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對跨國購併案身經百戰經驗的郭台銘而言，買夏普堪稱是一樁「不完美的交易」。外界質疑他買太貴，當冤大頭，一份3500億日圓或有負債清單，更讓他為之震怒，郭董急著成交的背後，到底有哪些不願說出口的深層盤算？

一樁耗時四年長跑的鴻夏戀、台日史上最大購併案，眼見著要進禮堂了，新郎卻在公證前踩下煞車。二月二十四日上午，一份三千五百億日圓（約新台幣一○三八億元）的夏普「或有負債」清單，傳進了鴻海土城辦公室電腦，這份涵蓋一百項或有負債清單，有可能扭轉郭台銘原先非買不可的決心？讓努力了四年的鴻夏戀化為一場空？

而且，這個情景如此熟悉。二○一二年三月，鴻海集團宣布將以六七○億日圓（以當時匯率計算，約新台幣二三九億元），買下夏普九．九％股權，以及用總裁郭台銘個人名義，投入六六○億日圓（約新台幣二三五億元），成為十代面板廠堺工廠大股東。但事後，買夏普股權的部分，郭台銘沒有履約，他在事後指責夏普的預估財務數字失真，表現不誠實。四年之後，同樣的三月時分，這一次，雷同的戲碼，居然再度上演。

四年後捲土重來，雙方最後敲定，鴻海集團包括郭台銘個人投資，總計出資五八九○億日圓（約新台幣一七四六億元），入股夏普六五．八％，豪吞夏普的金額比四年前暴漲近八倍，強人氣魄竟更勝當年。

其實四年之間，夏普並非沒有其他的對象。本刊得知，在一二年鴻夏戀破局後，國內另一家科技大廠，就曾慎重評估過購併夏普的可行性，並悄悄派人前往大阪夏普總部接觸，然而才走到第一階段評估後，就因故作罷。

而鴻海也照樣在全球攻城掠地，尋找購併獵物，只是舊愛還是最美，鴻夏戀從一五年起，慢慢回溫。鴻海與另一家追求者INCJ（日本官民基金產業革新機構），與夏普走到最後攤牌關頭。

鴻海與INCJ的出價一攤開來，幾乎勝負已定。鴻海出價高出對手一倍以上，且接受夏普提出的四大條件，而INCJ出得資金少，更打算把夏普的家電事業拆出來與其他日本品牌合併。「條件一比，誰都會選富爸爸鴻海。」一位參與多次國際購併案的財務專家這麼說。

那天，一份郵件傳入鴻海……爆出日圓或有負債 快成的交易喊停但劇本卻非這麼完美。一六年開春不久的二月二十四日早上，一份電子郵件傳進鴻海土城辦公室的電腦。這份文件像一顆原子彈，炸亂鴻海與夏普原本協商的簽約程序，破壞了郭台銘認定是十拿九穩的購併劇本。遠在中國的郭台銘，知道這份清單之後「氣瘋了」。對他來說一二年時，他開出的是高價，這一次購併金額也高出對手近一倍，難道，結果又走回原點？難道，夏普再度不誠實？

去年十一、十二月，鴻海就陸續動員超過一百人的查核部隊，在夏普總部進行實地查核（Due Diligence，實地查核）。根據夏普當時提供的資料，夏普截至一五年底前為止，所揭露的或有負債約在八百億日圓之譜。

那麼，這份據稱有高達一百項、三千五百億日圓的潛在負債，到底從哪裡冒出來的？為何當初做實地查核沒有看出來？

劇情發展讓許多參與過國際購併案的會計師直呼：「這實在不可思議。」但凡一樁國際購併案，不外乎經過三階段：第一階段開放有意的買家，賣方會提供粗略的資料，據此決定誰能取得資格，簽訂意向書；第二階段，合格買家可進入細部實地查核，賣方此時會提供進一步資訊，供買家評估，提出買價；到了第三階段正式簽約前，雙方已經有交易草約可參考。

而且草約中所涉及的賣方各項文件、財務資訊一定是符合有共識的合約，照理，夏普不可能在董事會前一天，又寄出新的清單文件。

但鴻海事後所發布聲明，表明清單「其中的絕大部分內容，雙方過去協商時從未被提出或告知。」換言之，鴻海認為這是一份事前不知情，而未納入評估的或有負債。

再對照鴻海併夏普的唯一競爭對手INCJ會長志賀俊之，在事發後接受日媒採訪的說法，就更引人好奇。當記者問道，是否知道有這份或有負債清單，他的回答是，進行實地查核時，有調查一般性的「或有負債」，他不清楚夏普給鴻海的清單內容，所以不知是否有INCJ掌握到、但鴻海沒掌握到的內容。這個回應似乎是在說，INCJ跟鴻海在進行實地查核時，所獲取的資料，未必相同。

原來，這份清單是夏普律師根據雙方合約內容，建議夏普寄出來。鴻海與夏普合約書中，顯然有依照購併合約慣例，採取必要的保護措施，一旦財務相關數字不吻合，夏普可能會被罰款，因此夏普才最後時刻提出清單。

一位任職國內三大會計師事務所中，專門負責國際購併案的會計師則表示，在購併實務上，財務報表外的任何項目，都可能是或有負債，從可能的訴訟帶來的索賠，環保與公安問題、退職基金，都有增加或有負債的風險。但他估計，龐大的或有負債，「其中有一半很可能不會發生。」震怒，郭董下令重啟調查百人團隊殺進夏普 簽約之日充滿變數日資私募公司WSR CAPITAL 負責人王怡岳，則以他歷任日系金融機構、日資企業的經驗表示，日本對於經營階層所須負起的善良管理責任，有很嚴格的約束，夏普應該不至於做出損及公司與股東的作為。

但為了郭台銘之怒，夏普社長高橋興三在二月二十五日率員飛到深圳，想當面解釋，但並沒有第一天就見到郭台銘。理智告訴郭台銘，五八九○億日圓非同小可，儘管盛怒，更須步步為營。

照理說，代表夏普的高橋興三早就公開表示過，夏普可能傾向接受鴻海的提案。雙方按照早就規畫好後續程序，夏普會在二十五日上午召開董事會，投票決定選擇哪一個紓困案。如果無意外，夏普將會接受鴻海的提案，鴻海則同日下午召開臨時董事會通過投資案，之後雙方同步在大阪、土城兩地向當地交易所發布；隔天二十六日，郭台銘會飛到日本，與夏普社長高橋興三完成簽約。

然而，炸彈炸開了，一收到清單，鴻海立刻通知夏普，希望夏普暫停對外宣布結果；沒想到夏普照著原定程序，公布董事會全數通過接受鴻海紓困案的消息；唯一競爭對手INCJ也宣布停止爭取紓困案。

對夏普而言，鴻夏戀此刻已是「修成正果」、「生米已成熟飯」；但郭台銘可不作如此想，他下令立刻重做實地查核。

二十九日一早，鴻海浩浩蕩蕩的百人查核部隊，再度開進大阪的夏普總部，包括鴻海各事業部門人員、財會人員、購併案顧問JPMorgan、法律顧問，分組針對這份清單，展開查核工作。到本刊截稿為止，查核才展開第二天，鴻海內部人士對於這次查核會不會改變鴻夏戀的結果，「完全沒有答案」。

關鍵當然是實地查核期間，會掃出多少有高度引爆危險的隱藏地雷。

○九年，為了進軍太陽能產業的友達，曾經以一．二五億美元買下太陽能矽晶圓廠M.Setek逾半數股權，卻在入股後參與經營發現，M.Setek「或有負債」規模比當時實地查核時要多出許多。

處在產品價格變動劇烈的電子產業，「或有負債」是購併時難以掌握的風險。

謹慎，怕重蹈併奇美電覆轍當年反托辣斯賠償金 高達三億歐元再看群創購併奇美的隔年，奇美一樁歐盟反托辣斯的價格調查案結果出爐，歐盟判定奇美須付出三億歐元（以當時匯率計算，約新台幣一二八億元）的賠償金，帶給群創始料未及的損失。如今殷鑑不遠，萬一夏普的或有負債也有類似地雷，足以讓鴻海吃不消。郭台銘多次告誡集團內部，絕不可以再犯購併奇美電時同樣的錯誤，「要把奇美當借鏡」。

畢竟一旦簽約，鴻海集團必須概括承受夏普未來所有虧損與負債。當年明基購併西門子手機部門，多麼風光，但一年後就黯然豎起白旗。關鍵就在於低估西門子手機部門的虧損程度，以及自身的財務實力。類似的例子在在提醒郭台銘，小心駛得萬年船。但以大戰略來看，郭台銘苦追四年，身段能屈能伸，能軟能硬，謀略盡出，都指向一個目標：「一定要買下夏普」。

只不過，嫌貨才是買貨人，如果鴻夏戀交易走得下去，清單事件正好成為郭台銘用來換取更好條件的武器。

過去，鴻海靠著國際購併不斷壯大，歷來購併案的進行，鴻海向來速戰速決，展現霸氣與效率，唯有夏普案走走停停；日本官民組成的INCJ攔腰殺出來競爭，更激起郭台銘的意志，「低蹲四年，循序漸進，就是怕刺激日本人。」買夏普的四年琢磨，郭台銘耐著性子等待，也練就一身軟硬兼施的狩獵術。

當一二年，眼見面板產業景氣低迷，群創、夏普、鴻海股價都連動而下跌，郭台銘咬緊夏普「不老實」作理由，堅持重談協定。

「在日本，這種說定的交易，就算日後股價大跌，也不會要求重來。」一位日系企業負責人這麼說。但郭台銘寧可匍匐前進，絕不出手。

蹲低，一宗交易磨四年淨值可能為負的公司 為何執意要買？

但是，不買夏普股權的郭台銘，卻買下堺工廠。

原來，堺工廠在一○年時，在蘋果電腦支持下，成為專供新iPad所用的面板廠，但堺工廠在夏普手中，不論交貨與量產都無法符合蘋果電腦的要求，新款產品延遲半年還無法出貨，讓蘋果頭疼不已。郭台銘入股堺工廠之餘，乘勢主導營運。

老郭施展巧手，整頓堺工廠，一舉藉著堺工廠，穩住蘋果訂單；更用一年時間，就讓堺工廠由虧轉盈，成為夏普的新模範生，賺錢之餘，他大方發放獎金。郭台銘透過堺工廠，順利達到兩個目的，第一，證明他有整頓能力，未來夏普交到他手上，有機會翻轉頹勢；第二，只要願意投入，逆轉勝就能個個有賞。

期間，郭台銘也大打媒體戰，一下子廣邀台灣媒體參觀堺工廠，宣揚成績；一下子接受日媒採訪，大談改造夏普的信心，每一步都想展示他對經營夏普的信心與野心。

面板產業的劇烈變化，讓體質虛弱的夏普更難挽頹勢。根據夏普的最新財報，總負債高達新台幣四六五九億元，但三月底前即將到期一千五百億元銀行借款，公司帳上現金僅剩六九五億元。如果找不到金主即刻金援，夏普極可能在今年底前就走上破產清算之路，屆時，四萬四千多名員工將集體失業。

然而，一位日資企業高層也直言，「如果不是因為夏普快倒了，鴻海哪可能有機會。」郭台銘偏就是在日本社會一片不可能中掌握機遇、創造機會。

他堅信以鴻海的績效、布局、客戶當靠山，絕對能帶夏普走出新局。

如今看來，夏普淨值僅剩新台幣四七五億元，如果加上夏普最近所提出的「或有負債」三千五百億日圓，淨值可能掉到負數。買到這樣的夏普，對鴻海的好處在哪裡，郭台銘為何非買不可？

盤算一：買技術搶蘋果訂單夏普是重要供應商 鴻海跟著沾光非夏普不可是因為，夏普手上握有鴻海夢寐以求的東西；而夏普能否避免破產、避免員工被大量解雇、避免旗下事業體被大卸八塊，也只能選擇投入鴻海的懷抱。夏普堪稱是全球液晶技術的先驅者，累積長達四十年以上的液晶顯示器光電研發經驗，讓夏普的面板研發製造技術，能與當前技術領先者的韓廠三星與LG三足鼎立。

夏普占蘋果iPhone面板供應比重約一○％至一五％，iPad的面板供應比重更高達二五％至三○％。產業研究機構IHS DisplaySearch資深研究總監謝勤益指出：「包括群創在內的鴻海集團面板大軍，因技術遲遲無法吃到蘋果的面板訂單；買夏普如成功，不僅擠入了蘋果面板供應主要廠商之列，還可發揮一條龍式的生產優勢，對集團旗下的面板相關零件廠，都可帶來訂單挹注。」盤算二：台系面板聯日抗韓技術升級 有望拿到蘋果筆電訂單除了蘋果面板訂單，事實上，台系面板廠在先進面板技術競賽上，已經遠遠落後於韓廠的事實，更是郭董盤繞心頭已久的沉重焦慮。

集邦科技旗下的面板研究部門WitView就出具報告警告，由日、韓廠壟斷的高階面板技術製程如OLED（有機發光二極體）、LTPS（低溫多晶矽）與IGZO（氧化銦鎵鋅），正快速地鯨吞蠶食主流面板技術a-Si（非晶矽）在智慧型手機面板的市占率。

前三種高階面板技術在手機面板的市占率，將從一五年的四一．九％，上升至今年的四八．七％。

換言之，如果台系面板廠不加緊腳步技術升級，不出幾年，將把目前成長最快的中小型面板江山拱手讓人，這也是郭董心中最深的焦慮之一。

夏普擁有的IGZO技術獨步全球，被許多追蹤鴻海分析師認為是郭董志在必得買夏普的重要原因。集邦科技旗下WitView的面板分析師邱宇彬指出，從蘋果推出十二．九吋的iPadpro全面採用夏普的IGZO製程面板觀之，IGZO面板的省電性與高解析度特性，在中型面板上極具潛力。

「這預告著，蘋果的筆記型電腦未來極有機會採用IGZO面板技術，鴻海若成功買下夏普，挾著供應面板的優勢，也可能順勢拿下蘋果筆記型電腦代工訂單。」蘋果去年賣出約一千五百萬台筆記型電腦，是筆電市場中，唯一逆勢成長的品牌。

短期上，夏普不僅是能為鴻海營運成長動能添柴加火的新動力，長期上，更可扮演讓整個鴻海集團調整體質、擺脫代工宿命的樞紐所在。

資策會產業情報研究所所長詹文男認為：「夏普不僅有高階面板技術，還有一個知名品牌，家電產品線完備齊全，對鴻海進軍智慧家庭領域，將是一大助力。」工研院知識經濟與競爭力中心首席研究員陳清文，則以「鴻海大資金＋夏普高技術＝產業勝利組合」，來形容這樁尚有變數、台灣企業史上最大規模的電子產業海外購併案。

陳清文分析，鴻海買夏普，後面有一個遠大的產品發展藍圖：透過初步投資二千億日圓的夏普OLED新廠計畫，於一九年打造月產一千萬片約當五．五吋OLED面板產能，追趕三星，成為全球OLED領先群；在夏普高階面板的基礎上，成為下一世代8K4K電視的領先者，迎接二○年東京奧運商機。

從未來的想像再拉回現實，如果夏普買成，郭董馬上必須面對嚴峻的課題在於：如何打破封閉性、排外性極強的日本大企業官僚文化，注入鴻海基因，讓夏普脫胎換骨，務求在最短時間內縮小虧損並轉虧為盈。

因為，如果做不到的話，買成夏普後，鴻海將持有夏普四四．五％控制性股權，如果夏普像上個年度一樣虧損新台幣六六○億元來做試算的例子，鴻海就得認列四四．五％損失，即二九○億元損失，等於稅後EPS（每股純益）少了一．八五元。這種損失，鴻海財務體質雖可承受得起，但勢必對已經呈疲弱的股價造成極大殺傷力。

借鏡，向雷諾日產取經不僅要「動刀」 更要重建企業文化為了讓夏普四萬四千多名員工了解，鴻海可不是只會出錢的散財童子，在與夏普談判過程中，郭台銘就公開宣示：「如果能投資進去本社（指夏普），我們會給經營團隊一定要賺錢的壓力，並Push（推動）他們改變。」郭台銘去年三月在鴻海內部用電子白板寫下這些話來，透過日本《東洋經濟週刊》 傳送到日本社會，再度讓日本社會見識到鴻海獨特的強勢領導風格，以及要求員工隨著必須上緊發條、在各個崗位上戰戰兢兢的嚴酷企業文化。

夏普同意讓鴻海入主提出四大條件：一、維持夏普營運獨立性；二、保障員工工作；三、讓夏普品牌持續下去；四、技術不外流。對此，詹文男指出，鴻海如買夏普，進行整頓要成功，必須有組織、管理上調整的空間，否則還是難以扭轉夏普頹勢。

一九九九年，日產汽車瀕臨破產、法國雷諾汽車以五十四億美元，收購日產汽車三六．八％股權，成為最大股東，創下日本汽車業首樁以聯姻模式，組成聯盟進行合作的案例。

當時日產的法籍執行長高恩（Carlos Ghosn），在兩年內帶領「雷諾日產」轉虧為盈，可成為鴻海未來入主夏普的寶貴經驗。

高恩提出種種對症下藥的藥方，諸如：建立跨部門團隊、找尋有企圖心的中階主管組成Value-Up（團隊）、導入集中採購與比價制度，斬斷既有利益糾結、精簡高階職位，大砍顧問職、改變終身雇用制，改以績效導向的薪酬制度……，為日後日產重拾光輝打下堅實的基礎。

郭董即使買夏普，真正的挑戰才要開始。這場挑戰，不僅攸關鴻海集團技術升級與營運結構轉型的命運，更是目前飽受中國紅色供應鏈低價競爭威脅，以及升級及轉型遇到瓶頸的台灣高科技產業最寶貴的一場經驗。大家都在睜大眼睛瞧著呢。

撰文 / 許秀惠、謝富旭、陳前康

受國際高度矚目的鴻海購併夏普案，來到最後關頭，投資法人紛紛以放大鏡檢視，該樁收購案對鴻海及旗下子公司的衝擊與機會。外資分析師認為，鴻海精密、群創、F-GIS將是主要受惠者。

鴻海與夏普聯姻能否成功，攸關鴻海面板技術能否追趕韓國三星電子、LG，並擺脫中國京東方等紅色供應鏈的進逼。這樁交易最後結局如何，除了國內投資人睜大眼睛，國際資金莫不高度關切。

鴻海身為交易主體，未來交易若定案，持股夏普比率將達四四．五％。如果鴻海入主夏普，若無法止住虧損，短期勢必對其獲利造成衝擊，配息是否會打折扣，最受投資人關注。

一位觀察鴻海多年的歐系外資分析師，對這樁交易態度保留。他直言：「夏普說要turn around（轉虧為盈）已經好幾年了，夏普裡面到底怎麼樣，海外投資人都很清楚……，所以他們才會憂心。萬一鴻海真的進去，短期看來效益實在不明顯。」他補充說：「不過鴻海是著眼於夏普的專利等無形資產，還有長期的戰略價值，所以才願意冒短期財務風險。」這位分析師進一步認為，從財報來看，鴻海此次購併夏普，前後雖然得付出約新台幣一七四六億元（含鴻海、鴻準與郭台銘投資的SIO）。其中，鴻海精密所要負擔的分額為一三七三億元，相較鴻海去年第三季帳上現金六四七二億元，占公司現金水位約二一％，雖不致影響營運，但也帶來一定程度的挑戰。

鴻海：下檔風險有限

多數研究機構 都保持樂觀看法正是因為現金充足，去年鴻海回應重要股東貝萊德（Blackrock）集團的建議，配發現金股利三．八元，是掛牌以來配息最高的一年。

然而，如果買成夏普，帳上現金一下子少五分之一，今年鴻海能否再像去年大方，配出高現金股利，不禁令人打個問號。以目前股價而言，由於鴻海獲利不遜於去年，假設比照去年配息三．八元，鴻海目前現金股息殖利率已達四．九％。

分析師提醒，夏普在最後關頭浮現的三千五百億日圓或有負債，使鴻海買夏普代價更形高昂，令人擔心鴻海今年配息水準可能有變。

綜觀各家券商對鴻海的研究報告，只有一家的目標價訂在七十六元，其餘都高於二月底股價七十八元，甚至有法人上看一一六元。在在顯示，雖然「鴻夏戀」尚有變數，不過鴻海股價目前幾乎在五年來最低區間，下檔風險已相對有限，因此研究機構對於鴻海的前景，態度大多傾向樂觀。

鴻準：財務有新壓力

股價創七年新低 還要出購併資金另外，以夏普二月二十五日公告內容來看，鴻海集團旗下的鴻準也將持有夏普約一三％的股份，將是這樁交易下，最直接受影響的公司。

今年一月營收，鴻準比去年大幅衰退三成，拖累股價創金融海嘯以來新低。當iPhone效應失靈，鴻準還要參與集團計畫、收購一部分夏普股權，對鴻準的財務可能構成新的壓力。這一點，從夏普宣布同意被鴻海入股的二月二十五日，鴻準股價僅小漲○．○三％，已可窺知一二。

再者，鴻海此次入股夏普，最大目的之一，當然是為取得其先進面板技術，以打入蘋果的面板供應鏈。若雙方順利簽約，未來鴻海旗下的面板大廠群創，以及觸控廠F-GIS，都有機會跟著間接受惠。

在群創方面，若鴻海整併夏普，泛鴻海集團在全球面板市占率將會突破兩成，成為全球僅次於三星的第二大面板廠。一家歐系外資就認為，夏普案將強化鴻海集團在面板產業的議價能力。此外，群創也有機會省下大筆的先進技術前期研發費用，獲夏普授權在IGZO（氧化銦鎵鋅）和OLED（有機發光二極體）兩大面板技術的成果，並藉此拿下先進技術，拉大與中國對手的差距。

依據法人私下解讀，畢竟在一支iPhone當中，成本最吃重的零件就是面板，約占整支手機的三成。如果鴻海能透過購併夏普，補足這一角，對鴻海整合代工產業鏈將大大加分，提升公司獲利的程度，更不在話下。

群創：可能取得新技術

技術轉移有限制 且量產時程落後反之，市場預期蘋果將於一八年開始在iPhone採用OLED技術，歐系外資預估，到了一九年，全球將會有二六％的智慧型手機都使用OLED，而四百美元以上智慧型手機的滲透率更將上看五五％。

這意味群創若無法在OLED技術與產能上有所突破，未來發展性恐將受到局限。所以，鴻海能不能娶得成夏普，並把夏普握有的OLED技術盡早進入量產，不僅關係鴻海能否深化與蘋果的關係，也攸關群創未來的命運。值得注意的是，依夏普先前公告的合約內容，鴻海入股夏普其中一項條件，是必須確保夏普的技術留在日本本土、不得外流。在此框架限制下，群創要如何取得夏普的先進技術授權，也是一大挑戰。

另一方面，因夏普的OLED技術還未能量產，且預計最快可量產時間將落在一九年，如此，即使群創得到夏普的技術移轉，時程上可能還是會落後三星、LG。此外，群創為了量產新技術，勢必還是得再做大筆投資，將考驗未來財務調度能力。

而F-GIS也被看好有機會藉由鴻夏的緊密結合，取得進入蘋果、華為等手機大廠供應鏈的門票。不過F-GIS目前的技術實力是否能夠通過蘋果驗證，仍是決定能否拿下訂單的最重要關卡。

除了面板，夏普也在家電、手機、太陽能等方面有布局。

雖然短期內夏普供應鏈不至於大幅變動，但若鴻海順利取得夏普經營權，則鴻海集團公司都將有機會成為夏普供應鏈，取得新的出海口。例如，低迷已久的表面玻璃業者正達、發展精密模具事業的F-乙盛，未來也許可參與夏普的車用相關零組件事業；或者樺漢、瑞祺電的工業電腦產品，和夏普的工業電腦事業共創雙贏。雖然一切未定，但只要母公司婚事敲定，鴻海旗下的小金雞們，就有台日合作的可能。

撰文 / 周岐原、何佩珊

百年企業夏普強調創新，技術領先群雄。 但成功經驗反成阻力，加上決策者缺乏願景，未把顧客放在第一，終致失敗。 帝國如何重振，將考驗新領導人。

「我們要做讓別人模仿的商品！」這句聽起來很霸氣的話，是夏普創辦人（當時公司名稱為早川電機工業）早川德次，經常掛在嘴邊的話。這句話充分標示出夏普的核心精神，也曾讓夏普這塊招牌閃閃發光。誰也沒想到，短短十年之間，夏普光芒逐漸黯淡，甚至淪至引進外資，出售經營權的地步。

創新是命脈

創意曾不勝枚舉 發想能力極高夏普這個品牌，台灣消費者並不陌生。近年許多台灣人趁著日圓貶值，到日本旅遊時，還會特地扛回一台重達二十公斤的夏普水波爐，就是衝著產品口碑而來。

夏普的創意不勝枚舉。例如打從二○○四年，夏普就已開發出水波爐，引領一時風騷，迄今仍是主婦心中的廚房必敗聖品；手機拍照現在是常識，但二○○○年，夏普就推出全球第一支附相機的手機。現代人靠微波爐加熱食物稀鬆平常，早在一九六二年，在日本推出第一台微波爐的，正是夏普。而人手一枝的自動鉛筆Sharp pencil，是夏普創辦人早川德次一九一五年、二十一歲時發明的；這枝自動鉛筆就是「Sharp」公司名稱的由來。

太仰賴成功

留戀當年盛況 未體察產業變化身為百年企業，夏普的經營信條，就是依循早川精神，專心致力於發揮「誠意和創意」。創意先行的企業定位，確實讓夏普成就出許多日本首創、甚至全球第一的發明，它的專利數和排名都在全球占有一席之地。在日本消費者心中，夏普的技術力和發想力優於多數廠商，白色家電有一定的口碑，甚至被稱為「天下的夏普」，可見其地位之高。

國際電機電子工程師學會（IEEE），對於重要而有貢獻的電機工程發明，會頒發IEEE里程碑獎，夏普是日本第一家三次獲獎的企業，得獎的產品分別是電子計算機、太陽能電池以及十四吋液晶顯示器，在在顯現夏普產品的實力。

永遠跑在前面的夏普，如今卻風華不再，不但營運赤字連連，債台高築，導致要被來自台灣的鴻海購併。該公司股價自九九年十二月創下二六七五日圓的高點後，如今跌到一二八日圓（一六年三月一日收盤價），只剩二十分之一左右。百年老企業淪落至此，究竟素以創新稱道的夏普走錯了哪些路？

夏普的企業文化是不一味地擴大規模，而是以技術取勝，搭配特有的創意；鼓勵年輕員工不怕失敗，挑戰研發創意。早稻田大學經營管理學院副教授長內厚分析，推出日本第一台電視的夏普，希望自己下一代的顯示裝置有別於市面上的產品，因此一九七○年代就開始研發液晶技術。他說：「當時只有黑白液晶，頂多用在手錶或計算機上，但夏普員工就是有很強的商品企畫力，會把它應用在電視上。」○一年，夏普成功推出彩色液晶電視AQUOS，該年度全球液晶電視市占率超過八成。二○○○會計年度（二○○○年四月到二○○一年三月）夏普的營業額是二兆日圓，○六和○七年度都超過三兆日圓，這七年之間的成長動力，最主要就是靠液晶產品。

另一方面，夏普早自一九五九年就著手研究的太陽能電池，也開始收割，七六年推出使用太陽能的電子計算機，也橫掃市場。二○○○年至○六年，夏普的太陽能電池和太陽能發電模組產量都是世界第一，也是重要獲利來源。

整體來說，液晶與太陽能兩大事業體曾經是二○○○年到○六、○七年時代，夏普的兩大金雞。

可惜的是，夏普留戀當年盛況與成績，未能體察產業變化及時調整。現在看來，夏普「成也液晶、太陽能；敗也液晶、太陽能」。

因為液晶的成功經驗，讓公司誤以為夏普的電視在世界各地都會熱賣。但在同一時間，中國、韓國等地企業致力發展液晶技術，競爭力早已提升；加上○八年發生金融海嘯，全球消費低迷；夏普投資約四千億日圓興建的大阪府堺工廠，又於○九年開始生產，導致財務狀況迅速惡化。

太陽能技術也遭到同樣的命運。需求減少，加上太陽能電池的製造門檻急速降低，只要買原料矽和製造設備，馬上就可以生產。各家廠商崛起，也分食了大餅，讓夏普太陽能事業的優勢不再。

《日本經濟新聞》分析指出，日本其他企業也為液晶面板跌價所苦，卻能另謀他途，譬如，日立製作所靠產業基礎建設、Panasonic靠住宅和車用的設備、索尼靠智慧型手機用影像感測器，順利接軌，業績都得以復甦。反觀夏普，一一和一二年度兩年淨損失合計超過九千億日圓，一三年度拜日本國內太陽能盛行之賜，免於虧損，但一四年度再度淪為赤字。

領導缺願景

決策一錯再錯 讓企業深陷泥淖除了外在情勢不佳外，公司內部的決策也出了問題。《日本經濟新聞》編輯委員西條都夫指出，夏普危機的直接原因是液晶投資失敗，但是發覺經營危機後，經營團隊的無作為，也是致命傷。事實上在一一年度，索尼和Panasonic都出現巨額虧損，但是兩家公司之後都改革經營，業績也有起色，夏普卻遲遲無法脫離危機模式。社方當然也採行一些對策，例如徵求自願離職者、出售總公司大樓等，但是治標未治本，更關鍵的是，員工不清楚公司前景如何，不知道大方向究竟在哪裡。

長內厚認為問題出在，日本企業特有的企業文化是論功行賞，例如片山幹雄在液晶技術方面的造詣非常深厚，於是夏普就給他社長的位置。「問題是，社長要負責全公司的經營，不是只深入了解某項事業就好，而要能均衡地照顧好所有事業。」一位好的技術人員，不表示他會是一位好的管理者。

未掌握需求

過度追求與眾不同 間接墊高成本一位和夏普合作的資訊科技新創企業社長透露，大約十年前，夏普做事很有彈性，歡迎協力廠商一起努力生產出好的產品，會問廠商：「我正在思考要怎麼做這個東西，你要不要一起來加入討論？」或說：「不能馬上商品化也沒關係，我們來想想消費者想要什麼、怎麼做才能賣出好的東西？」但是這位社長說：「大概四、五年前開始，不知道為什麼，這樣共同創作的氛圍不見了，變得很官僚。」夏普對於顧客需求，掌握度也不夠高。長內厚指出，三星、友達等公司會盡量讓面板標準化，創造一個可以水平分工的市場，顧客向誰下單都可以。而夏普則致力追求與眾不同，為了證明自己的技術能力很強，會製造只有夏普才做得出來的特殊面板，例如四原色液晶電視Quattron、氧化銦鎵鋅（IGZO）面板。這種「不標準」的產品越多，就越難賣給外面的顧客。

對一般消費者也是如此，夏普常附加一些「不必要卻墊高成本」的功能。例如四原色電視的色差精細，但是與其他品牌的差距，不一定大到消費者願意多花錢的地步。又如夏普推出一款機器人自動吸塵器，還附有語音功能，一些單身女性覺得很療癒，但多數人覺得這樣的功能只是讓售價更貴而已。

日本一位消費者指出，無論未來夏普屬於哪一國，都會期待這個品牌「發明一些有趣的產品出來」。夏普也是台灣人愛用的品牌，只要企業創新的精神仍在，在有效率的領導下，希望它很快就能榮光再現。

撰文 / 孫蓉萍

日本人對家族企業的觀慼，負面多於正面，但一家汽車零件大廠、一家和葉子店、一份報告，證明現在日企出現的腐壞現象，可從家族企業學解方。

在日本，家族企業給人的印象，不是封建管理就是豪門內鬥，負面傳聞居多;但在歐美，其經常是受肯定的對象，也常成為學術研究對象。

事實上，家族企業的經營績效並不亞於非家族企業，他們追隨歷代傳人的精神，勇於冒險、堅守家業;反觀有些被欽點為接班人的「上班族社長」，不僅要顧及前任社長臉色，也不敢大刀闊斧進行改革，結果帶領企業走向衰敗之路，像東芝、夏普等世界知名品牌大廠，都面臨經營危機。

如果問企業該怎麼做，才能「永續經營」？也許可以向家族企業取經。

全球汽車連接線龍頭

蓋員工托兒所，比擴廠優先

二月下旬，位於靜岡縣裾野市的某托兒所，下午三點正值家長接小孩時間，好不熱鬧。該地區是汽車零件大廠矢崎總業的大本營「Y-City」，占地面積相當於五個東京巨蛋，設有全球總部大樓、廠房、員工餐廳、宿舍、體育館、游泳池和購物中心等。托兒所只是這個廣大腹地的一角，由矢崎總業直接經營，目前四十七位幼童，全都是矢崎總業員工的子女。

托兒所學費每月只要七千三百五十日圓(約合新台幣二千一百元)，員工宿舍租金只要薪資的五％，大約數萬日圓；停車場不用錢，員工餐廳裡三餐費用只要五百二十五日圓(約合新台幣一百五十元)，在在都是讓人難以置信的員工福利。

但是，矢崎總業可不是一家不重視獲利的企業，它的主力產品是汽車專用的連接線，是經常和美國德爾福公司(Delphi)搶世界龍頭寶座的跨國企業。雖然未掛牌上市不必公告獲利，但根據二〇一五年六月結算的合併財報顯示，集團營收比前一年成長六.八％，達一兆六千六百二十三億日圓(約合新台幣四千八百五十億元)，四年來營收規模成長逾五成。

它還在全球享有優良家族企業美名，是唯一入選瑞士國際管理發展學院(IMD)家族企業獎的日本企業。不只追求獲利，從其他價值(非財務面)著手，反而提升了競爭力。

員工子女想進公司都錄用

堅持與員工及其家人成為一體，建立「家族經營」基礎，是矢崎總業創辦人矢崎貞美的理念，一九七四年父親驟逝後臨危受命的第二代矢崎裕彥，雖然已於二〇〇二年交棒給弟弟矢崎信二，面對暌違八年的媒體採訪，依然不忘讚嘆「創業社長實在太偉大了。」

他說：「生產連接線需要大量人力，如果不能替末端生產線的人員設想，就無法生產出好產品。正因為把員工擺在第一位，才有今天的矢崎總業。」

他回想自己當廠長時，曾接到父親盛怒的電話：「托兒所怎麼還沒蓋好？工廠建設往後延沒關係，托兒所先蓋!」因為當年托兒所不多，所以該公司幾乎在各地工廠都設有托兒所;此外，各廠也規畫了宿舍，全日本約兩萬名員工中，有四分之一正享受這項福利。

不止照顧員工，連員工家人都一起照顧，矢崎總業每年針對十四歲以上的員工子女，舉辦海外工廠「夏令營」，累計已超過四千六百人次參加。只要員工子女想進公司上班，矢崎裕彥曾交代人事主管：「全部錄用。」員工一家三代在同公司上班的景象，在這裡不算少見。

這樣的家族主義，不但確保其公司戰力，更成了國際化的競爭力。

矢崎總業據點遍及全球四十五國，有四百七十六座廠房，是龐大的跨國企業。多達二十八萬名的員工中，有九成以上在海外。這全都靠日本員工勇敢飛向海外，深入各國窮鄉僻壤所促成，如果沒有他們家人的理解與支持，就沒有今天高達二十八萬人的大家庭。

例如在中國工廠，為了來自內地的年輕女員工，特別規畫了宿舍、舍監、各地家鄉料理，以及網咖等福利。也還好有這樣的用心，當二〇一〇年中國爆發嚴重勞資紛爭時，矢崎總業雖然也有某工廠發生罷工事件，卻一天就平息，對比其他日系企業的罷工行動，有的甚至延燒了數週。

當記者問到，把員工當家人一般的家族企業經營成本，長遠來看，應該早晚會化作業績連本帶利的回收吧？矢崎裕彥卻回答:「不能想要有所回報才去做，一定要真心付出，對方才能感受到你的用心。」

五百年和葉子店

培育職人，待遇更勝主管職

雖然家族企業重視員工，但員工無論如何努力「都不可能成為社長」，該懷抱怎樣的願景到這樣的企業上班呢？東京著名的和葉子店虎屋，也許能提供解答。

虎屋的創業故事眾說紛紜，一般認為是從日本室町時代的後期開始(約西元十六世紀)，經過了五個世紀，在黑川家的經營下傳到了目前第十七代黑川光博的手上，他說：「光靠好吃不可能持續經營到現在，我們所擁有的是重視人才的長遠歷史。並非人人想當社長、部長或課長，有人只喜歡做和菓子，虎屋就是受到這些人的支持，才能走到今天。」

不一定要晉升到管理職務，一直待在專業的製作職人崗位上，也可以擁有很好的待遇，這是虎屋從一九七六年就引進的職能制度，只要獲得肯定，「待遇甚至遠比部長還好，」黑川光博說。

在虎屋無論男女、學歷，全體員工的薪資制度採均一標準，曾經任職於銀行業，一九六九年才進入虎屋工作的黑川光博驕傲的說：「當日本實施男女雇用機會平等法時，我們內部根本沒有什麼制度需要修改。」

二〇〇六年從學校畢業後就進入虎屋工作的本田順子，回想起當時：「只有虎屋願意雇用毫無經驗的大學畢業生。」

她如願進入製作部門，從頭開始學習做和菓子，如今已兩度遠赴巴黎分店實習過數個月，也曾多次與和菓子名人在日本東北地區參加餡料製作活動。她說：「因為有虎屋這樣的招牌，才能獲得許多難得的經驗。這是一個能讓你實現夢想的地方。」

每個人能自我實現，就能擁有活躍的舞台，而這些總有一天會回饋到虎屋本身。這樣的信念讓黑川總是心繫著員工。

(Nikkei Business(C)2016 NikkeiBusiness Publications,Inc.)

從歐美到日本,家族企業績效騰出

家族企業在獲利方面，經常比非家族企業還要出色，去年底即有個相關調查報告出爐。

由日本經濟大學準教授落合康裕等人所主導的研究調查顯示，家族企業的自有資金比率平均值為五三.七％(五年平均)，比非家族企業還要高出十個百分點，表示經營相對穩定。

另外，用來評估經營資源利用效率的資產報酬率(ROA)指標，家族企業五年平均值是五.九％，也比非家族企業的五.一％來得高。

負責監督此研究的日本經濟大學經營學部長後藤俊夫表未：「雖然在歐美，早有調查顯示，家族企業的各項經營指標大多比非家族企業突出，但現在日本終於也有自己的研究數據，證明這趨勢也在日本發酵了。」 (譯。張鳳》

譯.張鳳審稿。張務華博士

國際經營學教授中田行彥，見證了夏普興衰，他如何解讀鴻海接掌後的新局與挑戰？

鴻夏戀，這起台日最大投資案，最有資格評判其成敗的人是誰？

此人，非中田行彥莫屬。他，曾經是夏普液晶研究所技師長（chief technology officer），親身參與推動夏普液晶電視拿下日本第一，在夏普工作三十三年的他，經歷了夏普最輝煌的時期，卻也見證了它的衰敗。

現在的他，堪稱是日本最了解夏普的教授。離開夏普後的他，成為日本立命館亞洲太平洋大學的國際經營學教授，他的兩本著作《夏普企業敗戰的深層》與《夏普液晶敗戰的教訓》，詳細剖析夏普的衰敗。具有策略經營與技術知識背景，既能從局外人，也能從當事者的多元角度分析夏普的敗亡，使他成為日本的夏普專家。

中田行彥接受《商業周刊》獨家專訪指出，累積厚實技術的夏普跟擅長成本控制的鴻海，形成很強的互補，當外界因為文化差異大看衰鴻夏戀，他卻認為，鴻夏戀非常可能克服文化的差異。

他更指出，這是日本製造業的轉捩點，日本一直存有「加拉巴哥群島」的弊病。

選擇鴻海，進攻全球市場，夏普才有機會走出「孤島」，重回往日榮光。以下

是採訪紀要:

夏普擅長開發研究，鴻海有製造實力，兩者互補，

能增加全球競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問)：您如何看鴻夏合併後的未來？

立命館亞洲太平洋大學國際經營學教授中田行彥答(以下簡稱答)：鴻海和夏普合作的話，是很好的互補關係。夏普的製造成本是日本四家電機業中最高的，這是夏普虧損的重要原因(詳見第九十六頁圖)。

鴻海在中國、台灣都有工廠。夏普擅長開發研究，鴻海有製造實力，我認為兩者的互補關係，能增加在全球的競爭力。這案子裡另一個選擇是產業革新機構(INCJ)，它希望讓夏普的液晶事業跟日本顯示器公司(JDI)合併，但是這些公司經營模式很相似，並非互補的關係，即便加入JDI，夏普在全球業務上的困境還是無法解決，這就是為何我贊成鴻海合併夏普。

問：所以您認為比起INCJ，夏普與鴻海合併是正確選擇？

答：沒錯。當然還是會有些問題，像是外界所說企業文化差異。

問：夏普跟鴻海可能有哪些文化衝突？

答：很大的挑戰在速度，如何調和兩家公司的步調，讓夏普習慣鴻海的速度與效率。但是就像郭台銘在昨日記者會所說，這些文化差異是可以互補來提升整體實力。

另外，現在夏普約有三二％的業務來自液晶，這讓它陷入困境，所以跟鴻海合作後，鴻海也必須先解決這問題，不然夏普很難好起來，這挑戰很高。

還有，郭台銘是強人領導，夏普裡面人必須要跟隨他的意見，強人領導有好有壞。決策速度快這是優點，但是缺點就是可能帶領大家走錯方向。

技術再厲害，還是得能賣錢，這要有市場概念，所

以合併案有意義

問：您認為夏普員工能接受強人老闆？

答：接不接受是一回事，重點是這是他們唯一的選擇，確實有些人很害怕，但是很多在堺工廠的員工也跟(郭台銘)有很好的關係，這是好徵兆。如我所說兩者是互補關係，看到堺工廠的合資，歷經兩年，已經成功轉虧為盈，從堺工廠的例子來看，兩者有可能克服文化的差異。

問：夏普是重視原創的公司，鴻海則是代工文化，後者強調速度效率，您覺得一個代工文化的企業，可

以管理一個重技術原創的

企業？

答：我教的是技術管

理，日本的公司最大的問題就是技術至上，如何使用發揮技術，這就是需要管理，十年前，日本政府希望提升技術管理，我就被聘請到這學校。

什麼叫作技術管理？即便技術再厲害，還是得能賣錢，像是索尼跟摩托羅拉，他們希望教育客戶接受他們的產品，要如此，就不是只有技術就辦得到，還要有市場概念，所以我覺得這個合併案是有意義的。

就像夏普的創辦人早川德次，創造出「讓人模仿的產品」，這意味著要有人想要的產品，如果不是市場歡迎也就不會有人買。「原創」是夏普公司的特色，這是創辦人核心的理念，我認為這個想法還會持續著。

問：這麼有原創性的公司為何會走向衰敗，導致被鴻海入主？

答：町田社長時期，夏普選擇液晶放棄半導體，很多人認為「集中與選擇」(編按：指集中資源投資面板)造成夏普今天的衰敗，但是我不認為，像是早在一九八〇年代通用汽車就是以選擇與集中策略締造佳績，日本在失落的十年裡，很多企業採用「選擇與集中」策略也都度過難關。

所謂「集中與選擇」就是確認自己有優勢的領域，將所有的產品、資金、資訊跟技術集中投入，經營者必須時常思考自己的核心能耐是什麼，跟競爭者比，我們的優勢是什麼？集中與選擇才能成功，所以夏普的失敗，我覺得是策略與管理風格的問題，如果管理風格不改，夏普就不會改變。

問：當時的領導風格是什麼？

答：一九九五年當時十五吋的電視要十八萬日圓，是映像管電視的四倍到五倍，就算是要取代電腦螢幕，也是比傳統螢幕貴上幾倍，我私底下也質疑，液晶真的會取代傳統螢幕嗎？但是當時上面認為「很快的電視就會由映像管換成液晶」。當這指令設定下去，對夏普員工產生不可思議的力量，所有的企業活動都朝此發展，町田建立的龜山工廠，成立的AQUOS品牌，當時的時間來看，真是大成功，但是這個成功造就了下個「集中與選擇」，最後就陷入危機了。

日本要進軍全球，必須和亞洲企業合作，這對日本

製造業是轉捩點

問：您認為日本人對於有個台灣老闆有何慼覺？

答：基本上有些公司已經是外國人老闆了，這是第一次有位台灣人入主，這很有趣，我認為如果日本要進軍全球，就必須跟亞洲企業合作，這對日本製造業是個轉捩點。

過去，日本企業主要市場都是內銷，所以被稱「加拉巴哥群島」，這是很特殊的國家，例如製作僅能在日本用的智慧型手機，跨不出國門，加上人口老化，這對日本是很大的問題，所以日本企業必須轉向國際市場，而成長最快的就是亞洲市場，最了解市場的就是亞洲企業。

問：您在夏普工作很久，現在看到夏普被外資購併有何感想？

答：因為我退休了，從局外人看，我覺得很好，因為夏普這品牌跟公司都會繼續存在，但是從教授的角度來看，這是互補，但是有些從夏普退休的人不喜歡台灣人當CEO就是了。

問：您認為其他正陷入困境的日本製造業，是否因為鴻夏戀會願意選擇跟亞洲企業合作？

答：我剛剛提到的「互補」關係是重點，合作的雙方可否發揮彼此優勢，互補增加綜效，這樣合作才會有幫助。

中田行彥

出生:1946年

學歷:日本立命館大學技術經營博士經歷:液晶先端技術開發中心主管研究員(夏普是出資者之一)、夏普液晶開發本部液晶研究所

技師長

現職：立命館亞洲太平洋大學國際經

營學部教授

撰文者曾如瑩 整理 陳彥錚

他做到了！在全球媒體見證下，郭台銘終於和夏普簽下歷史性的一刻。 但面對內憂外患，郭董不敢大意，賣力演出，要讓這一天，成為下一個百年的第一天。

大阪立春陰雨連綿，在四月二日這天戛然而止。就算不情願，太陽也像被強拉出來般，硬是要給面子。鴻海集團董事長郭台銘算了四年的日子，誰敢忤逆。

位於日本大阪堺市的夏普堺工廠，附近鳥不生蛋，一棵櫻花樹也沒有。花，開在郭台銘心裡：一朵鴻海與夏普苦心經營四年的花，一朵三八八八億日圓的花，一朵拿下夏普六六％股權的花，終於綻放。 配合花開結果，郭董更安排了一場精心大戲。

「我們今天只談優點，不談缺點。」郭台銘在與夏普簽約的國際記者會上，開門見山地定調：這是一場氣氛融洽的演出。為了這場演出，郭台銘費盡心思。前一晚，他半夜三點才睡，就是為了把長達半小時的英文講稿練了五、六遍。

很少看到一向快言快語的郭董，在用字上如此謹慎。這場記者會，「購併」兩個字不存在，媒體提問若「說錯」，他一律糾正為「投資」，以免觸動了日本人敏感的自尊心。

在國際媒體面前，郭台銘用英文侃侃而談。白天先誇夏普創辦人早川德次，說要幫他蓋博物館；晚上又說小時候聽母親講日本故事，大讚日本精神。一舉一動，就是要給日本人一個完美的印象。

不過，當他關起門來說中文時，「只談優點，不談缺點」的記者會定調前提不復存在，我們終於可以看到心直口快的郭董，進一步透露他在記者會上略顯模糊的未來藍圖。

原本，在記者會、法人投資人閉門座談會後，郭台銘就要出席晚上七點半的餐會，宴請夏普所有董事和高階主管。沒想到郭董臨時興起，又單獨和台灣媒體大聊將近兩個小時，十桌的夏普高官只能在餐會現場暫待。

他要使出降成本絕活

二年讓高貴夏普變平價

而他在台灣媒體面前所說的，顯然會比記者會上的發言更加直接。除了強調他買夏普液晶事業的決心，以及看好IGZO（氧化銦鎵鋅）面板的前景外，「夏普最大的問題是，它上面的leadership（領導力）有問題，再加上過去累積下來的負債。」郭台銘說，夏普擁有很好的研發技術，但是「不會商品化、不知道市場在哪裡、也沒有錢去做廣告。」一整天下來，郭董身旁的幕僚一個個偷打呵欠，記者們的筆電一個個沒電，他仍然興高采烈，拍著夏普全世界第一台能捕蚊子的空氣清淨機「蚊取空清」，宣告他未來將改變夏普的兩大重點。第一，「他們（夏普）慢嘛！」他指出：「在日本開模要三個月，太慢了，我們鴻海進去幫忙它，三個禮拜就做出來。」第二，他覺得夏普的產品昂貴、用得久，「一台冰箱用三十年還不壞」郭台銘說。「我要改變這個文化，兩年就要換掉。」他更說：「（蚊取空清）賣五、六萬元日幣，我的目標是九千元日幣。你要曉得我的cost down（降低成本）能力。便宜，量就大，成本就會降低。對我們鴻海來講，piece of cake（小問題）。」打造平價品牌，對於百年夏普堅持日本工匠精神的企業文化，不僅是一大挑戰，更與他半個小時後，趕到夏普的場子時講的話，有著某種程度的力度差異。

他要降低日本反彈聲浪

分享兒時故事、不換團隊

「夏普，會永遠保持夏普的風格、維持日本精神！」晚上九點多，郭台銘才趕到夏普的餐會，在這場只有兩家公司主管及日本媒體的場合，郭董說：「很多人問我，高橋的經營團隊是不是有問題？會不會被換掉？我回答：『ダメ』（不行）。」郭台銘還提到，他的母親是山東煙台人，中日戰爭時期住在青島，和日本人接觸密切，相當敬佩日本人。他說：「我從五歲就聽我媽媽講這些（日本精神的）故事。雖然我不懂日本文化，但我尊重日本人的精神，我要再乾一杯！」郭董魅力難擋，夏普主管雖然對迎來的「海嘯」心知肚明，仍然給予熱烈掌聲。

鴻海如此小心應對，擺出不同力度的面貌，除了要安撫夏普社內對鴻海的反彈聲浪，也得兼顧日本社會輿論的壓力。鴻海集團副總裁戴正吳就私下對記者說，之前日本媒體指出，鴻海投資會讓夏普的技術外流：「日本媒體，就是小鼻子小眼睛，我們老闆被講得好像是小偷一樣。但我們是在日本投資，是來幫助它的，媒體就一直寫負面！」

他不在乎夏普負債

IGZO才是終極目標

不只是日本媒體雜音不斷，日本最大財經類報紙《日本經濟新聞》進行網路調查，詢問日本人「在鴻海收購夏普後，你還會買夏普產品嗎？」截至四月二日，有六○％的日本民眾選「不會」。就算郭董再怎麼強調夏普運作的獨立性，在多數日本消費者眼中，夏普不再是過去的夏普了。

無論如何，夏普的白色家電（家事電器）、智慧家電對郭董來說，只是錦上添花。他從頭到尾最在乎的交易，在簽約那一刻就到手了。在鴻海與夏普簽定的合約上，有一但書：「萬一最後投資案破局，鴻海仍然確定可以買下夏普的液晶事業。」他四年來排除萬難，也就是為了三星也覬覦的——夏普在IGZO面板的領先技術。因此，就算夏普負債累累，郭董仍是最大贏家。「鴻海是精打細算的，我們沒有買貴、也沒有買便宜，價格很合理。」戴正吳說。

簽約記者會，只是郭台銘心中的第一朵花，他急著要讓夏普這棵百年老樹，重新茁壯。據了解，四月四日，郭董就已和夏普開會，除了討論擴充IGZO產能，也包括未來產品的方向；隔天，夏普最新人事公布，不過，最關鍵的社長仍未決。這場櫻花大戰，才要開打。

撰文 / 楊卓翰

四月二日，鴻海與夏普正式簽約大典上，除了雙方主角，還有一位重要角色浮出枱面， 就是牽成四年鴻夏戀的幕後操盤手戴正吳，他有機會坐上夏普社長大位嗎？

「不是的不是的，不是這樣。」這句話翻成日文，成為鴻海集團副總裁戴正吳在四月二日「鴻夏戀」記者會中，跟日本媒體握手時說的第一句話；幾乎所有的日本媒體都是這樣問他：「接下來夏普的社長，應該是您接吧？」當天日本時間下午一時許，五百多個中外媒體爭相湧入位於大阪的堺工廠，為即將展開的簽約大典預先卡位，當時記者會現場大致布置妥當。

最引人注目的，除了台上高掛的台、日國旗外，會場正前方、由左至右早已安置好的三個名牌，依序為戴正吳、郭台銘、夏普社長高橋興三，也是另一焦點。

郭台銘的名牌放在正中間，凸顯出他在這個大日子的主導地位；高橋興三是「女方代表」，列席自是無庸置疑；至於鴻夏戀事件四年來，一直隱身在幕後操盤的戴正吳，在這次雙方結婚大典上，不僅浮出枱面，還跟進「坐上大位」，這樣安排背後的含意，確實引人遐想。

他是鴻海第一任發言人

佐政三十年 謹慎少言

答案隨即揭曉，郭董欽點，由戴正吳作為代表，和高橋興三簽約，正式宣告鴻海以三八八八億日圓迎娶夏普，取得六六％股權，成為夏普最大股東。

這一天對郭台銘來說，是歷史上最重要的一天，但對戴正吳來說，又何嘗不是呢？透過這樣的座位安排，多少說明了戴正吳是鴻海集團「第二把交椅」的地位。

對於外界猜測他將接下夏普社長大任，戴正吳正式否認：「我現在沒有立場講。我們會以成立委員會的方式決定董事。四月底，雙方合議之後才會提出來。」他自己也透露，之後「不會定居住在日本」。而據了解，戴正吳即使不會掛名夏普社長一職，也將是操盤夏普改革的幕後要角。

這一點，可從郭台銘在簽約當晚的一句玩笑話推敲一二。當時他對台灣記者發下豪語，說夏普家電產品要在兩年內從五成市占率成長到七成，「夏普一個快倒掉的公司，市占率還五成，我們進來幫它，如果沒有成長兩成，我們戴副總裁，我看我要天天幫他打屁股了！」要讓夏普止血重生，郭台銘所寄託的大將，儼然就是戴正吳。

戴正吳何許人也？他可是鴻海集團裡響噹噹的人物，除了郭董、掌財政大權的「錢媽媽」黃秋蓮，在鴻海掛「老字號」的，非他莫屬。戴正吳在鴻海佐政三十餘年，算起來，他還是鴻海第一任發言人。

雖說是鴻海第一任發言人，但這位發言人卻「謹慎少言」，鮮少與媒體互動，寧可將全副精力都拿來拚事業。

在鴻海拚命三十年的戴正吳，轄下的軍隊有多少？版圖有多大？至今還是個謎，就連鴻海內部的人也說不清。

不過，若以廠區分，約略可以將鴻海細分成四大軍區，分別為深圳龍華、煙台、成都和鄭州，其中，煙台廠的統領就是戴正吳。此外，戴正吳也出任過鴻海內部號稱「天下第一會」的SMT技術委員會主委，手握數十億美元的採購預算，足見戴正吳在鴻家軍的動見觀瞻。

信奉「少說多做」為最高指導原則的戴正吳，律己甚嚴，很多人因其與日本淵源極深，給他起了「鴻海德川家康」的稱號，不過，毋寧用「日本版的郭台銘」來形容他更傳神，因為，他比郭台銘更郭台銘。

他深諳日式管理

人稱戴桑 一天工作17小時曾經有一場在台大舉行的青年論壇，席間，一位學生向郭台銘請益創業成功之道。郭董回答：「我剛開始創業時，睡的枕頭叫作電話簿，蓋的棉被叫作報紙，創業三十多年來，我每天都工作十六個小時以上，這些你都熬得住嗎？」這句「工作十六小時」說，讓學生啞然；但你可能不知道，在郭董一天工作十六小時的那段時間，戴正吳一天工作至少會是十七小時。

有著「拚命三郎」精神的戴正吳，每天硬是比郭董早一小時到公司，依照慣例，郭董每天早上八點開早會。為了做足準備，戴正吳會趕在早上七點前，召集其事業群的重要幹部，先行召開屬於該事業群的早會，且三十年如一日。

戴正吳的謹慎是有其淵源的，因為他是日本通，於是得了個「戴桑」的外號。

從小家住宜蘭的戴正吳，大學念大同工學院化工系，畢業後，順理成章進入大同公司上班。可別小看了那時的大同公司，在民國六○年代中期，是國內第一大民營企業，能進大同，對台灣人來說是一種殊榮，更何況戴桑曾被公司派到日本受訓兩年，更是少見。

他很會抓成本

擅長從微利擠出更多獲利

在那個「日本第一」的年代，戴正吳汲取了不少日式管理的精華，對成本和品質的管控特別有感。友人評論：「幾乎在任何競爭激烈的戰場，他都可以殺出一條血路來。」事實上，戴正吳在鴻海內部也有「製造先生」之稱，原因就在於他對抓成本很有一套，擅長從微利裡面擠出更多的獲利。

面對科技業無法避免的ASP（平均銷售單價）年年下滑困境，戴正吳有他的解決之道。據說，他曾表示，當產品定價下降三○％，首先就一定要讓訂單數量增加三○％以上；再者，是要把所有的製造流程全部拆解開來，一一細究，從中挖掘任何cost down（降低成本）的可能空間。

要新增訂單，又要壓低成本，這些目標的重要眉角還是在於管理，而戴桑的管理，靠的是言出必行，賞罰分明。據了解，在戴桑的團隊裡不重「年資」，重的是「表現」。他最著名的案例，就是曾將一名課長直接拔擢為經理，這在鴻海集團裡面極為罕見，除非有極大的戰功。

業界人士指出，那個案子當時確實在鴻海內部引起很大的討論，更令人意外的是，「郭董竟然批准了」，據鴻海內部人士表示，「郭董事必躬親，鴻海所有人事案都必須經郭董首肯，但戴桑批過的升遷案，從來不曾被打回票，足見戴桑在郭董心目中的分量。」

他為郭董擋子彈

面對四方質疑 都能神回覆形容自己個性「就是喜歡跑快一點」的戴桑，一九八五年獨排眾議，選了當時規模還小的鴻海，作為人生新戰場；三十年後的今天，戴桑又將披掛上陣，為鴻海鋪下一哩路。

鴻夏戀這條道路走來艱辛，面對四方湧現的質疑，戴桑身先士卒，擋在郭董身前，毫無畏色。

當記者問到，會否擔心參與夏普投資銀彈不足？戴正吳神回，「鴻海的資金有新台幣六千億元，會不夠嗎？」日媒質疑入股會否造成日本技術外流？戴桑更反問：「今天韓國所有的面板技術，不都是日本人給的嗎？從設備到技術轉移、到人員都是，日本甚至派駐人員到韓國教三星、LG，這些難道都是台灣人做的嗎？而且鴻海與夏普交流都四年多了，有聽過任何鴻海對夏普、對堺工廠技術外流嗎？」戴桑犀利的對話，現仍言猶在耳，隨著入股夏普案告一段落，這位牽起鴻夏戀紅線的戰將，無論是否親掌夏普社長大位，必然都會是帶領夏普這家百年老店換新裝的要角，結局成敗不僅牽動著夏普的革新大計，也牽動著鴻海帝國全新篇章的未來。

戴正吳

出生：1951年

現職：鴻海集團副總裁

學歷：大同工學院（現大同大學）化學工程學系經歷：大學畢業後，於大同公司服務1970年代赴日本進修二年

1985年加入鴻海

1992年擔任鴻海公司副總經理2005年擔任鴻海集團副總裁撰文 / 張少芬、楊卓翰