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不到一年做到第一，卡牛真的走對了多品牌戰略？

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56146.html

【導讀】在海量的APP品類裡，理財類APP無疑是最難啃的骨頭。沒有資訊類APP的每日鮮，也沒有遊戲類APP的趣味，更沒有社交類APP的兩性剛需，而且還要推動用戶自我約束，培養一個良好的財務意識與習慣。在已趨近快銷化的APP市場裡，一款信用卡管理APP是如何在不到一年時間裡，迅速發展到2000萬用戶，成為該品類領頭羊的呢?

「作為單一的品牌戰略，也存在著一定的風險，它有「一榮共榮」的優勢，同樣也具有「一損俱損」的危險。如果某一品牌名下的某種商品出現了問題，那麼在該品牌下附帶的其他商品也難免會受到株連，至此整個產品體系可能面臨著重大的災難。作為單一品牌缺少區分度，差異性差，往往不能區分不同產品獨特的特徵，這樣不利於商家開發不同類型的產品，也不便於消費者們有針對性的選擇。」《開放時代需不需談多品牌戰略?》

「新浪微博管自己叫新浪微博，所以就有了網易微博，搜狐微博，騰訊微博，很多微博;微信就叫自己微信，其他人只能另起名了;獨立品牌，不在之前品牌陰影下，這是一種自信。」從家財通，到隨手記，谷風(隨手記總經理，卡牛創始人)從一開始就想著如何把信用卡管理做成自己的獨立品牌。

確定了走多品牌路線之後，卡牛發現：真實的需求來自「抱怨」

目前，國內信用卡發卡量達3.3億，在城市居民中基本普及。當刷卡消費成為生活中潛移默化的一部分時，過度透支引發的矛盾已開始凸顯。

信用卡的本質是鼓勵消費，較為複雜的記賬日、還款日和利息計算方式讓普通用戶很難長期精確掌握自己的已刷卡金額，計算免息期。月初刷的Happy，月末看賬單傻眼是常有的事，因信用卡惡意透支而誤入歧途的新聞也屢見報端。卡奴是繼房奴之後都市白領生活的又一生動寫照。

在卡牛信用卡管家之前，市場上部分功能簡單的信用卡APP產品，推出了以銀行郵件月賬單為數據基礎的管理功能。許多想及時瞭解準確刷卡金額的用戶，在使用了這類產品後發現，簡單解析銀行的郵件月賬單除了方便查看，並沒有解決困擾信用卡用戶的核心問題「及時掌握準確的已刷卡金額，合理控制消費」。這也導致了信用卡管理APP在初期增長緩慢，活躍度低的主要原因。

正是看到了信用卡用戶普遍存在的這一痛點，隨手科技團隊並沒有急於推出一款「不疼不癢」的產品，而是將重點放在了幫助用戶及時獲取已刷卡消費金額，達到消費管理的目的。

用戶在每刷一筆信用卡時，會收到銀行的短信提醒，將這些銀行短信及時解析歸類整理，動態的反映用戶刷卡消費彙總數據，避免信用卡月賬單的滯後性，則能有效解決困擾信用卡用戶多年的痛點。早在2011年底隨手科技團隊已經有專人在做銀行短信收集和模板分析。

在掐准用戶的真實需求點後，2012年8月份卡牛項目的團隊正式組建，核心人員是隨手記的原班人馬。經過前期數月的封閉式開發，首款基於銀行短信解析的全自動信用卡管理APP，卡牛信用卡管家正式推出了。卡牛的出現標誌著信用卡管理實現了從賬單查詢向合理控制刷卡消費的跨越。

目前，卡牛已陸續支持178家銀行的1000多種短信模板，每個銀行卡賬戶以仿真的卡片式設計，直觀展示信用卡的主要信息維度，讓用戶像管理錢包裡銀行卡一樣親切。

以「快」俘獲用戶芳心，卡牛信用卡管家Android版正式上架後，用戶在三個月內便突破800萬，這充分證明了及時掌握已刷卡消費信息，合理的控制消費，是用戶使用信用卡管理APP的最大動因。

但是對於iOS平台的用戶來說，由於系統限制無法解析短信，2013年1月上架的卡牛iPhone版仍以郵件賬單自動解析為基礎，為用戶提供月賬單管理。月賬單的滯後性不言而喻，那麼究竟如何才能讓iOS平台的用戶也能像Android平台的用戶一樣實現對信用卡已刷卡消費信息的及時獲取和消費控制呢?

2013年6月，通過與多家銀行的合作，卡牛推出了每日賬單功能。將接受賬單時間跨度從30天的月賬單縮短至1天的日賬單。用戶在銀行申請每日賬單功能以後，可以在應用內及時收到昨日刷卡消費信息，並標明「未出帳」，以及時掌握當月刷卡情況。該功能的推出有效解決了iPhone用戶使用傳統信用卡管理類應用無法及時管理信用卡消費的難題。

目前，卡牛能夠支持50多家銀行、200多種郵件賬單的分析，並且獨家支持招商、工行、平安銀行、建行和中信銀行等7家銀行的每日賬單。是與銀行合作最廣泛和郵件賬單解析能力最強的信用卡管理APP。卡牛團隊還計劃將與部分銀行深度合作實現消費賬單的直聯。

在郵件自動解析中，準確率和穩定性是最大的挑戰。卡牛已經使用了同類產品中獨家推出的雙引擎解析技術，以提高解析準確度。而在賬單解析分類上，卡牛推出的云端自學習系統，則是獨有的關鍵核心技術，區別於市場上其他的管理應用。

在iOS版的每日賬單推出以後，卡牛的Android版和iOS版都實現了為用戶提供最快刷卡消費數據，及時管卡的產品體驗。與同類產品在功能體驗上形成了明顯的差異化優勢，產品運行更為穩定。這些優勢也迅速在市場上得到了反饋。截止目前，卡牛信用卡管家的用戶已經突破2000萬，日活躍超過60萬，不到一年時間成長為該品類用戶規模最大的應用。

從管卡到理財

經過近一年的迭代和演化，卡牛信用卡管家已經是一款成熟的產品。用戶在通過信用卡管理APP理清了刷卡消費，實現及時掌控後，對財務管理的需求也在向深度演進。

卡牛目前主要提供消費分析和用卡助手兩大類的服務。消費分析中除了有當期消費、本期應還款和每月總消費的流水明細，特色在於還能把每筆消費自動歸為日用品、餐飲等記賬項目輸出消費報表，不動手記賬你也可以清晰看到各類支出佔比。而通過用卡助手則可以直接進行短信銀行、電話銀行的溝通，以及獲得附近網點、免息期等信息。

個人財務一般會隨著年齡的增長和生活的進階日趨複雜，諸如結婚、生子、購房、購車、孩子教育、贍養父母等，理財是一個不可迴避的問題。卡牛信用卡管家從信息解析錄入、分類系統管理到分析報表輸出的全自動化處理，就是為普遍沒有理財習慣的人「擺平」整理財務的門檻。

卡牛的自動化體驗在一定程度上也是幫隨手科技旗下的個人財務全場景管理產品隨手記整理財務數據，減輕用戶記賬的壓力。未來隨手科技還有可能推出類似卡牛信用卡管家這樣的產品，來推動更多財務管理場景的自動化，比如基金、借貸等領域。

【結語】目前，理財記賬類產品都有意加強與銀行的合作，往網絡金融交易方面靠攏。雖然在信用卡管理APP和記賬APP品類裡，隨手科技旗下的隨手記和卡牛都已經穩居第一，服務的用戶規模接近一億，但是谷風仍強調產品的服務性和純粹性，進一步加快發展速度，不過早接入商業化模式，誤入歧途，影響用戶體驗。

近期，隨手科技對外宣佈，旗下的卡牛信用卡管家已獲紅杉資本千萬美元融資，這表明通過自動服務為懶人理財的模式已經被業界廣泛看好，有望成為個人財務管理未來3年最大的看點。

長安集團：2億元人民幣是怎麼省出來的！如何把55天的訂單交付時間做到39天的秘密！

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56667.html
 【導讀】數據信息為「虛」，生產製造為「實」，「虛」、「實」結合推動著長安集團的管理提升和成本控制。黑馬哥在此分享這篇商業價值（韓洋）的文章，提高運營管理效率和資金效益，使得運營成本得到有效而持續的控制，數據是長安集團的「秘密武器」。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：中國汽車行業告別高增長時代，市場格局趨於穩定，已經成立150年的中國長安集團(以下簡稱長安集團)也已經開始從經濟適用轎車逐漸轉向成本更高的中級轎車。在2013年上半年，長安集團實現了營業收入197.51億元，同比增長達到40.63%，其中汽車製造業務整體的毛利率達到16.43%，比上年同期提高了0.9%，而產品毛利的提升主要就來自於產品結構的優化及持續的成本控制。

提高運營管理效率和資金效益，使得運營成本得到有效而持續的控制，數據是長安集團的「秘密武器」。

數據打通管理邏輯

從訂單到交付指數是企業資金周轉率的一種體現方式，也是衡量整車企業對快速反饋市場能力的重要指標。生產一輛轎車真正花費的時間一般不超過48小時，但國內面對客戶的實際交貨平均週期在40.1天左右，其中85%的時間都花在訂單處理、計劃、排產和等待運輸等不產生價值的環節。

長安集團在2012年以前訂單交付時間在55天左右，相比之下，國際一流整車製造企業如豐田、通用、寶馬等公司的訂單交付時間平均在20天以下，更好的品牌能達到15天。2012年長安集團副總裁馬軍親自掛帥，定下兩個指標：第一是將原來的訂單交付時間從55天壓縮到39天，第二是將整個鏈條上的庫存資源節約2億元人民幣。

馬軍認為，科學地壓縮交付時間要做大量的數據分析，才可能找到問題的關鍵點，需要IT技術和管理一起配合。其一就是梳理出產品從訂單到交付過程中的所有環節，建立從訂單到交付的全過程跟蹤管控平台，然後打開供應鏈上的全部鏈條，來看每一個環節能夠壓縮多少時間，生產環境下的停閒時間是什麼原因造成，這些原因如何解決等等，層層剝開，直達問題根源。

長安集團一年推出超過100個新車型，平均每週就會推出兩個新車型，每年有100多億元人民幣資金在供應鏈中流動，如果將每一筆訂單的交付時間縮短10天，就會節省上億元人民幣。

除此之外，訂單到交付的信息平台打通整個業務鏈條的信息節點，也使得長安集團從「推式生產」變成「拉式生產」。長安集團是以庫存拉動生產，通過銷售公司層面和經銷商層面的預測來組織生產，根據經銷商的庫存變化情況補充訂單和生產計劃，來指導配送計劃和庫存分配。但由於銷售部門分給經銷商的配額，與銷售跟生產工廠制定的生產計劃之間往往有所脫節，造成多生產出的車輛沒有經銷商接收，而需要的車輛又不能及時被生產出。

改為「拉式生產」後，長安集團依然通過預測來制定生產計劃，但與以往庫存拉動生產不同的是，當來自終端消費者市場的訂單下單後，廠家會在本地區或其他地區的庫存中查找經銷商想要的車輛，或是將生產中的車輛變更分配交給經銷商，在庫存—生產—計劃的供應鏈上最大化滿足訂單。同時，打通訂單到工單斷點，讓經銷商獲得車輛的生產信息，從經銷商到製造，再到發運的過程管理透明化，整車物流也可以提前配板。通過打通信息流，來找出需求和生產之間的平衡點，解決需求和生產不匹配的問題。

「虛實」結合

早在2002年長安集團的時任董事長就曾說過「未來的世界是虛擬世界，而且是『虛』的控制『實』的。」這句話在10年後的今天看來，生產製造業企業中數據信息為「虛」，生產製造為「實」，虛實早已經結合在一起影響著商業運作。

當下互聯網對傳統企業的影響不斷滲透，汽車產品跟科技的結合也已經越來越緊密，產品智能化程度越來越高，這給汽車製造也帶來了新的壓力和挑戰，比如產品更新換代加快、生命週期縮短帶來的開發週期和成本壓力，全球化協同研發設計、分佈式生產所帶來的高效管理需求等等。

長安集團是中國最早一批做自主研發的國產汽車品牌之一，如今5000多名研發人員分佈在5個國家的9個地區，研發數據端的管理幾乎成為長安最迫切的問題。

「數據的源頭才是價值的根本，誰掌握數據，誰就有控制權。」馬軍說研發設計是數據的發源地，如果源頭控制的不好，一定會帶來一系列成本浪費。因為所有的設計數據和後面的工藝數據、工貿數據都形成關聯，前面一個設計數據的更改會帶來後面大量的更改，甚至是供應商的大量更改，而這些「更改」最後毫無疑問都得由長安集團來買單。

在以往，長安所有產品的開發數據、工業數據、製造數據由不同部門各自分管，導致從研發到生產數據並不唯一，系統之間的關聯性也不強。為此，長安建起了一套以PDM系統為核心的全球在線研發平台，把數據源打通，使所有數據在同一個鏈條上互動，優化了在線協同研發機制。

在這個平台之上，全球共享單一數據源，提供實時準確的數據，支撐五國九地、7×24小時在線協同研發。同時，通過數字化設計和製造仿真分析，提前發現問題，以減少後期變更成本，減少實物驗證次數。在抓住了數據源之後，長安信息管理部把研發部分的成本控制在了原來的80%上下，協同效率的提升更使得生產等環節的成本得到控制。

抄襲做到透　它市值跟臉書比美

2013-11-25  TCW

企業標誌是一隻繫着紅領巾的企鵝，外型圓滾滾，煞是可愛憨厚。但你可別因此以為牠無害，這是中國最大網路公司騰訊，渾身上下充滿狼性，已經躋身市值千億美元俱樂部，和臉書（Facebook）並列。 不要覺得它和你很遙遠，事實上，騰訊就在你身邊。去年十一月，騰訊開發的手機即時通訊軟體微信（WeChat）登台，大手筆找來藝人羅志祥和楊丞琳代言，主打「對講機」功能，讓你用「講」的傳簡訊，因此和另一款當紅的類似產品Line做出區隔。 美西時間十月二十二日，蘋果（Apple）在舊金山市區發表iPad新機，在一街之隔，同時登場的是二○一三年全球移動互聯網大會（GMIC），這是全球最大規模的移動網路盛會，自認當今最in的網路公司，絕不能缺席。 這場盛會開場的演講者，就是騰訊總裁劉熾平，只見他用流利的英文向台下來自全球網路圈的人士宣布，騰訊的下一步是海外擴張，並已在中國之外地區投資了二十億美元。本刊記者在現場親睹了劉熾平信心滿滿的一面。 直搗黃龍，網路的發源地：美國，騰訊已經不為十三億人口的中國市場所滿足。而做為它後盾的，正是其多款「重量級」產品，包括月活躍用戶八億一千八百萬的即時聊天工具QQ、月活躍用戶二億二千萬的騰訊微博，及月活躍用戶二億三千六百萬的微信。 而月活躍用戶逼近十二億的臉書，儘管和微信這款騰訊唯一走出海外的產品相比，仍以九億六千四百萬用戶大幅領先，但騰訊野心勃勃的模樣，讓《華爾街日報》和《經濟學人》不敢忽視，開始增加對這家中國公司的報導篇幅。 不在乎眼光，仿ICQ起家 一九九八年，軟體工程師馬化騰和他的大學同學張志東創辦了騰訊。 它的起家手法並不特別，就是抄襲，模仿的對象正是當年在全球當紅的即時聊天軟體ICQ，發展出騰訊的第一個產品─QQ；後來推出的騰訊微博，則有Twitter的影子。「最好的模仿就是最好的創新！」這是馬化騰的名言，他也從不在乎別人的眼光。但，他把模仿做到極致。 馬化騰的對手、阿里巴巴集團創辦人馬雲，曾用「中國最佳產品經理」來形容馬化騰，雖意在調侃對手的格局不如他，但也道出馬化騰對產品有著近乎完美苛求的事實。 中國防毒軟體教父、金山網絡總裁傅盛，也領教過馬化騰的「工程師性格」，兩人在半夜三點通e-mail，「他回了一封長長的郵件，一看就知道他對產品細節是了解的，你能想像一個掌管兩萬人公司的老闆要管多少事，卻肯在三更半夜和你討論產品？」 收入結構優，七五％靠遊戲 QQ的註冊用戶在二○○四年到了三億，推升騰訊在香港上市；二○○五年，騰訊積極進軍大型線上遊戲，靠著砸重金做自製遊戲，它扳倒盛大等遊戲公司，成為中國遊戲市場龍頭。 這讓騰訊開始走出一條和傳統網路公司不同的路。劉熾平在GMIC演講中說，騰訊的收入結構七五％是來自付費用戶，一五％來自廣告，其他來自電子商務。劉熾平所說的付費用戶，絕大多數就是遊戲用戶，這和所有網路公司，包括Google和臉書的獲利模式仰賴廣告非常不同，《經濟學人》便盛讚它創造出一種優於西方競爭對手的商業模式。 宰被模仿者，用規模壓垮人 騰訊最終走出自己的路來，隨著股價水漲船高，它一路擴張版圖到社群網站、電子商務、入口網站、視頻和音樂、支付、搜索，以及通訊等，產品線能夠包山包海，靠的就是購併和投資。其投資高峰出現在二○一一年之後，最近一樁就是以四億四千八百萬美元，入股以搜尋為主要服務的中國網路公司搜狗。 「騰訊向來宰殺小公司不遺餘力，你做出一個創新產品，它就跟著做，挾著龐大用戶，把你弄死。」潮網科技總經理徐挺耀長年觀察中國網路公司，他在今年成為新浪微博台灣的廣告總代理商。 雖然表面是一隻看似無害的企鵝，但騰訊背地是一隻狼，「擴張的欲望永不滿足，」徐挺耀說。 如今，它在中國的擴張不見停止，但已經把爪子伸到海外，而微信就是它的利器。不過，通訊軟體極具地域性，這也是Line和WhatsApp目前分為東西兩方龍頭，互相攻不下對方地盤的原因。這正是騰訊棘手的地方，劉熾平坦言，這是迫在眉睫的挑戰，「美國市場很難攻克，難度相當高。」 不管微信這款「Me Too」產品是否能夠攻下美國這個西方灘頭堡，但重點是騰訊已經發動了攻擊，做為一家甫加入千億市值俱樂部的中國公司，它迫不及待的展現狼性侵略的一面。 【延伸閱讀】營收5年跳增逾7倍！——中國網路龍頭騰訊營收、淨利表現 資料來源：騰訊網

愛仕達咖啡創始人丁建：我是如何做到星巴克十分之一的成本！

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56787.html
【導讀】「遇到問題就解決，我不會覺得什麼問題是棘手的，但是每次遇到我沒有經歷過的事情時，坦白的說我會很激動，心跳會加快，會很有激情充滿信心的去期待，期待遇到像是李靜遇到的沈南鵬一樣。」丁建的闡述讓黑馬哥看到了創業者的激情！創業不僅需要激情、勇氣，同時也需要一份坦然，愛仕達咖啡是如何做到星巴克十分之一的成本。

      找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：在北京開設一家標準的星巴克門店需要資金300-400萬，黑馬哥不禁想到在如此之高的房租壓力下星巴克是怎麼樣活下來的，也許愛仕達咖啡創始人丁建在這樣的生存環境下也會犯嘀咕，在創業初期丁建瞭解了不少的項目，自己也創新了一些，但是最後還是選擇了自己內心中最喜歡的項目，作為自己奮鬥終身的行業，那就是——咖啡連鎖店。

說起咖啡，因為丁建的骨子裡面有著更多的社會責任感，公平正義感，喜歡創造陽光和分享幸福，就像愛仕達 的logo一樣。

「我希望我們能夠成為一顆大樹，為大家提供樹下長椅上面的悠閒時光…聯繫客觀現實，服務業在我國是照樣產業，這個市場有很多很多的空間和機會，看看現在韓國、美國、日本乃至台灣對國內餐飲業的投資即可明了。」

咖啡，黑馬哥喜歡它的純正，喜歡它苦澀的感覺，但現實愛仕達在如此之多的競爭對手中是如何做的?

在北京開設一家標準的星巴克門店需要資金300-400萬， 愛仕達僅用約十分之一的資金做了一家咖啡文化館。在同等的投資裡，愛仕達可以用這些錢做更多的事，可以開設十家門店，換而言之就是愛仕達輻射區會更大，也會把風險降低。星巴克開店的區域主要在人流量最大的節點，漫咖啡開在高檔社區的附近。愛仕達的第一階段主要是做辦公集中區域的生意，利用自身優勢做「國內第一家不含有座位費的咖啡館」，也就是賣的咖啡裡面不包含有座位費，相比在價格方面有一定的優勢。

在經過一年多的時間，愛仕達從針對第一空間(即家庭客戶)向大家傳播咖啡文化以及咖啡器具的使用等，到現在基於社區的第二空間(即office)提供take away&deliver現磨咖啡服務的微型咖啡館。愛仕達丁建認為從星巴克的發展歷史和目前國內的咖啡零售市場的現狀來看，咖啡行業並不像其他高科技行業有什麼科技壁壘，簡單的說是沒有或者門檻是個相對的概念，比如對於華聯和華潤來講，其實是沒有什麼門檻的。但是星巴克還是充分的保留的競爭優勢的，那就是企業的文化和人…對於我們愛咖啡來說，現在的核心優勢就是我，將來的核心優勢就是我們一起建立起來的企業文化，這個是企業的競爭優勢，其實所謂的優勢就是快!如何能夠比別家企業走的更快更穩就是制勝的關鍵。

對於商業，丁建覺得不要想得複雜，簡單的就是」買進」—「加工」—「賣出」。從中獲取利潤的過程和無線循環的過程，各個行業都是這個樣子的，只不過是大家」加工」方式的不同罷了。

初期的競爭是打破腦袋的對終端客戶的競爭，或者說是對市場佔有率的競爭。進入到高級領域之後，就是資源的競爭，比如房地產，誰能夠第一手拿到地，不用蓋房子，直接賣給其他開發商都賺錢…但是，能夠基業長青的企業都是有著其相同的核心的，她是有融入到老百姓生活中、乃至心中的東西。比如社會責任、利潤分享…獨樂不如眾樂樂。

創業是一個艱苦的過程，但對於丁建是刺激的

「遇到問題就解決，我不會覺得什麼問題是棘手的，但是每次遇到我沒有經歷過的事情時，坦白的說我會很激動，心跳會加快，會很有激情充滿信心的去期待，期待遇到像是李靜遇到的沈南鵬一樣。」

對創業者說：該狠的時候就必須下手，該坦然的時候就要坦然面對

第一個創業剛開始的一年裡，當我們發現我們起初的定位有錯時，我們一度迷茫，不知道該怎麼辦，因為我們在辦公區域開設咖啡文化館，像大家賣咖啡壺、烘焙咖啡豆，我們發現我們在區域內沒有對手，但是我們的超級對手在網絡上，是taobao上面的無數個賣家。於是我們也開設了淘寶店，每天下午在店裡面裝箱綁膠帶…越到後來做的營業額越高時，我們發現這個不對，我們不能再在這條路走下去了，因為我們越走越偏離我們創業初期的願景了。於是，我們痛苦而堅定的開始清倉閉店…

而在近期遇到的問題，讓我很桑葚。我一直認為想把公司做大一個人是肯定不夠的，按照目前的市場成熟度，我們這個微型咖啡館的在國內開設個1000家是可以的。我也不想去控股，那樣太老套思想，我追求的就是自我實現和與人分享，那樣讓我覺得舒服。所以從創業一開始到前段時間，我一共同四個人主動的談合作(兩男兩女)，最後一個談了三個多月的時間終於談成了，但是在一起合作了一個月就草草歡樂的結束了…於是我帶著老婆孩子回了趟老家大連，散散心，看看年邁的姥姥姥爺，也和有著更多管理經驗的老姨和姨夫聊起這件成長中的煩惱…答案是不是人的問題，是模式的問題。所以，回來之後我改變了之前的想法，我要找投資，我要去碰運氣，我要找天使…

【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell：靠兩款手游如何做到30億美金市值？！

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56950.html

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題：你們的任務是什麼?

Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題：你們是否仍處於領先位置?

Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。

（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）

問題：為什麼你們要達成這一協議?

Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題：什麼是長期觀點?

Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。

問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?

P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。

問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?

P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。

問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。

因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。

問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。

問：你們在理念上是否與GungHo合拍?

P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。

在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。

問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。

問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。

 

汽車之家CEO秦致致員工公開信：把60分的事情做到極致！

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57070.html

親愛的同事們：

當你們迎著今天的晨曦走進公司的時候，「汽車之家」已經完成了成長過程中的重要一步——我們上市了! 我們於美國時間12月11日上午9點30分，在紐約證券交易所完成了IPO(首次公開募股)，「汽車之家」(股票代碼: ATHM)的發行價17美元，融資1.3294億美元。

首先我要恭喜並感謝大家，作為一群最普通的互聯網人，我們用無數汗水澆灌出如此精彩的收穫季，做成了一件了不起的事。其次，這只是一個階段性的小成功，未來我們要獲取更大的成功，這需要我們保持自己的態度，繼續作為一群普通人埋頭工作。

看看我們的成績吧。截至今年9月底，每天平均有570多萬人訪問「汽車之家」，日均PV 1.04億，是行業第二名的3倍，而用戶的總在線時長則高達整個行業的46%，是行業第二名的4倍。我們已經和超過80%的汽車品牌建立了合作關係，並同時服務於22800多家註冊經銷商。

回想2005年6月「汽車之家」首次上線時，國內已有若干個強大的門戶及垂直汽車網站，我們在高手的叢林中獨闢蹊徑，以自己獨特的定位、信念和價值觀走出了一條艱難而堅實的路。我們經歷了最初被人「看不見」的尷尬，被人「看不起」的屈辱，憑藉被人「看不懂」的倔強，快速而瘋狂地成長，直到後來讓他們「學不會」，也「攔不住」，最終「追不上」!用了8年時間，我們登上行業的巔峰。

今天，當我們沉浸在喜悅和榮耀中的時候，請不要哪怕是片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀。作為CEO，我請求大家像往常一樣工作，同時還想跟大家再重複一次「汽車之家」的文化和賴以生存、成長的某些準則。這一切，不會也不能因為上市有任何改變。

把消費者的利益放在第一位

我是「汽車之家」的第38名員工，最初吸引我加入這家公司的，是李想和樊錚等創始人以一種近乎偏執的態度，將「瘋狂滿足用戶的一切需求」作為公司所有戰略、規則和選擇的基準線，我當時有一種清晰的直覺——我們會成長為一個了不起的公司。無論上市前後，這都是我們必須恪守的第一準則。

把基礎的工作做到極致

「汽車之家」有句獨特的話叫做「先把60分的事情做到100分」，就是把最基礎的工作做到極致，然後再想著創新和提升。譬如參加試駕活動必須當天夜裡就發文章等等……，這些都是所謂60分的事情，是及格線。我們始終偏執於這些任務，為此花費了太多時間和精力。這是值得的，當我們做到這些的時候，突然發現自己已經遙遙領先於那些「善於創新」、「有高度有格調」的競爭對手了。

做正確的事，不做容易的事

我們每天都面臨各種選擇，工作的壓力、利益的誘惑，以及各種層出不窮的新理念、新模式。在各種向左和向右之間，「汽車之家」一次次「詭秘」地選對了，而這些選擇最初都是看似艱難和不聰明的。恪守最基本的媒體準則和服務心態，始終銘記自己的使命和夢想，憑藉這些很容易做出選擇，並賦予自己強大的內心——只有做正確的事情，才能成就一個偉大的企業。

相信自己，相信夥伴

「汽車之家」的團隊氛圍簡單、直接而富有人情味。在這裡你只要認真做事，就會被肯定，當你因為能力和經驗而不是態度把事情搞砸時，總會有夥伴將手放在你的肩膀上，陪伴你、支持你。這樣的團隊需要每個人珍視，我們不止享受於此，更要為此負責。當夥伴需要你的時候，正如你在困境中企盼幫助一樣，信任和支持夥伴是每個員工必須立刻付諸的行動，這比完成自己的KPI更重要。

牢記我們的使命

我們所做的一切都圍繞著一個普通消費者的汽車生活，幫助他們聰明地買車，安全、文明、快樂地用車。上市前我們做什麼、重視什麼、以什麼為標準，上市之後不會有任何改變!

牢記使命，才能讓我們有勇氣缺席觥籌交錯的盛宴，而去注視繁蕪雜花覆蓋下的泥土。今天的IPO僅僅是一個開始，一個新的起跑線，我懇請大家一如既往地繼續努力工作，我們未必能成為一個巨大的公司，但一定能成為一個偉大的公司。

感謝你們，感謝「汽車之家」的每一個員工。

汽車之家CEO 秦致

【趨勢】日本遊戲開發商是如何做到每日進帳410萬美元的？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1214/57132.html

i黑馬了解到，有一家日本遊戲公司Line Corp.10月份每日進帳410萬美元！相比國內很有遊戲開發商小心翼翼的開通付費，日本遊戲公司可謂十分大膽，設計之初就有收費項目在里面。i黑馬覺得，遊戲營收的真正關鍵因素還是在於好的產品，如日本發行商所說，只要用戶一直在玩遊戲，那麽最終就會買單。同許多其他移動遊戲一樣，《波兔村保衛戰》(PokoPang)這個遊戲也以卡通動物為主角，需要玩家去打敗怪物。但是這個在日本以外幾乎沒有知名度的益智遊戲以其開發者的吸金能力脫潁而出。應用分析機構App Annie稱，《波兔村保衛戰》幫助Line Corp.在今年大部分時間里成為全球收入最高的移動遊戲發行商之一。Line並非唯一。根據日本GungHoOnline Entertainment Inc.的預計，該公司10月份每日進帳410萬美元，社交遊戲《Puzzle &Dragons》成為第一大收入貢獻者。但不管是《波兔村保衛戰》還是《Puzzle &Dragons》都沒能進入App Annie下載量最多的前十大遊戲行列。就算屏幕上出現了“遊戲結束”的提示，玩家仍可繼續遊戲。日本移動遊戲開發商比其他任何一個國家好的地方是，盡管缺乏在全球範圍內大賣的遊戲，但他們成功地解決了收入的問題。其中的秘密就是，不斷嘗試新的方法來把握移動支付的心理。日本遊戲發行商會確保每一個下載遊戲的帳戶和玩家保持參與狀態，為此他們雇傭了數學和統計學方面的專家來實時分析數十億的數據點，Line、DeNA Co.和Gree Inc.均采取了這種做法，還有一種做法是安排許多員工監控博客和推特(Twitter)上的交流對話，這類公司如GungHo等。App Annie的數據顯示，在日本，蘋果(Apple)設備上每個下載遊戲所帶來的利潤是全球平均水平的三倍，安卓(Android)設備則達到全球平均水平的六倍。Line全球業務經理Jun Otsuka說，下載只是開始，真正的工作是保證遊戲的活躍。根據周三公布的App Annie報告，得益於網絡遊戲的收入，日本智能手機和平板電腦應用總收入已經超過了美國。該機構稱，去年10月份日本消費者的遊戲應用支出還比美國少約30%，到今年10月份變為較後者高出約30%。遊戲專家們指出，長期以來日本的手機用戶已經習慣於在他們的手機上購買物品。1999年初，日本運營商NTT移動通訊(NTTDoCoMo Inc.)推出了其移動互聯網服務i-mode，分別較第一部iPhone和第一部安卓手機早八年和九年。到本世紀初，許多i-mode用戶每月已經為天氣服務、火車時刻表、遊戲或花哨的表情服務等支付數百美元。不過日本發行商表示，他們營收的真正關鍵因素是一套確保用戶參與並保持活躍的數據處理和遊戲調整系統。正如GungHo開發人員Daisuke Yamamoto所說，這樣做的理論依據在於，只要他們一直在玩遊戲，那麽最終就會買單。白俄羅斯遊戲開發商Wargaming.net美國業務的遊戲商用專家Ramin Shokrizde說，盡管許多全球的發行商也會處理數據，但日本公司卻做到了最好，在讓玩家掏腰包方面的策略運用地最為徹底。Wargaming.net開發的遊戲包括《坦克世界》(World of Tanks)等。例如，領導著30多名數據分析師的計算機博士Hironori Tomobe稱，卡片對戰遊戲《巴哈特之怒》(Rage of Bahamut)的開發商DeNA經常會在小範圍內測試不同版本的遊戲攻略，以吸引人們來玩遊戲。為了保持玩家的熱情，與多數日本遊戲發行商一樣，DeNA定期舉辦活動，讓玩家能夠在一段時間里獲得特殊獎勵，增加他們贏得夢寐以求的獎品的幾率，或者增加遊戲互動性。在每次活動期間，Tomobe的團隊會追蹤一些指標，例如多少人參與活動或者他們是否完成了升級，如果所獲得的數據比預期值低10%或者更多，他們會及時對遊戲做出改進。DeNA的程序員也會對遊戲中太難的部分做出調整，例如當他們發現很多玩家因為必須打敗一個特別強大的敵人而放棄角色扮演遊戲《頂級怪盜》(Kaito Royale)時，他們對這款遊戲做出了改進。Tomobe稱，最佳的平衡點是使得遊戲難度適中，促使玩家購買裝備幫助闖關，但又不至於太難而讓他們感覺被利用，產生挫敗感，而不再去玩。Tomobe稱，有時數據看起來很好，人們在玩遊戲並購買虛擬商品，然後你意識到他們玩的太累花錢太多；長期來看，讓他們喜歡這款遊戲反複地玩比短期盈利更重要。移動遊戲專家稱，讓玩家付費玩遊戲的大師是GungHo，它開發的《智龍迷城》(Puzzle &Dragons)是首個采用遊樂場式虛擬貨幣支付系統的移動遊戲之一，玩家在遊戲結束之後可以付費再玩。在這款遊戲的地下城，玩家必須打敗怪物一波又一波的攻擊。每經受住一波攻擊，他們就會看到寶物和罕見可收集的怪物，如果他們成功通關就能獲得。對於那些首次闖關不成功的玩家，那些寶物的出現可以刺激他們花錢繼續玩。東京遊戲咨詢顧問Serkan Toto說，《智龍迷城》在吸引你花錢方面確實很狡詐，在運營遊戲中如果不殘忍一點就賺不到這種錢。現在日本遊戲開發商試圖將他們利潤豐厚的移動遊戲模式複制到海外市場，他們在海外市場進行了大量推廣活動。英文版的《智龍迷城》在美國已經被下載了一百多萬次，Colopl Inc.研發的韓國版《World of Mystic Wiz》也已經被下載了一百萬次。不過這比起日本本土的下載量只是九牛一毛，遊戲網站DeNA和Gree在美國市場也開局緩慢。一些移動遊戲專家表示這可能歸因於口味的不同。許多日本公司希望和當地遊戲開發商展開合作，利用日本的賺錢本領來迎合國外市場的口味。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Mayumi Negishi | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】百合凱露：一家化妝品店如何在小縣城一年做到2000萬

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在整個山東化妝品銷售領域，百合凱露是一個頗具話題性的企業：在山東東明縣這個人口只有7萬人的魯西南小縣城，這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元，擁有全縣城人口數量半數的會員，壟斷了縣城的整個化妝品市場。i黑馬此前一直認為，基於中國的人口紅利，以及即將到來的城鎮化浪潮，中國零售與消費市場處在品牌爆發的前夜。而這個來自於山東一個不到7萬人的縣城，居然一家店能夠做到如此規模足可以印證這一點。2011年，東明城鎮居民人均可支配收入14791元，從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月，《商界》記者走進東明時，入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販，路旁隨處可見的小吃攤，模仿麥當勞的“洋快餐”店，街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息，流過風霜斑駁的街道撲面而來，真實而親切。當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場，百合凱露的成功便有了更多“人間煙火”氣的普遍意義。商業公式一當地知名品牌>全國性知名品牌1997年10月，柏艷華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。因為單位的重組，柏艷華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢，在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面，那就是“百合洗化”在東明留下的最初印記。和當時縣城里其他化妝品店一樣，最初柏艷華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨，批發市場上有什麽就進什麽，小店苦苦支撐，每天的銷售額僅有三四百元。在一次進貨過程中，她發現了一個臺灣品牌的洗發水。雖然價格高於同類產品，但靠著“臺灣品牌”和“植物洗發”的賣點，銷量居然大好。這讓柏艷華認識到，縣城的消費者同樣需要“有牌子有特色”的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品，轉到品牌產品的方向。沒有任何品牌推廣經驗，最初柏艷華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液，含有精華素，滋潤的使用感覺很適合北方幹燥季節。當顧客走進小店，她就打開試用裝，在顧客的手背拍拍打打進行試用，看到滋潤效果後再向顧客介紹。當時其他的護膚品沒有“精華素”成分，憑借這個差異化賣點，美的乳液的銷售額最高時達到每天7000余元，成為當地最流行的護膚品，也盤活了小店。2000年，柏艷華在對面租下兩間門面，店鋪面積擴大到100平方米。自此，柏艷華肯定了自己的思路：通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌，再去挖掘、放大它可銷售的概念，這種概念營銷在品牌意識相對薄弱，卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。用這樣的推廣方式，十幾年的時間里，柏艷華先後引進並打造了“玉石成分的護膚品詩婉”、“有修複功效的中華蘆薈”、“含珍珠粉的歐詩漫”、“美容大王大s推薦的珀萊雅”……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品，但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的“東明名牌”，縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏艷華的手中，店里的營業額就靠這些“明星”單品來拉動。商業公式二百合凱露=流行時尚2005年，“百合洗化”年銷售額達到300萬元，此時，這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。當時，柏艷華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示，柏艷華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力，柏艷華接手了一個近600平方米的門面。百合之前的店鋪面積不過100平方米，銷售的單品總計不過四五百種，怎樣將這近600平方米的空間填滿，沒有任何的樣本可參考。那是柏艷華創業過程中壓力最大的一段日子，她在原有的基礎上增補洗發水、沐浴露等個人日用品的品種，增加男士、兒童洗護用品品類，填補當地市場上的空白。從規模上說。這絕對是東明第一的時尚賣場。而柏艷華“包裝”百合的計劃還不止於此，之前籌備新店的過程中，她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌，卻沒有把這些產品放在原來的店鋪里銷售。直到新店開業當天，這些當地人以前只在電視上看到過的品牌，用隆重的促銷活動，與全新的“百合凱露”一起，完成了華麗“首秀”。加上柏艷華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式一品牌是廠家的，賣點是自己的，百合與大品牌始終緊密聯系在一起。從“東明流行某個品牌”到“百合就是流行”，柏艷華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明：夏日夜晚搭起舞臺進行納涼演出，兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲，七夕節舉辦相親大會，甚至單車、跑醋等流行的運動，東明人都能在百合的門店前看到。2011年，柏艷華在廣州考察了屈臣氏後，模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店里進行調整，就連屈臣氏的DM畫冊，也被她帶回了縣城。從2012年起，近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。這些在大城市已經司空見慣的銷售手段，在相對滯後的三四線市場為柏艷華所用，幫助百合建立起自己的品牌影響力。商業公式三縣城生意=與廠家的關系+與顧客的關系除了“拿來主義”，小縣城獨有的人情營銷、關系營銷就屬柏艷華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗發水。當地一位領導的司機購買後推薦給了領導，一句“局長都在用”在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到，小城市里的流行產品，本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時，她會有意無意地說：“某某也在用這個”，或者某單位的哪個人用了這款產品有什麽評價。在7萬人的縣城里，“某某”中總會有顧客熟悉的名字。每當縣里搞活動，柏艷華就與主辦方合作，提供產品作為紀念品，於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的“知名人士”在用百合的產品;逢年過節，她會聯系一些企事業單位，以較優惠的價格向對方提供團購，作為給職工的福利，不但增加了銷量，也無意中向市民傳遞著“好單位都發百合的產品”的信息，提升著百合在東明人心中的品牌形象。為了“照顧”老顧客保留非熱銷的品牌，恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌，但之前積累起的一批老顧客請柏艷華把這一品牌保留下來，於是現在整個菏澤地區，只有柏艷華的店里還能看到這一品牌，換來的是，只買這個牌子的老顧客，總會帶新顧客來購買其他產品。不過2009年前後，百合年銷售額達到600萬元後，似乎就走到了一個瓶頸期。柏艷華發現，無論再怎樣引進新的品牌，再怎麽做促銷活動，對店里營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後，她發現了問題所在：東明縣城人少，目標顧客有限，市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫，同樣是處好與顧客、廠家的關系。首先，柏艷華選送員工參加全國美容導師培訓與考核，由她們在店里開設咨詢臺。在銷售中店員不推銷產品，而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題，並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中，店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是，自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任，因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。為了在市民當中建立這種“熟人”意識，柏艷華在店里開展了一系列的活動，教師節憑教師證領禮品，情人節針對情侶有好禮相送，高考上線考生500元免單，期末成績在90分以上的兒童會員有獎，店里可以免費稱體重，會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人，都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人，而是所有東明人的熟人。除了和顧客做“熟人”生意，和廠家也是“熟人”間的買賣。柏艷華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會，看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在臺階上。出於不忍心她訂了一萬元的貨，後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子里，這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;和廠家夠不夠“熟”，直接影響到對方的支撐政策和力度，最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶，在其面膜新品上市時，一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷，還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時，因為是名品，廠家基本沒有給什麽政策上的支持，反而銷售不理想。隨著與顧客、廠家關系的深耕，同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟，從2011年起，百合客單價大幅上升，營業額一舉突破1500萬元，成為魯西南第一大店。如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己“反常規”的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的“神話”，也有靠贈品多取勝的草莽招數，還有自成一套的靠人情維系的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘，也成就了柏艷華們的騰挪空間――如今的百合已經向東明更大的市場擴張，年營業額突破2000萬元。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：商界 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

公司如何做到「長生不老」？原標題《特修斯之船與相對真理》 鄧立君

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我們是不是永遠沒有機會了呢？答案很簡單，他們再有錢也會死。我們只要用他們的方法等到他們那個年齡，我們就成為了他們。另一個好消息是，他們的方法是公開的。想起一個很有可能會打亂節奏的冷笑話：勇敢的年輕人終於殺死了惡龍，然後自己長出了鱗片，變成了惡龍。

查看原圖特修斯之船

　　一艘可以在海上航行幾百年的船，只要一塊木板腐爛了，它就被替換掉。依此類推，直到所有的功能部件都不是最開始的那些了。問題來了，最終的這艘船是否還是原來的那艘船，還是一艘完全不同的船？如果不是原來的船，那麼在什麼時候它不再是原來的船了？這是古老的特修斯之船(The Ship of Theseus)思想實驗。

　　更現代的例子就是一個不斷發展的公司，直到某一階段公司成員中沒有任何一個原始成員，在不斷併購和更換股東之後仍然保持原來的名字。

　　到底這個公司不變且不可拆分的「本質」在哪裡？固定資產、創始人、目前的管理層、大股東都代表不了公司不變的本質。有人會提出來品牌、制度或者是公司的文化，但是這些又是可以拆分或者是變化著的。

　　再想，每當週末公司停止運營的時候，公司剩下一堆機器和辦公桌椅，公司停電停水暫時失去了它們的血液和神經細胞，但是週一又能神奇的滿血復活。到底是誰在指揮著這一切？公司那個客觀、可以辨認的總指揮到底在哪裡？

　　我們常常說公司在成長，到底是哪個具體的本質在成長？用放大鏡甚至是顯微鏡來看的時候，他們都在以不可思量的速度變化著。公司的「零件」在時時刻刻更換著，上一刻我們觀察到的那個公司跟這一刻已經有所不同，哪一刻我們觀察到的才是我們以為的那個公司呢？

　　因此，公司似乎只是一個由諸多因素拼湊起來不斷進行著的怪物。與其把公司當做一個獨立有形的實體，還不如把它當做一個不斷展開、自發活動的經驗。這有點類似於爵士樂手的即興演奏——每個人彈奏的樂章也許略有不同，作為一個整體，他們還是能像模像樣的進行著。

查看原圖歷史上有名的『東印度公司』

　　我們能觀察到的永恆事物根本不存在，而公司想要「永續經營」則只是一個善意的祝福而已。我們想要給公司一個估值、一個定價，而這個定價的基礎卻在不斷新陳代謝著。

　　我們似乎在尋找絕對真理的道路上迷失了。

　　歷代帝王和企業家追求基業長青——他們努力的想要創造和延續萬世景仰的繁華。平民老百姓也許只能致力於延長壽命和一些基本的快樂，用天文望遠鏡看，它們都只有相對的區別。

　　按照世俗的觀念，退一步尋找相對真理似乎更加有「現實意義」。理解到世事無常，我們越來越傾向於去尋找具有長期投資價值的企業。因此，「可預見的未來」成了行業裡對預測的常見狀語從句。

　　值得安慰的是公司的經營壽命可以遠遠長於我們自己的生命。巴菲特說曾研究可口可樂1896年的年報——似乎那些掌握了相對真理的人主宰著這個世界。這些人骨子裡充滿了對變化的厭惡。

　　然而，「相對」不成功的我們更多的是充滿對「變好」的期待。我們投資成長類企業，希望它們能戰勝對手成為下一代王者；我們投資週期性的公司，希望在它們最風光的時候賣出。我們厭惡平淡，嚮往成功，這個想法是如此的強烈以至於我們不願意去聽可能會「變壞」的意見。令人不安的是，這聽起來有點像賭徒。

　　我們是不是永遠沒有機會了呢？答案很簡單，他們再有錢也會死。我們只要用他們的方法等到他們那個年齡，我們就成為了他們。另一個好消息是，他們的方法是公開的。想起一個很可能會打亂節奏的冷笑話：勇敢的年輕人終於殺死了惡龍，然後自己長出了鱗片，變成了惡龍。

　　事情還沒有結束，哲學家Thomas Hobbes後來對特修斯之船進行了延伸，如果用船上取下來的老部件來重新建造一艘新的船，那麼兩艘船中哪艘才是真正的特修斯之船？

　　請相信，有些東西是會延續的。

【每日一黑馬】車易拍：如何做到一年在網上賣出10萬輛二手車？

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二手車C/B2B在線交易平臺車易拍2009年上線，2010年賣了700多輛二手車，而今年賣了10萬輛。這是一個什麽樣的概念？數據顯示今年我國全國二手車交易量預計突破500萬輛，10萬的交易量相當於全國每賣出50輛二手車，就有一輛是通過車易拍交易的。車易拍是如何做到的？車易拍CEO楊雪劍對i黑馬講述了車易拍的創業故事。以下是楊雪劍的口述： 如何找到二次創業的方向我們公司共有4位創始人，我和王鐵忠在做車易拍之前，2002年還做過一個賣網絡遊戲點卡的在線交易平臺，（這個公司還有另外一個合夥人，就是現在的觸控科技CEO陳昊芝，也是黑馬營的導師）。這個公司做了三年，在2005年被賣掉了，原因是遊戲點卡是一個利潤特別薄的生意，當時我們已經是全國最大的平臺了，管理六、七萬家網吧，月銷售額也差不多到億了，但是利潤恨不得以千分之點來算。所以，我不知道這個公司無限大的前景在哪里，看不到它走高的臺階，也感覺不到團隊擴張的動力和內驅力在哪里。後來我們就跟另外兩個朋友商量著做二手車交易這件事。2005年的中國二手車市場有兩個特點，一是供不應求，只要有車就能賣出去，而且賣一輛五萬塊錢的二手車，就可以活一個月。第二個特點是，那個年代的二手車商生存下去很容易，但是沒有規模化的經營和管理，基本上都是夫妻店，1個月賣三五輛車就活的挺好了，賣十輛車，就是里面的小康跟小富了。其實到今天，中國的二手車市場整體上還是這個情況，這是一個非常非常碎的市場，基本上不太可以想象。在此背景下，加上我們幾個創始人早年都是做電商出來的，就提出了標準化這個詞。提出標準化之後，我們就決定要做一個檢測系統來實現。因為二手車是一車一況的，這也是為什麽二手車市場非常零碎的原因。每一輛車都需要一個師傅去看，不同的師傅判斷結果也不一樣。我們認為，如果能研發出一套系統讓二手車檢測結果標準化，我們就能夠實現集中采購，在屋里面就能管理那些在外面收車的人。其實那個時候我們還沒有商業模式，就只想研發一套標準化的系統來實現二手車檢測結果的統一。同時為了支撐運營，我們還開了一個小公司，買賣二手車，同時這個小公司更像我們自己的一個實驗室，不斷的把檢測技術應用到實踐中。當然，這些都是王自己帶隊在做，他很執著，開始的時候我和另外兩個股東只是投了錢，沒有管過公司。王的工作主要是帶領團隊完成數據采集、建立數據庫。我們開始就定位於互聯網，類似於軟硬結合的SaaS軟件。通過硬件終端采集完二手車的數據以後，傳回中央數據庫，通過比對生成檢測報告，每一輛二手車都有自己的車況等級。我們為這份報告負責，車商可以根據我們的檢測報告去定價，檢測報