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TCL四板斧促艰难蜕变:重生之鹰能否穿越冬天


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同仁堂蜕变:“御药房”借力“新医改”


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李建勋现在还忙着在京郊各个工厂之间跑。

这位年届八旬的老人是新中国成立之后北京同仁堂第一代药工。1953年,他作为所在药店的骨 干,被北京市总工会调集加入同仁堂。“当时同仁堂只有170多人,国家说同仁堂发展需要人,就把我们100多人调过去了,那时候我才20岁出头。”李老回 忆着他来到同仁堂的过程,说话间,顷刻已是56年。

创办于1669年,被雍正皇帝1723年钦定为供奉御药房、代制内廷所需药材的“定点药店”的同仁堂是我国历史最悠久的制药企业之一。60年在同仁堂的历史上并不算长,然而在这60年里,同仁堂经历了破裂、重生、兴盛和腾飞。

事实上,中药作为我国的特殊文化符号,一直面临着传承和拓展的困惑。传承几千年的中医药受到西药的强烈冲击。然而随着民众健康意识的复苏,以“治未病”为主的中药重新受到重视。

新的医改方案中,中医药被提到了很高的位置。同仁堂集团总经理梅群表示:“国务院提出了扶持和促进中医药事业发展的政策,北京市又将医药产业列为未来的经济支柱,这些都是同仁堂应该抓住的历史机遇。目前公布的基本药物目录中,同仁堂有42个品种入选,包括四个独家品种。”

同仁堂目前确立的战略是“以现代中药为核心,发展生命健康产业”,从传统的中成药进入保健品、药妆等健康产业领域。同仁堂集团总工程师田瑞华告诉记者:“中药企业向病源上游转移已经是大势所趋。目前同仁堂正在健康领域扩张,这也是未来我们所依仗的重要支柱。”

梅群表示:“健康药业成立之初的年销售收入仅2亿元,今年将达到30亿元。未来,治疗药品和保健品将各占一半,争取在5年之后,两大板块的销售额都突破100亿元。”同仁堂健康药业公司成立于2004年。

同时,同仁堂继续在下游产业链上延伸。目前公司拥有1000家零售药店。将在5年之内新开设1000家,包括100家海外药店。

2008年底,同仁堂在其工厂原址上成立了同仁堂中医院,试图用340多年前乐显扬“前店后厂”般的方式,为中医扬名。

梅群承认,要想让中药真正走向世界,以同仁堂为代表的国内中药企业还有很多事情要做。尽管同仁堂已经走出国门,但真正进入西方主流社会的并不多,大多数的海外同仁堂开在华人聚集区。中药也不被视为治疗药物,而只是被批准为保健品。

田瑞华告诉记者:“同仁堂至今还保存着498个古配方,其中超过一半的配方出于各种原因从未公布过,这将是中药的巨大财富。”
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二代布局︾五兄妹分守核心與科技產業 跨入房產與太陽能 華新蛻變元年

2010-04-05 今周刊





一九八六年,六十二歲的焦廷標肝 病嚴重到不得不交棒,二十四年來,焦家子女各自登山,焦佑倫與焦佑慧穩住家族核心事業,焦佑衡因華新科表現亮眼走路有風。下一個十年,華新集團也在五兄妹 各自盤算中有了新局面!

撰文‧蔡淑雯、張惠清

三月二十二日,華新麗華與美國(KAAI)公司舉行「微型集成光 源封裝技術」簽約儀式,會中,華新董事長焦佑倫對著媒體侃侃而談他十年前一手擘畫的微機電事業。其實一周前,焦佑倫還在南京主持華新城與南京名品城的動土 儀式,籌畫著華新集團跨入商城與不動產的開發計畫。

低調的焦佑倫,似乎開始用行動來告訴外界,華新開始蛻變了,它不再只是電線電纜的代言 詞,光電、房產開發,甚至太陽能,都可能是華新下一個十年的新目標,接掌華新集團二十四年的他,也向外界宣告:華新這家老店也有了新枝葉!

線 纜核心

焦佑倫、焦佑慧攜手固本

當年,焦廷標把家族本業交棒給次子焦佑倫,二十四年後,他穩舵並準備再出發,如 今他一個月必須飛大陸二、三次,而在台灣總部,華新起家的核心電線電纜事業,他則交給了與他共事最久的妹妹焦佑慧!

二○一○年元月,焦佑倫 向公司同仁宣布,進入集團近二十九年的焦佑慧除了擔任銅材事業群總經理外,還同時接掌華新起家的電線電纜事業群總經理,負責華新兩大核心。事實上,焦佑慧 是焦家第二代中唯一獲得父親「股市絕學」真傳的,在父親的調教下,焦佑慧掌控集團最重要的銅與鎳的採購,每每都能精準地判斷,讓華新的營運加分,已經是隱 身在集團幕後的功臣。

「今年將是華新的轉變年!」一位在焦家工作超過十五年的老臣說,「從太陽能、光電、LED到房產,這一年應該會有不少 新動作,佑慧扮演的角色則是幫哥哥們穩住本業!」在焦家第二代的事業版圖中,焦佑倫與焦佑慧聯手穩住母體事業,而焦佑鈞因學工程出身,所以負責科技事業中 的華邦;焦佑衡負責的事業以零組件為主,包括被動元件與封測。最小的焦佑麒則以經營「瀚宇」系列的公司為主,如瀚宇彩晶。

科 技事業

焦佑衡、焦佑麒帶頭衝刺

同樣都是焦老闆調教出來的,四兄弟經營事業的成績單有著很大差異。比較起來,焦 佑鈞負責的事業最吃癟,華邦電子營運幾乎年年虧損,如今他把旗下最獲利的電子邏輯IC事業部門分割出來另外成立新唐科技。看來焦佑鈞也急著想要證明自己的 實力,讓虧損的華邦與小金雞新唐進行切割!

原本營運差一點成為「百億元俱樂部」(虧損百億元)一員的瀚宇彩晶,在出售生產線與瘦身下,終於 找到適合自己的營運規模,日前還被戴爾控告操控面板價格。雖然這不是件好消息,但也表示彩晶在痛下決心調整營運後,已找到最有競爭力的營運方式,營運逐步 走出陰霾。

若以成績單來看,四兄弟中,焦佑倫與焦佑衡事業經營得相對較佳,尤其是今年被動元件業績大好,讓焦佑衡走路有風。

但 和老爸相比,四兄弟的成績單硬是被比下去,焦廷標掛名董事長的瀚宇博德,最近三年營運不僅年年正數,每年平均的EPS(每股稅後純益)約二.五元。話雖如 此,不過對於子女的營運成績單,焦老闆也承認已從原本的「看不下去」,到現在滿意度越來越高。

一九八六年,焦師傅第一次交棒時,華新集團市 值十八億元,目前,市值躍升至一五四○億元,成長幅度逾八十倍;顯示出經過一輪景氣更迭,每名子女都重新找到經營企業的方式。

發起大陸第一 座台灣南京名品城焦佑倫提前為進軍房產練兵「在我來看,南京名品城的概念是不會賠本又有意義的事業,大困難不多,小困難一定層出不窮,但我一定會成功!」 52歲的焦佑倫,談到一手發起的南京名品城,興致勃勃,從無創業經驗的他,對打造大陸當地第一座精品商城充滿熱情!

相較於華新麗華動輒上億 元的投資案,南京名品城這個資本額不到千萬元的小生意,卻讓焦佑倫渾身是勁,他還準備親自帶隊拜訪台灣中小企業公會組織,希望在大陸打造一個不落幕的台灣 名品城!

焦佑倫說,2009年到南京看了貿協舉辦的名品展,腦子一轉就興起了名品城的概念。

在焦佑倫計畫中,名品城將協助台 灣中小企業到南京找買家銷售產品,收費金額約台幣1萬元(暫定),為此他還親自面試經營團隊。對於新事業,他笑著說,不期待會創造億萬元的大商機,只是很 希望藉此鼓勵時下年輕人要有熱情與夢想,而父親焦廷標對於他的名品城創業也相當支持,讓焦佑倫勇於從傳產跨入服務業,為日後華新麗華布局房產經營華新商城 事業先練兵!

(張惠清)

焦家父子經營績效比一比單位:元公司名稱董事長'09年EPS'08年EPS '07年EPS 華新(1605)焦佑倫0.47-1.570.51 華邦電(2344)焦佑鈞2.46*-2.00-1.57 瀚宇彩晶(6116)焦佑麒-1.36*-1.232.64 華新科(2492)焦佑衡-0.74*-0.921.91 瀚宇博德(5469)焦廷標3.141.443.40 註:*為計算至2009年第三季為止

資料來源:股市觀測站



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十年蜕变,只为还原市场本色

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/3NMDAwMDIxMjc3Nw.html

再过两个月,中国铝业公司(下称中铝)将成立十周年。

在这十年里,中铝经历了由行政资产划拨到市场股份制改革,从百亿级盈利大户、铝业航空母舰到巨额亏损,再到重新实现全面盈利。

中铝的蜕变轨迹,对一家资产上千亿的超级央企来说,是一个探索现代企业制度、回归企业本质的过程。同时,也是我国国有经济从计划体制向市场经济过渡的缩影。

离开三年后,熊维平于2009年2月回归中铝担任总经理,彼时,中铝已开始业绩一落千丈的颓势。熊维平的使命,除了力挽狂澜,还要使中铝实现脱胎换骨的机制变革。

“真正办企业,办真正的企业”这句口号,挂在中铝遍布全国的分公司,深入人心。熊维平说,这不是一个口号,是一个梦想。

实现全面盈利

《21世纪》:中铝从2008年年底开始,发生了巨幅亏损,当时恰逢你重掌中铝,金融危机给中铝带来的打击有多大?

熊维平:的确,中铝公司从2008年9月份开始,由于突发而来的金融危机,使得公司主要产品销售价格跌到成本线以下,所以2008年四季度出现严重亏损,亏损一直延续到2009年,这很震惊。

《21世纪》:听说中铝员工在金融危机大幅降薪?

熊维平:我本人降薪幅度达到30%,副总经理降薪幅度达到20%-25%,企业各级管理人员普遍降薪。这些非常措施在中铝公司此前从未有过。

所以说,中铝全面盈利,不是完全由市场带来的,我们实实在在降低了68亿元成本,在这个68亿元里,有加强管理、降低消耗带来的,同时也有我们员工的工资贡献。

目前,随着我们全年盈利已成定局,中铝将从今年11月份、12月份开始增加员工工资。

《21世纪》:在这场“控亏增盈”战中,中铝具体做了哪些工作?

熊维平:回过头来总结,这两年我们做了两件大事情。一是展开了持续两年的、艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战,这是解决生存问题;同时,我们在去年7月,启动了“管根本、管长远”的深度结构调整,我们叫全方位深度结构调整,这个是解决后危机时代中铝公司的发展问题。

经过做这两件大事,中铝公司发生了三个难以想象。一是中铝公司在金融危机中遇到的困难是难以想象的,二是这两年中铝24万干部员工付出的代价是难以想象的,三是我们公司的内在变化,包括体制、机制、管理方式、观念等方面的变化,是难以想象的。

亏损的根本原因

《21世纪》:在金融危机前,中铝给人的印象是“很能赚钱”、“超级盈利大户”,突然亏损,中铝内部有哪些反应?

熊维平:当时更多的是一种惊讶——怎么回事?一下子变成这样子了!同时也在内心安慰:没问题,我们是周期性行业,金融危机过去后,还会恢复盈利。

但我们分析得出的结论是,中铝公司陷入严重亏损,从根本上说,不是金融危机带来的,不是铝行业周期性带来的,也不是我们的竞争对手带来的。

导致亏损的根本问题不是金融危机,而是我们的产品结构问题、产品的竞争力问题,以及我们的体制、机制问题,我们真的还存在不适应市场竞争,特别是不适应市场化突发危机的问题。

《21世纪》:中铝上下现在流行一个理念,“真正办企业,办真正的企业”,中央企业要以社会责任为先,盈利才是其次的,如何做成真正的企业?

熊维平:“真正办企业,办真正的企业”,这个话是有内涵的,不是一句口号。

首先,讲效益,不盈利的企业不叫企业,没有亏损的市场,只有亏损的企业,没有亏损的企业,只有亏损的领导。

第二,讲效率。以前我们是统一管理、统一经营,根据预算走,这样,金融危机一来,企业不关心产品价格走势和变化,那怎么行?现在我们将任务下到各个子公司。

第三,讲成本。铝业是基础行业,成本非常关键,因此,现在我们讲的是完全成本。

第四是管理,企业打得赢打不赢,最最重要的,是企业内部的管理是否到位,我们在内部管理结构改革上下了大工夫。

再造一个中铝

《21世纪》:中铝正在进行重大战略转型,能具体解释一下转型的内容吗?

熊维平:公司战略转型从要素来讲,就是连贯的、有机的三个要素内涵:国际化,多金属,矿业公司。

具体地讲,国际化就是参与产品的国际竞争,参与各种资源的国际配置,实现各种要素的国际流转,公司未来的海外业务要占到50%以上。

多金属就是除了发展以铝为主的轻金属、以铜为主的重金属、以钨钛为主的稀有稀土之外,还要积极发展国家需要、国内短缺的其他金属品种。

矿业公司就是要把矿产资源作为公司的生存之本,发展之基,努力获取国内优质矿产资源,特别是要积极开发海外多种金属的矿产资源。

公司战略转型从构成上来讲,概括来说就是“五大转变”:生产方式由高消耗高排放向低碳环保型转变,经营业务由单一铝业向多金属转变,业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变,管控模式由操作性管控向战略型管控转变,管理由粗放型向集约型转变。

用3-5年时间,跨入全球十大矿业公司行列,成为更具国际竞争力的大企业集团。


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美投林業的4年「蛻變」 云月基金與西南邊陲一個傳統林業公司的再造樣本

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-9/5MMDAwMDIzNzA5Mg.html

當攝影記者要拍照時,陳文剛穿的還是平時那套行頭。他說,自己唯一一次穿西裝,是在當年結婚的時候。

陳文剛,今年43歲,土生土長的云南思茅人,個頭不高,皮膚黝黑,不大的眼睛裡卻始終透著一股堅毅的力量。

他就是美投林業的總經理,這是一家位於云南普洱市思茅區三家村的民營林業公司,主營業務包括樹苗的種植撫育、森林的經營管理、原木的採伐以及木材的加工和銷售,其主要種植的樹種為思茅松,為當地的一個特色樹種。

目前,美投林業在云南普洱和瀾滄兩地管理的林地面積達24萬畝,這個數字在普洱市民營的林業企業中,意味著前三名的位置。而在2003年之前,云南省的林業資源還尚未對民營資本開放。

美投林業也是云月投資(LUNAR)在中西部地區下注的項目之一。

云 月專注於投資受益於城市化發展、消費增長和中、西部地區經濟發展的企業。2007年,當大多數人還在討論中西部機會的時候,云月早已開始行動,其第二隻基 金的5個項目,包括果香園、美投林業、西南水泥等全部落子中西部。項目數量不多,云月卻在云南、四川、山西都設立辦事處,配備了團隊,以求「儘可能介入被 投公司的日常運營」。

2007年8月,云月聯合另外一家投資機構向美投林業注資數千萬美元。近4年時間裡,陳文剛深切感受到了云月帶來的諸多「變化」。

「麻雀的鳳凰心」

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

如果不是「愛提意見」,陳文剛或許至今還在當地的一家國企做幹部:他曾任云南思茅某國有木業公司的生產部經理,他的木材經驗也是從那裡開始。

陳文剛所在的國有木業公司儘管是個投資3億多的公司,卻年年虧損,這讓他想不通。有一次,他索性就向上級領導建議,「如果我來做總經理,半年就可以改變虧損的狀況」,說這話時,他並未意識到,「這麼說會令當時的管理者難堪」。

後來,陳文剛愈加覺得「國企不好幹」,尤其是,「意見提多了,不是特別好」。2002年,他決定從國企辭職。

其實,早在1998年底,還是國企幹部的時候,陳文剛就已經和另外兩個夥伴各自出資1.3萬元,創辦了一個小的木材加工廠。到2002年時,「業務規模已經到了500萬元」。

從國企辭職後,是繼續從事木材生意,還是像其他人那樣,投資房地產或者礦產?審慎衡量後,陳文剛等人最終還是選擇做老本行。

後來的事實證明,他們也碰上了好時候。

2003年6月,《中共中央國務院關於加快林業發展的決定》(中發〔2003〕9號)出台,明確了「深化林業體制改革,增強林業發展活力」的任務。

這一年,全國各地的林權改革次第拉開了序幕:在堅持集體林地所有權不變的前提下,將林地使用權和林木所有權落實到戶。這意味著,民營資本獲得了經營林地的機會。

陳文剛等人就成為這一政策的首批受益者。除了原有的木材加工廠,他們又成立了眾和林業有限責任公司(下稱眾和林業),最初計劃「管3千畝林地」。

誰想,後來的規模不斷增加,至2007年云月進來之前,眾和林場的林地規模已達9.7萬畝。

彼時,陳文剛覺得,收購更多林地成為眾和林業的第一要務。原因有二:其一,樹木從樹苗到可採伐的大樹有一定的生長週期,作為一個林業企業,要實現每年都有樹可伐,必須有足夠多的量;其二,可流轉的林地資源是有限的,收購得越早,價格越划算。

但問題是,他們沒有那麼多資金。

就在那個時候,經朋友介紹,陳文剛接觸了云月投資。陳坦承,在此之前,他並不知曉何為私募基金,也不熟悉股票。

一直在中國中西部地區尋找投資機會的云月投資將林業視為重點目標之一,在他們看來,林業是非常穩健的投資品種。

團隊是云月考察林業項目的一個重點。在美投林業之前,一些在中西部地區有林場的江浙老闆也曾向云月「示好」,但都被云月否掉了。

理由聽起來有點滑稽:「他們皮膚不夠黑」。在云月合夥人張群看來,皮膚曬的黑是真正做林業的人一個很明顯的特點;如果平時很少去林場,就靠遠程遙控,「可能只是資本的投機,可能會出很多問題」。

但 陳文剛吸引云月的不只是皮膚曬的黑,張群說,「最關鍵的是人的能動性」。幾年接觸下來,云月發現,尤其在三四線市場,一些企業家很容易滿足於「在當地做的 不錯」。云月與陳文剛及其團隊聊過之後,雙方在公司定位、未來規模、上市等問題上的看法很快就達成了一致。所以,「談了兩個月,云月就決定要投資」。

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

隨 後,資金效應幾乎得到了立竿見影的體現:2008年,美投林業收購了位於瀾滄的4.7萬畝林地,2010年再將6萬多畝林地劃入其版圖;此外,2007年 12月,它還收購了三力木材加工廠,今年又組建了一家新的木材加工廠。目前其加工廠的產能達7萬立方米,在云南名列前茅。

在普洱,美投林業是唯一一個引入私募基金的企業。陳文剛的另外一「驚人之舉」是:讓兩個投資機構絕對控股。陳文剛說,他最關心的是「蛋糕能做多大」。

當初云月入股的時候,提出的一個條件就是,陳要在公司負責經營管理5年,原因在於投資人覺得陳文剛比他們「更懂行業」。

所以,陳文剛半開玩笑地稱,「雖然我不是大股東,他們還是要聽我的」。

效率提高的背後

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

從上海到昆明,再從昆明到思茅,僅飛機上就要消耗4個鐘頭;從思茅驅車至美投林業在三家村的總部還有約半小時的車程,如果要去林場,則要再經歷幾個小時的顛簸。

這樣的行程,張群及云月投資的副總裁吳紅平每個月都要安排一到兩次,他們每個月都要定期拜訪公司,審閱公司的週報、月報,及時瞭解公司的業務進展並就一些問題進行溝通。

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

4 月29日,與記者見面時,陳文剛對公司的ERP系統頗為自豪。他說,這套由用友軟件開發的系統,給他帶來的一個特別的體會是,「現在會計和財務有了各自的 功能,會計就是記賬的,財務有一個分析的過程,會告訴管理層現在企業已經到了什麼財務狀況了,接下來該怎麼做等」,而之前,他們對財務和會計的概念是混淆 的。

好處還不止於此。按照陳文剛的說法,美投林業的加工廠所生產的建築木板,「在云南省是賣價最高,成本最低的一個」。

這得益於管理的精細化。在這套系統上,他們可以實現「每個人,每天做了多少量,每天能拿多少工資,當天就很清楚」,所以,「最後的那張成本管理表,就是工資表」。

實際上,在當初是否要上這套ERP系統的問題上,陳文剛曾與云月意見相左。

2008年,剛加入不久的云月,不僅為美投林業委任了CFO,建立和改善公司的財務系統,還推薦了用友軟件,希望為美投林業開發一套ERP系統。

而那時候正是美投林業的困難時期:由於金融危機,買不到石油,砍伐的木材運不出來,結果都爛在了林子裡,導致2008年出現虧損。

很顯然,陳文剛對這個建議「不太同意」。在他看來,花三四萬塊錢,買個財務軟件就行了,花幾十萬甚至上百萬去建一套系統「沒必要,也划不來」。

云月投資、美投林業的CFO韓沂都對陳文剛做過開導工作,甚至,云月還請了用友的一個經理幾次到云南為陳文剛講解這套系統的好處和優勢。現在的結果讓陳文剛相信,當初的決定是對的。

收購!收購!

在美投林業內部,設有一個專門的收購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。

據 陳文剛介紹,當地名列前茅的兩家國有林業公司,10年前覆蓋的林地面積分別是70萬畝和50萬畝,今天還是70萬畝和50萬畝;而現在美投的林地面積為 24萬畝,10年前,這個數字還是零;現在不少國有林業公司工資都難以發下來,美投林業已經實現比較可觀的盈利。所以,他正準備對一些經營困難的國企進行 收購。

引入私募基金後的美投林業,在資金及併購經驗方面的底氣,比原來足了不少。

按照計劃,未來3-5年,美投林業的林地面積將達到50萬畝以上,所以,「現在最主要的任務就是收購林地」。

美投林業開拓林地面積的途徑主要有三:收購其它林業企業、拍賣國有林地或者收購老百姓手中的林權證。

目前,美投林業約有8萬畝的土地是通過拍賣得來的國有林地,其餘16萬畝全部是從農民手中收購過來的。

選擇不同的收購途徑,其間涉及到速度與成本的利弊權衡。比如,收購其它企業或者通過競拍國有林地,速度快,「一下子就可能獲得5萬畝、10萬畝林地」,但成本高。

相對而言,如果收購農民手中的林權證,成本比較低。但這種方式在實際操作中也可能面臨一些挑戰。

張群就舉例稱,一些少數民族,未必看在錢的份上就願意出讓手中的林權證,「你得先瞭解他們的文化,跟他們交朋友」。在林地資源有限的情 況下,一些當地政府也會考慮,要對出讓的節奏和數量進行控制,畢竟林地資源每年都在漲價。另外,收購農民手中的林權證,因為涉及的人數眾多,收購方在拿到 林權證之後,如何去核實每個林權證所對應的那塊林地及其實際面積,也是一項紛繁複雜的大工程,耗時耗力。

在美投林業內部,設有一個專門的收 購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。陳文剛需要把關的是,「這塊地究竟值多少錢」。判斷一塊地的價錢,陳文剛主要靠的是以往的經 驗,他認為,如果是一個外地人來做收購,就很難判斷一塊地究竟值多少錢,「這是最關鍵的」。

云月也曾向美投林業推薦四川、福建等地的收購機會。但對於云南以外的機會,陳文剛及其團隊的反饋是,「一下子管理那麼遠的林場,可能會有難度」。

在擴張速度上,云月的態度是「不心急,慢慢來」。但如果要走出云南,云月還是希望尋找更本土化的人加入。

陳文剛對自己的評價是:適合衝鋒陷陣,不懂管理。按照協議,他在美投林業總經理一職的任期為5年時間。他說,5年之後,不是股東們要不要他繼續做的問題,而是他想不想做的問題。

所以,隨著公司的壯大,美投林業還需要尋找一個擅長管理的CEO來守業。


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解碼中國人保 「蛻變路徑」

http://www.eeo.com.cn/2011/0715/206438.shtml

經濟觀察報 記者 歐陽曉紅 中國人保再次進入美國《財富》發佈世界的500強企業名單之中,不過此次排名比上次勁升83位挺進前300強。

而此時正值中國人保整體上市的前夜,其資產總規模接近1.2萬億,是2006年底的7.8倍。

曾一度被邊緣化的老國字號保險機構,其超能動力從何而來?在短暫的四年之中,中國人保是如何實現其資產規模的快速均衡擴張?在高通脹、進入加息週期背景下,壽險業普遍增長乏力,但財險業峰迴路轉;如此,PICC利弊如何?

蛻變路徑

昔日與共和國同歲的「老大難」已變身為「世界500強」中的一位,時間跨度不到四年。

現在來看,吳焰對中國人保未來的願景如逐步構建起以客戶為中心、具有人保特色的金融綜合服務體系,使之形成多樣化的業務來源,推動人保集團資產規模 步入行業前列,營業收入進入世界500強,正在步步成真。據瞭解,從吳焰履新中國人保的第一天起,他就設計好了PICC的未來,但前提條件是「做大」資 產;中國人保壽險公司便被賦予了這一使命。

基於財險業務的特殊性,歷史形成的以財險為主業的中國人保先天就慢了一步,財險保費一年一度,現金流方面以及資產積累方面明顯次於壽險公司。

面對當時的資源稀缺現狀,吳焰說,不能把發展侷限在現有的資源條件上,必須用超常規的發展思維與舉措,集聚資源、把握機遇,推動人身險業務快速發展。

雖然人身險業務市場前景廣闊,但人身險業務的發展卻與經濟週期的變動休戚相關,通常降息週期的後期與升息週期的前期,拓展人身險業務相對容易,壽險資金成本相對較低,人保把握住經濟週期的脈動規律,實現了跨越式發展。

而今,「總資產年均增幅39%,5年翻5番,管理總資產提高7.8倍。」主業為財險的中國人保正「坐擁」快速發展的結果——均衡發展新格局,諸如, 人身險保費在集團總保費中的佔比由2006年的2.4%上升到2010年的37.3%;人身險板塊資產在集團資產中的佔比由2006年的4.4%上升到 2010年的48.6%;投資金融板塊管理總資產佔集團管理總資產的比重由2006年的4.5%上升到2010年的47.4%等。

2010年以年營業收入231.16億美元,中國人保首次躋身「世界500強」排名第371位,今年更以年營業收入325.79億美元排名第288位,躋身世界500強企業前300強。

不言而喻,人保壽險在集團資產快速積累中作用攸關重要,截止2010年末,其資產規模達1864.5億元,對於壽險業的這匹黑馬,業界頗感疑惑——短短5年何以跨入行業前列?

據悉,這得益於人保的「三步曲」戰略。第一步,快速完成對人保壽險的股份制改造,使之贏得跨越式發展的主動權,如對原人保控股分公司實施戰略重組,將19家原人保控股省級分公司一次性注入人保壽險,使得剛起步不久的人保壽險迅速和低成本地完成全國性佈局。

其次,借力資本市場,通過發次級債方式為人身險業務超常規發展提供依託。2008年,人保集團通過募集次級債,將人保壽險的資本金從10億元逐步增資到88億元,有力地支持了壽險業務的快速發展。

「積極尋求彎道超車」是第三步。2009年,受國際金融危機的衝擊與影響,資本市場大幅下挫,利率降到了歷史低點,中國人保認真研究經濟週期變動與保險業發展規律,把握機遇,走人身險業務趕超之路,2009年,人保壽險業務逆市上揚,同比增長82%。

完善投資板塊

如果說人保壽險履行了PICC快速積累資產的使命,那麼,投資板塊對於人保資產規模的「擴張」則是另一種層次的跨越。

吳焰曾表示,我們正在步入一個新的金融時代,金融資源由短缺走向極大豐富,使得投資能力成為驅動保險業務快速發展的關鍵,必須轉變發展思維,盡快建立起完備的投資體系,形成強大的資產管理能力,實現保險業務與投資業務協同發展、相互促進,進一步打開中國人保的發展空間。

借助結構性擴張,幾乎是在一夜之間,中國人保將業務範圍從保險成功拓展到信託、基金、期貨等眾多金融領域,初步形成保險金融綜合經營的業務架構。

2007年8月,人保集團全資設立人保投資控股有限公司(簡稱「人保投控」),翌年,人保投控通過整合存續資產,利用資本槓桿效應,獲得了中國華聞 投資控股有限公司(下稱「華聞控股」)55%股權;隨後不久,經國務院特批,財政部以增資形式,將其擁有的中誠信託有限責任公司32.25%股權全部劃轉 至人保集團,中國人保成為中誠信託第一大股東。

截至2010年底,中國人保投資板塊管理的資產佔集團管理總資產的比重由 2006年的 12%上升到47.4%;投資能力與投資管理水平步入行業前列。

不過,出於上市通盤考慮,PICC已決定退出「華聞系」。不久前人保投控持有的華聞控股55%股權正掛牌北京金融資產交易所,但將保留其中的部分金融板塊資產,如大成基金。

提及綜合經營趨勢,吳焰接受媒體採訪表示,綜合性保險金融集團是基於人保業務發展的需要。在此過程中,戰略和業務協同對公司整體運作效率的提高極其重要。人保集團「十二五」期間將進一步鞏固和完善綜合保險金融集團的架構。

財險迎來好日子?

有意思的是,曾一度低迷的財產險因為「集中化運營模式,精細化管理以及營銷模式升級帶來的成本下降」而峰迴路轉。

數據顯示,截至2010年底,中國人保財險保費收入達到1539億元,在全球可比上市非壽險公司中排名攀升至第八位。其中,車險保費收入突破1000億元,成為國內非壽險企業首個年保費收入超千億的單一險種;江蘇、廣東、河北分公司年度保費收入突破100億元。

據悉,這主要是基於人保財險深化運營變革,加快構建以作業標準化為基礎的集中化運營模式,大力推進集約化管理,實現以承保、理賠、財務、IT和 95518為主的「五大集中」建設,內部運行管理機制更加優化,運營效率不斷提高;強化IT技術應用,創新管理工具,以先進的管理手段推動管理升級。

事實上,加息週期中後期並不利於壽險業務的拓展——所謂「吸金乏力」,間接導致全行業壽險保費收入持續下降,數據顯示,今年前4個月,壽險保費收入5708億,同比僅增0.94%。

雖然同期的財產險業務原保險保費收入1539億元,同比增長15%(去年增幅35%),就此,中銀國際保險分析師袁琳認為,受汽車退出政策,產險保費收入下降,維持中立評級;但業內一位知名專家認為從中長期看,中國財險業進入了新的快速增長期。

吳焰曾表示,中國3.5億家庭最低汽車保有量能達到2億輛,但現在才只是0.8億輛,而1.2億帶來的直接保費收入是5000億元至6000億元,這是財險業市場未來最大的增長點。

他還表示「而且,誰具備車險市場的話語權,誰就有最大可能搭建一個公司與家庭的互動平台,從而定向推進各項服務,特別是在金融消費領域,從而產生巨大的附加值效應。」

正如處於上市前夜的中國人保正審時度勢,依據不同經濟週期與宏觀背景,策略「出牌」,維繫其即定的增速與資產規模目標。

據悉,人保財險的新目標是力爭保費規模進入全球非壽險市場前5名,股本回報率居國際同業前列。

現在,吳焰又有了一個新設想:在「十二五」期間,由目前的288位挺進世界500強前150位。

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【分析師亂象揭秘之一】分析師群體的蛻變之路

http://finance.caing.com/2011-07-26/100283949.html

攀鋼釩鈦事件將隱耀光環的分析師群體來到公眾面前,這背後是買方投資者的短期利益,賣方分析師從「研究公司」轉變到「研究股票」,「賣方研究買方化,買方行為短期化」

  【財新網】(記者 張冰)2011年7月9日,銀河證券研究部公佈了一份關於攀鋼釩鈦(000629.SZ)的研究報告。7月15日,攀鋼釩鈦午後快速漲停。7月9日銀河證券報告中寫道,攀鋼釩鈦股價被嚴重低估,目標價188元。這份報告發佈之前,攀鋼釩鈦股價為11.85元。

  7月15日,銀河證券聲明稱,報告計算錯誤,將一個原本應該放到分母上的數據放到了分子上,但更改數據並不影響推薦攀鋼釩鈦的最終結論。此外銀河證券稱,自營和資產管理業務也並未買賣、持有攀鋼釩鈦股票,也未事先提供給任何機構或個人。

  加上此前的雙匯事件和中國寶安的石墨事件,此時人們才發現,光耀無比的分析師團隊也是良莠不齊。

  分析師行業的誕生,是源於中國公募基金行業的的誕生。以基金為客戶的券商賣方研究和機構銷售業務應運而生。

  安信證券研究部負責人高善文在博客上稱,在行業草創階段,當時的券商常討論一個賣方分析師職業的重大問題,即分析師到底是在「研究公司」、還是在「研究股票」?最後得出的結論是:賣方分析師是負責研究公司的;研究股票的工作交給買方投資人來做。

  基於這樣的看法,當時甚至要求分析師在電腦上刪除行情系統,不理會股價的漲跌,埋頭研究公司和行業的情況,並提出三個判斷分析師研究報告質量的標準,即「數據是否紮實可靠?邏輯是否縝密細緻?看法和判斷是否具有獨創性?」

  但是高善文認為,過去八年中賣方分析師行業在快速擴張的同時,發生著兩個重大而持續的系統性變化:一是研究報告的質量一降再降,以至於捕風捉 影、觀點雷同、論證草率、市場批評詬病日多;二是研究服務的方式爭奇鬥豔,以至於花樣百出、競騷弄巧、耍嗲賣呆,甚至出賣「色相」、手段無所不用其極。

  高善文認為,問題的根本還在於投資者的急功近利。既然投資者貪急功、好近利,基金管理人就被迫在三到六個月的比拚中爭長短,在一年一大考的排名中決生死。

  但基本面研究又無法為如此短期的股價波動提供可靠的指引,於是行業被迫改變,其基本方向是價值投資的衰落和勢頭投資(或趨勢投資)的興起。

  隨後迫使賣方分析師從「研究公司」轉變到「研究股票」,迫使賣方分析師開始密切關注股價變化的動量和催化劑,迫使賣方分析師開始絞盡腦汁去尋找短線的投資機會。用行業內部人的話來說,就是「賣方研究買方化,買方行為短期化」。

  此後的分析師行業亂象橫生,走取巧之路,在內幕信息上做文章;分別把住幾家上市公司,成為其與資本市場溝通的獨家渠道和代言人;販賣買方機構想法,多家機構齊吟,就形成「有價值」的看法和報告;最後是閉門造車,發揮想像編故事,預測股價放衛星。

  還有一種行為是道德出現問題,分析報告成為內幕交易的手段,聯合各種力量推波助瀾。

  一位券商內部人士表示,對於這種違規行為,從事實上抓不到證據,但是從利益鏈條上,能夠看到這種合理性和可能性。

  該人士表示,真正的參與者,可能是一些莊家在背後,利用分析師的身份來推波助瀾。■

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10年蛻變 從被唱衰到百貨小天王 微風廖鎮漢不甘只是個少爺!


2011-11-07  TWM

 


微風廣場精品時尚形象深植市場, 營業額今年將突破百億元,負責經營的廖鎮漢,不但交出好成績,10年累積的充沛能量,迫不及待地接連出手,從自營代理精品、美食品牌到通路擴張;從台灣到 大陸,令人目不暇給。一路走來被唱衰的他,是如何打下百貨小天王的江山?

撰文‧許秀惠

今年微風廣場滿十歲,小 老闆廖鎮漢四十歲,彷彿歡慶﹁逢十﹂大壽,微風今年整體營業額突破百億元,更彷彿要替下一個十年鋪路。廖鎮漢十年累積的能量開始發威,他連番出手:先吃下 網路團購第一名的阿舍乾麵八成股權,再宣布進軍百貨一級戰區的台北信義計畫區,緊接著拿下義大利時尚服飾品牌Giuliano Fujiwara六成股權,而台北車站一樓與B1商場十一月即將盛大開幕。不僅如此,結合金仁寶集團許勝雄、國產集團林孝信、嘉泥張永平、遠雄集團趙藤雄 等A咖老闆資金,微風更將進軍大陸市場,明年六月就要打響第一炮。

送自己四十歲大禮 對得起父親期待這些無疑是廖鎮漢送給自己最好的四十歲大禮;也不辜負當初父親廖偉志為廖鎮漢打造微風的苦心,十年百億元營收,每股稅後五元的數字,證明微 風有進階A+企業的實力,相較同年開幕的京華城,以及同時期全台瘋﹁購物中心﹂,卻幾乎營運不善倒閉以終的慘況,微風成了驕傲的異數。

如今 的榮耀,對照十年前迎接廖鎮漢的,卻是﹁什麼都不會的門外漢﹂﹁不過就是有個好爸爸的少爺﹂﹁要讓微風六個月倒閉﹂的唱衰聲。幸好,噓聲與壓力反而讓人茁 壯,廖鎮漢說,我早練就一身不在乎外人看法的能耐,畢竟﹁你說我好,我真的就是好?你說我不好,我就真的不好嗎?﹂但是他感恩﹁每個人都承受上一代的恩 惠,很少有人例外﹂,﹁我有這個機會,I took it(我接受),並且盡全力做好﹂。

兩年前,微風拿下台北車站這片占地三千坪,宛如廢 墟般空置十幾年的賣場,宣布取得經營權之際,也惹來外界一陣訕笑;當時儼然已成為遊民、外籍工人聚集場所的台北車站,一開始招商情況比當年微風廣場更慘。 第一次預定開幕時間到期,招商率只有三成,一般人此時可能縮減預算、節省成本,廖鎮漢卻反其道而行,預算從兩億五千萬元一路追加到五億元,連父親廖偉志私 底下都想﹁這下子怎麼善了﹂,廖鎮漢承受空前壓力,決定加碼賭下去,提起﹁沒有退路﹂的精神往前衝,一面不斷修改當初的設定,一面奔波從台灣頭到台灣尾, 拜訪餐廳、小吃店、攤販。

廖鎮漢回憶,開幕前一個禮拜,招商才滿七成,許多裝潢還在修改,攤位還在談判,心裡緊張表面卻不動聲色的他,拍著 總經理岡一郎的肩膀說:﹁我們就在這裡打地鋪,做到好再走。﹂如今,微風站前的食尚廣場,一年可以貢獻十億元營業額,隨著台北車站的一樓以及地下B1開 業,未來貢獻將更亮眼。微風甚至因此拿到民間經營團隊的金擘獎優等,鐵路局副局長張應輝連聲驚訝,﹁微風做的比當初我想像的好太多﹂。大陸官員來台,看到 微風經營台北車站的模式,開口邀請微風到大陸複製經驗,這位官員豪氣地說,就給廖鎮漢一○%的火車站經營。大陸有二.五萬個火車站,一○%等於是二千五百 個站體,代表的是肯定。

開業界之先的創意奏功 商人本色畢露廖鎮漢總讓外界跌破眼鏡,把外界看笑話、唱衰聲,扭轉成驚歎聲。站前時尚廣場荒廢十餘年重生,重新匯集人氣;微風超市單一據點,卻能做到賺 錢,放眼台灣頂級超市,不論台北一○一大樓或是遠東集團徐旭東旗下City Super,都得承認微風超市﹁確實有兩把刷子﹂。儘管利潤低得可憐,卻有助於建立品牌獨特性,更遑論廖鎮漢創立的諸多美食小品牌丸壽司、魂麵、勝王子、 牛大亨等,聚沙成塔地累積微風經營自有美食品牌的經驗值。和成中國副董事長邱士楷認為,以廖鎮漢的表現,與其說是接班人,更像創業者。

此 外,周年慶為VIP封館從被謾罵到成為特色,開業界之先把精品設在一樓精華櫃點;引進年輕時尚潮牌「Ed Hardy」、「Mystique」與「Minnetonka」等,以及邀國際精品LV、 寶格麗、GUCCI等駐店談判交手,都是讓微風能夠在新光三越、晶華酒店、一○一百貨等對手環伺下,繳出年營收平均兩位數成長的關鍵。而妻子孫芸芸為首的 微風幫名媛星光,背後不無廖鎮漢順著孫芸芸本性,放大操作的精算在其中。因此,廖鎮漢愛說:﹁與其說我是時尚人,不如說我是生意人,做服務業、開發商的生 意人。﹂自認是生意人,廖鎮漢打算在二○一二年將整合旗下自營美食品牌的微風股份,以及掌管代理、自有品牌服飾的微風國際申請上興櫃。如此一來,微風將可 透過市場集資,作為擴張的本錢,而屆時,已掛名實質負責人的廖鎮漢,經營實力也將面臨市場赤裸裸的檢驗。

鐵血殘酷的栽培法 壓力越大,彈得越高話雖如此,娃娃臉、面相白淨的廖鎮漢面對競爭,當真﹁沒在怕﹂。父親廖偉志對他自小﹁鐵血到殘酷地步﹂的栽培,顯然發揮一定作用。四、 五歲時,廖鎮漢第一次學游泳,廖偉志並不是帶廖鎮漢到兒童池,而是直接丟進成人池!廖鎮漢說:﹁面對父親,求饒不但沒用,可能更慘。﹂不僅父親要求嚴厲, 廖鎮漢七歲以前,曾一度與爺爺奶奶同住,有一次,鄰居看他可愛,給他幾顆糖,卻因此被奶奶關在廁所兩個小時,奶奶告誡他:﹁人要有骨氣,不能拿別人的東 西。﹂十五六歲時他被父親送到美國,一個人住一大棟房子,不遠處就是墓園,他回憶,夜晚時地下室一傳來聲響就﹁好害怕﹂。他一個人這樣住了兩年,受不了的 時候,父親訓勉他,﹁想有一番作為,一定先要學會忍受孤單。﹂當時父親每個月規定他的電話費上限,然而,一想家、想朋友就猛打國際電話的他,電話費總是大 幅超支,只好想辦法打工,去高爾夫球場當桿弟、到餐廳端盤子。他記得當時球場的桿弟大多是墨西哥人、黑人,背一袋十美元,﹁想多背一袋就得跟他們搶﹂。種 種經歷、磨出廖鎮漢﹁沒有求饒、沒有退縮﹂﹁抗壓力十足,壓力越大、彈得越高﹂的性格特質。

廖偉志為了讓廖鎮漢開拓眼界,讓廖鎮漢跟著長榮 集團總裁張榮發﹁出巡﹂,一趟旅行下來,私人飛機足跡遍及長榮集團全球據點以及合作夥伴,見識各國政要、皇室,他視野大開後說:﹁外面世界很大﹂﹁跟長榮 國際級規模比起來,我就像是路邊賣麵線的。﹂懂得天外有天,也刺激廖鎮漢對成長的渴望,想追求﹁更強、更好﹂。

美國地產商,二十幾年的好友 戴偉駿形容廖鎮漢﹁執著、自信﹂。他舉例,在澳洲留學時,很多日本留學生熱中衝浪,台灣留學生卻怕危險很少投入,只有廖鎮漢持之以恆天天到海邊自學衝浪, 最後還交了不少日本朋友。

華南金管理顧問副總林知佑的眼中,廖鎮漢﹁有追夢的膽識,又能冒風險﹂,﹁身邊朋友大都說說而已,他卻把想法付諸 行動,敢追夢,而且說了會做到。這點,我很佩服。﹂而買下義大利服飾品牌,不啻是廖鎮漢勇於追求微風下一個十年成長的具體展現。Giuliano Fujiwara在全球有四百個據點,年營業額達二.五億歐元,隨著微風拿下品牌經營權,未來品牌在亞洲市場的擴張可以想見。

右腳﹁時尚﹂ 左腳﹁食尚﹂ 分散經營風險乍看,廖鎮漢戰線拉得很長、反差也很大。用五億元租下國泰集團位於信義計畫區的地點,新光三越、統一阪急、一○一大樓、寶麗廣場 Bellavita等已各據一方,他最遲進場;另外,他又一邊賣一包一二十塊錢的乾麵,一邊賣一件以萬元計的服飾精品,投資類型反差大會不會分散焦點,打 亂經營步調?

廖鎮漢認為,精品行業與景氣息息相關,業績動輒受影響,而景氣再差,大家還是得吃。五年前他嗅到台灣富裕新世代糾團﹁瘋美食﹂ 的潮流,也認定自營美食品牌是對的方向,於是雙管齊下,替微風打入兩隻扎實的腳,右腳是﹁時尚﹂、左腳為﹁食尚﹂,求取分散經營風險的效果。

身 在服務業,廖鎮漢服膺﹁魔鬼藏在細節中﹂的道理,每天必看賣場的客訴單,在意每一件小事,因為﹁不盯緊,小事就成了大事﹂。他亦凡事親力親為,曾經為了打 造丸壽司,清晨四、五點就到魚市場了解魚貨採購,凡是新菜式推出之前,一定由他親自或找好友一而再、再而三的試菜才能過關。

儘管時尚形象如 影隨形,廖鎮漢卻自言﹁不像時尚人般愛打扮、愛跑趴﹂。他不打牌、不熱中名錶、名酒及收藏,對他來說,喝酒、跑趴都是工作或交誼的工具,而他則正巧是做時 尚生意的人。有趣的是,很早就跟著母親皈依佛教的他,相信生命輪迴,也相信宇宙中有外星人,一度熱中研究飛碟,最近看的書,除了︽時尚是門好生意︾,居然 是︽西藏生死書︾、︽人為什麼活著︾。他說,從小就有興趣探討﹁靈魂﹂與﹁生死﹂,還曾偷偷到安寧病房感受生命的氣息。他這樣評價時尚:﹁時尚,是毒藥, 是對某一個事物沉迷的集體中毒﹂。正因他視「時尚」為事業,所以不論工作或休閒之際,他只穿自家賣場或代理的品牌,他喃喃地說,這是﹁天職﹂。

廖 鎮漢的人脈存摺

  比起妻子孫芸芸的微風幫名媛星光,廖鎮漢蓄積10多年的二代人脈也不可小覷。從國泰集團蔡宏圖兒子蔡宗翰、華南金林明成 次子林知佑、和成集團小開、負責大陸市場的邱士楷、國產集團接班人復興航空董事長林明昇、金仁寶集團許勝雄兒子許介立、連戰兒子連勝文、出身基隆三功集團 的立委謝國樑、正隆紙業鄭家二代等,都與廖鎮漢有多年交情。

  這些朋友眼中的廖鎮漢「體貼、義氣」,邱士楷更形容廖是「真實的朋友」,不 但微風賣場用的都是和成產品,邱士楷與名模林志玲的感情備受媒體關注,常有媒體向廖鎮漢打探進度,他總是守口如瓶,「信用可靠」。當大夥聚會,林知佑說, 廖鎮漢都是那個「關心誰低潮、沉默或是玩得不開心」的人。

  微風搶租下國泰位於信義計畫區的土地,順利進軍信義計畫區後,雙方洽談租約內 容,一碰上立場不同,出現僵局,廖鎮漢一通電話打給蔡宗翰,「直接溝通,有利於消除誤解、加速進展」。

  就連港星劉嘉玲,來台灣必會廖鎮 漢夫妻,這次買下義大利服裝品牌,正是拿下該品牌中國代理權的劉嘉玲牽的線,想必未來微風進軍大陸,劉嘉玲在兩岸三地娛樂時尚界的人脈,還能派上用場。

廖 鎮漢

出生:1971年

現職:微風實業常務董事、微風場站董事長、微風置地董事長學歷:澳洲格理菲斯大學畢,企 管、日文雙修家庭:妻子孫芸芸,育有1子1女

微風旗下各事業一覽表

性質公司股本

(億 元)負責人

通路微風廣場實業7.3廖偉志

微風場站2廖鎮漢

微風置地5廖鎮漢

微 風綜合開發10許勝雄服飾微風股份0.15廖鎮漢(Ed Hardy、Giuiliano Fujiwara)美食微風國際0.35 廖鎮漢(丸壽司、勝王子、魂麵、湯布院、牛大亨、Trine & Zen、Maison Kayser)微風超市0.7廖鎮漢阿舍食堂 0.5溫壯龍微風美饌0.8廖鎮漢其他微風創投0.5廖鎮漢微風開發3.5蔡明澤長僑投資開發3.5廖鎮漢微風數位科技0.5 廖鎮漢


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華碩的蛻變與重生 遇見 不一樣的施崇棠

2011-12-05  TWM




一場900天的文藝復興革命,一 次關鍵產品發表會,我們在紐約遇見不一樣的施崇棠。

那天,他頭髮剪得比以往更短了些,大一號的西裝自此封櫃,傳統皮鞋換成休閒皮鞋,他讀設計學、看音樂劇、聽搖滾演唱會。

《今周刊》從紐約到台北,獨家專訪華碩董事長施崇棠,觀察他如何從一位機械狂、工程師,變身成設計師、藝術家,帶著華碩走出虧損陰霾,變成今年PC業最大 黑馬。

撰文‧賴筱凡 研究員‧辛曉昀十月,美國紐約第一大道與約克大街相會處,地鐵橋下的會場裡,踏著輕盈的腳步,華碩董事長施崇棠走了出來。這天的他,穿著太太新為他採購的 西裝,頭髮也比平常剪得更短了些,腳底踩的傳統皮鞋換成了休閒皮鞋,沒有太多技術的生冷語言。It's show time(表演時間到了)!

丟掉NB(筆記型電腦)運算效率、電池續航力,這天的施崇棠,不談規格、不談技術,他要消費者先想像未來的科技生活,再推到全新的超輕薄筆電時代,他要先 跟消費者溝通,未來筆電會有多不同。

時間倒回發表會前的四十八小時,剛從台北飛抵紐約甘迺迪機場的施崇棠,沒有多休息半刻,馬上開始跟團隊開會討論發表會的簡報。對施崇棠來說,平板電腦「變 形金剛」的成功,或許來得有些意外,但新產品Zenbook不一樣,這是他們揮別分家後的低潮,全力投入的代表大作,絲毫差錯都不被允許。

他來回走過發表會的舞台,心底盤算著每個走位,那一刻,施崇棠不容外界干擾,他要想清楚,怎麼樣的語言,更能讓聽眾抓到華碩想傳達的意境。

於是,施崇棠與團隊逐一設計每個簡報橋段,比起直接告訴聽眾華碩Zenbook重新開機只要兩秒鐘,他們選擇刻意安插讓施崇棠休息喝水的插曲,因為就在他 喝水的那兩秒間,原本處於休眠狀態的四台電腦,全部重新開機完畢,更能讓聽眾抓到重點。

虧損重傷

天之驕子的挫敗 開始組織大改造他來回在舞台上踱步,「NB要打開九十度角,人要半側著身,面對觀眾。」抓著施崇棠調整每個角度的,是華碩設計中心總監楊明晉,他們逐一拍 出一八○度的各種角度,再挑出最符合極致美學的那一張,作為施崇棠在舞台上的展示定點。

過去華碩辦一場記者會,只需半天彩排時間,但為了Zenbook發表會,施崇棠花了整整兩天排練,理由很簡單:華碩不能再用過去的思惟來與媒體、消費者溝 通,因為華碩已經不一樣了!

從蘋果推出iPad的那一刻起,就注定要顛覆世界對電腦的想像。而改革,就像不可抵擋的浪潮沖垮各家品牌廠防線,華碩也深受衝擊。

紐約發表會結束後,《今周刊》到後台獨家專訪施崇棠,聊起外表上做了大改變,他顯得有些不好意思,問他是不是改變了很多,他逗趣地給了這個答案:「表面上 感覺是這樣,但本質並沒有,我也只是順著趨勢與需要,配合演出。」在施崇棠的心裡,他仍是那個希望將NB做到最完美的科技狂,那始終是他的本質,但如果只 是把NB的運算效能做到更好、電池續航力做更長,那樣的NB絕對不是極致,「必須還要有美學,做NB當成藝術品在設計。」指著蒙娜麗莎與達文西的合成簡 報,這將是華碩的新核心價值。

所以,為了融入更多美學元素,施崇棠必須改變,一些他過去從未想過的改變,只因他要將NB做到更極致,「因為Apple(蘋果)把整個bar(門檻)拉得 更高了,我自己、整個公司都要不斷進步。」二○一一年全球科技業大動盪,電子五哥面臨更嚴峻的挑戰,華碩更受市場一面倒地看衰。然而,十一個月過去,華碩 不僅打破市場成見,擠進全球前五大NB品牌,「變形金剛」的銷售更是超出市場預期。前三季每股純益(EPS)達到十五.五一元,成了電子五哥之首。

這些成績,都是靠九百個日子的蛻變而來,是華碩內部一場無聲無息文藝復興革命的果實。

○七年華碩推出第一款Eee PC時,掀起小筆電熱潮。Eee PC創新的成功,讓一度嘴硬、嘲笑小筆電的宏碁董事長王振堂,狠狠地踢到大鐵板。Eee PC帶來的破壞式創新,讓施崇棠引以為傲,也讓華碩站到浪頭上,「那時的我們,就像天之驕子。」他說。

隔年全球金融海嘯襲來,華碩被狠狠地打落地面,受傷慘重。對Eee PC銷售過度樂觀的預估,更讓華碩被庫存嚴重燙傷,當時華碩一季營收不過四百億元,但帳上庫存數字居然高達四五○億元。

思惟反轉

設計掛帥 九百天的文藝復興革命啟動回首這段過去,華碩副董事長曾鏘聲話說得直接:「企業常常會犯的兩個重大錯誤,一個是像水煮青蛙,看不見環境變革,不能掌握關鍵 轉折點;一個是在追求成長的時候,藝高膽大而疏忽危機控管。」而華碩當年犯的錯,顯然就是後者。

面對成立二十年的首度虧損,「成也Eee PC,敗也Eee PC」、「Eee PC表現不如宏碁」,市場批評聲浪從四面八方湧來,那幾乎是華碩最黑暗的一段日子,「內部士氣有多低落?大家都不敢出聲,就怕下一個被檢討的是自己。」華 碩內部主管回憶。

然而,縱使壓力再大,施崇棠沒有發過脾氣,沒有大聲斥罵,他反而不斷安慰員工,帶著主管逐一檢討,面對公司經營困境,施崇棠其實比誰看得清楚,他知道, 「虧了就是虧了,要面對事實,保持很清明的心,才能針對弱點改進。」華碩執行長沈振來很清楚,○七年接手執行長的他,責無旁貸。他必須變革,舊華碩的那套 已經行不通了,即使再痛苦,都得改革。「○八年以前的華碩,就像很多技術高手集中在一起做事,可是沒有次序,所以那時我們講六個標準差、談流程;○八年到 分家這段時間,我們做的是重新建立系統、體制,像庫存、風險管理。」他說。

於是,施崇棠與沈振來著手推行改造計畫,首先就是調整公司組織架構。他們大刀一砍,原本十一個事業群精簡到只剩三個,施崇棠、沈振來與曾鏘聲各看一個,但 這還不夠,華碩要做好一個品牌,不能只有體制重建。

一場華碩內部的文藝復興革命,才正要展開。

十四世紀,一場從義大利中部發起的文藝復興革命,推翻了過去以神與宗教為核心的思想束縛,以人為本的價值觀寫下歷史新頁。而施崇棠要推行的「design thinking」變革,就像一場華碩的文藝復興革命,他要在華碩慣用的工程師思惟裡,重新加入美學、設計的元素,他要打破華碩員工慣用左腦思考的習性, 進一步開發他們的右腦。

右腦革命

施崇棠開始研究色彩學、聽搖滾演唱會他很清楚,蘋果開啟的後PC時代變遷,華碩如果要把NB做到更極致,「我們就不能只靠左腦做產品,不能只用工程師思惟 來設計NB,消費者不再在乎CPU是多少GHz,他們要的是NB更有設計感、更fashion(流行)。」釘在施崇棠辦公室牆上的簡報,一張達文西與蒙娜 麗莎的合成照,說明了華碩文藝復興革命的完整內涵,達文西代表的是過去華碩習慣的工程師思惟、精實管理,蒙娜麗莎則象徵著更多美學、設計與藝術。

華碩是工程師起家,工程師思惟的邏輯模式運作了十多年,此刻要他們馬上轉向,談何容易。「很多工程師有個毛病,為了彰顯自己的能力,就再多個按鈕、功能, 反而造成消費者不便利。如果華碩繼續用左腦思惟來做產品,那我們永遠只能深陷在紅海。」但設計也不是你今天講要做,就馬上能做。「你要引導員工進步,過去 他們深信的某些東西,你要把它break(打破)掉,最後學到的東西才會invaluable(無價)。」施崇棠說。

不同以往,施崇棠一喊六個標準差、喊精實管理,就開始把DNA導入作業流程裡。要讓員工開始用右腦思考,加入設計思惟,他必須要進行一場寧靜革命,從日常 生活中潛移默化,去植入新的企業DNA,他要先從自己開始改變起。

華碩總部十六樓,電梯門一開走到底,就是施崇棠的辦公室,綠意綿延的台北關渡平原就在腳下。多數時間,施崇棠待在辦公室後方的小房間裡,桌上布滿各式拆解 後的零組件,在這裡,他是機械狂、工程師施崇棠;但走出小房間,辦公桌上擺更多的書,談的是藝術、色彩學與設計,他成了設計師施崇棠。

隨手拾起一本書,它單薄得可以,上頭書名如內容般名副其實──《Simplicity》(極簡)。施崇棠興奮地分享遇見這本書的奇妙旅程,「去年我去哈佛 演講時,在他們的書店發現這本書,每一本書都能打開來看,惟獨這本用塑膠套封了起來。」施崇棠馬上意識到這本書的價值,反覆讀了十多遍,還覺得不夠。

○八年,華碩終究走上品牌、代工分家之途,接掌品牌的是施崇棠,向來被外界視為情感豐富的和碩董事長童子賢,則接手了代工事業。「那時,多得是說施先生 (指施崇棠)不懂品牌的負面批評,大家都認為比起施先生,童Sir(指童子賢)更適合做品牌。」一位待在華碩逾十年的老員工說,「但誰會想到,施先生也能 走到今天?」施崇棠比誰都清楚,過去華碩談技術、品質與效能,那是華碩的根本,要追求最好的品質,對華碩來說,並不難。

難的在於,蘋果開啟了新的設計時代,只懂得談規格、談效能的華碩,怎麼開始與消費者談設計?「你得用右腦,要有設計思惟。」施崇棠說,他以身作則,從自己 改變做起。

於是,我們看到過去拚命鑽研技術、零組件的施崇棠,走出了那個機械狂的小房間,開始轉向研讀色彩學、設計學,桌上擺著一本本的藝術書籍,都是他仔細讀過; 趁著出國出差,一有機會,他就拉著公司主管去逛美術館、看畫展。

向來最不重視物質生活享受的施崇棠,他一看音樂劇《渭水春風》就著迷,還包場請員工看;他拉著曾鏘聲一起去聽搖滾歌手Jason Mraz的演唱會,還跟著音樂擺動、打拍子;他畫畫、重視穿著,連領帶顏色都仔細挑過。

施崇棠知道,他必須從自己開始做起,大幅刺激掌管感性、知覺、想像力的右腦,「像愛因斯坦、牛頓,他們若單靠左腦思考,那他們是無法『創』(指發想點子) 的,公式不是關鍵,問題在為什麼他們第一步能想到這個,而那一步還是要靠右腦。」施崇棠說。

揣摩高手

向蘋果學習 產品上市前先讓千名員工試用施崇棠與主管們都很明白,談設計,蘋果絕對是一等一,華碩是後進者,不可能一蹴可幾。「這就是為什麼施先生要我們揣摩高手傑 作。」沈振來笑得靦腆,這「高手」無疑就是蘋果。

他們開始花許多心力去觀察蘋果的作法。「蘋果很重視消費者需求,強調使用者體驗,這是華碩很缺乏的。(蘋果前執行長)賈伯斯在內部找一百人試用產品、做調 查,那我們就找一千位員工與眷屬,在產品上市前試用、寫報告。」為了徹底了解使用者心得,連沈振來的妻子、女兒都成為試用團。

產品上市後,消費者意見更重要,因此,Zenbook上市的這兩個月,每周的作戰會議裡,施崇棠與沈振來都會找來客服主管報告每一個消費者反映的問題。 「我們不比蘋果強,但我們可以透過消費者意見,把產品做得更好。」沈振來說。

另一方面,為了落實設計思惟,「過去開會都先考慮成本,毛利率已經那麼低了,成本當然要顧;可是,現在開發產品的前兩個月,我都要他們不准談成本,先看設 計。」沈振來說,如果他們要將設計思惟植入華碩員工腦袋裡,就不能只靠施崇棠一個人變革,文藝復興革命必須拓展到整個華碩的企業文化。

「Steve Jobs(賈伯斯)有一項優點,就是他永遠可以從design thinking的角度,從user(使用者)出發。」施崇棠「揣摩」高手,他不只觀察賈伯斯,他連蘋果另一位創辦人沃茲尼克(Steve Wozniak),都做了很多的研究,辦公室後方的小房間裡,桌上就擺著沃茲尼克的自傳。

要「破」、要「理」

堅持問對的問題 把設計師問得無法招架揣摩高手這堂課,施崇棠上得比誰都認真,但並非蘋果的所有特色華碩都必須吸收,「其實蘋果某些地方也不是完全無懈可擊,但人家有什麼 樣的優點,我們本來就應該要學。」用施崇棠的語言來說,就是要「破」、要「理」。

可是,「破」與「理」是非常艱深的學問。如何破?怎麼理?施崇棠不假思索地回答:「ask the right question(問對的問題)。」為了將設計思惟深植到華碩員工骨子裡,施崇棠比平常花更多時間與員工談事情,「他總是一直追問、一直追問,好像非找到 答案不可。」楊明晉說,每周施崇棠(Jonney)、沈振來(Jerry)與曾鏘聲(Jonathan)三J 會審,總要把設計師問得無處可躲。「你必須給他答案,為什麼用這個顏色,為什麼用這種材質,你要說得出來。」如此一來,過去開發會議都先問規格、先問運算 效能的三J,現在他們的第一個問題,變成先問消費者要什麼、華碩要給消費者什麼,全繞著設計打轉。

在這九百天裡,變革絕對是痛苦的,就像毛毛蟲羽化成蝴蝶前,三到四周的時間,牠們必須不吃不喝也不動,才能在蛹的背部裂出小縫,再讓身體從小縫擠出來。華 碩過去是相當自傲的巨獅,但若要再向上挑戰,就必須不斷地再進化。

九百天的文藝復興革命,不只施崇棠自己變了許多,從形而上到形而下,從抽象的設計思惟DNA,到具體的外在、喜好的改變,他就像但丁開啟了文藝復興的大門 一樣,施崇棠開啟了華碩走進設計思惟的新頁,而這樣的改變,也顯示在華碩的產品上。

在iPad開賣的一年後,華碩的平板電腦「變形金剛」才面世,但令人難以想像的是,「變形金剛」的現身,僅僅花了三個月。不是華碩有恃無恐,「前面我們花 了近三個季度,做了一個不work(成功)的產品。」這是「變形金剛」上市九個月後,沈振來首度對外透露「變形金剛」的研發故事。

痛苦蛻變

三季時間做出產品沒特色 喊卡重新再來那是一段再痛苦不過的歷程,所有的品牌廠都被蘋果iPad牽著走,即使三星已率先推出七吋平板電腦,也賣得不錯,但後續接棒演出的摩托羅拉、 宏達電,卻都跳不出iPad的泥淖。

歡喜收割

「變形金剛」創下華碩史上銷售紀錄而華碩,也做了一款與其他品牌相去不遠的產品,「一樣單片平板,給它USB、可以使用Flash,然後呢?這樣與其他廠 有什麼不一樣?」當時,華碩的平板電腦已做出模型機,但施崇棠與沈振來毅然喊卡。

「理由很簡單,施先生不要我們做完全沒有特色的產品,這種東西是不會有『創新打擊率』的。」沈振來說,消費者既記不住你的產品,更不會想買。「距離 Google新平台推出時程,華碩若要一起推出平板電腦,我們就只剩下三個月。」施崇棠帶著團隊,重新開始發想,到底消費者需要的是什麼,仔細去分析消費 者行為,「我們一開始不是太有把握transformer(變形金剛)會成功。」沈振來不諱言,內部意見爭論不休,他們做了一款變形金剛,又做了一款側滑 式平板Slider,最後基於高行動性,先推出了變形金剛。

然而,掌聲並沒有立即如雷響起,訕笑聲倒是不少,在不看好的聲浪中,《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭(Vijay Ravindarn)的一篇專欄,率先劃破了那片寂靜,給了變形金剛掌聲,稱它為「比iPad更好用的平板電腦」。

接著,銷售數字上升、訂單雪片般飛來。「你知道嗎,這是華碩有史以來,單一機種在開賣第一年裡賣得最好的產品,光是今年就賣出一四○萬台。」沈振來的興奮 溢於言表,縱使是當年市場一片好評的Eee PC,第一款七吋機種的銷售數字,也不過五六十萬台,變形金剛等於替華碩團隊打了一劑強心針。

接棒的Zenbook,更讓華碩有信心放手去做。「我們做變形金剛,是瞎子摸象,可是Zenbook不一樣,真正發揮實力在做。」華碩內部主管說,直到 Zenbook做出來,他們才真正走出○八年虧損的陰霾。

回首過去九百天裡,華碩從虧損黑洞,走到現今,在蘋果iPad強勢壓境下,華碩成了今年僅有的兩家出貨量還能逆勢成長三成的品牌,擠進全球前五大品牌,市 占率衝上六.五%,對比宏碁出貨量衰退兩成,華碩NB出貨卻大躍進增長了三○.二%,單季合併營收還跨過千億元門檻,寫下分家後新高紀錄。

從最不被看好的品牌廠,華碩成了今年PC產業裡的最大黑馬。「我們內部回去看這九百天,雖然施先生一直談design thinking,可是你不會有太大的感覺,直到九百天過去,我們現在才比較明白,施先生做的改革是潛移默化的。」華碩內部員工有感而發。

「其實企業競爭到最後,會發現達爾文的進化論是對的,只要你能夠不斷進步,現在這個challenge(挑戰)反而是好事,才能drive(激發)更多東 西出來,只要你抓對戰略。」施崇棠很清楚華碩今年確實進步了不少,尤其回首過去三年,華碩從史無前例的虧損危機,到坐上全球第五大NB品牌,「○八年的挫 折,給了我們最好的機會,讓我們重新蛻變。」

精益求精

「老二有老二該走的路 最怕老二學老大」即使今年初面對市場的唱衰聲,施崇棠沒有半絲情緒起伏,「因為我無法控制別人如何評價華碩,但我們能做的是按照自己的步調,做對的事。」 面對強敵蘋果給PC產業的偌大壓力,施崇棠聳了聳肩,「老大有老大的路,老二有老二應該走的路,現在最怕老二學老大,這是很危險的,因為你的品牌力比它低 落,你若不採取攻擊性策略,你就會很慘。」在施崇棠眼裡,一味跟在蘋果後頭走是行不通的,最後比的是誰做得「精」。

從紐約專訪完施崇棠的一個月後,我們再次與他相約在台北辦公室,他神采奕奕地出現,手裡拿著畫筆,一筆、一筆地畫著東方人的象徵——龍,他明白,華碩不能 只談蘋果的那套西方美學,而要結合東方文化,走出屬於華碩的一條路。

走過九百天的文藝復興革命,這一刻的他,不是機械狂、不是工程師、更不是佛學家,他就像一位藝術家,擘畫著下一階段華碩的新藍圖。

就像文藝復興(rinascimento)一詞,在義大利文裡,由ri(重新)與nascere(出生)所構成,施崇棠掀起的一場文藝復興革命,將帶著華 碩重新出生。

站在落地窗前,俯視腳下的關渡平原,他不發一語,既寧靜又充滿生命力,一場新時代的挑戰已開始在他腦海裡成形,而剛進行一場文藝復興革命的華碩,才正要迎 向二○一二年全新的挑戰。

施崇棠

出生:1952年

現職:華碩電腦董事長

經歷:宏碁副總經理

學歷:交大管理科學研究所、台大電機系若不懂這些,你將成數位時代的山頂洞人!

施崇棠布局未來的科技生活

無所不在的「雲端計算」

科技生活的六大概念:

分享(Sharing) 取用(Accessing)資訊匯流(Flowing)互動(Interacting)螢幕化(Screening) 價值重估(Generating)將反映在以下的生活用品中,

隨時、隨地且人性化

電視 桌上型電腦 筆電 平板電腦 智慧型手機


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張慶平慘賠七年 練就「小型股六心法」 呆薪上班族蛻變億元身價投資獵人

2012-02-13  TWM




從平凡上班族,到身價近億元的專 業投資人,張慶平憑藉著精準的投資眼光,在三十七歲那年就達到財富自由的目標得以提早退休。擅長挑成長股賺波段行情的他認為,每年只要抓對明星產業,搭配 適度應用投資槓桿、嚴設停損、做好資產配置,獲利翻倍的速度,有機會超乎自己的想像。

撰文‧林心怡

「我覺得投資股票要能賺到大錢,是要有一點野心與目標的。」外形斯文、說起話來慢條斯理的張慶平︵化名︶,在投資性格上卻是個典型的「投資獵人」。喜好投 資中小型成長股的他,曾只花了一年半的時間,就將手上的百萬資金一翻就是二十倍,累積逾二千萬元的財富;目前粗估手上可動用股市資金約五千萬元;若加計名 下擁有零房貸、市值三千五百萬元房產,身價已直逼億元大關。

即使在二○一一年台股震盪修正期,張慶平整體績效也有四成的獲利,是不折不扣的股市常勝軍。在股市操作績效亮眼的背後,支持他的是強烈的賺錢動機,以及一 段經歷七年「賺少賠多」的台股投資試煉。

○四年買進茂迪、中美晶 賺到第一桶金原來,農家子弟出身、在家中排行老四的張慶平,雖然出社會後不用特別負擔家計,但早從學生時代起,就有著在台北市中心置產,與提早退休享受生 活的願望。而他也明白,要完成這些理想,光是靠上班領的死薪水是不可能的,因此對於投資股市,他向來有著越挫越勇的戰鬥力。

出社會後,在會計師事務所工作的他,自九七年開始,就陸續將工作積蓄投入股市,並搭配融資做投資。「約有七年的時間,我買過的幾檔高價股,包括華碩、錸 德,雖然曾經賺錢,賠起錢來也很可觀,七年下來賠了幾十萬元,手上資金所剩無幾;幸好○四年還能向友人湊到一百萬元進行操作。」張慶平回憶,雖然當時股市 投資賺少賠多,但他認為,只要做好研究,抓對成長股,過去的虧損總有一天會賺回來的。

張慶平曾因錯信技術面,買了趨勢向下的股票慘賠;也曾因對公司基本面不了解,在公司股價盤整時,錯賣手中未來的飆股而懊悔不已。因此,他開始發展一套自己 的選股準則。

首先,就是挑選股本三十億元以下、趨勢向上的明星產業;其次就是挑選年營收成長至少逾五成,公司定期辦法說、誠信有口碑的公司;第三就是公司營收逐月成長 或屢創新高的公司。

就在上述這些選股邏輯架構下,○四年張慶平陸續重押太陽能產業茂迪、中美晶以及宏達電等公司,讓他在短短一年半的時間從一百萬元的資金,搭配融資操作,一 路累積到二千萬元的財富。

「還記得我真正從股市賺到的第一桶金是重押茂迪賺來的,○四年下半年,在油價高漲、太陽能產業趨勢向上時,我在當年十一月茂迪股價一百六十元附近陸續買了 十四張。」張慶平接著說,「雖然當年茂迪的股價,已從年初的八十元漲到十一月的一百六十元,但我依舊毅然決然在一百六十元布局。因為我看的是後續可望翻數 倍的主升段行情,尤其是○五年一月茂迪曾經一口氣連拉六根紅K棒,迅速拉開我的持有成本,更增加我長線持有的信心。」布局博弈題材慘賠 風險意識因此提高「當然,期間我也做了一件比較冒險的投資,○五年六月先把四百多元的茂迪融資賣掉,再將部分獲利的錢拿來買平均成本約四十幾元的中美晶, 當時中美晶的漲勢更快,短短二個多月,股價就漲到八十元附近,讓我獲利倍數出場。」張慶平回憶說,如果加計○五年八月以股價六百多元出脫的茂迪,光是這兩 檔的投資,獲利就有將近六八○萬元。

之後,張慶平在出脫手上茂迪與中美晶後,又看好宏達電未來獲利的成長性,將資金全數陸續重押,「當時我想,過去華碩曾經一年EPS賺三十幾元,股價都可以 漲到五六百元,宏達電股價也有千元的想像空間。」後來,○五年八月張慶平分批以成本價三百多元布局宏達電,雖然○六年五月宏達電股價一度來到一千二百元高 點,但他卻是在除完權後還原權值平均在九百多元出脫。「當時我發現宏達電股價一直無法突破前高,心想獲利也夠了,所以就停利出場。」張慶平扳著手指計算, 前後只花了一年半的時間,三檔股票就足以讓他從一百萬元賺到兩千萬元,資產翻了二十倍。

○七年第一季,張慶平也曾看好遊戲機廠商泰偉的獲利前景,股價八十元附近開始分批布局,整體平均成本在一百多元,最後在同年七月分以股價三百多元出脫,獲 利翻三倍;但同年看好博弈題材布局伍豐,卻讓他吃了敗仗。「伍豐我買在七百元附近,最後在運彩標案落空、獲利不如預期,直到跌至五百元我才出場,那次大概 賠了二百萬元。」張慶平意識到,以往慣用融資操作的他,應該要更為提高風險意識,不但自此設定股價跌破成本價的一○%就要停損出場的紀律,也讓他將股市部 分獲利移出購置自住的房地產。○七年,張慶平挪用部分股市投資獲利,在忠孝東路上買了一戶三十八坪、當時總價一千八百萬元的房子,目前價值三千五百萬元, 增值一倍之多。

至於一一年雖然股市動盪,張慶平的獲利操作績效依舊不錯,最經典的一檔代表作就是上銀。他一一年初以平均成本價在一百二十元持有,至同年七月以三百六十元 出脫,獲利就有二千四百萬元。

「當時,上半年我覺得景氣還不錯,自動化設備大廠上銀的產業趨勢向上,月營收創新高、股本小,又是MSCI概念股,因此決定長線持有,直到股價突破高點四 百元後,我見股價難以突破前高,加上市場景氣反轉的雜音出現,促使我在股價回測三百六十元時獲利出場。」張慶平說。

抓對明星產業 勇於重押並做好停損張慶平分享說,「影響我最大的一本投資書籍,就是《從二十萬到十億元—─ 張松允的獨門投資術》。」張慶平笑著說,這本書對他有很多啟發,「例如從當中我學到,只要抓到對的成長性明星產業,就該勇於重押,直到當初支持你投資的基 本面開始反轉或不再強勁,才是獲利出場的時候。」展望一二年第一季,張慶平仍持續在第一季布局未來有成長性的中小型電子股。「就像比爾蓋茲說過的:經濟的 復甦,就要靠科技的創新!」張慶平笑著說,因此未來明星的電子產業仍是他今年關注的焦點,例如超輕薄筆電︵Ultrabook︶的固態硬碟︵SSD︶等零 組件、智慧型手機零組件、蘋果概念股,以及智慧型手機品牌廠商宏達電,都是他開春後持續關注的族群。

「投資不能怕受傷,就算受傷也要懂得研究原因,為下一次的勇敢投資做好準備,並做好停損!」這是張慶平給想和他一樣在投資路上漸入佳境的人最中肯的建議。

張慶平

出生:1970年

現職:專業投資人

經歷:會計師事務所

學歷:政大會計系

張慶平財富3階段

摸索期

──1996年至2003年靠工作累積百萬元積蓄,投資虧損居多。曾經買過當時的高價股錸德、華碩等,投資大多以賠錢收場。

成長期──2004至2005年布局成長股,100萬資金變2000萬元。重新籌資100萬元進股市,布局茂迪、中美晶、宏達電等成長股,一年半資產從百 萬元成長20倍。

豐收期──2006至2011年做好資產配置,股房雙賺。2007年移出股市獲利一半購屋,目前房屋市價已上漲一倍,市值約3500萬元;金融風暴 後,09年投報率近200%;2010至11年代表作為上銀,獲利2400萬元。

春耕布局重點

1. Ultrabook(超輕薄筆電)的SSD(固態硬碟)等零組件,例如威剛。

2. 智慧型手機品牌宏達電、智慧型手機零組件,以及蘋果概念股,例如位速等。

3. 自動化設備廠,例如上銀等。

張慶平投資6心法

1. 勤讀研究報告:了解產業脈動,發掘有潛力的公司。

2. 挑未來明星產業:股本30億元以下、年營收成長逾5成、獲利亮眼的公司。

3. 追蹤公司每月營收:檢視公司每月營收成長性。

4. 留意法說會與季報數字:檢視公司法說會內容與季報數字,是否符合成長預期。

5. 只追強勢股,不建議攤平:趨勢向上的成長股,不怕沒買在最低點,因為主升段的獲利更甜美;若趨勢改變,不向下攤平。

6. 嚴設停損點:適度融資可加快獲利速度,但須嚴設停損點,跌破成本價10%就要出場。


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