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提姆．庫克（Tim Cook）出生於美國南部阿拉巴馬州羅柏達爾市（Robersdale）。羅柏達爾市被喻為鮑德溫縣的中樞，面積為十四．一平方公里，是人口數只有三千七 百八十二人的小城市。羅柏達爾市的地理位置鄰近墨西哥灣（Gulf）和摩比爾港（Mobile）。 對庫克來說，墨西哥灣和摩比爾港是深具意義的地方。庫克在描述自己的童年回憶時，總不忘加一句：「我是在墨西哥灣海邊長大的。」「通往大海的小徑」的小城市，庫克經常是這樣形容自己的家鄉。 庫克的家庭是平凡的中產階級。庫克的父親唐納德．庫克（Donald）是造船廠工人，目前已經退休；母親嘉爾德．庫克（Geraldine）是家庭主婦， 邁克（Mike）和傑瑞（Gerald）是他的兩個兄弟。少年時期的他曾經做過送報生。或許是生長環境的緣故，雖然庫克的年薪很高但是他從不鋪張浪費，生 活過得很儉樸。據說，他仍然住在蘋果總部所在地加州帕羅奧圖的租賃公寓裡。 被誤診罹病，改變人生觀 庫克的家人仍然居住在故鄉。庫克對於他生長的故鄉以及幼年時期心存感激，每當他想起家人和鄰居總會表露滿心的感謝。二○一○年他在奧本大學的畢業典禮上有 過一段感人的談話：「我的父母親為我的人生所做的犧牲遠超過他們應盡的責任。我的老師以及我的朋友們，還有人生路上的良師益友，他們給了我超過關心以上更 多的包容。」 庫克雖然隻身在外工作，但是一年至少都會回故鄉一、兩趟。每個週末也都會固定打電話給雙親關心生活起居，不管是到歐洲還是到亞洲出差，一到星期天也絕對不 忘打電話回家。庫克的父親形容兒子時說道：「每個禮拜天庫克一定都會打電話回家跟他母親說說話，而且從來沒有忘記過。」 「我是跟庫克一起共事之後才算認識他的。」這是庫克一位「女性」大學同學的描述，她是庫克在奧本大學產業工程系裡唯一的女同學。 庫克不善於社交的個性很容易讓會議流於沉悶，所有人一片鴉雀無聲的情形是家常便飯。每當這種尷尬的氛圍充滿會議室裡，部屬就會聽見庫克在撕開他平時愛吃的健康食品「能量棒」包裝的聲音。 一九九六年，庫克三十七歲，被醫生診斷他罹患了「多發性硬化症」。這種病又稱髓鞘質脫失性疾病，包裹在神經纖維表層的髓鞘質會發生脫失的症狀，影響神經系 統的訊息傳遞、導致神經細胞的消滅，是一種會不斷復發的病症。若於發病初期及早治療當然是最易痊癒的好結局，不過一旦復發過，就難以痊癒、甚至會產生後遺 症。對於正值壯年期的庫克來說，被宣判罹患多發性硬化症無疑是青天霹靂。 所幸後來確定是醫生診斷錯誤，但是這件事情也從此改變了庫克的人生觀。庫克的朋友們形容：「多發性硬化症誤診事件之後，庫克看待人生的觀點整個都不一樣 了！」事件之後的一九九九年，庫克在奧本大學的校友刊物發表了〈你可以換個角度看待世界〉的文章。此後，庫克開始積極的參與捐助多發性硬化症的研究。雖然 他的捐獻都是大筆金額，但大家都知道他習慣低調進行、為善不欲人知。 一度以為健康出問題而飽受驚嚇，庫克在工作崗位上展現比以往更強的衝勁。 工作上，他一向最早進公司也是最晚離開公司，能夠應付不斷出差海外、大量加班的體力，大概就要歸功於嗜運動如中毒的愛好。庫克尤其愛好單車運動，他是美國 自行車選手阿姆斯壯（Lance Armstrong）的超級粉絲。他經常在蘋果的員工例行會議中提到阿姆斯壯的事蹟，甚至於他那俐落的短髮造型，有人猜測可能是在仿效偶像阿姆斯壯。 庫克一直以來是個事業有成的黃金單身漢，因此外界流傳著他可能是同性戀的說法。甚至於美國各界媒體也都以「Gay」直指庫克是男同性戀者。同性戀雜誌《Out Magazine》還一度把庫克列為「在所有的男同性戀與女同性戀者當中最具影響力的人物」。 精通韓國，搭起共生關係 庫克跟韓國的關係密切。韓國政府和企業如果需要找蘋果洽談，一向都是由庫克做為代表出面。 蘋果成為家電暨資訊業者，是從二○○三年開始的。當時韓國的資訊通信部長陳大濟在五月十三日到美國展開為期五天四夜的會談，帶著與美國IT產業團隊會談的 資料出國。這趟行程主要是與惠普、微軟、全球網路設備領導廠商思科、雅虎、昇陽電腦等各大IT企業的最高經營團隊會面，而蘋果代表出席與陳大濟會面的人便 是庫克。 庫克長久以來負責與韓國之間的所有往來，對於韓國的IT技術給予了高度評價。二○一一年三月到矽谷蘋果總部拜訪的一位韓國議員問庫克：「像iPhone這 麼創新的產品是怎麼想出來的？」庫克告訴對方：「來自韓國的創意構想或是技術，有許多到最後都是不了了之或是未能國際化，集結那些資訊進行研究、並組織起 來所衍生的產物就是智慧型手機。」 自從蘋果開始生產iPhone後，庫克就經常前往韓國視察，他身為生產管理的最高主管必須掌控做為iPhone及iPod門面、即液晶螢幕的品質。庫克每年都會到韓國視察二至三次，據說他每次都會到京畿道坡州的LG Display液晶螢幕工廠勘查。 蘋果與三星集團雖然為了專利的爭議而對簿公堂，但是在商務上，蘋果仍願意與三星集團維持共生關係。三星集團跟蘋果可以說是敵對關係，但也是合作無間的夥伴，而最能代表這層微妙關係的是三星電子。 庫克和韓國主要IT產業人士的交流也很頻繁，與「供應商」LG Display首長權榮樹一年大概要會面二到三次。庫克和三星電子社長李在鎔也會定期面談，二○○九年二月，李在鎔為了視察海外工廠的營運狀況而前往美國與庫克會面。 痛恨剽竊，推動專利大戰 韓國輿論界對於兩人的友好關係做出微妙的解讀，認為既然李在鎔和庫克有不錯的交情，那麼與三星電子的專利爭奪戰中，庫克的態度應不會太強硬。以談判的角度 來說，大家都認為比起賈伯斯，與韓國有點交情的庫克似乎是比較能夠「好好坐下來談以解決問題」的協商對象，關於蘋果的專利攻勢是否可能「私下既然稱兄道 弟，在公事上應該多少會有所讓步」？如果蘋果和三星電子願意互相讓步，避免激烈競爭，以零件採購者與供應商的立場來看待專利爭議的話，兩造之間各退一步是 不是有可能的？遺憾的是，蘋果和三星之間繼iPhone之後，又為了平板電腦而持續針鋒相對。照眼下的局勢，未來雙方恐怕也會在電視（蘋果正式推出蘋果 TV之後）領域互別苗頭。 絕路相逢的敵對關係當前，三星與庫克薄弱的交情能起得了作用嗎？更何況，對手可是凡事全力以赴且行事縝密的庫克。庫克是高度重視技術開發價值的工程學信徒，為了保全技術，他義無反顧的投入三十九億美元以確保零件的供應及性能。 庫克不容許剽竊行為。他曾經在二○○九年一月的財務會報義正辭嚴的表示：「只要有人敢偷竊我們的專利，不論對方是誰我們都會追究到底。」這是發生在庫克因賈伯斯第二次請病假而代理執行長期間的事。 庫克說：「雖然蘋果期待能跟三星維持緊密的合作關係，但是我認為三星在智慧型手機的部分是嚴重越界了。我們一直以來為了解決這件事情做了很多努力，但是到頭來我們還是只能訴諸法律。」庫克對外明確表明了蘋果在與三星之間的專利爭奪戰中堅定的立場。 即使在庫克接任執行長之後，專利爭奪戰仍然情勢緊張。當蘋果以「三星電子的智慧手機和平板電腦不只剽竊了我們的技術和設計，連使用者介面和包裝都是抄襲蘋 果的概念」為由，於二○一一年四月十九日向美國加州北地方法院正式提告開始，雙方就此展開對峙。三星電子也以提告回應。「蘋果主張的剽竊情事與事實不符， 事實上蘋果抄襲了我們更多的東西」。這是三星電子所秉持的戰略，反倒堅持是蘋果抄襲了三星電子的產品。 雙方的訴訟戰如火如荼的展開，而且誰也不肯退讓半步。先發動攻勢的蘋果在訴訟過程中十分積極，強硬的態勢不禁讓人猜想蘋果是否想乘機將最有力的競爭對手連 根拔起才會如此積極。三星電子也堅持立場不願退讓，在這場你死我活的火併當中，完全看不出雙方有半點讓步的意思。在日本的訴訟案也是一樣，由三星電子率先 提告的訴訟中，蘋果還是一樣針鋒相對。 這場戰爭在庫克接任執行長之後情勢變得更為劍拔弩張。庫克著實讓人們見識到「看在與韓國企業的交情，在專利爭奪戰中態度應該不會太強硬」這個看法有多麼荒謬。 庫克熟悉韓國企業環境的程度，對韓國的在地企業而言，與其說是有利的正面因素，不如說反而是某種威脅來得更貼切。庫克擅長零件調度，在這方面他已經開始表 現出對韓國廠商未必全面友善的態度。一旦庫克認為韓國企業不再像過去那麼適合做為零件供應商，他很可能會另找新的供應線。 善於調度，切割三星供應 身為零件商的韓國企業，被汰換的危機從四面八方襲來，日本、台灣以及中國等地的零件供應商都緊追在韓國之後。以二○一一年八月為例，最大的競爭對手是日 本。日本的LCD第一大廠夏普（Sharp）完成了第八代工程測試並且計畫在新工程中研發手機面板，對韓國來說是相當棘手的競爭對手。 不過，從蘋果在選擇零件供應商時候一向會壓低單價的生產策略來看，LG Display的獲利必定會亮起紅燈，而建立蘋果這套嚴苛的供應鏈管理系統的人就是庫克。 在零件供應鏈的部分，庫克明顯想跟三星電子保持距離。先看一下市調機構Isuppli在二○一一年七月公布的數據：二○一一年第一季三星電子的快閃記憶體 （NAND Flash）以市占率三五．九％穩坐第一位，排名第二的是東芝（Toshiba）的三五．六％。論規模贏家絕對是三星電子，但是成長趨勢上反倒是東芝占優 勢。對照前一季（二○一○年第四季）東芝成長了一三．九％，而三星電子的成長率是一一．四％。在銷售額上東芝的成長比較具有威脅性，以二八．五％遠遠超越 三星電子的一三．八％。 業界有部分人士認為三星電子和東芝之間大對決的背後，是蘋果在幕後操縱，兩家企業的對立正是因為蘋果將長期以來給三星電子的訂單轉向東芝所引起的。有報導 指出蘋果近期跟台灣業者洽談iPhone 5及iPad 3專用的處理器的採購事宜，而蘋果的iPhone 4和iPad 2搭載的A4、A5處理器一直以來都是由三星電子負責供應。關於蘋果的次世代智慧型手機和平板電腦所採用的A6應用處理器製造商，當時多數海外報導都指向 來自台灣的台積電，果不其然，後來更有報導繪聲繪影指出蘋果與台積電已在二○一一年九月十六日簽訂合約、二○一三年開始蘋果將會把iPhone和iPad 專用的應用處理器委託台積電製造生產。（編按：此合作案為媒體報導，並未獲得雙方公開證實） | ||||||
和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題;而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。
有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣;即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不 了預期的結果;財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加;大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務;公司員工都在 忙，但就是不出成績;一件小事吩咐下去3個月還解決不了，並且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……
此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：
個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!
執行力差的五大原因
通過對大量國內企業的研究並與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道幹什麼
有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令;也有的公司營銷策略不符合市場需求， 員工只好自發的進行修改;還有一些公司政策經常變，策略反覆改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
2、不知道怎麼幹
外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟於胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以後每年都有規定時長(如40小時/每年)的培訓。
而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎麼幹還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。
當然，這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎麼幹，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。
3、幹起來不順暢
如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出 差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最後這筆錢終於批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促 銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷的解釋為什麼不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動 做事了。
4、不知道幹好了有什麼好處
古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。
國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過複雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。
銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道幹不好沒什麼壞處
如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。
考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人 為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是「業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好」，這會造成什麼後果呢?不干活的人照樣能夠 獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。
處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關係，能放一馬就放一馬;有的是自己的人，當然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了遊戲規則，「榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的」。
解決執行差難題的五大方法
清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到「目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效」。
1、目標明確
對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既准確又能落實必須層層分解，直到不能再分。
使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種 情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由於各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，並且協作的工作容易被本部門的 工作擠佔而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很 多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由於執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管 理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。
2、方法可行
岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的枴子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。
制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。
首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證;
支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情;
任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。
3、流程合理
在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：(1)外行管內行;(2)責權利不對等。
比如有些企業裡營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎麼能保障執行力?這是外行管內行的典型表現。
責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裡。
所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務 部和銷售部的關係，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不 然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手裡，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是 財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之 間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢?反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎?在很多國內醫藥企業，人力資源在員工 招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福 利等支持功能為好。
4、激勵到位
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。
激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。
激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說「100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊」，就比「100%完成任務後超出部分按 流向的1%發放獎金」要有吸引力;所謂的形象化，比如說「你今年完成任務就能買一輛帕薩特」，要比說「你今年完成任務能拿回款3%的獎金」要有吸引力。
兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。
5、考核有效
考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用;二是避免人為因素干擾;三是處罰措施要嚴格執行不能估息。
考核指標不合理的現象並非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過於分散，主要指標所佔的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。
避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。 有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為並非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商「投誠」從而犧 牲公司利益。
處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了遊戲規則，寬容了一個，損害了一批。
近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管 理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋;行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最 典型的表現之一。
所以說，執行力差是老闆的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。
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改造樂天的鐵腕措施 日本網路服務業者樂天公司業務遍布全球，二年前會長三木谷浩史決定將英語定為公司的官方語言。 面對公司內外的反對聲浪，三木谷浩史毫不動搖，這個英語化的實驗也有了初步成績。 撰文‧孫蓉萍 「執行董事如果兩年之後還不會英語，就請他走路！」日本網路服務業者樂天公司會長(董事長)兼社長(總經理)三木谷浩史二○一○年接受《東洋經濟週刊》專訪時，表達了他推動英語成為公司內部官方語言的決心。 儘管這番言論引起輿論譁然，身為公司創辦人的三木谷仍堅定執行。他規定公司正式會議都要說英語、內部資料和電子郵件都用英文、每周舉行的朝會以英語進行，連員工證和員工餐廳的菜單都以英文標記。 推動初期 內部反彈聲浪大在內部也遭受阻力。許多人質疑：有必要做到這種程度嗎？日本人之間還要用英語溝通，不是太沒效率了？這樣是不是忘本了？請翻譯不就好了？員 工更是人心惶惶，擔心工作不保，有人因不滿而失去對工作的熱情，還有人氣得說：「英語是用來解雇人的工具吧！」但三木谷毫不妥協。他說明英語化勢在必行的 理由有二：「第一，是為了讓樂天變成世界第一的網路服務企業。另一個原因是樂天改變，也會影響其他企業。」他知道英語化是顛覆歷史的大挑戰，「但是不這麼 做，日本就要完蛋了。」一九九七年成立的樂天，旗下有電子商務、電子書、旅遊、銀行、證券等多元化的企業，服務對象遍及全球。創業之初，樂天的目標就是成 為全世界第一的網路服務企業，因此往海外發展，成為全球化企業，是必走的路。 樂天○五年收購美國聯盟行銷廣告公司，正式進軍海外市場；○八年開設台灣樂天市場；○九年收購泰國電子商務網路平台；一一年在印尼成立樂天線上購物網路商 城等，外國員工的總員工占比超過一成，國籍也愈來愈多。三木谷的目標是把電子商務海外交易的比率提高到七○％，全球流通總金額達二十兆日圓（約合新台幣 七．五兆元）。 期許員工 積極用英語表達將服務擴展至無國界，每位員工都可能會面對外國人，如果只說母語，太耗費翻譯的時間和金錢，也不易共享資訊。 三木谷在︽為什麼日本樂天員工都說英語？︾一書中提到，他在○九年開始寫推特，剛開始只用日文發推特文，後來為了方便讓樂天的海外員工閱讀，漸漸也開始用 英文。「一開始用英文發文，訪客數就從一天一千人，增加到一千五百人。在資訊的發送力及傳達力方面，我強烈感受到使用英文的效果和日文的極限。」今年七 月，三木谷在記者會中發表這兩年多來努力的成果，首先是員工都不再需要翻譯，可以節省時間成本，「多益分數由平均五二六分提高到六九四分，所有主管都有八 百分。而且收購企業之後，與對方溝通也不會因為語言而有任何障礙。」同時，在實驗全英語化約兩年半後，今年七月開始，樂天對集團員工約七千六百人（單一公 司約三千二百人），全面適用這項政策，英語能力也被當作是評估人事的「最重要項目」。 樂天對新舊員工都設有多益的「必達標準」，今年四月進公司的新進員工，多益必須超過七百分，如果達不到，原則上不會被分發到工作現場。現有員工當中，董事 的上限是八百分，下面依職等分成五個要達到的分數，最低是六百分。今年五月尚未達到標準的員工約占二到三成，不過各標準有二百分的紅線區彈性，連紅線區都 達不到的員工只有三％。 樂天全球人事部人資計畫室室長葛城崇說：「七月以後，多益分數不及格的員工會被降等，不過這一年來，其實整體平均分數成長了許多，所以我們並不擔心。」分 數改善的主因，是樂天全力提供協助。樂天聘用外部講師，每天傍晚下班後開始上兩堂課，一堂九十分鐘，員工可自由參加。成績差的員工則在上班時間的早上上 課，每周三次，還可以報名星期六、日的課程。公司各樓層也備有三百個座位的自修空間，讓員工隨時讀書。公司並出借任天堂ＤＳ遊戲機和多益軟體，甚至派部分 員工到菲律賓宿霧島短期留學幾星期。 看來樂天很重視多益成績，不過目標不在爭取高分，而是積極表達和溝通，希望員工即使英語不好，也勇於發言。三木谷強調，「樂天要做企業官方語言的，嚴格來 說，並不是所謂的『英語』，而是『Globish』（全球語）。」這是簡化版英語，不要求完美的發音和文法，重點在於充分溝通。 國際性企業都說英語，而三木谷認為日本企業只要成功蛻變為國際性企業，日本就能再度繁榮。為了樂天、為了日本經濟，樂天這場「英語化實驗」將繼續推動下去。 | ||||||
整理 / 本刊記者王冀
一位白衣人快步走了進來，現場響起一陣掌聲。
「我從來沒有上過講壇，也沒講過課，真不知道要說什麼，要不我簡單介紹一下巨人網絡創業的過程，然後大家進行互動交流。」史玉柱的開場白簡單、隨性，把更多的時間留給了學員們。大家也抓住機會，紛紛向史玉柱發問，涉及創業企業的商業模式、團隊建設、人才招聘、股權激勵、融資上市以及政府關係等方面，範圍之廣、問題之多均創下黑馬成長營開課以來的紀錄。
史玉柱語言簡練，不繞彎子，不保留經驗，也不迴避教訓，直接給出解決方案。這種感覺像是一位名醫坐診，又像在「拼刺刀」，學員「一刺刀扎過來」，史玉柱「又一刺刀擋回去」，雙方過招都很過癮。
「我特別欣賞史玉柱的智慧」，學而樂創始人李麗英說，她提了一個關於招聘的問題。她經常瀏覽史玉柱的微博，「史玉柱最讓我欽佩的是翻盤能力，他在企業不順的時候能繼續帶領團隊奮鬥新的事業，這對我們有很大啟發」。聚美優品創始人陳歐說，史玉柱說市場是最關鍵的出發點，這促使他們下決心勇敢轉型。中科納新創始人宋延林通過與史玉柱的問答，找到了拿捏政府關係的分寸，「他每一件事情都做得非常成功，我覺得非常不容易」。
兩個小時很快過去，史玉柱走到會場外，與學員們合影。他被人包圍著，交換名片，繼續交流。晚餐的時候，史玉柱依然是話題的中心。「這堂課我們收穫很大。」一位學員說，「史玉柱講的直接就可以用，我們需要的就是這樣的導師。」
史玉柱：
世界上很少有天才，也很少有企業在創業初期就把商業模式的第一步、第二步都想好了。更普遍的情況是：企業發展的大方向確定後，商業模式是在實踐的過程中，隨著對情況不斷地熟悉，在總結經驗、教訓的基礎上不斷修正後得來的。很少有企業的商業模式會固定不變，都是在實踐過程中不斷地修正，不斷地發展。
史玉柱：
我們在開發《征途》的時候還沒定運營模式，那時候先寫集成軟件，然後製作美術場景，直到開發應用的時候才確定要走免費模式，主要原因是覺得免費模式在中國市場會更有潛力。我們當時參照的是韓國的經驗，網遊的免費模式其實韓國人已經做了，但我們在做的過程中很多細節是創新的，雖然創新很小，但是往往很重要，有時候一點沒有做好，這個模式整個就失敗了。
史玉柱：
企業的戰略應該這樣確定：廣泛聽取員工意見，少數人深入討論，個別人作決策。戰略談多了容易變成空談，員工也會喪失動手能力。一家公司應該營造這樣一種文化氛圍，就是誰的執行力強誰的地位就高，而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之後，如果團隊執行力不強，打敗仗的幾率就會很高。如果團隊的執行力很強，甚至會糾正、彌補決策中的一些缺陷。這種執行力靠什麼呢?靠管理做不到，要靠文化，靠老闆的習慣和老闆一把手的灌輸。我帶團隊的時候對執行力比較重視，反思並總結了五條企業文化。第一條，說到做到，做不到不要說;第二條，只認功勞，不認苦勞;第三條，嚴於律己，寬以待人;第四條，敢於承擔重大責任;第五條，艱苦奮鬥。這五條聽著很土，但對於加強執行力還是有用的。
史玉柱：
這首先要看你和團隊過去的合作基礎，如果合作得好，公司遇到的困難就少。創始人平時要多關心團隊，尤其在經濟方面不要太摳門。至於怎麼激勵他們，第一，描繪未來的藍圖，把前景描述好。第二，將每個人安排到合適的崗位，如果每個人對自己的崗位很滿意，個人價值就能夠實現，他就不會離開。舉個例子，腦白金產品剛報批下來時，我讓團隊每人晚上吃一粒，吃過之後不到半個小時都要睡覺了。第二天我跟團隊解釋說，保健品如果吃了之後自身覺得它有效果，能向別人去宣傳的不多，那麼你們就碰到這樣一個好產品，這個產品將來必定能做大。
史玉柱：
我給你提幾個建議。第一，如果有領導來還是認真接待，並且有機會可以儘量多爭取領導來。這至少有兩大好處，首先是對推銷產品有好處，對提升產品的美譽度有好處;其次是對地方政府可以爭取一些政策，包括稅收優惠政策、廉價的土地等。第二，領導說的話不要過分當真，自己要保持清醒。你要跟團隊交代好，這個時候一定不要沖昏頭腦，許多事情不要太當回事。如果能保持這個心態，領導還是來得越多越好。
史玉柱：
用獵頭未嘗不可，但不能把這個作為主要方向。我跟柳傳志研討過一次，我們兩個一致認為，從天下掉下來的東西是不靠譜的，從地上長出來的東西是最紮實的。想從外面挖個很能幹的人其實風險挺大，你身邊真正非常能幹的人能被別人挖走嗎?其實挺難的。我的建議是，要廣泛招聘，招大量的人進入你正在運營的機構，然後建立一套很嚴格的淘汰機制，甚至三分之二會淘汰掉，一段時間之後就能真正積累人才。這些人培養起來之後就可以派去開發新的市場，因為他從你的土壤中生長出來，是最靠譜的。
史玉柱：
要解決這個問題，可以學國外的合夥人制。譬如一家2000人的公司，可以設立100個合夥人的名額，先投票推選出20-30個主要的合夥人，得票率達到75%-80%才能當選，或者老闆直接指定，然後其他人必須有至少3個合夥人推薦，才能成為新的合夥人。這100個合夥人的數量不增加，並且每年要通過無記名投票淘汰掉一部分，比如5%。淘汰的人一定是在過去一年對公司做的貢獻明顯在下降，然後再補充新的合夥人進來。這個機制實際上是動態的，內部是一個民主體制。
合夥人制有兩大作用。第一，合夥人的頭銜可以成為員工的榮耀。合夥人有參與制定戰略的權力，但是不能替代董事會。第二，可以解決利益分配的問題。給員工股票、期權是對他過去業績的肯定，但未來他不給你做貢獻了怎麼辦?這時可以用公司年利潤的5%、8%，甚至10%放到合夥人基金裡，以現金形式直接激勵合夥人。
基金中的50%-70%資金是當年分掉的，每個人所佔的份額通過大家打分的方式確定。其餘30%的資金留在基金中滾動，可以集合理財，也可以讓合夥人用這些錢優先入股企業資產。合夥人沒有年終獎，這個基金實際上就是變相的年終獎，就沒必要再做股權激勵了。一些公司在沒有利潤之前，可以先用最有價值的指標去對應激勵金額，比如今年達到500萬客戶，就拿出500萬元，達到800萬客戶就拿出800萬元。合夥人制在不同的公司會有不同的方案，我感覺這條路是能走通的。
史玉柱：
從老闆的角度看，給員工現金絕對比給股權效果更好。只要公司不缺錢，就應該撐到上市前的最後一刻，因為越晚引入股東每股的價值越高，能忍還是忍一忍好。巨人網絡從成立一直到上市都沒有從外面入股，因為這樣稀釋得最少。公司成立第一天我就要求財務一定要規範，要按照上市的要求來執行，這樣即使不引入投資人也一樣可以規範化。至於拿美元基金還是拿人民幣基金，取決於你的公司在哪兒上市。如果境外上市就拿美元基金，如果境內上市就拿人民幣基金，境外的資金拿多了在國內上市還有障礙，所以在哪裡上市現在就要想清楚。
史玉柱：
如果想要更多的募集資金就在國內上市。如果想給員工期權，讓他們過上富裕的生活，激發未來的鬥志，還是到境外上市比較好，因為國內這方面的限制較多。如果想實現長遠發展，又不太在乎自己的賬面資產，在境外上市也會更好一些，因為境外上市會促使企業更加規範。此外，如果公司未來若干年的成長性比較高，也適合在境外上市，因為境外的估值是根據企業明年、後年的預計給出的，而國內的估值依據更看重企業去年和今年的收益。通常A股給出的估值更高，但如果企業的成長空間很大，即便在境外上市，其估值與A股的差距也不會特別大。
史玉柱：
捆綁上市好比結婚成家，關鍵看你跟對方能不能談得來，如果雙方脾氣合不來其實是不利的，我建議你要慎重一點，要跟對方多溝通，一定要志同道合，遇到問題雙方謙讓，不要發生矛盾。你的企業達不到A股上市條件，可以考慮到納斯達克上市，納斯達克有很多虧損企業也可以上市，只要你的概念是國外認可的。如果自己企業能單獨上市更好，募集資金是放在你這裡，而不是嫁接在別人那裡。
專注和勤奮是成功的基石
很多創始人都關心怎樣才能取得成功，我結合巨人網絡創業初期的過程，給大家提供些參考和借鑑。
巨人網絡成立於2004年11月，主要業務是開發網絡遊戲。公司剛成立時我投資了2000萬元，但一年多之後，資金用完了遊戲還沒有研發出來，管理團隊之間也產生了一些矛盾。此時，擺在公司前面的有兩條路，一是關閉，二是追加投資。我和公司的創業骨幹談了一番話之後，決定親自擔任CEO，從此我就全身心地投入到公司的運營之中，往後就相對比較成功和順利了。
由此我悟出一個道理：創業者在創業的初期和中期的時候，一定不能干很多事，把一件事做深、做精、做透就很不容易了。儘管巨人網絡是家小公司，但是我成為CEO後就專注於公司的運營，保健品業務就一點不管了，連重大決策會議都不再參加。正因為如此，巨人網絡從我開始接手不到一年，就在美國紐交所上市了。上市前那段時間，我一星期工作七天，每天工作14-16個小時，隨時找研發團隊討論有關遊戲的內容和決策。這帶動了整個團隊也非常投入，大家腦子裡想的都是遊戲的事，在一起研討就會誕生很多創新，這是團隊全身心投入產生的結果。
以前的網遊模式都是買時間點卡，而《征途》是中國第一款真正採用免費模式的遊戲。免費模式就是任何人玩都不要錢，但是要想玩得更好，就要購買裝備和道具。遊戲中有大量的免費玩家，這就使有錢的玩家願意在遊戲裡花錢，因為下面有1000個部下和有100個部下的榮耀感是不一樣的。免費模式推出後獲得了巨大的成功，我執掌公司兩個月之後遊戲就基本上開發完畢了，第三個月公司就開始籌備在美國上市了，之後不到一年就實現了在紐交所掛牌。
《征途》上線第一天收入是幾千元，後面就是每天幾萬元、幾十萬元，到了第三個月每天收入就差不多達到了二三百萬元，而到公司上市那一天的收入是500萬元。這個成功不是偶然的，首先是要選擇一個很好的商業模式。商業模式非常重要，它是成功的基礎，商業模式不好的話，再努力也沒有用。其次是團隊要有創業激情，這種激情一定要靠老闆親自以身作則，一個行動要比一百句話更管用。現在，巨人網絡正在開發《征途2》，研發團隊兩年多來一直保持著創業激情。我對這個項目比較看好，最主要的是這個團隊的精神狀態非常好，帶頭人能與大家一起打拚。
總之，任何成功都離不開兩點：一是專注，二是勤奮，成功要靠心血去澆灌，不可能靠投機取巧。這兩點缺少任何一點，創業都很難成功。成功其實沒有彎路，只要你有很好的悟性，只要你的智商正常，剩下的就是專注和勤奮。
創業者其實很辛苦，但是一旦走上這條路就不能退縮。我也遇到過一些創業者，他們頭腦很聰明，智商也很高，但是注意力不集中，最後的結果並不好。黑馬成長營的學員都已經有了很好的基礎，也取得了一些成績，但我建議這個時候不要分心，還要聚焦、聚焦、再聚焦，聚焦到自己眼前所做的事，把這個事做深、做透，遠遠地超過競爭對手，同時要在商業模式上再進一步優化。我相信，黑馬成長營學員成功的概率很大，將來都會取得很好的成績。
成長型股權投資市場已經今非昔比。過去是早期風投只做早期投資，後期風投只做後期投資，公開上市股票投資者只投資公開交易的股票。但最近，我在進行新一輪融資時驚奇地發現，如今似乎誰都在投資後期非上市公司。
當然，這不是什麼「官方」觀點，但我在與不同類型的投資者接觸後形成了這樣的看法。
1.擁有成長型股權基金的典型早期風投公司——比如，紅杉(Sequoia)、Accel、General Catalyst、Redpoint和DFJ等等。他們通常會用新的團隊設立新的基金，專注於投資後期公司。據我所知，他們提供的資金從1,500萬至1億美元不等，他們整體而言對估值相當敏感。他們通常想獲得一個董事會席位，他們的知識、關係網和出身背景也確實可以增加很多價值——紅杉曾經領投HubSpot最新一輪融資，歷來在這方面出手不凡。
2.後期風投基金——比如，Meritech、Adams Street、August、Norwest、 Tenaya、Questmark、SAP和DAG，等等。這些基金只做後期股權投資，據我所知，他們提供的資金在1,000萬美元至4,000萬美元之間。我認為，他們在估值方面沒有傳統的早期投資人那麼敏感。他們通常在參與公司管理方面會保持一點距離，獲得董事會觀察員席位——他們似乎總是追隨一流的早期投資者，依賴他們的建議和關係網。
3.大手筆的後期風投基金——GA、TCV等等，似乎只做後期股權投資，投資金額在4,000萬美元以上。我認為它們對估值相對敏感。但請注意，我的樣本規模較小。看起來他們想獲得董事會席位，參與企業管理——而且，他們可以提供很多價值。
4.私募股權基金——TA、Summit等等，我對這些公司瞭解最少，但我的感覺是他們做後期投資，而且提供「大筆」資金。他們似乎熱衷於全盤收購現有投資者的股權，注入一些經營資金以及提高負債。這種做法或許不錯，但對於一家已經有很多風投資金的公司而言就很難奏效。我的感覺是，他們希望參與公司管理，能提供很多價值。
5.公眾基金——這一撥人是富達(Fidelity)、T. Rowe、Janus、Cross Creek/Wasatch、Altimeter、Tiger和摩根士丹利(Morgan Stanley)這樣的投資者。他們依靠公眾股權基金投資，單筆投資資金似乎1,000萬美元以上，對估值略不敏感(我們稍後將討論原因)。他們是財務投資者，不想過度介入，也就是說大多數情況下，不會要求獲得董事席位或觀察員席位。
公眾投資者投資私營公司的驚人價值
我們選擇了公眾基金——上述第五類——而非私募基金，是有三大原因。這三大原因對我們意義非凡，但對貴公司也許毫無意義。
1.一家公司上市後，公眾投資者傾向於增持這家公司的股票，而私募投資者往往會賣出原來所持股票。風投基金的激勵體系就是這樣，在所投資公司IPO後一個合理時間段後，他們將賣出股票，將利潤分配給投資者。我的感覺是，IPO與風投投資者售股之間的時間差長短不一。公司狀況越好，他們繼續持有的可能性越大。不過，我覺得傳統風投在公開市場上買入更多股票的情形相當罕見。需要指出的一點是，賣出與否並不是最重要的。
2.公眾投資者可以「重複利用」自己的資本，而大多數風投基金不能簡單地這麼做。奇怪吧?如果富達通過投資貴公司在一年半的時間裡獲得了70%的回報，他們會相當高興——他們可以轉手，將這些錢再投資於其他股票。如果Accel的投資在一年半的時間裡獲得了70%的回報，他們會相當不高興——他們得將這70%返還給投資者，根本不能再投資。要算過這個帳來，風投基金的投資需要獲得3倍的回報。那又怎樣?這意味著後期投資者在融資交易中可能給你較低的估值和更多「架構」(即參與度)，希望達到更高的投資回報水平，而公共投資者可能更加靈活。
3.我們對我們的董事會總體很滿意，不準備尋找新董事或新觀察員。
現在，我們再來說說HubSpot。每家公司都不一樣。比方說，你是一家經營不錯的旅行科技公司，但需要在董事會中獲得一些幫助，用一些風投大腕和關係人來提升團隊、領域專長，或許還需要一些資金全盤收購現有投資者的股票和他們的董事會席位。在這種情況下，如果你不與General Catalyst或紅杉這樣的公司合作，那你就是瘋了。
普遍使用「架構」，令人吃驚
在我們公司的A輪至D輪融資中從未出現過「架構」概念。實際上，當一位潛在的E輪投資者問我：「你接受『架構'嗎?」我確實被問住了，我根本不知道這是什麼，但也不想被視為一位完完全全的新手。因此，我回答說，「我得問問董事會才能回覆你。」這還是一句好回答。
「架構」這個時髦詞指的是設立一些優先條款，用於提高新投資者的投資回報或限制新投資者的損失。我在前邊提到過，私募投資者通常需要在後期投資交易上獲得三倍的投資回報，而且他們很怕如果投資一家公司，6個月後就能加價75%賣出。對於能重複投資這些資金的人，這是一個很好的結果;對於風投可不是這樣。為了避免這樣的風險，他們會要求參與優先股投資，為他們的投資設定回報底限，比如兩倍。鑑於風投的激勵機制，這很有意義，但優先股是一種不同的股權類型，凌駕於其他任何股權之上，需要相當仔細的研究。優先股有很多特點，在彌補估值分歧時也很有效，但可能有些難以理解。因此，我推薦投資者深入挖掘，建立演進模式。
風投採用的另一類架構是禁止IPO或售股價格低於兩倍回報(或類似這樣的條件)。鑑於風投與有限合夥人之間的合同架構，這樣的限制對風投很有意義，對貴公司或許也有意義——但在此之前，需要瞪大眼仔細看。
A輪條款在後期融資中的驚人價值
現實的情況是，A輪條款經常被剪貼、複製到後期的融資交易合同中。如果你在早期融資時在一些條款上做出讓步，後期融資時就不得不付出代價。你通常不會從零開始，反覆寫這些條款。
驚人理性的定價
在我們的早期融資階段，最初的報價差別很大;但在夾層融資階段，報價已經很接近。有一些公開的數據可以比較：上市公司以及上市公司近期收購的估值。報價討論似乎比早期融資交易時更「現實」。
我在這裡的建議是，看看你所在行業的上市公司，當他們還是貴公司的規模時，他們在什麼位置。我們做了一張包括所有「軟件即服務」(SaaS)上市公司的圖，顯現從早期到現在的收入和增長曲線。這個工具在我們討論時很有用，特別是我們(增長率85%)與其他增長率25%的公司進行比較時。
估值對於併購交易的意外價值
私營公司購買私營公司的股票有點麻煩。在我們的D輪融資後，我用現金加股票的方式收購了另外一家非公開交易公司Performable。這種收購最麻煩的部分是要搞清他們的股票值多少，我們的股票又值多少。好在我們剛剛結束了一輪相對後期的融資，至少我們這方有真實的數字可進行談判。如果雙方都沒有最近的數據，這樣的談判真得很難有結果。
這些是我們在最近的夾層融資中學習到的意外經驗。在這方面，你還有任何灼見需要補充?敬請留言告訴我。
布萊恩•哈里根是HubSpot聯合創始人兼首席執行官，HubSpot是一家總部位於馬薩諸塞州康橋的集客營銷軟件提供商。（譯者：楊智）
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庫克上任500天了，不論是股價、獲利、銷售量，庫克都繳出了無懈可擊的成績。 然而，近三個月來，蘋果成本節節攀升、營業費用暴增，毛利率反向走跌、新機創新度被質疑，華爾街的分析師也開始轉向看衰，股價暴跌超過兩成。 派對結束了，庫克的挑戰才正要開始！ 撰文‧賴筱凡 研究員‧楊政諭蘋果執行長庫克（Tim Cook）上任一周年了，更精準的來說，他擔任蘋果執行長已經將近五百天。這五百天裡，蘋果股價創新高來到七○五美元，市值超過六五八○億美元，單季獲利也刷新歷史紀錄，達一三○．六四億美元，最新款的iPhone 5開賣前三天，銷售量就達五百萬支。 庫克的歡樂派對已結束？ 若從這些數字來看，庫克第一年的成績單，幾乎是完美。然而，真是如此嗎？ 看看近三個月發生的事吧！蘋果股價從七○五美元摔落後，三個月大跌超過兩成，淨利率更是連續兩季走下坡，僅剩二二．八六％，是過去七季最低，營業費用更攀到史上最高的四十四．四億美元。 DoubleLine資本公司執行長岡雷克（Jeffrey Gundlach）就開了第一槍，直批蘋果已經失去創新能力，這位在華爾街繼葛洛斯（William H. Gross）之後，被︽霸榮周刊︾（Barron）封為新「債券天王」的基金經理人甚至預言，股價將一路跌到四二五美元。 當歡樂派對結束，庫克的挑戰，才正要開始！ 十二月美國西岸，平均氣溫已經降到十度，但鴻海集團董事長郭台銘的腳步沒有停，上周，他在美國德州，忙著運籌帷幄，因為一道大客戶的新命令，已從庫克手上發出：蘋果要把部分製造生產工作移回美國。 選在庫克上任將滿五百天的時候，他宣示，蘋果桌上型電腦iMac生產線將率先搬回美國，隔日，鴻海立即證實將配合客戶，在美國擴大生產。只是，問題來了，當一個人均所得三千美元的國家生產成本，要移到人均所得三萬美元的地方生產，人工成本將是庫克不得不面對的第一個嚴峻挑戰。 一位與蘋果合作多年的供應鏈廠商董事長就開炮：「過去兩年，大陸勞工人均所得從一千美元漲到三千美元，蘋果就痛了一陣子，現在是十倍的成本……，怎麼可能？這是虛晃一招！」的確，過去兩年，蘋果營業費用直線增加，尤其去年第三季一舉調高代工費用後，讓原本維持在二十八億美元的營業費用，增至四十億美元，上一季更達四十四億美元，是蘋果有史以來營業費用支出最多的一季。 「你光算在大陸組裝，請一個人的時薪是二．五美元，到美國找一個員工，時薪將近二十美元，怎麼算都不合理。」不願具名的代工廠大老搖了搖頭，「頂多在美國增加二千位勞工吧，這樣已經算很多了，可以養活一個小鎮，但要老郭（指郭台銘）把深圳二十萬人搬去，是不可能的。」代工廠大老的話，直接切中要害，因為在蘋果供應鏈的解讀，這都是弊多於利的衝擊，但為了配合美國總統歐巴馬的政策，兌現選舉支票的政治意味比商業考量濃厚。 然而，當蘋果要移回美國生產的消息散布開來，身在科技業重鎮的科技趨勢大師凱文．凱利（Kevin Kelly），卻給了很不一樣的答案，「這是玩真的，絕對不是政治語言。」一直以來，凱文．凱利常與蘋果、谷歌等大廠互通消息。最近這兩年，他更將觀察重心擺在機器人產業上，即使來到台灣，也指明要去參觀與機器人相關的技術。 「當自動化、機器人、３Ｄ印刷技術越來越成熟，美國勞工可以做的是附加價值更高的工作，而不是從大陸勞工手上搶走工作機會。所以，蘋果回美國生產，只是一個開端，以後還會有更多美商將製造基地搬回美國。」凱文．凱利口中的自動化、機器人與３Ｄ印刷技術，都是科技廠將製造基地移回美國的重要依據。 不管正反論斷為何，大陸工資上漲已不可逆，又要面對移回美國生產的高薪資，成本攀升將侵蝕蘋果毛利，一位代工廠大老直言，「你現在買iPhone 5，但你能保證三、五年後，你還會繼續買iPhone 6、iPhone 7，甚至iPhone 20嗎？這就是科技業。」只是尺寸變大、解析度增加 算創新嗎？ 第二幕，十二月七日，北京王府井大街上的蘋果專賣店。 玻璃帷幕上的大大蘋果標誌仍閃亮，外頭架起一排排的黑色柵欄，那是要給蘋果迷排隊用的，這天，蘋果新推出的iPad mini與第四代iPad，正要在大陸開賣，在這個蘋果全球最大的市場，排隊人潮卻異常冷清。 如此說來，或許有些諷刺，但看看今年iPhone 5推出時，消費者反應遠比預期冷淡，市場分析師總歸一句，「沒有驚喜」。然而，看在替蘋果組裝的代工廠高階主管眼裡，也忍不住感慨，「不是尺寸變大、解析度增加，就可以叫創新。」今年以來，蘋果推出多款產品，從iPad 3、iPad 4到iPad mini，期待度最高的iPhone 5，及iPod、iMac、MacBook，最令消費者印象深刻的，莫過於「長高的iPhone」與「縮小的iPad」，在在都考驗著消費者對蘋果的忠誠度。 消費者對蘋果新品期待度已減弱？ 「說穿了，消費者願意用很高的價格買iPhone、iPad，是基於蘋果的創新度很高，但若蘋果能帶給消費者的創新，只剩尺寸變大，消費者還會再付那麼多錢買蘋果嗎？」就連與蘋果合作多年的供應商都不諱言，他也在觀察，蘋果的創新力還能持續多久？ 其實，消費者對蘋果新品的期待度，從開賣前三天的銷售量就可略見端倪。以第三代iPhone為例，開賣前三天銷售量約一百萬支；到了iPhone 4時，前三天銷售量達一七○萬支；被喻為「賈伯斯紀念機」的iPhone 4S，前三天銷售量更一舉衝高一．三五倍，達四百萬支。 可是，用這個數字來看iPhone 5時，雖然前三天銷售量仍有五百萬支之譜，外資分析師就分析：「成長力道顯然沒有iPhone 4S那麼強了。」換言之，某種程度上，消費者對於蘋果新品的期待度，開始削弱了。 花旗證券產業分析師Glen Yeung指出，短期內庫克面臨的挑戰之一，在於原本扮演蘋果業績引擎的iPhone，將失去高成長光環。「低價智慧型手機的爆發性力道將持續到明年，蘋果勁敵谷歌與亞馬遜可能推出售價僅二百至三百美元，但性能與高階手機相仿的綁約智慧型手機，又構成蘋果毛利率的一大威脅！」庫克上任五百天來，外界對於他的評價，絕對是褒多於貶，不僅供應鏈廠商談起庫克的管理效率，人人都是豎起大拇指，就在他接掌蘋果後，不論因地圖軟體向消費者致歉，在專利訴訟上選擇與宏達電和解，抑或是決議發放股利，在在都凸顯出他的身段與賈伯斯是大相逕庭。 不管是郭台銘，或是和碩董事長童子賢談到庫克，都曾大力讚賞過他。「過去十年，賈伯斯的背後如果沒有庫克，現在的蘋果可能也只是另一個皮克斯（Pixar，賈伯斯一九八六年買下的動畫公司，後賣給迪士尼），而非如此成功的蘋果。」童子賢說。 儘管如此，賈伯斯建立起的門檻，卻也不是庫克能夠輕易突圍，「庫克最大的挑戰是在於，賈伯斯創造出iTune、App Store、iCloud，破壞式的創新，讓蘋果顛覆了世界，這些才是蘋果最豐富的資本財，但庫克可以嗎？」不願具名的代工廠大老說。 過去三年，蘋果無疑是全球最成功的科技公司，iTune、App Store、iCloud等服務，宣示了內容至上的時代來臨，更改變了原有的產業生態。 然而，不能否認的是，在這五百天裡，庫克確實也繳出了亮眼的成績單，從獲利、銷售量、股價來看，庫克出任蘋果執行長第一年的成績單，沒有一百分也有九十分，只是，蘋果的問題才正要浮現，成本上漲、在管理上能否服眾、創新力的持續等，都是一個又一個的棘手問題。 蘋果進入「庫克時代」的五百天後? 「其實庫克開除負責地圖軟體的主管，用意已經非常明顯，那是在立威。」蘋果供應鏈的某位董事長說，「再往前看，他推iPad mini、與宏達電和解，庫克都在告訴你，現在的蘋果，已經是庫克的時代。」只是，蘋果的庫克時代才開啟了五百天，到目前為止，庫克讓蘋果的營運維持在高峰，但接下來呢？在三大挑戰已顯現在眼前時，庫克要如何帶領蘋果一一克服，這才是所有蘋果供應鏈與投資人想問的。 「蘋果至今還是最好的公司，但能持續多久？連三年的能見度都沒有。」代工廠大老的話，一點也不為過，否則，岡雷克也不會預言，蘋果的股價還有得跌。 賈伯斯生前曾經告訴庫克：「我絕對不要你問我會怎麼做，只要去做對的事就好。」顯然庫克把賈伯斯的話聽進去了，如今庫克帶領下的蘋果，諸多決策與作風，顯然與賈伯斯時代截然不同了。只是，決定走自己路的庫克，最終能否再創新局，這個全球矚目的問題，留待庫克用時間去回答。 蘋果 3大挑戰正要來！ 蘋果執行長庫克上任屆滿一年，蘋果股價一度衝破700美元，市值高達6580億美元，這樣的成績單看似完美，但挑戰才正要開始。 挑戰1 人工成本啃蝕高毛利 中國薪資勁升，蘋果單季營業費用爆增44%，未來如遷廠回美，毛利恐將持續惡化。 挑戰2 創新力疲乏 每一世代iPhone開賣前３日銷售成長率呈大幅趨緩，蘋果帶給消費的驚奇性已有一代不如一代之勢。 挑戰3 賈伯斯障礙難跨越 賈伯斯創造了iTune、App Store等獨門營運模式的輝煌戰果，蘋果迷對庫克寄以厚望的iTV仍不見蹤影。 庫克的硬仗，蘋果股價近三個月暴跌超過兩成！ 2011年10月5日， 庫克發表 iPhone 4S 2011年10月6日， 賈伯斯病逝 2012年3月19日，蘋果宣布首度派發股利2012年3月29日，庫克親訪河南鄭州富士康工廠2012年9月28日，庫克為地圖出問題公開道歉2012年9月21日，庫克發布iPhone 5 當天創歷史天價 705美元 2012年10月29日，蘋果主導地圖服務主管與零售主管遭開除。 2012年11月11日，蘋果與宏達電專利訴訟和解12月10日蘋果股價收在 545美元 | ||||||
紅杉資本中國創始合夥人沈南鵬在《波士堂》節目中回顧紅杉投資的90多家企業中最具特色的三家包括：匹克集團、鄉村基和東方風行，他認為VC應具備的DNA是「講原則」和「一致性」。
沈南鵬透露，匹克公司董事會成員原有四位，包括許景南董事長，他的大兒子、小兒子和他的太太。「我是第五個董事，這是典型的家族企業。」同時他指出，這是一家非常有生命力的家族企業，它代表了小城市的企業在巨大的行業中經過30多年草根成長的積累過程。
第二家公司是重慶的鄉村基，沈南鵬指出其特色之處在於重慶是一個很少跟消費和服務產品聯繫在一起的城市，「這樣的地區有一家消費公司到美國上市，是非常有代表性的，中國未來將有很多從二線城市的企業迅速崛起。」他說。
談及第三級公司東方風行，雖然這家企業還未上市，但它的創始人李靜是一位從主持人轉型到企業家的女性。沈南鵬曾問過李靜，這是否是你最想做的事情?沈南鵬解釋為何如此提問：「這種轉型非常不容易，意味著需要付出很多代價。如果她完成了從主持人到企業家的漸進，這將是個非常有意思的公司。」
對於機構投資企業應具備的DNA，沈南鵬表示VC應「講原則」和保持「一致性」，講原則是指每個案子都有吸引人的地方，但當問題暴露時，VC是否能有原則，有清晰的判斷;第二是一致性，機構不是只投一個案子，基金的成功也不是只靠一個案子成功的。「企業都有一個很重要的特徵，企業家在推動企業，我們只是企業家背後的企業家。企業家是戰略的驅動著，我們是企業的支持者。」沈南鵬稱。
提及在投資領域沈南鵬欣賞的投資人，他指出IDG中國區總裁周全、資本合夥人章蘇陽，深創投董事長靳海濤，賽富首席合夥人閻焱都是他學習的榜樣。他指出他們其中很多投資人都比他年長，但他們仍活躍在投資領域的第一線，積極助力整個行業的發展，不斷挖掘優秀的企業。
雖然沈南鵬在資本市場上可謂呼風喚雨，但對工作和生活不能平衡讓他對家人心懷愧疚，他舉例今年去日本度假，太太曾抱怨沈南鵬在酒店打了一天的電話會議。他笑稱，「最大的夢想就是人生能夠多一點時間，能在生活方面時間多一點。如果今年生活和工作的時間比例是1：9，明年希望是1.5：8.5，這就是未來的夢想。」
沈南鵬投資企業的CEO十誡
1、CEO has no ego or has too much ego.
必須有一種抱負，但也不能有太強的抱負(出名的心態)。微妙的平衡。
2、CEO thinks he is the king.
很多人並沒有到達成為一個國王的條件，但卻很武斷獨斷。
3、CEO works 6 hours a day and has handlcap of 5.
玩的太多了。創業很辛苦的。
4、CEO works 14 hours a day and have to work 7 days a week.
說明這個CEO都根本沒有時間來看一點宏觀的事情。一些大的，方向上的分析就沒有辦法把握。
5、The CEO dates his secretary.
拒絕辦公室戀情。
6、CEO's brother/sister is the finace controller and his wife runs sales and marketing.
不喜歡太多的家族企業。
7、CEO call his company a project.
項目，一種短視的看法。作為一個創業者，必須對他的企業抱有一種巨大的熱情和長期建立一個百年老店的精神。
8、CEO is quoted and interviewed by media every week.
可能太多的時間是在考慮自己的形象，或者說自己的ego。
9、CEO runs 5 lines of business with a company of 3 years of history.
關注和專注是非常重要的。沒有過多的時間去涉及不同的領域。
10、CEO drives a Prosche chauffed by a Benz and a Rolls Royce.
玩的太多了。
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夢幻客機全面停飛，波音一方面須配合調查，一方面又有訂單交付壓力。爛攤子怎麼擺平，在在考驗執行長麥納尼的領導能力。 有些執行長自視為夢想家，力圖大刀闊斧改造企業。波音的麥納尼（James McNerney）不是這種執行長，因為他二○○五年加入這家飛機製造大廠時，藍圖早已定案。 擅長控制成本 被波音相中當時的波音已砸下數十億美元，計畫打造機身以複合材料為主的七八七夢幻客機，技術大幅領先對手，且幫航空公司省下最多兩成燃料成本。各航空公司很領情，目前訂單數約八百架，為波音帶來一七五○億美元營收。 波音看上麥納尼，是因為他擔任奇異（ＧＥ）執行長時，以精準控制成本與製程著稱，希望藉其長才實現夢幻客機。「七八七是我們首要之務。」剛進波音的麥納尼說：「做得好，商機無限；做不好，風險也無限。」結果，麥納尼一路卻是跌跌撞撞。滿手訂單雖然證實波音有遠見，但造飛機卻成了麥納尼的夢魘。交機日期○七到一一年七度延後，主因在於，前幾任執行長決定將設計與製造委外，機身有六五％由國外供應商負責。委外雖然節省成本，但飛機涉及先進技術，環節錯綜複雜，導致麥納尼無法有效管理。 波音總算在一一年交機，比原訂時間晚了三年，無奈最近又頻頻出現機械問題。先是有一架起火，而後另一架鋰電池故障，必須緊急降落，波音不得不把五十架夢幻客機全部停飛，營運跌至谷底。波音、美國聯邦航空總署（ＦＡＡ）、美日雙方的事故調查機關，展開聯合調查，希望找出電池問題的癥結。 夢幻客機停飛 波音陷風暴此次出事，讓人不禁質疑起波音與麥納尼的未來。投資人原本預期夢幻客機今明兩年進入交機高峰，公司現金流量攀升可期。但如果停飛時間太久，或須花大錢重新設計，暢旺業績不過是空想。飛機交不出去，波音可能面臨庫存增加、營收下跌的窘境，還得支付供應商與航空公司的違約金，使得麥納尼撙節成本的努力大打折扣。 在他任內，波音股價表現不如歐洲航太防衛公司（European Aeronautic Defence & Space，亦即空中巴士Airbus的母公司），也落後史坦普五百指數，此次停飛對股票更是雪上加霜。 波音落難，競爭者可能因此受惠。年中即將推出A350噴射客機的空中巴士，執行長布雷傑（Fabrice Brégier）一月十七日指出，他們對這架機種採低風險策略，會比波音保守。雖然A350採用的一些技術（包括鋰電池）正是波音目前接受調查的項目，但版本差異極大，例如採「較傳統」的電子系統。 即使波音七八七的電子系統只需小幅修改，停飛令很快就撤除，但乘客未必敢搭乘。「最近的事故雖然沒人受傷，但有誰想搭可能著火的飛機？」德拉瓦大學（University of Delawar）溫伯格公司治理研究中心（John L. Weinberg Center for Corporate Governance）所長艾森（Charles Elson）說：「核心產品被人質疑，對企業絕非好事。麥納尼要設法向客戶及投資人證明，夢幻客機沒有問題。」危機處理結果 左右波音未來回顧當年，麥納尼似乎就是當波音執行長的料。他在奇異工作十八年，主導飛機引擎業務，在奇異文化的薰陶下，重視業績指標，也奉行有助降低生產瑕疵、增加生產力的「六個標準差」法則。加入波音前，他亦曾擔任３Ｍ執行長五年，控制支出得宜，且成功統合數千個產品線，贏得不少掌聲。 如今，六十三歲的麥納尼如何化險為夷，市場都等著看。他一方面如履薄冰，配合檢調單位，一方面為了避免夢幻客機留下臭名，又得迅速克服問題。「波音會積極配合聯邦航空總署，盡早找到問題所在。」麥納尼在十六日聲明：「我們正全天候與客戶及檢調單位合作。」自夢幻客機停飛以來，麥納尼每天至少兩次與六名負責的高階主管會談。其中一名是康納（Ray Conner），亦即麥納尼任職以來第四位民航事業部總裁。此外，光是負責七八七業務的經理人就換了四名。 溫伯格中心的艾森認為，波音管理層來來去去，麥納尼不能把夢幻客機的問題歸咎給別人。波音通訊部門資深副總裁道尼（Tom Downey）說，麥納尼一月七日得知日航的七八七客機在波士頓起火後，便要技術長從其他相關主管補充資料，「希望即時掌握情況。」紐約Jefferies集團分析師魯波（Howard Rubel）指出，波音的財務風險包括：支付客戶的賠償金、設計與製造支出，與出貨衝擊等，總成本可能增至五．五億美元左右。麥納尼昔日做事有魄力的名聲，也可能受損。 「如果問題在未來一年、一年半解決，這次停飛只是一個小瑕疵。」賓州大學華頓商學院的Center for Leadership and Change Management主任巫信（Michael Useem）說；反之，麥納尼最該擔心的就不是電池了。 （By Carol Hymowitz, with Thomas Black） | ||||||
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在中國高速成長的電子商務市場，阿里巴巴集團是多角化最成功、規模最大的業者，一旦掛牌市值估計超過新台幣二兆。由飯店服務生出身的新執行長陸兆禧，未來將取代馬雲、率領集團衝刺業務。他如何發跡？憑什麼成為接班人？ 撰文‧周岐原 三月十七日，北京人民大會堂。兩會結束後，正式接任中國國務院總理的李克強，率領新科副總理張高麗、劉延東、汪洋、馬凱一字排開，對記者暢談施政目標。李克強指出，中國經濟最有利的條件，就是有巨大的內需，只要中國保持每年七％的ＧＤＰ成長速度，有效轉型至內需經濟，至二○二○年時，可望成為一個「小康社會」。 這段官方說法看似無趣，但是從政府文件和數據，不難從中找出有龐大發展潛力的企業，像是電子商務業，就是中國官方、民間拚消費潮中，被各方看好的例子。 根據官方的「十二五」政策規畫，到一五年時，中國的電子商務年交易額可望達到十八兆人民幣。最近高層異動的阿里巴巴集團，就是雄踞中國電子商務市場的巨人，未來李克強的「小康社會」政綱能有多大成效，很可能要看阿里巴巴的經營成果。 掌淘寶 擴大交易規模八倍三月十一日，阿里巴巴集團宣布，自五月十日起創辦人馬雲專任董事長、不再擔任集團執行長，同時將整個集團重組為二十五個事業部門。由於馬雲宣稱，這是他創立阿里巴巴十四年來規模最龐大的改組，今年元月他辭任後，全中國電子商務業界都在猜測，誰能繼承馬雲的重任？ 兩個月後，答案揭曉，這個人，就是現任阿里巴巴集團數據長陸兆禧。短短一周，光是報導陸兆禧接班的新聞，在Google上就能搜尋到四萬五千條。 陸兆禧脫穎而出的消息，為何如此被市場看重？答案，要從陸兆禧原來管理的淘寶網說起。 一二年，淘寶及天貓（企業對消費者購物網站，獨立自淘寶網）合計交易額超過一兆人民幣（約四．八九兆新台幣），這個數字相當於一一年中國社會消費品零售總額的五．四％。 換言之，中國人每花一百元人民幣在零售消費上，就有五．四元是透過集團旗下平台完成，十年前，這個比率還不到○．○一％。 那麼，陸兆禧有什麼能力接掌整個阿里巴巴集團？還是從數字看起，從○八年初至一一年，期間擔任淘寶網執行長的陸兆禧，在任內成功把淘寶網交易規模放大八倍；此外，他歷任支付寶、阿里巴巴B2B（企業對企業購物網站），具備內部多方面的管理經驗，這位員工編號一二九的「老阿里人」，終於成為馬雲屬意的接班人選。 即將管轄旗下二萬五千名員工的陸兆禧，最初並沒有想到自己會投入電子商務，他原本想當一名建築師，但是在大學聯考的化學科考試，陸兆禧漏答一整頁考卷，分數當然不理想，只能到廣州大學念酒店管理。 畢業後，陸兆禧在當地四星級飯店當服務生，騎單車上下班，每日工作近十六小時，就這麼一路爬上大廳經理的位子；而在陸兆禧端盤子的時期，馬雲尚未發跡，仍在杭州電子工業學院擔任英文老師。 一九九七年，陸兆禧決定和朋友共同創業，開設一家網路電話公司，只做了兩年後他便離職。二○○○年，陸兆禧透過介紹進入阿里巴巴任職，他接受馬雲要求發展華南地區市場的任務，挺過網路泡沫破滅、ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情的雙重打擊，硬是把公司在當地的業務，壯大成上百人的團隊，從此成為集團內獨當一面的人物。 救火隊 低姿態處理危機隨後，阿里巴巴出現詐欺醜聞、去年Google對宏碁與阿里巴巴合作的「雲ＯＳ」系統施壓，導致合作生變，都是由陸兆禧接手收拾殘局，他因此被形容為阿里巴巴集團的救火隊。 「慢一步可能就失敗！」陸兆禧曾解釋，自己為何善於處理企業經營的危機局面：「我以前做過酒店服務生，隨時必須面對客人的各種謾罵。」某種程度來看，以低姿態的務實態度立即面對各種問題，是他與天馬行空的馬雲最大差異之處。 據聞，阿里巴巴內部形容陸兆禧是「解決問題的專業戶」。但也因為兩人個性與行事風格上的鮮明差異，不少業界人士認為，馬雲可能還是會在集團內扮演一定的決策角色。 未來，陸兆禧除了穩固集團業務，另一項重要使命可能是推動集團重新在股票市場掛牌。阿里巴巴集團一旦整體上市，肯定會成為當年度最受矚目的ＩＰＯ（首次公開發行）案，也是投資銀行相當垂涎的大客戶。例如那斯達克（Nasdaq）近來就極力爭取，希望讓阿里巴巴在那斯達克上市。 其實，無論阿里巴巴集團在何處掛牌，因為其規模龐大，都會成為市值極高的大型股。若以去年集團斥資七十一億美元向雅虎買回兩成股權，加上未來獲利成長計算，摩根士丹利估計，屆時阿里巴巴集團市值將高達六二○○億港幣（約二．四兆新台幣），僅比目前的台積電市值略小，幾乎是鴻海市值的二．五倍大！ 集最「純」的中國消費概念和業績高速成長於一身，統領阿里巴巴集團的新掌門人陸兆禧，將是台灣人未來必須好好認識的名字。 陸兆禧 出生：1969年 現職：阿里巴巴集團首席數據長；5月10日起接任阿里巴巴集團執行長經歷：淘寶網執行長、網路電話公司負責人 | ||||||
2013年4月25日，下午，北京798「聖之空間」藝術中心內，攜程新任CEO梁建章接受媒體記者群訪，這是他在2月11日宣佈重掌攜程之後的首次媒體公開亮相。
當天的內容是「攜程無線4.4春季版發佈會」，作為最後的環節，群訪轉移到小廳中進行。巨大的展板下面，擺張小小的圓桌，梁建章和江浩(攜程無線事業部總經理)坐在兩邊，面對著排排坐的二十多家媒體。
似閒談但又認真地端坐著，梁建章開始了不設防的對話。媒體們表現出巨大的熱情，問題一個接著一個。梁建章坦陳，他的回歸是由於「壓力」。梁沒有解釋這種「壓力」，但顯然，大家都知道是來自於對手的「壓力」，無論是老對手藝龍網還是新冤家去哪兒網。而這兩者，時至今日也不再簡單，後面已經綁定了巨頭的力量——藝龍背後是騰訊，去哪兒背後是百度。
梁建章把這次回歸喻為「二次創業」，更具體地說，他指的是攜程的「無線戰略」。像其他從PC互聯網時代進入移動互聯網時代的公司一樣，攜程的無線戰略從2010年就已經發佈(彼時梁正在美國斯坦福大學攻讀經濟學博士學位)，它無非代表舊有巨頭對新時代到來的警醒和呼喚，但從來沒有被提到像今天這樣的高度。
一個細節足以見回歸後的梁建章對此戰略的重視。此次僅僅是攜程手機端產品的一個版本升級，就被升格成一個隆重的新聞發佈，並且CEO親自到場，地點由原來的上海改為北京。
多年以來，在媒體對攜程長篇累牘的報導中，呼叫中心(call center)一直被詬病。它被作為「攜程是一個披著互聯網外衣的傳統公司」的一個證據，它用於呼叫中心的人力眾多，再加上地面推廣人員，成本巨大，導致攜程「重」得無法轉身。
但在這次發佈會，梁建章一個鮮明的觀點是，高質量的呼叫中心才是攜程的競爭力，尤其是無線應用結合語音搜索後。「手機業務是可以涵蓋電腦業務和呼叫中心業務的，這是未來的趨勢，我們一定要走在前端。」
梁說，無論形式如何變化，旅遊服務企業的根本都是優質的客戶體驗，而攜程的從呼叫中心到手機端的發展路徑，用戶的體驗是越來越便捷和一體化。甚至，梁還淺淺地提到了競爭對手。他說，在PC上，用戶去比價很容易，更換OTA(在線旅行社)很容易，這是這幾年去哪兒、淘寶旅行等平台能衝擊攜程業務的主要方式，但在APP上，好的產品體驗讓用戶的忠誠度更高，尤其是無線應用結合語音搜索、高品質的呼叫中心和手機特惠版價格後，這樣獲取到的用戶有非常高的粘性。
攜程的資料也特別指出，這次發佈的春季版(V4.4)攜程無線，對原已領先的語音查詢作了大量的優化，已是獨步在線旅遊業界。通過語音可以實現人機對話，用戶可以一句話快速找到需要的產品，讓預訂過程更加便捷。新版本在模糊語音搜索領域做了很大的改進，特別是加強了防噪音的部分，更貼近自然的人機智能交互。
攜程的語音技術合作方是科大訊飛，梁建章認為，語音服務能減輕攜程原有呼叫中心負擔的任務量。基於對優質的用戶體驗的理解，梁又強調，呼叫中心的服務量在比例上會變小，在絕對值上不會減少。他用了一個新詞來形容攜程在移動互聯網時代的變化——「大拇指+水泥」，而不再是PC時代的「鼠標+水泥」。
梁建章坐在椅子上，試圖像產品經理一樣回答記者提問、講述上述種種，但顯然，有些問題需要旁邊的無線事業部總經理江浩接過去。
散場後，有記者討論，「梁建章多少歲啊?看起來不到40的樣子」，「他69年的，44歲」，「很溫和，沒什麼氣場，回答問題時甚至顯得有些羞澀」。
是的，這位羞澀的CEO回來了。更多的時候，他看起來像個溫文爾雅的學者——他新近出版的人口經濟學著作《中國人太多了嗎》在噹噹網上頗受好評，在這之前，1999年，他還出過一本書叫《網絡社會的崛起》。
這位「很會觀察和思考」的學者可以讓攜程網在移動互聯網時代再次成為巨頭嗎?