http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0102drto.html
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台塑一年多來的八把大火，燒得領 導階層方寸大亂，管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指，王文淵的「大阿哥」強勢性格，是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高，總管理處功能愈弱化，稽核功能 全都漏，讓公司治理出現大問題。」 撰文‧林瑩秋、方沛晶 對「經營之神」王永慶而言，他和弟弟王永在奮鬥一輩子，打下的就是「王家天下」。但是，打天下並不難，如何治理江山才是問題，而且還要後代子孫能接上手， 更是難上加難。 台塑一年多來的八把大火，燒得領導階層方寸大亂，從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌，對「公司治理」說一套做一套。 第一件事，是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。 捐十億 董事會完全狀況外？ 六輕工安事故期間，雲林縣縣長蘇治芬證實，七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款，指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高，又在大火連環燒的敏感時機，事情曝光後，一度被懷疑是「不樂之捐」，讓蘇治芬蒙受不白之冤，逼得她主動請送調查以示自清。 但，這筆錢是如何支出的？ 根據台塑化董事會議事規範，「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容，這十億元，毫無疑問是重大財務業務，因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元，都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外，根據集團總管理處訂定的捐贈辦法，凡一億元以上捐贈，須提報公司最高決策單位︵董事會︶，何況是十億 元巨額捐款，董事會完全狀況外。 而且這十億元從七月十九日支出，一直到事情鬧開，才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」，等於「先斬後奏」；之後，船過水無痕，事關股東權益，至今 在公開資訊觀測站上，卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。 台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明，「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策，並協助推動布袋戲文化保存與傳承，由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元，供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…，絕非私相授受之黑錢，亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華，雖對媒體公開表示，這是她做的決定，再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款，再要董事會追認，這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大，讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦，都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙，但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。 第二件事，是王文潮辭去董事長後，接任的專業經理人陳寶郎，並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。 台塑集團核心管理階層多姓「王」，彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹，再加他們婚配的對象，以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機，也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎，接下台塑化董事長這樁人事案，打亂台塑內部原定接班布局。 要退隱 放手給專業經理人？ 王文潮口口聲聲說，王家人要退隱，把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告，以前原油、煤炭採購都由台塑化負責，以後基於成本和效率 考量，改歸由集團總管理處統一採購。換句話說，就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中，非王家人，手是摸不到重大採購業務的。 而且，台塑企業為了運輸之便，在一九八○年三月，於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司，擔負起集團海上運輸之重責大任；為配合麥寮六輕工業區港口營 運，在一九九六年八月設立「台塑通運」公司，對麥寮港進出船舶提供船務代理服務；又為了載運台塑企業所生產之油品，在二○○○年六月設立「台塑海運」，計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務，都劃歸台塑化所管，但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後， 這些業務將轉由台化管轄，又回到王家人手中，更加深陳寶郎的「外姓」色彩。 第三件事，是關於組織架構。 今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文，公布越鋼的組織架構圖，上面有董事長林信義等重要幹部的名字，但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶，因為組織架構是可長可久的建制，「保鮮期」怎會只有四個月？難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動？讓台塑人看 得霧煞煞。 第四件事，是關於工安事故的檢討。 五月十二日，六輕發生今年第一次大火後，總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露，大家檢討半天，最後王文淵裁示：「安衛環中心對事故發 生應有ＳＯＰ好像未建立，請建立！如ＦＴＩＲ架設太慢，訪談未盡完美！」這份公文會辦了很多單位，但部分人士坦承：「實在看不懂王文淵在裁示什麼？」而且 在五月十二日事件，南亞認了錯，但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由，決定擬待確認後再行議處，南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用，拖久了，誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤，這大概也是公司治理罕見的案例。 以去年七月三十日的工安事故為例，從雲林地檢署主動展開偵查，一直到今年八月偵結「不起訴」，歷經一年多時間，最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處，但事 故發生造成公司損失，卻沒人需要為此負責。 至於日前六輕的連環工安事故，目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露，通常這類工安事故，檢方都會「向上發展」，希望溯及單位最高負責 人，所以幾乎就是該廠廠長，但最後被判有罪的，也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理，雖然可能沒有實權，但職等一定三 級跳，得到應有的補償。 王永慶二房么兒王文祥，八月間曾寫了一封信給台塑化董事會，表達二房對集團管理高層領導的不滿，並要求追究火災真正原因和責任歸屬。 一封信 表達二房強烈不滿？ 這封信，就像一顆石頭，狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中，「撲通」一聲，濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中，這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃，也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。 當天，王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」，王文淵先是回絕，認為那和原來的制度設計疊床架屋，已經有的功能，何須再設一個小組？因為王文淵明 確表態，董事會一改過去的共識決，破天荒動用表決，採用無記名投票，最後以十四比一的懸殊比數，否決王文祥的這項提議。 任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故，都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」，他直言：「台塑當初選麥寮是選錯地方了！」不 過，這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌，因為當初場址是王永在選的，也經過王永慶同意，怎麼會有﹁錯﹂呢？ 龐大的台塑王國，目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法，把很多工程、業務都外包出去，對價格要求又非常嚴苛，低價競標的結果，又造成品質 不穩定，再加上地方勢力介入，讓六輕的工安堪慮。 除了治理危機之外，更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。 七月底發生工安意外的台塑化，八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修，加上南亞目前還有七座工廠停爐，已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。 為降低營運損失，公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現，現在卻是「一定」得休，貨運員工認為，「這根本就是另類的無薪 假！」更令員工擔心的是，六輕停工計畫出爐，明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查，這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態，年休假休完了以後，屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機，腳步更顯得凌亂不堪。 |
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http://news.imeigu.com/a/1326504380820.html
2011年1月，Verycd因為大規模刪除影視、音樂資源下載而流量下滑50%，外界一度認為公司將就此完蛋。
但一年過去，這家公司卻意外地成為一家月收入過億、月利潤四五千萬元的現金奶牛。如今，Verycd的90%以上收入來自網頁遊戲，按照開服數和同時在線人數等指標，其已成為2011年網頁遊戲界最大的一匹黑馬。
Verycd的員工們擠在上海徐家匯一棟Loft風格的老廠房裡，那個長長的大廳已經坐不下新招進來的員工，公司新物色的一幢獨立大樓正在裝修。
過去的12個月，這家年輕的公司身上發生了什麼？
「假如我們當年（做視頻下載業務時）拿了融資，可能就沒有Verycd的今天。」談到公司的今天，該公司創始人黃一孟不禁心生感慨。
如今，面對紛至沓來要求投資的投資者，現金流充裕的Verycd已經很難和投資者談好價格了。Verycd 一位高層自稱，公司的估值高達30億元人民幣——而許多投資商的報價僅僅相當於Verycd幾個月的收入。
揮別視頻
「那個時候，風投看不上我們。」坐在會議室裡，黃一孟回憶起那段艱苦的創業歲月。
2003年，黃一孟和戴云傑等人一同創辦了Verycd，他們最早把P2P下載軟件「電騾（eMule）」引入國內，並打出了「分享，互聯網」的標語，在國內組建了一個龐大的資源分享社區。
此後，Verycd的用戶數量快速上升，成為國內最大的影視、音樂、遊戲資源分享網站之一，而一開電腦就打開電騾軟件掛在網上下載資源，成為許多網民的習慣。
「當時許多人以為Verycd是一個大網站，其實我們是一個很小的公司。」黃一孟說。一直到2009年，公司的規模一直徘徊在30人左右，且每年的利潤僅為100萬元左右，當時Verycd的創始團隊對自己有很高的期望，但是卻總有種「有力使不出的感覺」。
問題出在Verycd所處的視頻行業上，整個行業的盈利模式都不清晰，幾乎所有的視頻類網站都過度依賴廣告收入。
與此同時，由於網友在Verycd上分享的內容中包含大量盜版影視、音樂、遊戲資源，Verycd面臨了很高的法律風險。
儘 管Verycd一直聲稱所有文件均保存在用戶的計算機中，由用戶自行上傳和下載，自己只提供一個資源分享的平台，但是一些版權方依舊認為，Verycd的 存在對他們構成實質的威脅，因為這裡可以輕易下載到張藝謀、馮小剛的高清新品，還有前一天晚上剛剛在美國上映的最新一集美劇。
2010年，國家版權局、公安部、工信部聯合發動了「劍網行動」，治理、打擊包括網吧侵權盜版電影作品的違法行為，此後Verycd頻頻遭到起訴。
《葉 問2》的製片方指出，在電影《葉問2》剛上映不久，他們就發現「Verycd」網站首頁推薦侵權的清晰版《葉問2》，他們根據頁面點擊率，票房流失量、影 院平均票價等數據，比較精確地計算出經濟損失為人民幣1185.08萬元，並以此起訴Verycd，索賠1200萬元。
而對Verycd觸動更大的是此後天線視頻的6名高管因為盜版問題被刑拘的事件，Verycd的創始團隊當時都擔心自己可能面臨刑事訴訟的風險。
2011年1月22日，Verycd網站突然大規模調整內容，所有盜版影視和音樂下載鏈接被刪，當時記者致電黃一孟，他表示此後公司將轉型做電驢大全——這是一個類似於豆瓣的影視評論聚合網站，只不過多了一個電影劇集轉鏈接至視頻在線播放網站的功能。
黃一孟事後向記者回憶道，那是一個非常困難的決定，當時公司沒有拿到網絡視聽經營許可證，又沒有像優酷和土豆那樣去拿巨額融資，「我們在視頻行業的競爭中處在一個很不利的地位」。
此後，Verycd的流量一度下滑50%，許多人甚至認為，Verycd將就此完蛋。
坎坷轉型
在決定放棄下載業務之前，Verycd內部曾爆發了激烈的爭論。
Verycd曾經也考慮過做電視機的盒子、云存儲等轉型方向，有的也做過簡單的嘗試，但是最後都覺得不是特別合適而放棄。
此後，有人開始想到做遊戲，對此，公司內部意見依然不統一。Verycd一位高管回憶道，當時公司內部許多人對轉型做遊戲不理解，但是黃一孟在公司握有大部分股份，因此可以最後拍板，「一個創業型公司需要一個最後能拍板的人」。
早在2009年年底、2010年年初，Verycd就開始從外面招聘一個團隊做遊戲，並從內部調撥一些人過去。
黃 一孟對此的解釋是，Verycd的幾個創始人都是資深的遊戲玩家，一直有一個做遊戲的夢想。或許更現實的解釋是，遊戲行業比視頻行業的盈利模式清晰得多， 收入很高。確切地說，Verycd此前曾利用自己巨大的流量和一些網頁遊戲公司聯合運營過遊戲，感受到這是一個非常賺錢的市場。
黃一孟感覺到，這些當時的網頁遊戲質量並不高，而且存在這樣那樣的問題，「Verycd內部評估了一下，認為完全可以自己做，還能開發的更好」。
一個做影視下載的公司來做遊戲？在外界看來，這似乎是一個很大的跨度，但黃一孟並不這樣看。
Verycd起死回生啟示
之後，Verycd成立了心動遊戲，有一個遊戲運營的平台，並自己開發了幾款網頁遊戲。但黃一孟指出，Verycd的影視業務和心動遊戲之間並沒有太多的關聯，但不可否認的是，Verycd巨大的流量為其省去了不小推廣費用。
到2010年7月份，Verycd的第一款網頁遊戲《天地英雄》上線，這是一款RPG回合制網頁遊戲，遊戲上線後並不算特別成功。業內的運營商和開發商不是特別看好這個遊戲。
此時，整個公司面臨了很大的壓力，一度缺乏足夠的資金維持公司的運作，黃一孟個人甚至刷爆了3張信用卡。
網頁遊戲黑馬
「黃一孟每天干的工作，就是不停對你的方案說不。」Verycd副總張翔形容道，黃一孟像是公司最大的產品經理，每天各個部門的人都會拿著自己的方案到黃一孟那邊去討論，然後黃一孟會詳細指出其中的錯誤。
「他會一條一條地告訴你哪裡不對，然後提出如何解決，大多數時候，你不得不服，他說的是有道理的。」張翔表示，有的時候不得不相信，對產品的感覺需要一些天分，而在公司的員工看來，黃一孟在這方面的能力很強。
到2011年5月份，經過不斷修改的《天地英雄》的同時在線人數達到20萬人，每月開服務器數量達到500組左右，已經躋身網頁遊戲第一梯隊。
而與此同時，Verycd開發的《神仙道》、《盛世三國》等後續遊戲，同樣大獲成功。文睿研究諮詢事業部總監高東旭表示，Verycd是2011年網頁遊戲界最大的黑馬。到2011年年底的時候，該公司月收入已經過億元。
「我們沒有做遊戲的經驗，但是有做網站的經驗。」黃一孟表示，做網頁遊戲和做網站很像，都是先上線再不斷根據用戶反映修改。
整個遊戲的後期調整當中，用了許多做網遊的方法和數據。「例如做統計，和之前網站統計是一樣的，無非是用戶上哪個頁面，在每個頁面停留多久，哪些按鈕點了，哪些沒點。」
黃一孟指出，把這些統計方法用到遊戲上，效果非常好。
在運營分成上，Verycd開發的網遊一律和運營方三七分成（Verycd三，運營方七），而不是按照行業普遍採用的剛開始五五分成，做得好再四六、三七分成，這樣保證了運營方的積極性。
Verycd的另一個創始人戴云傑則在服務器的運維上積累了豐富的經驗——這在Verycd轉型網頁遊戲的過程中起到了決定性作用。由於Verycd此前積累過一個幾千萬級別訪問量網站的服務器維護經驗，因此將這些用到網頁遊戲上。
該不該拿風投的錢？
當你發現自己選擇了一個錯誤的行業，要不要盡快轉型呢？事實上，Verycd帶來的啟發是，要不要拿風投的錢。
在資本市場遇冷後，視頻行業紛紛傳出消息，那些無法上市或者繼續融資的國內視頻企業將在未來一年面臨很大的危險——整個視頻市場依舊盈利模式單一，且燒錢兇猛。
Verycd一位高管曾經回憶道，假如自己依然死守視頻行業，將很可能面臨和這些公司一樣的危險。
事實上，在機會稍縱即逝的互聯網行業，一旦錯過了先發優勢，後果將不堪設想。
文睿研究的高東旭評價道，到現在網頁遊戲市場的洗牌已經差不多了，後進來的創業者的機會將大大減少，除非有更大的平台和用戶，否則對Verycd和騰訊這樣的市場領先者將很難構成威脅。也就是說，假如Verycd晚幾年轉型進入遊戲，或許現在將是完全一種命運。
黃一孟總結道，Verycd沒有拿風投的錢的最大好處是公司運營成本一直很低，靈活度較高，這樣有利於公司做出一些快速決定，例如當時大膽去掉下載業務。而如果當時拿了投資者的錢，再轉型做遊戲很可能就會面臨不小的阻力。
對於接下來是否需要再融資或者上市，黃一孟表示自己還沒有想好。他認為公司沒有拿投資者的錢，自己能夠更加自由，沒有上市套現的需求，現在公司已經能活得不錯，他希望接下來能做一些自己喜歡做的事，例如他正在開發一款手機社交產品。
「當你想要融資的時候，一定要想好拿這筆錢到底幹什麼。」黃一孟總結道，Verycd就是一直沒想好，到底融資了幹什麼，或許，有些時候不融資也是個更好的選擇。
(本文來源：21世紀經濟報導 )
http://blog.sina.com.cn/s/blog_3faa7a970102dwl6.html
他山之石，可以攻玉，回顧美國股市50年歷史，可以發現很多可資借鑑之處。
價值型投資和成長型投資的週期循環
投 資理念主要發源於最具活力、最具創新精神、最發達的美國證券市場，美國大學的理論學術研究和全球一流企業的經營管理創新實踐為投資理念的不斷發展和革新提 供了理論基礎和實踐創新平台。隨著全球經濟一體化進程的演進，各種新的投資理念也從發源地向外圍擴散，在傳播到外圍股票市場，如歐洲、日本、新興市場、發 展中國家等的過程中，必然會結合不同的市場特殊情況與其它投資理念不斷發生碰撞，誕生出新的投資模式。互聯網和通訊技術的進步更是加快了發源地的新興投資 理念在全球傳播的速度，1999到2000年由美國傳播而來、在中國香港和中國大陸證券市場颳起的互聯網熱潮就是一個最好的例證。
20世紀的大部分時期，基本分析學派已成為發達國家或地區股市的主流，它發展出的兩個主要分支是內在價值型投資和成長型投資。前者認為，投資者投資股票的目的主要是為了每年收取現金股息紅利，該派的主要代表人物是沃倫.巴菲特。成長型的投資者購買股票的主要目的則是獲得價格差而非現金紅利，該派的主要代表人物是彼得.林奇。人類要求迅速致富的心理導致對成長型投資的先天偏好，然而歷史經驗表明，在經歷過度的熱情追高成長型股票導致最終幻想破滅之後，必然又會走回到穩健的價值型投資的老路上，循環往復，週而復始，投資理念的變化呈現週期性的循環規律。
與 不同年代的產業發展週期一致，處在高增長期行業的高增長速度的熱門股在股票市場歷史上各時期比比皆是，如19世紀的鐵路股、20世紀初的鋼鐵股和汽車股、 50年代的鋁工業股、60年代的電子股、70年代的石油股、80年代的生物製藥股、90年代的互聯網絡股等等，各領風騷，概念股是成長型投資的必然產物和 昇華。
復興的50年代
由於剛經歷了1929到1933年的大崩 潰，在20世紀三四十年代，小規模的個人股票投資被認為是危險的舉動，個人投資購買股票不多。個人持有普通股熱是從五六十年代開始的，主要因為當時人們很 難相信大環境會再次出現蕭條、股崩、滯漲。1958年玻璃纖維船股票是當時市場上的搶手貨，它具有完全替代木船的許多優勢，迎合美國50年代的休閒主題。 後來的互聯網股票同此時期的玻璃纖維船股票熱有許多類似之處。
騰飛的60年代
這個階段的鮮明特徵是後綴有「trons」的公司名稱的流行，是增長股票和新股的狂潮期。在很大程度上，電子工業股熱與當時的美蘇兩國太空軍備競賽有關。
成長股是預期有高收益、高增長的股票，特別是那些與高新技術相聯繫的公司股票，如生產半導體、速調管、掃瞄器以及先進儀器儀表的公司，這些行業由於投資者對其產品強大市場前景的憧憬而股價飛漲。從60年代開始，多年以來傳統行業的5到10倍市盈率規則被50到1000倍取代。1961年數據控制公司的市盈率達200多倍，而增長穩健的IBM和德克薩斯儀器公司的市盈率也達80多倍。在此時期，以市盈率倍數為核心、注重未來現金流預測的穩固基礎理論讓位於注重投資者心理因素，「高買高賣、順勢而為」的空中樓閣理論。
為 滿足投資者對騰飛的60年代股票的無止境的投資飢渴，1959到1962年發行的新股比之前的歷史上任何時期都多。如同90年代後期的「.com」熱潮， 以「trons」後綴命名的公司紛紛湧現，電子狂潮在1962年捲土重來，5個月後終於爆發可怕的拋售浪潮。成長股、績優股同樣被捲入暴跌的災難，超過大 盤的平均跌幅。股票市場從動盪中恢復趨向穩定後，進入的下一個運行熱潮便是企業併購浪潮。
投資者對公司高增長的預期，如果不能通過高增長或高科技的概念獲得，便需要創造其它新的方法或概唸作為接力棒。於是，60年代中期誕生了美國產業發展史上的第三次併購浪潮。該時期企業併購浪潮的主要動力在於兼併過程本身會導致股票收益的增長，其中的技巧是財務或金融知識而非企業經營管理水平的提高。1968年由於該次併購浪潮中的領導者發佈的季度公告收益低於預測，引發了市場的懷疑和震動，企業併購浪潮開始急劇降溫。
在 60年代，除了上述概念之外，市場還誕生出其它概念股票，施樂公司是概念股票的典型案例。該概念是一種新型工業生產的機器，能靜電複印干型複印品，具有專 利保護和領先優勢，這個真實、可信、革命性發明的故事吸引幾乎所有業績優良的基金經理。後來這種概念化投資策略發展到任何概念都行的地步。概念公司經常出 現的問題是擴張太快、負債過多、管理失控等，公司的經營管理風險很大，成長的不確定性大。當1969到1971年的熊市來臨，概念股跌幅比漲幅還大、還 快。此後很多年，華爾街不再迷信業績和推崇概念。
就像行業或經濟發展有自己的週期一樣，整個60年代公眾對概念崇拜的理唸經過了近十年的洗禮之後，又回歸到週期循環的起點，崇尚績優成長股。到60年代後期，隨著基金數量和規模的不斷擴大，開放式基金之間爭奪公眾資金的競爭加劇，公眾開始關注基金近期的業績記錄，尤其關注基金是否購買了那些有令人振奮的概念和完整信服歷史的股票。業績投資便開始風靡華爾街。
穩建的70年代
經 歷了60年代的購買小型電子公司和概念股票之後，基金經理和投資者恢復了理性和穩健原則，開始投資於有令人信服的增長記錄的藍籌股，這些股票還有持續增加 的股利以及很大的總股本(流動性好)。人們認為這些股票不會像60年代投機狂熱時代那樣垮掉，人們普遍的心理是購買後開始等待長期收益，被稱為是謹慎的行 動。當時的50只時髦股票主要有：IBM、施樂、柯達、麥當勞、迪斯尼等。人們認為任何時候購買這些已經被歷史證實的成長股都不會錯，這被稱為「一鎚定音」股。而且，購買藍籌股還能為機構投資者帶來謹慎投資的聲譽。在眾多機構大肆追逐下，這些時髦股票的價格有了令人難以置信的增長。
狂嘯的80年代
80 年代是生物工程股的好年華，同樣具備許多投機過頭的好股票，它以另一波包括生物技術和微電子在內的新領域的新股浪潮而開場。1983年出現的高科技浪潮是 60年代的極好翻版，僅僅是改變了名稱而已。技術革命喚醒了人們對高科技將徹底改變人類未來經濟發展和社會生活的幻想，直接刺激起60年代的概念炒作理念 的復甦。幾乎所有的原始新科技股都是搶手貨，新股上市後還會狂漲。再次引領概念股的是以基因工程為基礎的生物技術的革命性突破以及驅動生物技術狂熱的是抗 癌新藥的問世。
《商業週刊》當時對此也以標題文章「生物科技時代的來臨」作出樂觀的預期。1980年面世的基因科技 公司的股票上市後的最初半小時狂漲近3倍。60年代概念股是以50倍的收益出售，而到80年代卻是以銷售額的50倍出售，華爾街還因此出現了專門針對生物 技術公司的新估價方法。最終的結果還是市場自身來消化自己吹起來的泡沫，從80年代中期到後期，大多數生物技術公司股價跌去3/4，1988年的市場復甦也沒有幫多少忙。
刺激的90年代
90 年代首先是前半期的「亞洲四小龍」熱，當時的背景是基金經理因美國本土經濟的發展速度放緩後而將目光轉向海外。而對新興國家市場由於有了激動人心的發現和 預期其有巨大的增長潛力，加上人們對該市場的風險知之甚少，直接推動了股票投資的國際化——「亞洲四小龍」熱，後來因1997年的亞洲金融危機爆發而崩 潰。90年代後半期至今是以互聯網為代表的新經濟概念股的狂飆及退潮，人們對此至今記憶猶新，同樣也經歷了一個從狂妄到恐慌、最終到崩潰的完整過程和結 局。
追溯美國股票市場近50年投資理念演變的歷史，可以發現以下三點規律：
1、美國股票市場近50年投資理念演變的歷史，大致按以下線索在展開，其中又蘊涵著某種週期性的循環規律：電子半導體（60S）——績優藍籌股（70S）——生物工程股（80S）——互聯網絡股（90S）——傳統行業績優藍籌股。
在 每一週期中，投資者對證券評價的風格和方式在證券定價中起關鍵作用，從而也就奠定該時期的主流投資理念。概念股興起時期,以內在價值型投資為基礎的穩固基 礎理論屈從於空中樓閣理論,借助於投資大眾的從眾化情緒和過度反應，將憧憬美好的空中樓閣演繹得登峰造極。在概念股崩潰之後，受傷的弱勢群體和投資大眾追 求安全和穩健的觀念又深入人心，以內在價值作為股票投資價值的心理底線牢不可破，從而矯枉過正地走向另一個極端，回到有看得見的收益增長和分配現金紅利的 傳統產業，直到下一輪週期新的振奮人心的概念出現。
2、市場投資理念的週期性變化同股票市場籌碼結構的調整過程驚人地一 致。被低估的市場籌碼，成長型股票熱時必然導致市場大量拋售價值型股票，持續一段時期後必然導致價值型股票被低估，在經過成長型股票熱的高峰之後，逐步被 調整到更積極、堅定的投資者手中時，而一旦這種市場籌碼結構轉換的調整完成或時機成熟之後，新一輪的市場熱點或週期就為期不遠了。這種週期性在任何國家和 地區的股票市場都是合乎邏輯的，因為它與股市零和博弈遊戲的利益矛盾或盈虧結構相一致。
3、基金引導著市場主流的投資理 念。無論是向新型行業投資、向高成長的新興市場投資，還是向國內績優藍籌股投資，基金始終伴隨著先進的產業理論、管理思想的武裝，走在經濟發展和改革的最 前沿，領先於經濟週期。正是資本的驅利性和對投資領域的高度敏感，資本才始終能夠率先找到流動的方向，引導社會資金(資源)流向回報最高、最具有長期投資 價值的產業和公司，而一旦遇到阻力便開始自動調整，證券市場優化資源配置的功能發揮得淋漓盡致。
http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-11/2MMDcyXzQwMDg2Mw.html
其興也勃，其亡也忽然。
僅1年多時間，團購網站團寶網從6名員工發展到了2000多人。而在僅半年時間內，其月營業額又經歷了從3000萬元到500萬元的自由落體。
2011年12月，團寶網資金鏈出現危機，無法正常結算合作商家的欠款，並開始大規模裁員。截至目前，團寶網拖欠的員工工資與商家貨款的金額達到1000萬元。短短時間內，曾經的先行者風采全部灰飛煙滅，由先驅很快變成行業「先烈」。
這 只是團購網站倒下的開始。多位團購行業的合作商家表示，不僅是團寶網欠款，而且現在排名前3的團購網站也在拖欠商家的貨款，資金鏈也開始緊張。億邦動力網 總編輯賈鵬雷認為，團購網站只有做出相應的變化，真正地做好服務，才有獲得新生。同樣，如果不解決用戶忠誠度，只提供價格導航，那麼它們同樣是在劫難逃。
從先驅到「先烈」
用「一夜回到解放前」來形容團寶網的命運並不過分
「團寶網清完所有的員工工資、合作商家欠款之後，會繼續開展業務。」2月7日，在一片嘈雜的討薪、討賬現場，團寶網國內業務部總監李偉這樣告訴眾人，團寶網還會從頭再來。
原本是1月29號開始上班，因為創始人、CEO任春雷沒找到資金來結清貨款，團寶網一直推遲到2月7日才「開門」算賬。
2 月6日，團寶CEO任春雷在新浪微博上表示，「團寶將會為消費者和商家提供一系列嶄新的團購服務。」但無論團寶如何轉型，它已經元氣大失。2月10日的 Alexa排名顯示，近三個月來，美團的排名是486、拉手是733、團寶是1295。近一個月來，美團是477位、拉手是1045、團寶是4045位。 團寶網一份內部數據亦顯示，2010年第四季度，團寶的Alexa排名是6368名。
用「一夜回到解放前」這句話來形容團寶網的命運並不 過分。目前，團寶網的在職員工約有100人，這一數字比2010年第3季度的200名員工還要少。並且，這100名在職員工不少是為了等待即將補發下來的 工資，幫助完成合作商家的結款，然後再選擇離職。而願意「死心塌地」跟隨團寶的人屈指可數。
「合作商家對團寶的信任會大幅下降，接下來的合作會非常謹慎。」團800聯合創始人胡琛告訴記者，這一次團寶的信譽受到很大損害，再加上員工流失所剩無幾，要想重新起步，頗有難度。
實際上，自2011年下半年開始，團寶網就開始走下坡路。據前文所述的業務經理透露，2011年9月到11月，團寶網每個月的營業額在600萬-700萬元。而就在此前的3個月，每個月營收至少2000萬元。
2010 年10月底，團寶的資金鏈開始告急。一位在團寶呆了近2年的員工告訴記者，「之前，業務經理在提交『還款單』之後，只要QQ和商家說一聲即日可以打款，就 不用再惦記這件事情。2011年10月底，給商家打款的週期開始變長。QQ告訴商家之後，過了很多天，商家就會說沒有收到款。拖延情況到12月份更加嚴 重。」
在最後的兩個月，團寶的日子並不好過。一份團寶內部的營銷記錄顯示，2011年12月份，團寶網主做實物類團購的國內業務部的毛利 是33萬元，營業額是302萬元。而一位國內業務部的銷售經理告訴記者，國內銷售部的營業額佔到整體營業額的60%，在毛利中佔據的比例則更高一些。從這 一比例來估算，2011年12月，團寶網的總體毛利是50萬元，營業額約500萬元。
2012年1月份的營業額可能更是「慘不忍睹」。在 2011年12月、2012年1月，團寶網的大部分員工不是在與商家協商欠款歸還時間，就是與人事商量何時離職，打單已經成為一件奢侈的事情。龍年春節期 間，團寶網雖然正常運行，用戶還在上面進行團購，但基本沒有多少營業額。
「業務經理都告訴自己的合作商家，讓他們不要發貨，不要提供服務。」團寶網國內業務部的一位業務經理告訴記者，那時，還不知道公司能不能挺過這一關，這樣做是對公司和商家負責任。
團購縮影
這也只是團購網站折戟的開始
「團寶的歷史就是團購網站的縮影。」一位不願透露行業的團購網站高管告訴記者，團寶網的倒下並不意外，這也只是團購網站「折戟」的開始。
2010 年3月上線的團寶網，在團購行業一直都位前10。根據百度的統計數據顯示，2010年團購網站關注度排行上，拉手網是14.48%，美團網是9.49%， 糯米網是5.45%，聚划算是3.12%，團寶網是2.71%。根據團800的數據顯示，2011年1-2月，團寶網的銷售額是1104萬元。2011年 3月份，團寶的營業額有1240萬元。
一位團購網站的高管告訴記者，自己的網站也一直把團寶當作重要的競爭對手，會對它進行流量數據的監測。
2011年春節之後，團購網站開始沖規模，意欲使用互聯網「唯快不破」的大法吃掉其他團購網站。於是乎，團購網站成了電視、公交、地鐵、樓宇等媒介的廣告大戶，團寶也不例外。任春雷曾公開宣佈，2011年，團寶投入5.5億元用於市場推廣。
短時間內，廣告效應凸顯。根據團寶網內部的一份營業額統計表，2011年4月，團寶網的營收接近2500萬元。此時，嘗到甜頭的任春雷對這一數字並不滿意，他給團寶網訂下的任務是一個月5000萬元。
2011年5月，團寶開始加大廣告投入力度，邀請何潤東、秦嵐、於娜等明星做形象代言，在央視、分眾傳媒、航媒、地鐵廣告、戶外車體廣告等媒介上「狂風暴雨」式的推廣。
此時，採取了「激進」打法的團寶網，資金儲備並不充分。團寶網於2010年4月、12月進行了兩次融資，總共融資不到3億元。
那時的任春雷相信，團購網站如此之火，融錢並不是問題。他當時不會預測到，融錢卻成為團寶倒下的原因。2011年3月，任春雷曾表示正在籌備C輪募資。2011年5月，任春雷赴美融資失敗。
資本市場率先對團購行業顯現謹慎。2011年5月，金沙江創投合夥人朱嘯虎稱，現在團購網站已經很難拿到資金了，並且，資本市場開始要求團購網站盈利。
而 衰退的跡象被團購的一片興盛「遮住了眼睛」。2011年4月，美團關閉了赤峰、龍岩、玉林、馬鞍山等四個城市的分站。當年6月初，高朋網開始裁員。這一消 息迅速波及到整個團購行業。到了7月下旬，開心網裁撤了100多名員工，南京、寧波、鄭州、廈門等12個城市站點開始被「調整」。此時，窩窩團也開始了裁 員。
但是，團寶網並沒有開始採取「緊縮」的策略，反而想借助廣告效應來推高流量，趁機做大。團寶網一位高管的微博顯示，那時，他對團購還滿懷信心，認為團購只有1年多的時間，才剛開始，還會繼續保持高速發展。
在「行業拐點」初現的5月，團寶網
還在延續3月的策略，即瘋狂擴張。一份來自團寶內部的數據顯示，團寶網編輯設計部一共有55人，其中，2010年入職的僅2人，2011年1月和2月共入職5名，3月入職13人，4月入職10人，5月入職5人，6月入職12人，7月入職7人，其餘2名不詳。
前文所述的國內業務部業務經理坦承，「大量員工招聘進來之後，人均的流水並沒有提到，毛利反而下降了。後來，公司不再進行大範圍擴張，養這麼多員工就是成本，給公司造成了不小的壓力。」
到2011年下半年，團寶的境況就江河日下。 「同樣一個項目，上半年的時候有1000多個人團購，但到了下半年，就只有100個人團購。」團寶網北京分公司的一位業務經理告訴記者。
資本的冬天讓任春雷無法短時間內找到「救命錢」來給團寶補血。在沒有後續資金入賬的情況下，每個月就靠著10%的毛利，以及之前留下來的「餘糧」來維持員工工資及公司的運營支出。
就這樣，團寶 「挨餓」了幾個月，還是無可奈何地等來了自己的命運。
失效的「三段論」
能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利
「團 寶給其他的團購網站以很大的警醒，讓大家知道倒下可能就是一夜之間。」胡琛認為，包括團寶在內，團購網站幾乎都犯了同樣的錯誤。在。com時代，互聯網創 業有三段論：規模做到第一，就可以最快上市，上市之後就可以解決一切問題。但是，這三段論並不適合現在的互聯網，更不適合團購。
他告訴記者，團購行業的淨利率很低，競爭激烈時，甚至是賠本賺吆喝，自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持，那麼死亡的概率很大。
團寶就犯了這樣的錯誤。雖然這個錯誤整個團購都犯了，但是由於團寶沒有找到第三輪融資，因此，這樣的錯誤對團寶就是致命一擊。
「2011 年上半年，只要是還不錯的團購項目，公司都會拿錢來補貼，以求打出名氣，做大流水。」團寶網的一位負責人事的員工告訴記者，對銷售人員的考核上，團寶也是 以規模為中心。從2011年7月開始，團寶網對銷售人員的考核才改為「在流水的基礎上，按照毛利來提成。」2010年，考核是按照單子數量進行提成。
胡琛認為，對團購網站來說，能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利。其他團購網站應該吸取教訓，不然「倒下」只是先後的問題。
也有業內人士認為，團寶在管理上的混亂、不規範尤為突出。一位團購行業人士透露，在向外人吆喝的過程中，團寶網並沒有練好內功，是「自己淘汰了自己」。
「每天都有很多招聘，先是人事把關，然後是各個部門的組長、經理。」團寶網北京分公司的一位員工告訴記者，那個時候，每個管理人員都需要花費大量的時間在人員招聘，帶新人上。由於精力的大量消耗，許多人在業務上，以及內部管理上有些力不從心。
但是，在人員大擴張的時候，正是需要加強管理的時候，而各業務部門的總監經常在外地四外奔波，任春雷四處尋求融資。這讓整個公司的中層管理經常處於「真空」的狀態。
不僅如此，中層、高管的離職亦讓團寶的管理團隊不穩定。2011年初，團寶網市場總監任勇攀離職；當年9月，副總裁蔣虹離職；11月初，客服總監離職。
前文提及的團寶網國內業務部業務經理告訴記者，由於是創業公司，管理上並不成熟，特別是人員規模超過2000時，許多高管對如此規模員工的管理並無經驗。
並且，2011年上半年，在大擴張之時召進來的員工大多對團寶沒有多少認同感，忠誠度不比創業初期的那些員工。這些員工大多是「85後」，對工作與公司並沒有「由內而生」的責任感，往往說辭職就辭職。
在團購行業的產品與服務並無差異的情況下，團寶也在尋求差異化。但從結果來看，這些創新收效甚微，有些甚至還是「搬起石頭砸自己的腳」。2011年9月28日，團寶網推出效仿Swoopo競拍模式的「財迷老道」網站，但是這一活動不僅不賺錢，甚至連用戶的眼球都沒有賺著。
針對流量下滑，任春雷曾經做過一次變革，將團購項目3天結束，改為長期在線，永不結束。這讓團購項目太多，每個項目能夠在首頁上展示的機會大大減少了。並且，那些好的項目卻無法得到充分的展現，這讓用戶的體驗大幅下降，營業額也大幅下滑。
2012-2-16 NM
寶珊道廿四號乃永隆銀行創辦人伍絜宜、伍宜孫家族大宅，上個禮拜以十八億九千萬元易手，賣得個好價也。
呢間大屋係永隆創辦人伍絜宜喺一九五三年以十八萬五千蚊向陳梁四好女士買入者。到咗一九七三年以一百五十萬轉手俾伍宜孫。十八萬五千蚊買入，十八億元賣出，六十年間回報率係幾多，唔該各位自已計啦！ 伍宜孫為人慳儉，入住大屋後無特別裝修，只係用佢醉心嘅盆栽點綴吓。○五年佢騎鶴西去，後人亦無即刻賣家檔，等到今時今日至放出嚟。佢哋咁做法有乜指導意義？ ○八年海嘯前伍家標尾會，以3.1倍PB賣永隆銀行俾招商銀行，一鋪袋兩百億。睇怕未來四、五十年啲銀行都冇可能再見番呢個價錢矣。賣銀行後四年再賣大屋，佢哋以行動同大家講緊啲乜，各位收到否？
伍家盆栽移民加國
講開伍宜孫醉心盆栽，佢生前喺粉嶺置有農場、僱用專人種咗數以百計嘅盆栽，從用嘅盆，到一草一木一石都至為講究。佢更加著有專書分享心得。 九七過渡，文革打砸搶破壞文物之殷鑑未遠，伍老闆將呢批盆栽送咗去加拿大。楓葉國家特別頒咗個獎俾佢以示嘉許。時移世易，現今字畫文物莫不以天價成交，伍老闆醉心之盆栽都理應有價啩？
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這一次，台灣該跟DRAM說 Bye Bye了嗎？ 這個問題，將反覆出現在這篇文章裡，無論是投資者、政府官員，還是社會大眾，都該想想，台灣從二○○一年世界先進退場，不再研發自有技術後，這過去十一年 的DRAM發展歷程，究竟為台灣留下了什麼？ 二月二十七日，全球第四大DRAM製造廠，日本爾必達（Elpida）公司無預警向東京地區法院聲請破產保護。這，意味著日本經濟產業省不再支持背負四千 四百八十億日圓（約合新台幣一千六百億元）鉅債的爾必達。 第二天，台灣相關半導體廠股價全數重挫。二月二十九日，經濟部長施顏祥火速宣布，將透過三大策略協助DRAM產業，包括研發經費補助，提供金融支持，並協 助上、中、下游整合。政府將再一次對DRAM業提供融資協助。 關鍵數字一：投資九千億，報酬率卻負二五％ 故事的情節，和二○○八年時，政府計畫成立台灣創新記憶體公司（TIMC），打算投資一千億元金援記憶體產業的故事，幾乎一模一樣。但，數字顯示，台灣大 方投資DRAM產業，投資報酬率卻低得嚇人。 從二○○一年到二○一○年，力晶、茂德、華邦、華亞科、南亞科等五家DRAM廠，共投資九千零四十八億元。這五家公司目前帳上的長期債務相加，金額高達一 千五百四十四億元。 只要能賺進更多現金，負債不是問題，但分析台灣五大DRAM廠財務狀況發現，二○○一年到二○一○年以來的淨利總合，是虧損二千二百四十五億元，等於十年 來，平均一年虧掉兩百多億元，投資報酬率是負二五％。 關鍵數字二：每年補貼全球三百億，享受便宜貨 現金流量表顯示，從最近十年以來，台廠賺進的現金，減掉投資流出的現金，這五大廠全都是負值，總共流出三千一百六十一億元的現金，等於每年流出三百多億元 現金。現金流出的意思，是指DRAM廠賺進來的現金，還不夠填補買設備投資流出的現金支出，等同左手賺來的錢，右手又因為投資花完了，股東根本享受不到利 益。 以茂德為例，不計募資找進來的資金，茂德共流出三百七十四億元的現金，是茂德目前資本額的近一．五倍多。現金不斷流失，逼使DRAM廠必須不斷向台灣資本 市場募資，才能維持生存，台灣人等於每年花三百一十六億元補貼全世界，使用便宜的台灣DRAM。 關鍵數字三：市占大減逾七成，僅剩六％多 根據研究機構顧能統計，DRAM龍頭三星（Samsung）的勢力卻仍不斷擴大，顧能分析師王哲宏分析，去年第三季，三星市占率已達四四％，「這是英特爾 退出DRAM產業以來，單一廠商在DRAM產業市占率的最高紀錄。」 但，台灣自有DRAM品牌全球市占率，在二○○八年第四季達到二三．二％的高峰，但到去年第四季，全球市占率只剩六．三％。 九千億元的投資，超過十年的努力，卻換來白忙一場。 攤開歷史，台灣政府一次次投資DRAM產業，究竟是哪裡出了問題？ 台灣投資DRAM的初衷，是為了要穩住台灣PC產業的地位，但是卻犯了錯用SWOT分析的謬誤，低估了產業風險。 此外，台灣其實是有機會自己深耕技術的，但賺短錢，也讓台灣一直倚賴找大廠技術授權。 一九九○年代，DRAM產業大好，一九九五年，茂矽被投資人戲稱為「卯死」（台語諧音），因為只要買到茂矽股票，就有機會大賺，一九九五年，茂矽每股盈餘 （EPS）衝上十二元，讓台商捧著權利金，找國外大廠合作。自力研發的路難度高，賠錢機會大，走國外技術授權，獲利更快。 於是，當二○○一年台灣唯一堅持自我研發DRAM的世界先進正式退出市場後，台灣DRAM變成無根的豆芽菜。 「現在的結果，其實當年就可以預見。」一位半導體廠高階主管觀察。 荒謬的劇碼自此展開。 二○○一年之後，台灣沒有自有技術，一旦景氣壞到谷底，技術母廠倒閉，台灣DRAM廠就得再找新的合作夥伴，再花一大筆錢更新製程。 舉茂德的例子來說，就一路從德國英飛凌（Infineon）、韓國海力士（Hynix）、日本爾必達都合作過。一有大廠破產，台灣廠商又要再付一次代價， 現金不斷流出。在兩兆雙星的目標下，政府只得一次次協助DRAM業找資金過關。 「別人是做Value add（加值），成本一千元收一千一百元，我們是做cost reduction（打折），別人賣兩千元的東西，我們賣一千七，還覺得自己很賺錢。」一位半導體業總經理觀察，沒有從基礎建立根基，台灣政府卻想把豆芽 菜變成大樹，衍生出一堆怪現象。 怪象一：變DRAM次殖民地出錢蓋廠，產能卻是美、日享用 現在台灣五家DRAM廠中，仍由台灣廠商占大股，握有主導權的，只剩下南亞科一家。台灣廠商每天喊著要政府紓困，但結果是讓美國和日本便宜取得DRAM製 造基地。 台灣最有成本競爭力的華亞科和瑞晶，最大股東分別是美光（Micron）和爾必達，他們分別把自己手上的標準型DRAM製造拋到台灣來，政府花台灣納稅人 的錢打造DRAM產業，受益的卻是美、日廠商，形成台灣人出錢蓋廠，產能卻是美、日廠商享用的怪現象。 一位半導體業者形容，「台灣是次殖民地，殖民地還要出錢保護，次殖民地連錢都不用出。」 怪象二：變國際大廠提款機不只提供工廠，還提供資金升級 去年爾必達急缺資金時，全世界只有台灣還能讓爾必達掛牌募資，爾必達不但以二十一元的高價掛牌，掛牌價幾乎就是最高價，而且掛牌一年後就破產，等於是讓台 灣七千五百名投資人替爾必達奉上四十二億元經營資金，平均一個股民損失接近五十六萬元。 爾必達因為接受日本政府援助，條件之一，就是不能把資金搬出日本，因此爾必達雖然把DRAM製造中心搬到台灣，卻無法投資金升級設備，還得靠瑞晶的台灣員 工自己賺來的錢，自己升級設備。 怪象三：救命夥伴竟陣亡比台廠短命，技術也不夠完整 從二○○八年以來，所有人爭論的焦點在於，「台灣如果取得爾必達的自有技術，就一切有解。」 但事實是，台灣原本計畫投入千億元合併的爾必達，雖然擁有自有技術，卻比南亞科、華亞科還要短命，破產時的負債，也不比台灣廠商少，這是因為DRAM競 爭，已經走向多種技術布局競賽。 王哲宏觀察，現在全世界前三名的廠商，都早已跨入其他記憶體技術。美光和爾必達市占率相差不到一個百分點，但美光就有爾必達沒有的NAND FLASH產品，這是手機上常用的記憶體主流，爾必達卻只有PC用記憶體。 過去五季，美光只有兩季小賠，爾必達卻嚴重失血，去年第二季甚至單季淨損四百八十九億日圓（約合新台幣一百七十七億元）。 爾必達的敗因之一，就是因為技術布局不夠完整，沒有搭上NAND FLASH起飛的風潮，「爾必達NAND生產量，幾乎可以忽略不計。」東騰創投董事長王安亞觀察。 如果，當時台灣政府真的買下了爾必達，並且讓台廠倚靠爾必達做技術轉型，恐怕更是越幫越忙。 「持續把錢投在這個領域，台灣只是自己消耗自己。」一位半導體業者直言，政府應該拒絕再救DRAM產業，讓廠商把資金和人力投到其他更有價值的應用領域。 當年DRAM是PC關鍵零組件，值得台灣大力投資，如今連PC市場都開始萎縮，從爾必達聲請破產保護就看得出，這次連日本政府都不一定要留爾必達。 這是花掉逾十年時間，九千億元學費，學到的一堂課。 不管最後台灣產業是否決定要向DRAM業告別，想清楚自己的策略，才是關鍵。搖擺不定，傷的不僅是廠商，付出代價的，還是所有納稅人。 【延伸閱讀】僅3年，台廠市占從23％慘跌到6％——各區域DRAM營收市占率 2008年第4季南韓：44.8%台灣：23.2%美國：16.9%日本：11.1%德國：4.0% 2011年第4季南韓：69.1%美國：12.3%日本：12.3%台灣：6.3% 資料來源：集邦科技整理：林宏達 【延伸閱讀】放棄技術自主，埋下敗因——台灣DRAM產業大事紀 萌芽期：發展自有技術1989：德州儀器和宏?皉X資成立台灣第一家DRAM廠德??1990：政府投資58億元，研發DRAM1994：次微米計畫完 成，世界先進成立，發展台灣自有技術DRAM1998：美國美光控告台灣傾銷DRAM 轉變期：購買國外授權2001：世界先進退場，台灣發展自有DRAM技術之路重挫；取得國外母廠技術成為主流2001：東芝、富士通、日立退出標準型 DRAM市場2002：政府提出兩兆雙星計畫，希望半導體產業產值能達1兆元 萎縮期：不堪虧損退場2008：台灣五家DRAM廠共虧損1,592億元，創歷史新高2009：政院推動台灣創新記憶體公司計畫整併台廠取得爾必達技術， 但整合破局2011：力晶宣布淡出標準型DRAM；茂德財報難產，面臨下櫃命運；華邦轉型2012：美光成為華亞科最大股東，台灣主導DRAM廠只剩南亞 科1家 資料來源：公開資訊觀測站整理：林宏達、蕭勝鴻 |
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山東海龍股份有限公司（ST海龍，000677）近日連續發佈公告稱被多家銀行提起訴訟。此前，聯合資信評估有限公司於 2月15日將ST海龍發行的短期融資券——11海龍CP01的評級下調至C級，以反映其還本付息能力很低、違約風險較高的信用狀況。
國內投資者對上市公司財務風險的漠視由來已久，此次ST海龍陷入債務困境或許能為大家敲響一聲警鐘。
分析這一事件，我們得到三個啟示：首先，要重視企業財務數據的警示作用，而不是將希望寄託到行業景氣變好上；其次，要用中長期而不是短期的眼光來評價一家企業；最後，要對企業的償債能力作綜合分析。
2012年1月31日，ST海龍發佈業績預虧公告，預計2011年虧損約10.02億元。此前，公司曾於2011年12月9日發佈前期會計差錯更正公告，根據公告，其2010年末調整後的所有者權益僅為3.35億元。也就是說，ST海龍已然資不抵債。
然而，就在不到一年前（2011年4月14日），ST海龍還成功發行了4億元的短期融資券（11海龍CP01），而且，其短券評級為A—1，其含義是——「為最高級短期債券，其還本付息能力很強，安全性最高。」
為此，銀行間市場交易商協會還曾對ST海龍進行自律處分。交易商協會查證確實，ST海龍在11海龍CP01短期融資券項目申請註冊發行期間，未能真實、準確、完整披露重大信息，且前任董事長逄奉建、副董事長兼財務總監王利民、財務部部長李洪太在知曉公司出現重大經營不利變化情況下，未如實陳述相關情況，蓄意隱瞞公司重大事項。
然而，從ST海龍發行短券時的評級報告（以下簡稱評級報告）所附的財務數據來看，這家公司的償債能力其實已經很讓人擔心了——2010年9月末，資產負債率高達76.83%，速動比率只有0.34，且其盈利能力並不強——在負債極高的情況下，2009年的淨資產收益率也只有6.99%。
事實上，評級報告也列出了以下需要關注的事項，表明其對ST海龍的處境有較為清醒的認識。
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但與此同時，評級報告又認為ST海龍具備以下優勢：
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看來，在權衡了一番後，評級報告認為行業景氣變好可以改善ST海龍的處境（所謂的優勢4其實並不成立，優勢2、3的作用則很難說，為什麼有了它們ST海龍的業績還那麼難看呢？），因而給予11海龍CP01最高信用評級。然而，對一個行業景氣程度的預測並非易事，且容易受到企業的誤導，以此作為評級的主要依據並不可取。
根據2010年第3季度報告，ST海龍還實現了歸屬於上市公司股東的淨利潤（以下簡稱淨利潤）4777萬元，然而到年報就變成了虧損3.72億元。業績如此變臉，我們固然可以譴責公司管理層不誠信，但拋開誠信問題不談，一些行業的景氣變化仍然會出人意料。2011年，廣州東凌糧油股份有限公司（東凌糧油，000893）虧損1.88億元，每股收益-0.85元，而直到2011年9月，還有分析師預測公司全年每股收益為0.8元。而且，儘管東凌糧油大幅虧損，據分析師測算，其平均每噸大豆加工只虧損119元，優於全行業平均每噸200元的虧損幅度。換言之，如果按行業平均水平，東凌糧油會虧得更多。
價值投資的鼻祖格雷厄姆極為重視企業的中長期業績，他認為，7-10年的平均盈餘可以將景氣循環的起伏波動平滑化，相對於最近一年的盈餘數字，平均盈餘讓投資者更加瞭解企業的真正獲利能力。令人遺憾的是，現在的投資者對企業的短期業績很在意，或者說習慣以短期眼光來看企業，卻很少以中長期的眼光來分析和評價一家企業。
然而，即使是評價一家企業的短期償債能力，我們也要以中長期的眼光來看問題。事實上，ST海龍是典型的「短貸長投」，其資產多為非流動資產，負債卻多為流動負債，相當一部分長期資產是由短期負債支撐著的。因此，其短期負債從某種意義上來說更應該被認定為長期負債。需要說明的是，我們在此使用的是ST海龍未經調整的會計數據來進行分析，目的是證明即便我們不去判斷其會計數據可靠與否也能對公司的償債能力作出正確的判斷。
表1：ST海龍2009年末資產負債結構
單位：億元
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項目 |
金額 |
佔比 |
項目 |
金額 |
佔比 |
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流動資產 |
22.81 |
34% |
流動負債 |
40.27 |
60% |
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非流動資產 |
44.28 |
66% |
非流動負債 |
11.75 |
18% |
|
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所有者權益 |
15.06 |
22% |
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合計 |
67.09 |
|
合計 |
67.09 |
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表2：ST海龍2009年末有息負債
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項目 |
金額 |
佔比 |
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短期借款 |
16.92 |
46% |
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一年內到期的非流動負債 |
9.33 |
25% |
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長期借款 |
10.78 |
29% |
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有息負債合計 |
37.03 |
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以短期眼光來看企業的一個典型表現是用EBITDA（息、稅、折舊和攤銷前利潤）來計算利息保障倍數。評級報告中列示的相關數據如下：
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2007年 |
2008年 |
2009年 |
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EBITDA利息倍數 |
4.22 |
0.72 |
2.71 |
看上去ST海龍支付借款利息並不是太大的問題，其實不然。事實上，格雷厄姆極力反對用EBITDA來計算利息保障倍數，他在《證券分析》一書中有這樣的陳述：
債 券募集公告所公佈的利息保障比率指標，普遍是在扣除折舊這個備抵項目以前計算出來的，對於這種方法同樣也很難找到令人滿意的解釋。折舊是公共事業企業營業 費用中一項實在而且重要的構成。對於一個典型的經營良好的公司，每年折舊儲備中的大部分資金被用來更新毀損或報廢的設備。因此，不能認為折舊僅是一個賬面 的概念，因而無須認真對待……根據作者的觀點，在公佈可用於發放利息的收益的數字時，對折舊費用的任意省略的處理方法和明目張膽地歪曲事實的危險性是一樣 的。
正如我們前面所說的，ST海龍的短期負債在某種程度上更應被認定為長期負債，它不可能長期使用折舊和攤銷費來支付利息，因此，使用EBIT（息、稅前利潤）來計算利息保障倍數才更合理，我們計算的結果如下：
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2007年 |
2008年 |
2009年 |
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利息保障倍數 |
3.37 |
0.04 |
1.42 |
中國證券投資者保護網上「在線課堂」的觀點[1]認為：「如果利息保障倍數小於1，表明公司的經營收益不能支持現有的債務規模。利息保障倍數等於1也是很危險的。一般認為，當利息保證倍數在3或4以上時，公司付息能力就有保證，低於這個數，就應考慮公司有無償還本金和支付利息的能力。」顯然，ST海龍2009年的利息保障倍數是不能讓人放心的。此外，我們還以2003-2009年總計7年的平均稅前利潤和2009年的利息支出數據計算利息保障倍數，結果為1.26，表明依照歷史上中長期數據表現出的盈利能力，ST海龍很難負擔當時的負債水平。
與用短期眼光看問題相類似，用局部眼光看問題的做法也不足取，這也是我在前面為什麼不認可評級報告「公司現金類資產和經營活動現金流入量對本期短期融資券的覆蓋程度較好」這一觀點的原因所在。評級報告的依據如下：
截至2010年9月底，公司現金類資產5.11億元，為本期短期融資券發行額度的1.28倍，公司現金類資產對本期短期融資券保障能力適宜。
公司2009年經營活動產生的現金流入量和現金流量淨額分別為44.71億元和2.17億元，分別為本期計劃發行短期融資券額度的11.18倍和0.54倍，公司經營性現金流入量對本期債券的覆蓋程度較好。
但是，公司的現金以及經營活動產生的現金流入能夠只支付短券本息麼？顯然不能。事實上，此次ST海龍陷入財務困境也是由其它債務引起的。
在看到媒體上有關ST海龍被銀行提起訴訟的報導後，我聯想到了東凌糧油，這家公司與ST海龍有相似之處：同樣是因為行業不景氣而虧損，資產負債率同樣都很高（2011年末東凌糧油的資產負債率高達91.73%）。
不過，東凌糧油並沒有發生類似ST海龍這樣的債務危機。或許，這是因為其資產周轉率比較高。此前，我曾多次撰文介紹過一種衡量企業破產風險的方法——Z值，這一模型預測企業的Z值小於1.20時將破產，Z值介於1.20和2.90之間為「灰色區域」，Z大於2.90則企業沒有破產風險。計算方法如下：
Z=0.717(X1)+0.847(X2)+3.11(X3)+0.420(X4)+0.998(X5)
其中：X1=營運資本/總資產
我們分別計算了東凌糧油（2011年）和ST海龍（2009年）的Z值，Z值顯示ST海龍在2009年已經有破產風險，而東凌糧油儘管2011年巨虧，卻並無破產之虞。
表3：東凌糧油和ST海龍Z值比較
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東凌糧油（2011年） |
ST海龍（2009年） |
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Z值 |
1.73 |
0.66 |
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X1（營運資本/總資產） |
-0.075 |
-0.260 |
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X2（留存收益/總資產） |
0.020 |
0.059 |
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X3（息前稅前利潤/總資產） |
-0.010 |
0.050 |
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X4（股東權益/負債） |
0.090 |
0.290 |
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X5（銷售收入/總資產） |
1.759 |
0.524 |
主要是由於資產周轉率較高，才使得2011年加權平均淨資產收益率為-46.75%的東凌糧油Z值高出了破產風險臨界線1.20，反倒是2009年還盈利的ST海龍陷入了債務危機。
東凌糧油和ST海龍的案例啟示我們，衡量企業的償債能力要像Z值這樣從多方面入手。我們平常分析企業的償債能力時，大多使用資產負債率、流動比率、速動比率等反映企業財務狀況的指標，忽略了盈利能力尤其是資產周轉能力對企業償債能力的作用。有趣的是，儘管Z值已經是國外公司理財經典教科書中的內容，我們卻很少從評級機構的報告中看到它的身影。不過，我認為至少對財務基礎薄弱、不能對企業償債能力作全面、深入分析的投資者而言，Z值是相當有用的工具。
以上我們對ST海龍的分析或許在很多人眼中是多餘的。儘管11海龍CP01被下調評級至C級，但有報導稱[2]，濰坊當地一位官方權威人士表示，「海龍短融債基本不存在違約問題，我們會在4月初的時候找一家銀行進行拆借，暫時周轉一下。」也確有銀行可能出手——3月13日上午，ST海龍召開臨時股東大會通過了多項與銀行貸款有關的議案，根據公告，ST海龍向興業銀行（601166）青島分行申請了4億元的貸款。報導援引一位銀行人士的話稱，銀行貸款一般會考慮公司的資質，尤其是淨現金流等重要指標。如果硬性指標達不到，銀行就會考慮這個公司的背景。像ST海龍這種情況，有政府背景，同時有重組預期。興業銀行在發放貸款前，應該掌握了足夠信息。
然而，如果考慮到高收益債即將來臨，則投資者很有必要從ST海龍這一類的事件中學習如何分析、判斷企業的償債能力。證監會主席郭樹清近日表示，今年上半年我國有可能推出高收益債券，而在ST海龍債務危機爆發後，有很多人聯想到了高收益債。
據悉，即將推出的高收益債券發行人為中小企業，這就意味著如果這一類企業出現了債務危機，地方政府未必會像對待ST海龍這樣對待它們，畢竟中小企業不像ST海龍這樣規模大、牽涉面廣。反過來想，如果高收益債券的發行人無論如何也不會出現違約事件，那麼，它們為什麼要發行高收益債？
北京時間5月1日消息，《福布斯》雜誌網絡版撰稿人海頓·薩烏夫尼斯（HaydnShaughnessy）今日撰文稱，蘋果和亞馬遜的成功讓許多公 司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。文章指出，如果企業想要變得像這兩家公司那樣成功，那麼就 需要改變理念，構建平台和生態系統，吸納更多的人才。
以下是這篇文章的全文：
蘋果和亞馬遜正在強迫分析師改寫規則手冊。在過去，這兩家公司都未遵守線性增長模式。蘋果的業績看起來幾乎令人無法置信，遠遠超出了人們能夠衡量的範疇；而身為實體零售商「破壞者」的亞馬遜則已經涉足生產自己的設備，隨後發展出了一個應用社區和一個內容製作社區。
傳統的理念是，公司應把重點放在自身的核心競爭力上，而不僅僅是選擇自己希望做的事情。但是，這兩家美國企業中的翹楚正在為我們指示另一條道路，它們所取得的成功讓許多公司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。
我在昨天說過，其基石在於平台、生態系統、連接器（如RSS和API等）、云和新的領導形式，這五種動量允許新的事物發生和出現。但是，它們是如何 做到這一點的呢？無論對大公司還是小公司來說，需要吸取哪些根本性的教訓或是採取哪些正確的措施呢？這當然是個很複雜的問題，但以下是挑戰者需要優先考慮 採取的行動。
1、核心競爭力理念已經死亡；如果沒有的話，那麼就殺死它。
核心競爭力的理念是在企業希望成為綜合性大企業集團的時代中成長起來的，這種理念發展的過程伴隨著大量的證據，證明一旦一家公司試圖走出自己真正瞭 解的領域以外，一旦試圖利用自身尚未掌握的技能，那麼就會蒙受痛苦。無論是今天還是未來都好，一家公司都需要對交互活動進行管理，而且需要大規模地管理， 這是基本的技能。掌握了這種技能以後，亞馬遜式的成功就會變成可能。
想像一下，是那些新的工業/商業經濟學平面帶來了這種改變呢？
a.今日的通信是即時進行的，其間蘊含著龐大的信息，而人們正致力於創造想法、產品、概念和個性。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台，這種平 台允許其有能力管理這些大規模的、全球化的以及即時性的通信。至於具體的例子，Siri和Kindle都是大規模交互活動的界面，Facebook也是如 此（但在沒有設備或界面創新的情況下，Facebook是否能擁有商業化的未來還有待觀察）。
b.生態系統經常都能創造出終端產品。消費者實際上消費的東西是一個應用或是一本書，又或是一種交互活動。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平 台，使得這些交互活動能在平台上發生，而交互活動則可以越來越多地縮窄客戶需要的品牌。平台的所有者不需要創造產品或是服務，需要做的僅僅是讓平台能發揮 作用。
你可能會說，核心競爭力仍舊活得很好，我們只需要為其找到一個平台即可。但是，這樣做只是假裝已經發生的企業經營體系重大轉變尚未發生，而蘋果和亞 馬遜的挑戰者們需要做的事情是，模仿或是自己重新創造這種轉變。在企業經營體系包含什麼內容的問題上，它們需要一種新的感覺，而核心競爭力在客戶關懷或發 明或品牌化等方面並不擅長。只有為大規模的交互活動創造和管理平台才能做到這一點。
2.創造平台
高管團隊從四年前就開始希望解答的問題之一就是，蘋果是如何將數十萬名開發者吸引到自身平台上去的？是如何獲得這些免費勞動的？又是如何獲得那些擁護者的？許多目睹了這一切發生的公司作出的結論是：蘋果擁有設計上的優勢，而這種優勢是我們無法複製的。
生態系統業務戰略已經將我們拒之門外。
當然，亞馬遜複製了這種優勢。這家公司利用了開發一個評論社區的經驗，現在已經建立起了一個應用社區以及自身的銷售商生態系統和作者生態系統。確切地說，亞馬遜還已經創造出了一種設備，能像iTunes那樣控制數字版權管理，讓電子出版成為一種可靠的、低摩擦力的業務。
那麼你可能會問，是否需要一種設備和數字版權管理價值鏈條才能運作這一切呢？答案是否定的。圍繞著AdWords/AdSense，谷歌擁有一個充
滿生氣的生態系統。在全球範圍內存在一個龐大的社區，這個社區中的人將自己稱為SEO（搜索引擎優化）專家，他們已經圍繞著PR（PageRank）創造
了一個教育性的生態系統。有一些機構將會為你創造拷貝、內容營銷策略和思想領導策略，使你的注意力集中在谷歌返回頁面上。谷歌並未聘用其中任何人，也根本
不向其付錢。它不過是創造了一個機會。
在我看來，有能力為大量小型企業和數量較少的較大型企業創造機會，這就是平台和生態系統戰略的精髓。為了創造一個成功的平台戰略，你需要的是歷史 ——蘋果已經擁有一個開發者社區。亞馬遜則擁有播種和開發其評論社區的經驗。為了培育一個生態系統，則你需要的是擁有以匿名的方式與更多人群相處的經驗， 但這種相處並非通過合同，而是通過各種條款。誰擁有這種能力呢？每一家在公共網站上擁有一個註冊按鈕的公司都可以。
在人們將如何圍繞著一個經濟機會來展開互動的問題上，這種平台是最根本的一套規則——它支持規模很大的互動，因此需要穩健性；最好的平台是無縫的、 永遠不會出故障的，因此它需要投資。但是，從一個平台的本質來看，它是一套做生意的規則。從某種意義上來說，它是公司新的企業和生態系統操作系統的規則手 冊。
平台和生態系統增長的一個初步要求是一種不同類型的人類能力。
3.以廣闊的視野來看待才能
在X-BoxKinect面世時，首先發生在它身上的事情之一就是適應性。外科醫生開始使用它來模仿手術，動漫家和SpotlessFilms的布萊恩·羅賓斯（BryanRobbins）等電影製作人則利用它創造出了動作捕捉性能。
與人類的自我稱讚相比，實際上人類的能力還要更高一些。我們陷入了一種模式化的精神狀態。工作，朝九晚五，目標，指令，諸如此類。
在過去50年時間裡，最強大的發明就是互聯網，而這種現在我們所有人每天都在使用的東西，在最初不過是由一個人在業務時間創造出來的。
當今我們身邊最意義深遠的改變之一是，人們正在接受良好的教育，聰明而又有能力，但卻擁有高度的挫敗感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班，然後被強制性的工作更多時間來顯示自己願意這樣做。但他們也想要自己的生活。
蘋果讓編碼員能尋找新的機會，亞馬遜則讓作者們有此機會。但是再看看其他公司吧，MapMyFitness是那些優先考慮健康問題的人提供機會，福 布斯是為那些希望成為觀點創造者的人創造機會，銀行能為想要實現財務控制的人們提供機會——如果銀行會考慮其客戶的能力以及如何真正提高這些能力，那該有 多好。
事實是，科技正在促進創造力和能力能以更加廣泛的方式表達出來，這也就是新的生態系統的成長方式。希望採用平台和生態系統策略的公司必須要問一些問題，那就是：我能釋放什麼樣的才能，我將吸納哪些被挫敗但卻具有創造力的人群，我能解放的「經濟殺手」在哪裡，諸如此類。
4.創造生態系統
在通用電氣推出其健康創想（healthymagination）計劃時，這家公司明確地說明了這項計劃的用途，那就是在癌症診斷、護理和治療領域 中培育一個新的生態系統。通用電氣曾投入1億美元資金，目的是只是為治療乳癌而培育一個生態系統。其原因何在？原因就是通用電氣承認，就目前而言，該公司 正在解決的問題對任何一家公司來說都太大了。下面是通用電氣計劃的優勢和劣勢，我希望能藉此說明生態系統的現況和未來。
通用電氣的第一輪融資指向五個知名組織，而且該公司與每一個組織都在種子融資的問題上展開合作。大型公司通常不會這樣做，但通用電氣正在嘗試一條不同的道路。
這樣做的優勢是：謙遜、尋求知識以及找尋新的合作夥伴。劣勢則是：這項計劃不會產生能被我認為是範例的結果。
通用電氣的行動可以明確地表明，許多大型公司都有自己的道路。但通用電氣沒有去做的事情是實現生態系統的能量，它的投資大體上來說都侷限在現有的乳癌領域中。
通用電氣已經創造了5個新的合作夥伴，但可能需要5萬個才能構建生態系統。通用電氣需要與成千上萬個組織進行按比例的互動，所有這些組織都需要某種 類型的一項計劃，來參與解決重大的問題。想要做到這一點，就需要對市民科學（CitizenScience）或DIY生物學（DIYBiology）進行 投資，因為市民科學和DIY生物學代表著潛在的創造力、受抑制的教育以及我們需要利用的聰明才智和能力。
當通用電氣能與5萬名生物學家按比例地進行交互時，我相信，該公司馬上就能取得進展，粉碎現有的診斷和治療模式。這就是生態系統的構建。
在娛樂領域中，存在有公司（比如說谷歌/YouTube）創造這些龐大的生態系統的可能，但這種策略可能會被更加廣泛地採納。這種策略將會蔓延至內容領域（亞馬遜和福布斯），應用軟件（蘋果、Android），以及醫藥和衛生保健等領域。
在科技讓更多人變得有能力的情況下，構建生態系統將會幫助推翻更多範例。大型公司將會變成一種渠道，創新將在這些渠道中流動，在能讓大規模互動成為 可能的平台上得到管理。這種平台和生態系統應該會迫使我們重新考慮人才的工作和作用，事實上已經開始迫使我們這樣做。我們正在等待挑戰者公司門追趕上來。
坐在這家公司寬敞、莊重而近乎盛氣凌人的會議室裡，我們問了他們對公司現狀的看法，並很快感到談話刻意規避了某些要害之處。公司的CEO第一個發言，
並且幾乎每聽到一個評價都會進行打斷和反駁，不厭其煩地提醒包括我們在內的在場的每一個人，他才是最重要的人物。後來我們得知，原來公司的下滑期正是在那
位CEO上任後開始的。當時，我的一位比我和藹得多、外交素養也更高的同事向那位CEO提議，問他是否能暫時迴避，讓我們與高層團隊單獨聊幾分鐘。
在他離場之後，頃刻間，各種抱怨、委屈和壓抑已久的怒氣猶如大壩決堤般傾瀉而出，而我們的角色就像是療傷專家，或更確切地說是心靈顧問。整個企業停滯
不前的原因很簡單：因為害怕失敗而不敢做新的嘗試。它的CEO對員工的要求似乎是「不成功就出局」。之前有好幾名員工就是因為坦率直言、敢於嘗試創新做法
而遭到解僱。言外之意，要麼拿出立竿見影的成效，要麼捲起鋪蓋走人。
「失敗」是個內涵深刻的詞，可以指在前進之前先要認清正確的方向。我並不是在此影射人們做事不計後果。企業的進步必定要經過一個成功、失敗、學習和反
思的循環過程，需要回過頭來重新審視曾經走過的路，想想有哪些啟示意義、對企業來說意味著什麼以及學到了什麼。不懂得反思的企業只能一味地寄託於預言的自
我兌現，它們視野封閉，整天擔心害怕，而且往往明顯缺乏鬥志，這種惰性就像我前面提到的例子一樣會滲透到整個企業。突然間，你會發現新創意、新舉措背後的
意志和動力已喪失殆盡，最終導致企業在創意、人才或營收等方面的發展都全面停止。
所有這些現象中，領導力起著一個關鍵的作用，這裡具體指的是最高層領導。這也是為什麼我在畫IDEO的企業架構圖時，往往不會把自己放在金字塔的最高
層，而是把整個金字塔倒過來讓自己處在最底端。因為我的職責並不是去控制比我級別低的同事，而是要為他們提供支持，將他們推向一個能夠施展才華的舞台。
CEO應該將自己的職責定位在為員工、創意以及未來的發展提供能力支持和培養空間上，而不是自上而下發號施令，讓人產生畏懼、缺乏鬥志或徬徨揣測。要獎勵
學習，擁抱失敗。
我最推崇的一個實例就是阿蘭·喬治·雷富禮（A.G. Lafley），他是我至今為止最棒的客戶之一，曾擔任寶潔公司CEO多年。
雷富禮掌舵時，我親眼見證了寶潔的迅猛發展並參與其中，我完全有理由說，寶潔當時的輝煌正是因為雷富禮果斷地剔除了公司的畏懼感。工作會議更像是同事
之間的平等交流，包括雷富禮在內的每個人都可以貢獻自己的點子而不用去擔心會受到評判或嘲笑。沒有人會仗著自己的權位而打壓其他人，在那裡你可以真切地感
受到每個人的想法都會得到尊重。雷富禮更是挪走了自己辦公室書架上的所有標誌著個人榮譽的廣告獎狀和一個個漂亮的獎盃，取而代之的是我們為其地毯清潔項目
製作的一整套紙板模型。這種做法比任何企業口號都要鏗鏘有力地傳遞出這樣一種呼聲：「我注重偉大的創意，任何時候都是如此。要敢作敢為，不要害怕失敗。」
籃球巨星邁克爾·喬丹曾對此有過最好的概括：「我可以接受失敗，因為每個人都會在某些事情上遭遇失敗。但我無法接受不去嘗試。」