沒有賣。後來，嘀嗒團和維絡城合並，創始團隊則一起堅持到了拼車時代。

這幾個人中間，宋中傑是年紀最大的，也是表現得最滴水不漏的那一個。不知道是因為嘀嗒確實狀況好，還是他過於樂觀，他也是直接表達“和滴滴打我們不怕”的那一個。他今年40多歲，顯然已經不再年輕了，但是他說：“這是我唯一的青春，是一輩子不可多得的機會，我一定要牢牢把握，證明我們能夠把一件事情做成。至於做成了之後，是我們自己繼續管，還是職業經理人做，或者放在一個大公司下面弄，以後做成了再說。”

聽他這麽說，我倒有點陰謀論地想起一位投資人的腹黑揣測。他說，他搞不明白嘀嗒為何打一開始就做跟滴滴和Uber一樣的事情。“做第三名有什麽意思，這不是找死嗎？或者是跟當年大黃蜂一樣，砸錢做到一定規模，然後逼買？”

5月來了，天氣慢慢變熱，春天正在過去。

李華兵多年如一日，仍然堅持每天早上9點到公司，晚上10點以後離開公司。但每周至少有一天，他要留在家里不出門，陪兒子。有一次，他在家接了一個很長的工作電話。掛完電話，兒子問他，爸爸，你要跟誰打啊。

有時候，這樣的生活確實叫人透不過氣。李華兵愛上元大都遺址公園散步。今年春天，他幾乎每個下午都去，眼看著櫻花開了，又眼看著櫻花謝掉，然後桃花又開了。眼見這幅景象，他獲得了片刻寧靜。總有一些瞬間會提醒你，其實生活里美好的東西還在，而你特別當真的東西，它只是一個遊戲。版權聲明：本文作者雷曉宇，編輯王冀，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。