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被稱為「玩具大王」的旭日國際主 席蔡志明，上月份又再大手掃貨。首先他趁長實開售紅磡樓王海名軒，迅速以八千萬，連買兩個頂樓複式單位。不久，他又斥資四億，買入中環鱷魚恤大廈一、二 期，出手十分豪爽，技驚樓壇。今年五十五歲的蔡志明，在過去三十年，原本只是普普通通一名玩具廠商。直至九七年，他突然變得很豪。在短短五年間，先後掃入 三十三億元貴重物業，而且一直只買不賣，彷彿有用不完的錢。再加上他近年生活超級奢華，住五萬呎大宅，坐擁三十多部名車，與女星做好朋友，出入有十多名保 鏢傍着，更加顯得他背景神秘。雖然他聲稱做玩具生意，及在美國炒樓致富，但本刊發現，蔡志明原來一直與大陸軍方關係友好。上週四，記者到荃灣荃運工業中心 訪問蔡志明。旭日的寫字樓與一般廠商無異，但甫踏入蔡志明的辦公室，感覺就截然不同。他那八百呎的辦公室內，天花掛着六盞水晶吊燈；他辦公桌旁，還鋪了一 塊北極熊皮毛地氈，辦公桌後面那堵牆，更貼滿了金箔。搽滿頭蠟，望着水晶擺設的蔡志明，即使提起新鮮熱辣買入的海名軒頂樓複式，也沒有絲毫興奮，彷彿買樓 買到麻木。「初時唔係我自己想買，係長實的趙國雄來叫我買。他說可能是全亞洲最高。我覺得環境好，又望到海，可以媲美山頂的屋，一萬元一呎唔算貴。我現在 還未諗到買來怎用，可能留給公司的外國客人住，可能出租。或者週末時同屋企人來度假，別 人去郊區，我們則出來市區度假。」至於剛以四億買入的鱷魚恤大廈，他表示：「我在旺角、尖沙咀、銅鑼灣都有物業，因為中環係世界性金融中心，既然我要發展 地產，就應該有幢中環物業。而且鱷魚恤大廈近海旁，夠矚目，唔難租。其實我早在九八年已感興趣想買，但業主不想賣。現時大廈每月租金收入二百二十萬元，回 報率有六釐。」

買樓又快又豪他的辦公室內，三面牆掛滿他買入的物業照片，「我只是掛了一部分我喜歡的物業。」蔡志明說。事實上，自從九七年 他買入九肚山紅橋里，五萬呎地皮起大屋；翌年以九千萬，買入七間寶松苑洋房後，蔡志明便成了地產界大豪客。他每次掃貨都成幢成幢樓買，這五年來，總共買了 三十三億的物業，地產經紀一見他便會心微笑，皆因他是行內出了名的快槍手，買樓不須怎樣考慮。「買寶松苑時，信和還有二十七間未賣，蔡先生去睇樓，看不到 一小時就決定全部買入，然後放下一張二千萬支票做訂金就走了。結果，信和只肯賣七間，整個交易只不過用了兩個星期。「而他在九七年買紅橋里那地皮時，落訂 更快。那一天我和蔡先生在馬會吃飯。吃飯時，我提起紅橋里有兩間屋正在出售，吃完飯後我們就去看，結果由下午三點傾到九點，最後億三成交。」一名負責九肚 山豪宅的地產代理回憶。由於每次出擊都不假思索，所以難免買貴貨。「蔡志明買物業得個貴字，但很多都不是靚貨。好像淺水灣道九十號，地點幾好，但附近有好 多地盤，所以信和才肯全部賣給他；另外他買大潭道九號亦是太貴，呎價要六千五百元，相對同區最優質的浪琴園，最貴也不超過六千元一呎。」區內地產經紀透 露。

超級富豪式生活除了買樓豪爽，買車他更捨得。現時蔡志明共有三十多部名車。「我只有星期六、日才會自己揸車，其餘日子均由司機接送。我 比較喜歡揸波子和法拉利，因為前者性能好，又耐揸；後者則引擎聲夠柔和。」汽車經紀也認為他買車異常疏爽：「他只是用車來擺款，並不明白車的性能。所以賣 車給他很容易，只要告訴他牌子及價錢，最貴的就行了。我試過幾次坐他的車，未駛出家門斜路已經死火，他根本不懂得如何揸車。」近年不斷被傳媒形容身家豐厚 的蔡志明，更惹來賊人垂涎。去年五月二十二日，蔡的十六歲兒子險遭綁架。其後蔡加強保安，聘請啹喀及華人貼身保護，人數逾十人，出入有保鏢駕車隨後。然而 他的財政背景，卻甚神秘。蔡志明表示，現時旭日國際每年的營業額達二十億。他堅拒透露每年盈利，但對上市玩具公司有 研究的分析員表示，現時行內的純利，大概只佔生意額不足一成。以此推算，蔡志明每年頂多賺一億多。而這五年間，蔡志明掃入的三十三億物業，全部均有做按 揭，大部分在中國銀行上會。唯其如此，由於豪宅及寫字樓只能做六成按揭，單是首期，蔡志明便要拿出十三億，而且他一直只買不賣，全部放租，租不出就空置 着，令人聯想他背後隱藏的實力。

炒美國銀主盤「我做地產不是用來投資，而是需要一筆穩定的收入，用來支持我做玩具生意。再者，現在經濟不 好，有幾萬人要跟着我吃飯，我要有穩定的收入來養他們。」蔡志明牽強地解釋。他表示從九十年代起，在美國專門收購銀主貨，尤其是只建了一半的大廈。待完成 物業後放售或出租，如是者就賺到十億港元，用來投資香港地產。訪問期間，蔡志明突然接到美國打來的長途電話。「係，老大，你send份文件過嚟，我簽就 得，今晚打嚟我屋企再傾。」蔡志明口中的「老大」，原來是哥哥蔡志誠。蔡向記者解釋剛剛賣出一幢波士頓商廈，待他簽紙作實，更表示可調回一筆錢回港。「美 國的地產生意由哥哥及妹夫打理。我的股份佔多少少，但我從不過問美國的生意。因為我哥哥比較保守及低調，唔似我。」蔡志明續說。但根據美國的地產代理 Coldwell Banker Commercial George Realty表示，這十年來，美國的樓價平均只有百分之二至五的升幅，雖然要賺十億並非不可能，但卻未曾聽過賺上億元的「蔡志誠」——蔡志明哥哥的大名。

行 家嘖嘖稱奇蔡志明雖然以玩具起家，但一些老行尊對他卻沒有印象。「蔡志明？我近來在報紙上，常看到他幾億幾億的買樓。他究竟是做什麼的呀？做玩具？我做玩 具幾十年，從未聽過一個行家可以做到咁發！做玩具只會流血不止。好像今年做十套玩具模出來，只有三套賣得，明年就要用所賺到的錢再造十套，造玩具根本不可 能有現金揸手。」五六年開始造玩具的全國政協委員雲大棉批評道。「在美國炒樓就更加無可能，我八二年在羅省用三十多萬買了一間屋，前年以二十七萬賣出，蝕 了兩成半。住宅都如此，商廈一定更加慘。」而另一位在東莞設廠的港商，對蔡志明的財力也感到奇怪。「我都唔知佢點賺錢嘅，佢做好多Mattel的單。每次 見到蔡志明入標爭Mattel生意，就知一定唔夠佢搶，佢可以做到個價好爛。而且佢最鍾意高薪挖角，好似國內一個工程師，大概千多元人工，但佢可以出到 三、四千，都唔知佢點賺錢。「但行內好多人都知佢同大陸軍方關係好好，佢以前一返到大陸間廠，就坐軍車出入。」

軍車出入廠房旭日國際於深圳 龍崗平湖鎮設廠，現有五個廠房，面積共達三百五十萬呎，員工三萬多人，全鎮最大。其中最早投產的廠房，位於平湖鎮人民政府辦事處對面，雖然牆上旭日兩字的 油漆已脫落，外表殘舊，但鎮內的人都知道旭日後台猛料。「我喺二樓辦公室見到一張蔡志明同張萬年（中央軍委副主席）的合照。五、六年前還有掛上軍牌的車出 入。當中有一架係貨車、一架係麵包車（細貨車），同一架係私家車。張萬年於八○年代駐守廣州，張的老婆係揭陽人，同蔡志明同鄉，所以便結識。」在廠房對面 開店的老闆透露。當記者坐麵包車，前往旭日最新的廠房時，接載的司機也表示：「旭日請很多香港人，間中接載他們出外食飯，都見到有掛上軍牌的房車泊喺入 面。」記者向蔡志明求證與軍方關係，他說：「我與軍方關係完全基於禮貌。更有人話我的錢來自大陸。如果我的錢不乾淨，我不夠膽用來買樓，政府實查到足。因 為有人妒忌我，見我做得成功，亂講我。我做生意三十年，全部錢都經銀行，一查就查到。如果是事實，我應該在瑞士銀行開個戶口，慢慢用，點會高調地買樓。 「在大陸投資，需要應酬。有時要拜會軍方，影張相掛在大陸間廠，有時有人嚟搵食，見你同張主席（張萬年）熟，唔會搞你。」

全家虔誠信教四七 年於上海出生的蔡志明，是潮州揭陽人。五歲時，他隨家人來港，住在九龍城博愛邨，後搬去嘉林邊道，父母開幼稚園。六六年他在新法書院中六畢業後，便到媽媽 朋友開的玩具廠做售貨員。日間找客戶賣玩具，夜間則跟師傅修理機器，一做三年。其後他到英國修讀機械工程，七二年畢業後返港。在家人支持下，與兩友人合資 成立旭日實業。「當時集資一百至一百五十萬，我佔一半，在觀塘偉業街租一個三千呎的廠房，十二個員工連兩台機器。」蔡志明憶述。七四年底，蔡與任職教師的 李惠莉結婚。起初五年旭日都無錢賺，其後友人退股，蔡獨力支撐，直至遇上代理史諾比玩具生產商，猶太人Bill Lichstein，生意才有轉機。「我從貿易公司得到猶太商人資料，主動聯絡他們。猶 太人很叻做生意，起初要不怕蝕底，他們賺十元，我就賺一元。當他們相信你時，會當你是朋友，不但願意給你賺多些，還介紹其他猶太人同你做生意。」蔡志明解 釋。自此，蔡志明靠史諾比賺得第一桶金，更於七九年搬入現址荃灣荃運工業中心，員工增至三百人。未發跡前，蔡氏兄妹常跟父母，返屋企街尾的生命堂崇拜。蔡 志明更表示從教會認識現任妻子李惠莉。而移居波士頓的哥哥蔡志誠，更是一位虔誠的基督徒。「基督教豐盛生命堂前身是觀塘潮人生命堂，蔡志誠於六○年代初是 本會第一位傳道人，協助創立本教會。他的媽媽是一位和藹的老人家，亦是本會執事。」陳恩明牧師回憶說。已然暴發的蔡志明，今天已很少返教會。

紅 顏知己陳妙瑛陳妙瑛一直被視為蔡志明的紅顏知己。九八年曾被傳炒樓勁蝕百萬的陳妙瑛，在九九年開始一改頹勢，三年來以現金一千一百萬買入三項沙田物業。事 實上陳妙瑛與蔡志明近年關係密切。去年他們在大埔合辦「滙點教育中心」補習社中，陳妙瑛居然與蔡太李惠莉持有相同股份；而據一玩具廠商表示，蔡志明經常到 拉斯維加斯賭錢，賭場會預留兩間VIP房，一間給他太太，另一間則屬陳妙瑛。最近，陳妙瑛息影代理豐胸丸。陳只佔豐胸丸公司一成股權，大股東Kingston Group Holdings由蔡志明大女蔡加敏控制。而生產豐胸丸的美國製藥商，正是蔡志明佔四成權益的上市公司Baywood International Inc.。換句話說，蔡是陳妙瑛的幕後大老闆。

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耀億工業最初由代工鞋帶起家，偶然機會跨入球拍線領域後，成為國際品牌的重要夥伴。現在公司正式跨足女性內衣與車用內裝市場，進一步擴大原有的線材纖維技術，形成公司的競爭利基。

撰文‧周岐原

五月十六日，網球男單第二種子喬科維奇在羅馬名人賽打敗球王納達爾，為兩人本季的對決再添一筆輝煌戰績。有趣的是，這兩位宿敵手中的球拍線竟來自同一家台商；而且全球每一百支網球拍中，就有八十五支都採用這家台商的線材，這家台商叫做耀億工業。

來自彰化和美的耀億，是專攻人造纖維編a織的老牌企業，創業至今將近四十年，靠著不斷創新紡線技術，將原本單調的線材「變」出一系列產品：從釣魚線、球拍線到割草線一應俱全，如今公司已成為國際重要的線材業者。

很搶手 國際大廠爭相合作核心產品只是一根線，耀億的產業地位有多重要？來自美國的知名運動品牌Wilson、芬蘭漁具大廠RAPALA VMC，及近年快速崛起的法國球拍品牌Babolat，這些橫跨歐美的大品牌，都是耀億的客戶。隸屬豐田（TOYOTA）集團旗下的豐田通商看上這股潛 力，就在去年底參與耀億的私募案，以每股五十五元取得三％股權。

值得注意的是，無論任何產業，當國際大廠尋找代工夥伴，事先區隔合作對象、避免經營機密外流，早已形成默契；但在耀億的展示區內，卻能見到多家球拍及漁具 品牌的產品同時陳列，無形中打破了「不向對手協力廠下單」的市場通則。這說明耀億在線材產業的高競爭力，足以讓國際大廠改變原則、主動找上耀億談合作。

此外，全公司僅有三百名員工的耀億，光是研發部門就聘請了二十多人，占整體員工人數比率接近一成之多，對研發實力的重視程度可見一斑。

總經理王贊景指出，由於釣魚線或網球拍線等線材產品，普遍朝高強度、特殊機能化發展，耀億作為專業的設計代工（ＯＤＭ）廠，自然需要大量的研發人才，才能同時服務多組國際客戶，穩固訂單。

利潤高 跨入球拍線事業

憑著自行研發的線材製程，耀億成為國際品牌無法拒絕的合作夥伴；然而，將時間回溯四十年，民國六十年代，耀億切入線材市場的開端，卻簡陋得令人難以聯想。

「這（球拍線）是什麼樹脂做的？根本不知道，只能用聞的（猜測）。要怎麼做出來？更不知道，只好硬著頭皮試試看。」耀億董事長王昭仁拿起一支網球拍，回想著嘗試量產球拍線時的困惑。

四十多年前，王昭仁原本只是和美一家瓦斯行的老闆，為了增加收入，和家人抽空為鎮上的紡織業者代工、生產鞋帶。一次偶然機會中，撚紗業者拿著一根羽毛球拍線詢問王昭仁：「這種線，你會做嗎？」王昭仁拿起這根俗稱「牛筋線」的纖維仔細端詳，從此打開他對線材的興趣。

由於國內運動用品市場逐漸興起，當年從事羽毛球拍周邊產品製造的業者，普遍享有相當不錯的生產利潤。這讓王昭仁毅然決定出資五萬元，帶著二位兄弟投入線材事業。

王昭仁回憶，當時羽毛球拍由木框製成，品質要求並不精密，「只要外形相似就可以」，但產品暢銷程度是「工廠產能上限是多少支，就能賣出多少支」。因此經過摸索，王昭仁便找到合適的樹脂配方做成球拍線，進而在量產後大賺一筆。

然而，創業初期的好光景沒持續太久，當球拍主流由木框改為鐵框，耀億球拍線品質不佳的問題也立即浮現。為了提升利潤，耀億決定二度轉型，一方面引進尼龍線 抽絲機，確保線材品質穩定；二方面，耀億也嘗試在同樣生產線下擴大用途。由於線材性質相近，公司決定將第二波主力鎖定在釣魚用線，目前耀億的釣魚線產品在 美國已成為主流品牌之一。

擴戰場 切入女性內衣市場在第二代王贊景接班之後，耀億重啟轉型之路，不僅準備上櫃，也著手尋找其他紡織品的潛在商機。去年四月，耀億先購併品赫貿升公司，藉此取得切入女性內衣產品的關鍵技術；今年三月，耀億又宣布將百分之百收購深圳雅康寧公司的股權。

王贊景解釋，雅康寧擁有的彈力棉產品，能夠充分替代海綿的原有用途，對快速成長的女性內衣市場來說，是相當具有競爭力的產品。因此去年雖受尼龍原料大漲及 匯損侵蝕獲利，耀億仍將進一步開發寢具、家用紡織品等市場，嘗試擴大經營規模。法人估計，第一季稅後ＥＰＳ○．八九元的耀億，今年ＥＰＳ有機會挑戰四至五 元。

「我們從沒離開纖維領域，還會持續擴展。」王贊景一再強調，創立四十多年的耀億，已經用購併吹響第三次轉型的前奏，除了球拍線、釣魚線，耀億也掌握了汽車內裝與女性內衣的市場，看來耀億的商機即將「由線成面」，向更廣的範圍擴張！

耀億工業

成立時間：1973年

資本額：4.0億元

董事長：王昭仁

主要產品：球拍線、釣魚線、單絲產品

第一季營收：3.3億元

第一季稅後EPS：0.89元

四十年老字號食品原料大廠協成化工，是昱伸下游最大盤商，在這次塑化風暴扮演關鍵角色。據調查發現，協成翁家財力雄厚，身價超過十億元。此外，協成涉案情況，值得檢方仔細追查。

撰文‧林讓均

塑化風暴持續延燒，截至目前為止，已有九五九項食品驗出塑化劑，受到牽連的廠商已達三八一家，暴風圈一路從飲料、冰品擴大到麵包、糕餅等食品。

攤開「食品藥物管理局」的涉案廠商名單，塑化劑源頭昱伸被列為第一號，其問題原料一共供應給十三家廠商，其中最大的下游廠協成化工則被編為第二號。原因在於協成化工在這整串黑心食品供應鏈中，形同撒開塑化起雲劑銷售大網，扮演「承上啟下」的關鍵角色。

據了解，五月十九日檢調單位搜索協成倉庫時，原地封存了近一公噸的塑化起雲劑之外，並查出已有超過三公噸的起雲劑流到市面，以此估算，協成一年至少賣出十 二公噸的銷量。透過協成化工所延伸出的經銷網絡而被「塑化」的下游廠商，更高達二七七家，其中不乏統一、台糖、台鹽、黑松與味丹等知名大廠。可以說，有三 分之二受到波及的食品、生技等廠商，是因為協成化工及其下游的銷售網而買到染塑起雲劑。

供應鏈中 協成扮演關鍵角色然而，在塑化劑風暴爆發後，協成竟以「受害者」自居，認為自己僅是轉手買賣，甚至表示要告昱伸詐欺，求取民事賠償。但是事實上，在整個遭受塑化劑汙染的供應鏈中，協成化工扮演了兩個重要的角色。

首先，協成就像是昱伸的「超級業務員」！近四十年歷史的協成化工，以經營食品原料起家，在食品添加物業界素有「北雙安、南協成」的稱號。因為牌子老，許多 下游食品廠商都是衝著「協成化工」四個字而下訂單，也因此讓資本額才五百萬元、名氣不大的昱伸得以順利打開銷售大網。

「真要講起來，老字號協成的責任，可能比昱伸還要大得多！」﹁協成令大家失望了！」國內食品學者與業者紛紛跳出來說重話。因為除了協成是老字號，獲得許多食品廠的信任之外，協成的另一個角色，就是作為昱伸的「完美屏障」。

協成在業界頗具分量，向昱伸進了塑化起雲劑之後，改換包裝掛上自家牌子，但此舉也讓下游廠商無從發現昱伸的存在。「一年多前，我們才將起雲劑廠商換為協 成，本來想說協成是國內老字號大廠，一定沒問題，沒想到就『中了』！」名牌食品的「悅氏運動飲料」是第一波曝光的塑化產品，董事長特助兼發言人陳芸甄無奈 地說，起雲劑送來時，不僅包裝上打的是協成牌子，連產品規格表都由協成所出具，他們是在事發之後，才驚覺上游是從來沒聽過的昱伸。

另外，近日查獲郭元益買來試做飲品的染塑果汁粉，是來自恆宜貿易公司，經本刊調查，位於台中的恆宜貿易，也是翁氏家族所有，由老大翁金雄擔任董事長。

「協成推說自己不知情、是受害者，實在令人匪夷所思！」打算發起塑化劑自救行動的立委邱毅說，「便宜沒好貨」是商人基本的認知，在業界做了近四十年的協成，以低於市價的行情買進起雲劑，沒有理由不知道原料出了問題。

相關人士表示，從檢調已經查扣的協成帳冊看來，協成與昱伸的合作關係至少持續一年以上，並非對外表示的「半年前才開始向昱伸進貨」。而且這些產品是以一百元到一百二十元的價格向昱伸購進，低於一五○至兩百元的正常市價。

「這種出問題的起雲劑，是以塑化劑（ＤＥＨＰ）取代棕櫚油，所做出來的產品幾乎不會壞，也不用冰，除了進貨價比較便宜之外，真正省的是後面的管銷費用！」彰化縣衛生局長葉彥伯說，正常貨與黑心貨的管理方式完全不同，廠商不能僅以「不知情」三個字卸責。

他也指出，「換包裝」不利於對食品來源的稽核，這在當年三聚氰胺事件爆發後就已經發現。但○二年衛生署對︽食品衛生管理法︾第十七條卻做出函釋，指「大包 裝食品係供工廠使用，非直接販售予消費者，自無需於包裝上依法中文標示，但仍宜有足以辨認之標識或原文標示以利工廠管理。」「雖然這個解釋後面加上但書， 但已經對食品的源頭管理形成一個大漏洞！據此也可能很難對這次包裝標示不明，甚至換牌上市的業者加以課罰！」葉彥伯不禁搖頭。儘管如此，對於眾多信賴協成 的下游廠商來說，協成依然難辭「把關不當」的道義責任。

發跡於員林 賣食品香料起家低於市價五成的起雲劑進價，加上比同業低二成的管銷費用，顯示協成翁家做生意的手腕相當靈活。

從彰化員林發跡的翁家，由第一代翁成開始創業，早年在盛產蜜餞的員林鎮上賣起蜜餞所需的糖精等原料，攢下翁氏家族的第一桶金。之後家族事業由第二代發揚光 大，目前掌權的四兄弟分別是翁金雄、翁金寬、翁金源與翁金順。（編按：因翁家第二代名字前兩字都是「翁金」，被誤以為是前彰化縣長、現任民進黨立委翁金珠 的家族事業，但已經遭到翁金珠本人否認。）四兄弟在一九七六年成立協成化工，目前資本額達一．二億元，現由老二翁金寬擔任董事長、大哥翁金雄則是總裁。不 過，四兄弟中以老三翁金源最為活躍，不僅熟悉公司內所有的營運環節，並對外代表協成的業務、財務工作，而老四翁金順則赴大陸廣東設立「順大化工」，客戶包 括康師傅在內的台商食品大廠。

上述翁家的三個事業體，其營業項目遍及食品香料、香精、食品添加物的進出口貿易，而協成化工不只跟台灣香料行打交道，還是瑞士Givadan、法國V.MANE、FIS與TECHNICO等知名香料廠的代理商。初步估計，協成化工一年營收超過新台幣五億元。

生意手腕靈活 創造十億身價根據熟悉翁氏家族的人士透露，翁家四兄弟的身價至少十億元起跳，手上現金多到根本無需向銀行借貸，出入以賓士轎車為主，家族內加起來共有二十 多輛雙Ｂ轎車。「翁家人做生意的手段相當靈活！」知情人士舉例說，翁家某一家族成員出國都選擇坐頭等艙，因為這樣才能認識大老闆，順勢拓展業務，而且在打 點關係上也很有一套，經常買了大把的萬寶龍名筆，遇到關鍵人物就請他「試寫」，然後「好寫的話，這枝筆就讓您隨身帶著用啦！」送禮送得不露痕跡。

除了手腕靈活、為人大方，翁家兄弟的團結也為人津津樂道，即使在當地家大業大，但翁家四兄弟至今仍不分家，都還住在員林鎮上，而且都是選擇隱身在巷弄間、超過兩百坪、外觀低調的豪宅。

在人口密集的員林市中心，翁家還擁有一塊近兩千坪的土地，這是多年前經由法拍所得，市價已經漲至三億元，目前承租給餐廳老闆經營「侑機會宴會廣場」。

翁家四兄弟在事業發展上「如有神助」，背後也有故事。

據當地耆老說，位於百果山風景區後方的廣天宮，原本只是一間小小的帝爺廟，四十多年前就是由翁成起頭集力重建，才有目前高達兩、三層樓的宏偉外觀，而且正殿牌樓下的巨型石獅，就是以翁金雄四兄弟的名義捐贈的。

廣天宮除了占地理位置之便可俯瞰整個員林鎮，同時距離「協成化工」的數千坪白色廠房僅五分鐘車程，目前還是由翁金雄擔任主委一職。

而翁家對於廣天宮的事務相當重視，就連五月二十四日，協成化工才剛被搜索過五天，翁家四兄弟依然連同整個家族按照既定行程，與八十多名信眾浩浩蕩蕩前往大 陸溫州接回「溫陵媽祖」分靈，二十七日還在員林鎮上熱鬧舉辦「鑽轎下、送美金」的迎媽祖活動，似乎完全沒有被塑化風暴影響。

也因為翁家對地方事務出錢出力，員林民眾談起當紅的塑化劑話題，對於「主委家的事」，大多低調地說「協成很倒楣，怎麼進到昱伸的貨！」「我想，主委他們本來也不知情啦！」這類的同情論調。

然而，已經與昱伸、金饌同被彰化地檢署列為被告的協成化工，可能依違反「食品衛生管理法」而被起訴。協成化工是否真的從頭到尾不知情？就算不知情，是否就能免除毒害全台的責任？甚至大盤商在食品供應鏈中的角色該怎麼把關，都是相關單位應該深思的問題。

雞隻吊掛、電暈、放血、低溫燙毛、掏內臟、獸醫查驗、內臟分離、內外清洗、人工拗腳與自動分級等流程，這是全亞洲最大的有色雞（土雞、烏骨雞等雞種）電宰廠凱馨實業，從早上七點鐘開始，每小時供應四千隻土雞的產線。

包括愛買、大潤發與全聯等各大超市量販店，超過八成生鮮雞肉分切品都來自凱馨，此外如鼎泰豐、華航、長榮等知名業者也是它的客戶。

「凱馨是台灣土雞業的整合者，」農委會畜牧處家禽科科長江文全觀察。不只土雞電宰業界第一，凱馨還擴及上游種雞飼養，下游品牌生鮮肉品與冷凍加工，並連續三年營收破十億元，是一般千萬營收土雞業者的百倍以上。

這樣的土雞王國，除了靠老董事長鄧進得打下基礎，進階推手，是第二代鄧學凱。他從耐吉（Nike）運動鞋代工大廠豐泰採購副總經理經歷，帶進管理變革，把土雞的傳統生意，一步步轉型成多元化的事業。

投入一千二百萬元打造電宰和冷凍設備，一九九一年成立的凱馨是當時業界先驅；十年後再斥資四億多，投資土地、遷廠，朝CAS（優良農產品證明標章）、HACCP（食品安全管制系統）、ISO22000等高規格食品安全轉型。

曾經產能差又髒V8拍流程說服員工改善

但轉型之路起初困難重重，「（新廠）人員變多，資訊流接不起來，生產出來東西跟倉庫對不起來、出貨跟營業對不起來……，」六年級生的凱馨總經理鄧學凱回憶初期一團亂。

超過八％的銀行利息與多出一倍的人力，連續兩年虧損，放大了凱馨業務與生產兩方經營理念衝突，同為大股東的廠長認為，原來沒做CAS照樣賺錢……。為協助家族事業度過危機，二○○三年，鄧學凱決心離開豐泰。

政大企管系畢業，他卻對土雞完全外行，「前半年看到工廠一直在流血，完全不知道從哪裡下手，」他每天早上六點多上班就往現場跑，直到下班。三個月搞懂所有 生產環節，鄧學凱開始對平均年齡超過六十五歲的員工教育訓練，告知食品衛生等品管的重要，「講完，他們聽不懂，（我）拿V8來拍，（員工）看我上班在那邊 拍，覺得我是敗家子，沒辦法接受我站在那邊不事生產。」

他留下員工，播放拍攝畫面教育訓練：畫面中兩員工一前一後，不時轉頭聊天；雞掉地上，沒沖水繼續包裝，「拍給他們看就不好意思，開始才慢慢改。」鄧學凱 說，從推動發獎金、建立標準工時等改革開始，三年才有小成；五年，原不願配合的家族老幹部，全數離開或退休，幹部才全換血。

曾經全雞市場腰斬賠錢賣分切肉，打進愛買

克服管理難題，又得面對需求萎縮，他要替土雞找出路。

近三十年，土雞每週消費量從四百萬隻，一路跌到兩百萬隻。但他發現，賣場都把全雞剁成分切品販售，小規格雞肉分切品其實不乏市場。

鄧學凱土法煉鋼與通路溝通供應分切肉品想法，卻僅有過去每月進貨金額不到二十萬元的愛買，願讓凱馨嘗試經營品牌，二○○五年底，他盡可能貼近過去同類商品 販賣成本，不惜把品質好的土雞賠錢賣，一盒平均賠十元左右、一年共賠兩百萬元，就為了把握愛買通路配合與市場測試機會。

經過一次次促銷，二○○七年量放大而損益兩平，二○○九年趁原物料漲價一口氣調漲肉品售價，終於開花結果，「（土雞）分切盤貢獻很多聲勢，我們在通路突然變得很有名，」他透露。

凱馨從最早一天平均賣不到一百盒土雞分切盤。到去年，全通路共賣一百萬盒，成長近三十倍，每年約穩定貢獻兩億元營收，補足了土雞全雞的下滑量。土雞全雞由於競爭激烈，全年毛利率平均只有五％，分切雞肉則因門檻稍高，毛利超過一成。

在土雞分切品取得成功，二○○八年，他又導入過去豐泰運用豐田式生產系統（TPS）的「來料生產」模式：藉著掌握每筆訂單的料源，控管品質。經過兩年，凱 馨已從領半天的料（土雞全雞），縮短到兩小時、一小時，再進展到每半小時領一次，分切包裝時便可降低肉品嚴重回溫的報廢，且營業端又可隨時掌握訂單進度。 鄧學凱這樣解釋把土雞當成豐田車生產管理的效益。

向凱馨進土雞腿的原味便當總經理鍾坤志認為，凱馨從電宰到物流保鮮各環節很嚴謹，買了兩、三年品質都很穩。

經過多年努力，凱馨營收大幅成長，但獲利受土雞種雞生意影響（占其業務量三成），因氣候異常，產蛋率、育成率皆差，賠了三千萬元，吃掉肉品生意四千萬元獲利，也還好這幾年即時轉型，才讓凱馨得到一條寬廣的成長之路。

「只有讓這隻土雞，變得不是土雞，這隻土雞才有救，」接下來，鄧學凱又把腦筋動到麻油雞湯、雞汁米粉等加工食品與常溫禮盒，六月中，凱馨雞肉鬆禮盒首度出口廈門，是台灣首家家禽家畜類商品合法通關廠商。土雞生意在他的規畫下，似乎也開始活跳跳了。

當App開始滲透生活，如影隨行的四吋螢幕，成為廣告商最覬覦的新戰場。隨著行動裝置浪潮繼續撲向各地，國際研究機構顧能（Gartner）估計；兩年後，行動廣告市場規模將突破新台幣四千億元。

誰能吃到這塊餅？

在台灣，一家成立僅三年的公司，創立亞洲第一個行動廣告平台，有的放矢廣告公司（Vpon），靠著夠「本土」，在Google和蘋果（Apple）之間，吃下台灣五成市場，當眾人目光還集中在App軟體開發商時，它卻搶先成為App經濟中，台灣第一顆亮眼新星。

有潛力！不到一年放送十八億次廣告

這家公司於去年七月推出了亞洲第一個LBS（行動廣告聯播平台Location-Based Service），今年六月就獲得國際創投摯信資本投下七百萬美元（約合新台幣兩億元），公司估值一舉超過新台幣十億，創下台灣新創行動網路團隊的最高估值。

十億身價從何而來？

根據資策會創新應用服務研究所調查，行動廣告已打敗報紙、電視、網路，成為到達率最高的媒體。經過不到一年，Vpon廣告平台接觸到台灣一半以上，達一百五十萬戶的行動裝置用戶。大陸市場則在今年一月上線後，也擁有了五百萬獨立用戶。

到今年五月，Vpon的廣告已在兩岸超過五百個城市的手機用戶，創造十八億次的廣告展示，以目前大陸近四億行動裝置使用者來看，等於每個用戶至少看過四次這個平台放送的廣告。

與電視形象廣告不同，以產生實體消費為目的的行動廣告，能夠精準的廣告投放是最大關鍵，「你要指定地點、使用者年齡、性別都可以，比街上發傳單的還精準。」 Vpon創辦人吳詣泓自信的說。

有實力！點擊率是網路廣告二十五倍

正因為替廣告商和消費者搭起了橋，在「彼此需要」的狀況下， Vpon廣告平台點擊率高達五‧一三％，是一般網路廣告的二十五倍以上。

更重要的是，Vpon的「在地化」，掌握了中國大市場，等於讓它建立了全球大公司也不容易跨越的門檻，能夠在兩岸三地市場獨霸一方。

曾是IBM工程師的吳詣泓和現任Vpon台灣區總經理黃俊傑，其實在二○○七年，台灣市場對行動廣告完全陌生時，就放下一切，投入行動廣告軟體開發。當時難度比現在還高，首先是手機系統規格混亂，黃俊傑說，光要克服硬體障礙，就占去了Vpon七成人力。

除了硬體，消費者也不埋單。當時手機上網的習慣還未養成，「還有人打電話來要我們教他怎麼上網！」黃俊傑回憶，就像耕耘一塊漠地，投入與回收不成正比。

看不到市場未來，員工留下的只剩個位數，近千萬的創業資金幾乎見底，逼得吳詣泓一度幾乎想要放棄。

不服輸的他，決定停止做軟體，轉攻跨App的行動廣告聯播平台，但這樣的轉變，等於是向同樣經營行動廣告平台的Google和Apple宣戰，不到十個人的團隊，該如何勝出？

Vpon從過去看到了未來。

三年來，Vpon蒐集了每個使用者對行動廣告的反應模式，透過交叉比對，Vpon得以辨別出各族群的使用者，會「期待」哪一類的廣告，產生點擊，於是Vpon傳出的廣告，對消費者也產生價值。而因為兩岸文化背景相似，這些群體化分析的結果，在大陸市場同樣奏效。

找得到目標客群，也清楚看到成效，廣告主投入Vpon廣告平台的預算不斷增加，三年內，Vpon的營業額從八十萬一舉衝破千萬元，靠著與在地的熟悉，Vpon打了漂亮的第一仗。

第二項攻勢，瞄準全球性大公司無法提供的在地客製化。

一直以來，Vpon將三成到五成的收入投入技術研發，就為了替客戶在小小的廣告版面中，創造各種可能運用。

和Vpon合作汽車行銷的宏將傳媒數位媒體總監謝佩芳指出，Vpon在廣告頁面上，可以三百六十度的方式呈現車體，讓使用者的點擊率達到七成，近四成還進一步觀看了廣告影片。

吳詣泓坦承，客製化的服務讓Vpon的利潤下降，「但就像滾雪球一樣，你的核心技術做好了，廣告主就多，App開發商就會自動上門。」一年不到，Vpon廣告平台已滲透上千支App。

App經濟如剛爆發的火山，遊戲規則未定、板塊還在移轉，「這個業界沒有大跟小，只有快跟慢！」吳詣泓肯定的說。

Vpon靠著三年的在地經營，成功在兩岸三地做出差異化，讓公司由黑轉紅，再次證明在App經濟中，誰能快速抓到市場空缺，做到分眾市場的老大，不論開發商、行動廣告、發行，甚至代理商，都能成為贏家。

一次缺水危機加上一張剪報，讓台 積電投入大量人力，每天上班找問題，從整套節能系統的轉換，到管線設計、更換材質等，節省下可觀的營運成本，毋須砍人也能安度景氣寒冬。

撰 文‧賴筱凡

科技業景氣寒風吹，各大科技廠無一不勒緊褲帶經營，然而，台積電董事長張忠謀卻高喊不減薪、不休無薪假，也不資遣任何一位員工。

「我 們精算過，資遣一位員工省下的成本，都不及景氣回春，重新找人訓練的費用。」台積電財務長何麗梅講得直接，但她沒說出口的是，台積電不須資遣員工縮減成 本，是有一套省錢祕招。

那就是台積電每天有一百位工程師，上班找問題，他們年復一年地做，一年替台積電省下超過二十億元成本！

一 場缺水大戰 開啟省錢大門時序來到十一月，台積電新廠規畫暨工程處（新工處），與各個晶圓廠工程師，仔細討論每套系統與每個管線設計，大約今年六月開始，類似的討論會 議就不停地開，為的就是在一年一度的一天歲休裡，將所有晶圓廠的調整動作一次到位。

你絕對很難想像，他們要做的工作有多龐雜，上自整套節能 系統的轉換，下至管線設計、更換材質等，都必須在二十四小時內完成，「因為只有歲休這天，產線才會分批暫停，所以我們必須搶時間。」新工處處長莊子壽輕描 淡寫地說，但在這二十四小時裡，光台積電工程師與設備廠、供應商，就有一兩千人同時工作。

所以，他們事前必須把所有工作模擬一遍，為了將晶 圓廠用水回收率提高，管線可能要重新設計，為了讓台積電的耗電量再降低，晶圓廠整套節能系統可能要重新置換，甚至每個管線材質、設備都要一一討論。

因 為每個調整都牽涉到一座晶圓廠的運轉，只要其中一步沒做好，晶圓廠重新啟動後，良率、運轉都可能出問題，影響的後果大到難以想像。所以他們戰戰兢兢，直到 晶圓廠重新運轉後，完全沒問題，才能鬆一口氣地互道恭喜，安心過農曆新年。

時光拉回一九九六年，那是台灣半導體業起飛的年代，除了從工研院 接手的六吋晶圓廠，台積電的二廠、三廠接續破土，「晶圓廠耗費最多的就是水與電，當時三廠才剛運轉，就碰到（竹科）管理局告訴我們可能會缺水，還常停 電。」莊子壽解釋，實在是台灣地形緣故，雨水來得急，蓄水卻不易，碰上高耗能的半導體晶圓，缺水、停電都是半導體廠頭痛的課題。

於是，他們 必須想辦法把水回收！水回收在當時的半導體業，並不是一個全新理論，但對比現在半導體廠先進製程動輒二八奈米、四○奈米，在那個年代，台積電僅處於○．五 微米製程，生產良率都還是首要課題，「當時半導體製程用純水，（生產良率）都還做不好，怎麼可能願意讓我們（把製程用水）換回收水。」莊子壽不諱言，台積 電水回收工程，經過內部一番脣槍舌劍。

從嘗試中和酸鹼廢水做起，他們不斷做試驗、累積數據，「過去工研院技術移轉說怎麼做，我們就是怎麼 做，很少有人會質疑。」所以要想說服研發工程師，就必須準備更多數據佐證，「從剛開始加一點點回收水，後來用回收水比率慢慢提高到三○％、五○％。」另一 方面，耗電也是重要課題。「大概在○五年，董事長（指張忠謀）給我們一張剪報，寫的是國外半導體大廠開始做綠建築。」綠建築在一般人眼裡是個冷感名詞，一 來口號多年喊得震天價響，二來是綠建築高額投資的迷思。

一張剪報 打破不可能的迷思「很多人來台積電參觀，都問：台積電花了多少錢？」莊子壽一語道破一般人對綠建築的謬誤，「但台積電每年都在做，實在很難計算到底投資多 少。」這兩年，台積電投入的人力更多，一場打破不可能的實驗，正在台積電上演。

在晶圓廠裡頭，冰機是一個重要的運轉設備，負責冷卻水及控制 無塵室溫度、溼度。「過去，工研院教我們的冰水系統，必須要在攝氏五度與九度之間循環。」莊子壽說，這又是一個打破半導體業保守態度的故事，控制無塵室溫 度、溼度由五度Ｃ冰水供應，一般空調及冷卻水用九度Ｃ，「我們就會反問，為什麼一定要九度？十度不行嗎？十一度呢？」每次只要台積電的新工處工程師們開始 找問題，就是研發工程師頭痛的開始。「最快的方法就是在蓋新廠房時，驗證新理論。」莊子壽說得簡單，一座新晶圓廠耗資三百億元，每個環節不能有任何差池， 要想說服研發工程師，同樣得拿出數據。

於是，新工處又動起來，找資料、跑模擬，他們堅信晶圓廠的冰水系統不一定得固定在五度Ｃ與九度Ｃ，如 果能提升到五度Ｃ與十二度Ｃ，耗電量少、成本就降低。「我們也不是全然沒有備案，一旦十二度Ｃ的理論不可行，我們已經把多餘的空間留下來，添增冰機來降 溫。」台積電新工處部經理鍾振武揭曉答案，備案並沒有派上用場，因為十二度Ｃ的理論，同樣行得通，甚至一年能替台積電省下九六○萬度電，等於成本又減少逾 兩千萬元。

所以，一般廠商眼裡優先順序最低的節能投資，台積電卻投入大筆人力，這就是他們一年省下逾二十億元，縮減成本的省錢祕招。

省 錢大作戰

台積電營運成本年省二十億元的祕密節能項目 說明 每年省下成本省電 既有廠房(共14座)，每座電費年省1.1億元 15.4億元綠廠房(共4座)，每座電費年省1.36億元 5.4億元省水 一天省一萬噸水，一噸水12元 4380萬元水費省瓦斯 將揮發性廢氣處理所產生的熱三段回收 100萬元資源回收 所有廢棄物都必須回收 尚無確切數字

資料來源：台積電