亞馬遜Kindle閱讀器正式在華開售
http://www.infzm.com/content/913766月7日下午，亞馬遜Kindle閱讀器正式在國內開售。下午四時，亞馬遜中國官網首頁主推新一代Kindle Paperwhite電子書閱讀器及Kindle Fire HD平板電腦，其中Kindle Paperwhite定價849元，16G版本和32G版本的Kindle Fire HD平板電腦，售價分別為1499元和1799元。
同價同款kindle閱讀器也在蘇寧易購網站上線。此前據媒體報導，Kindle在中國的銷售渠道主要為亞馬遜官方網站、蘇寧實體店和蘇寧易購。
《北京商報》報導引述計世資訊分析師郭暢觀點稱，Kindle入華是為了打通亞馬遜在國內市場的產品和內容服務全線。
此前，2012年12月，亞馬遜中國Kindle電子書店正式上線，用戶可以在 iOS和 Android 平台設備上閱讀kindle電子書；今年4月，亞馬遜云存儲服務Cloud Drive上線；5月，亞馬遜上線「亞馬遜應用商店」。如今，kindle閱讀器正式入華，亞馬遜已經在國內成功打造涵蓋內容、軟件、硬件的服務系統。
對於亞馬遜Kindle產品進入國內市場，國內的電子書廠商早已開始佈局應對。
據新浪科技報導，漢王科技7日下午宣佈，公司最新款電紙書產品——黃金屋乾光上市銷售，售價849元。報導稱，此舉意在阻擊剛剛在國內上市的亞馬遜Kindle產品。
漢王科技副總裁籍斌則表示，「希望能聯手Kindle做大電紙書市場，Kindle正式進入中國內地市場，無論對於Kindle，還是對於中國數字閱讀大產業來說，都是一個好消息。」
據前述北京商報報導，漢王科技一位內部人士透露：「雖然近年來亞馬遜Kindle水貨的氾濫已經對漢王的電紙書銷售造成一定程度的衝擊，但國產廠商普遍還是希望Kindle入華後能提振國內不景氣的電紙書市場，同時帶來國內閱讀習慣、版權環境的改善。」。
而在平板電腦領域， Kindle Fire HD平板電腦在國內要面臨來自蘋果iPad mini、三星Note 8.0等產品的直接競爭。
網友：售價過高 望加強中文推送
截至6月7日下午17時30分，Kindle Paperwhite閱讀器在亞馬遜中國官網的評論已經超過600條。其中，有網友對Kindle亞馬遜的軟件配套提出意見，指出美國亞馬遜網站提供的內容推送軟件無法在中國亞馬遜網站使用。還有網友表示，kindle的推送功能是其特色，希望今後亞馬遜加強Kindle中文推送。
此外，有網友反映，Kindle Fire HD在華售價過高，指出同款7吋的平板電腦，在日本售價折合人民幣1007元，比國內便宜400餘元，希望未來能夠有打折促銷活動。
亞馬遜佈局高端市場 擬售高檔藝術品
http://www.iheima.com/archives/43621.html據知悉亞馬遜此項計劃的畫廊經營者表示，亞馬遜將率先在其網站上推出來自全美約100家小型畫廊的藝術品。近幾週來，亞馬遜已陸續在其總部所在地西雅圖、舊金山、紐約及其它城市舉行了雞尾酒會，邀請畫廊參加這一新項目。亞馬遜發言人未就此置評。
在征服了圖書、電子產品以及其它日常百貨市場之後，亞馬遜近來再度發力進軍高端市場，以尋求更高的收益率。去年末，亞馬遜推出酒類代銷業務，此外，其還通過旗下MyHabit.com等子公司銷售高檔時尚品。
亞馬遜是第一次互聯網泡沫期間銷售過藝術品的眾多網站之一。由於與蘇富比拍賣行(Sotheby's)共同組建的合資公司在成立16個月內一直未能吸引用戶青睞，亞馬遜於2000年選擇退出。之後，雅虎和eBay也陸續從銷售畫作等其它藝術品的網站陣營中退出。
紐約畫廊Richard L. Feigen and Co.的老闆理查德•費根(Richard Feigen)稱，在網上銷售藝術品並非易事，嚴謹的收藏人士通常都希望在出手之前先看到要買的藝術品，這和在網上買書不同。他表示，亞馬遜沒有與他接觸。
瞭解亞馬遜計劃的畫廊老闆稱，亞馬遜將根據每件藝術品的價格收取一定佣金，提成比例大致在5%至20%。藝術品的價格越高，佣金就越低。畫廊老闆稱，物流配送將由畫廊承擔，藝術品板塊將不被納入亞馬遜Prime兩天內送貨服務之列。
紐約Freight + Volume畫廊老闆尼克•勞倫斯(Nick Lawrence)稱，在獲得了亞馬遜的主動報價後，他已經在過去一個月決定在亞馬遜網站上掛牌銷售部分畫作。他表示，這是讓藝術品面向大眾的一個很好的途徑。勞倫斯稱，亞馬遜開出的在2015年前享有免費會員的條件也吸引了他，從2015年之後，亞馬遜將對在其網站上掛出藝術品的經銷商每月收取100美元費用。
西雅圖畫廊G. Gibson老闆吉爾•吉普森(Gail Gibso)稱，儘管可能會錯失優惠，但她仍會對亞馬遜的這種嘗試持觀望態度。她說，現在看起來還有點太早，必須先看看藝術品板塊是什麼樣、是否易於使用，並稱，銷售藝術品，網站必須具備品位。
亞馬遜還將面臨來自已有藝術品銷售網站的競爭。很多畫廊老闆稱，他們一般通過Artsy、Artnet等網站在美國銷售作品;並表示，他們現在還不清楚亞馬遜如何規劃網站，以幫助潛在買家找到他們想要的一些知名度較低藝術家的作品。此外，亞馬遜也尚未向經銷商解釋如何處理退貨問題，而且藝術品的運送費用可能會在幾百甚至幾千美元。
亞馬遜是一家好公司，但亞馬遜的模式並非最優
http://www.iheima.com/archives/44058.html微軟和蘋果的模式，若是單從模式來說，微軟模式，或者Android模式，從成本上優於Apple模式，從用戶體驗上劣於蘋果模式。
微軟的成功是基於社會分工的。先是直接借用了IBMPC標準，統一了硬件標準，讓所有的硬件廠商自己來獨立的生產相互兼容的硬盤，CPU，主板，內存，甚至機箱，電源。然後拼裝起來。同時軟件上合縱連橫，讓大大小小的軟件製造商在統一的平台上做軟件。接著繼續聯合不計其數的系統集成商，分銷商，形成了一個紛繁複雜，百家爭鳴的大海一樣的生態系統。但這種系統的複雜，混亂，多樣，競爭，變化，讓很多用戶相當頭疼。「不兼容」這個詞，似乎是關在嘴邊的一種描述。
蘋果的模式是從下到上的控制一切。除了iPhone保護套這種小東西，誰買過硬盤換到Mac電腦裡面?或者換個Intel的CPU?這樣的做法的好處是對消費者顯而易見的，就是一致的用戶體驗。我也傾向於買Apple產品，但這樣做的缺點是消費者不輕易感知，就是成本。
現代經濟的基礎在於分工。至於通過分工和自由市場競爭最優配置社會資源。社會本來就是混亂的，就好像原始森林一樣，要是強行把它變成城市，雖然規整，但一旦保持其整齊的力量消失，城市會迅速的被森林覆蓋。喬布斯的創新的產品和強有力的管理，是蘋果維持現有一切自己來的原動力。這種模式，可能是體驗最好的模式，但一定不是成本最低的模式。當產品足夠好，體驗足夠好，消費者願意為此付出較高的溢價，問題不大。一旦這種高價值認可消失，蘋果的模式會較快的崩潰，被社會平均成本更低的模式取代。
Amazon也是這樣的模式。我自己在Amazon上面買東西，就是因為它提供了一致的品質，可以期待的送達，以及我知道出了問題該找誰，但同樣的問題是，這種模式的成本過高。雖然Amazon比起實體商店還依然有巨大的優勢，就好似蘋果的產品之於諾基亞一樣，但一旦出現競爭對手，勝面不大。至於這個競爭對手，顯然不應該是eBay。eBay離開自己C2C的本源，而轉而用PowerSeller模式和Amazon競爭，是它自己的戰略問題，這是另外一個好大的話題。
總之，公司是一個特例，特定的管理，特定的創新，或者特定的爛戰略，都會影響公司的表現。而模式是相對穩定的。模式絕不可以用來預測公司，甚至不具備參考意義，公司本身的獨特性完全壓過模式的作用。Amazon和蘋果就是模式不好，但是公司執行超凡的好的例子。因為公司的好或者壞，來談論模式，就有失偏頗了。
亞馬遜創始人認為:每一個公司就是一個部落
http://www.iheima.com/archives/45163.html由於貝索斯的傑出成就，2011年，《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單，貝索斯名列榜首。
「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上，貝索斯說，1994年，萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時，互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常，因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。
彼時，貝索斯剛滿30虛歲，正在一家金融公司擔任副總裁，事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時，他們都善意規勸：聽起來是個很好的主意，但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說，主意或許更好。經過48小時的內心掙扎後，貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾，而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。
貝索斯曾說：「當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔;但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是，貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今，他仍「為那個決定而驕傲萬分」。實際上，電子商務並不是貝索斯熟悉的領域，他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前，貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。1965年，貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年，21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後，貝索斯進入華爾街，並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說，即便事情會失敗，也要放手一博。
選擇堅持自己的內心，就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日，貝索斯創建了亞馬遜，從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。
下面我們一起分享《每個組織就是一個部落》的概念
每個組織其實都是由一個個「小鎮」組成的。如果你來自某個小鎮，想想那兒都有些什麼人吧。人們會聚在一起討論誰將成為下一任鎮長，誰會離開這兒，最近的糧食價格怎麼樣。這兒有中學，有酒吧，有夜總會，還有一些天生的領導者。每個小鎮的人都不一樣，他們所充當的角色也不會完全相同。但是，這些小鎮相似的地方還是多過不同的地方。我們可以把這些小鎮稱為部落，它們都是自然形成的。在上一個冰河世紀，正是因為有部落的存在，人類才得以存活下來，然後建立農業社區，後來再形成城市。
一個部落通常有20個人至150個人不等。公司裡的工作(有時候量還非常大)是由部落來完成的，但是，這些部落不是因為工作而形成的。部落是所有大型人類活動(包括謀生)的基石。因此，其影響力要比團隊、整個公司甚至作為超級明星的CEO的影響力都要大。在公司裡，部落決定新的領導者是在這裡有所作為還是會被人噓走，部落決定完成的工作數量以及質量。
有的部落要求成員都必須出類拔萃，並且不斷尋求進步。有的部落滿足於平庸表現，得過且過。是什麼造成了這種績效差異?部落領袖。
部落領袖會全身心地撲在部落的建設上，或者更確切地說，他會全身心地撲在升級部落的文化上。如果他們成功了，那麼部落所有成員都會認可他的領導身份。由部落領袖領導的部門或者公司會為其行業設定績效標準，從生產率到利潤率再到員工保留率。他們發揮著人才吸鐵石的作用，精英們非常願意在他這樣的人手下工作，必要時甚至願意減薪。
格里芬的部落領袖
進入格里芬醫院(Griffin Hospital，位於美國康涅狄格州德比市)，你就如同進入了一家一流的醫療保健客戶服務公司。表明這是一家不同尋常的醫院的第一個線索，是這裡的一個擦汽車玻璃的清潔工知道全院所有病人的名字。走進大門，你首先聽到的是優美的鋼琴聲，那是擺在前門一側的一台小型豪華鋼琴發出的。你會注意到的第二件事情是這兒的氣味：清新的花香與樹香。最近幾年，格里芬吸引了來自國際上的注意力，因為它不只是一家了不起的醫院，還是最佳僱主。
在格里芬醫院的歷史上，有很多英雄。但是，有兩個人作為部落領袖格外突出，因為他們付出了很多努力去提升這的部落文化。
第一個人是公司四十來歲的總裁兼CEO夏梅爾(Patrick Charmel)。他又高又瘦，滿頭黑髮，說話溫文爾雅，不愛出風頭，身上既有高科技企業家的特質，又有牧師的特質。第二個是六十來歲的副總裁鮑萬達(Bill Powanda)。出生於佐治亞州的鮑萬達以前是州議員，滿頭灰髮，說話語速極快，同時也是一個非常有魅力的人，他很容易被故事中人性的一面所打動。夏梅爾最初是他的私人醫生，兩人在一起工作有二十八年了。
今天的成功與格里芬醫院老員工口中的「完美風暴」完全不同。那是在20世紀80年代中期，當時醫院的設施是整個康涅狄格州最老的，病人的滿意度與市場份額都在下降，不論是要招聘普通員工還是醫生都困難重重。醫院好像隨時就要垮了。
夏梅爾與鮑萬達沒有採取像超人那樣的行事風格—從天而降化險為夷，而是致力於喚醒存在於員工、志願者、董事會及社團領導者(他們的意見相當重要)中的部落。這也是我們一次又一次在部落領袖身上看到的一種特質。格里芬醫院的復興正是部落努力的結果。
「我們的成功其實正是對我們企業文化的一種證明，」夏梅爾說，「現在回顧一下，如果沒有員工的努力，沒有他們的參與，我們是不可能取得成功的。我想我們的方法就是有這點不同吧。」
企業面臨的挑戰是將員工視為合作夥伴，使他們參與到組織的各項事務中。時任總裁助理的夏梅爾沒有直接告訴員工新的願景是什麼，而是與另外一些高管領導召開了一系列全天的員工靜修會，每次參加的人數是全體員工的1/12。
每天早上，高管當中的一人會給大家描繪一個「完美風暴」。然後，他們會讓員工站在病人的角度回答一些問題，例如你希望得到什麼樣的就醫體驗。鮑萬達說：「他們會描繪一個與格里芬以及全國所有的醫院都不同的景象：提供開放式訪問，病人可以瞭解更多有關其治療情況的信息，看護人員體貼入微。這喚醒了每個人。幾乎十二個小組中的每一個都得出了相同的結論。」於是，醫院開始將重心轉向質量、服務、尊重、尊嚴，它們也就是今天格里芬的核心價值觀支柱。
夏梅爾和鮑萬達的做法與大多數領導者的做法有什麼不同?首先，他們把自己的大部分精力花在打造部落成員—員工、志願者、病人—之間的緊密關係上。其次，他們沒有直接告訴員工應該怎麼做，而是有針對性地策劃一些經歷(例如靜修會)，使員工也能注意到高管們正在處理的棘手問題。這樣，所有組織成員都會全力投入到新的戰略中。第三，他們放手讓員工以自己的方式為新出現的部落目標做出貢獻。
最重要的是，他們釋放了格里芬醫院的部落文化，並一步一步推動了它的發展，直到這裡的人們意識到問題的存在，並決心解決它。以一句話來概括，夏梅爾和鮑萬達所做的事是：建立部落，並因此被人們視為部落領袖。他們越是將部落的建設放在自己工作的首位，人們越是尊敬和認可他們的領袖地位，越是認可他們的作為，以及其影響力。簡而言之，這就是部落領導力。
部落文化發展五階段
每個部落都有自己的主導文化。我們把這種文化的發展分成五個階段，第五階段的部落文化是最理想的。在每一級別的文化下，組織都有其特定的說話方式，這會表現在員工之間的交談、電子郵件的用辭，或是這裡流傳的笑話上。格里芬醫院的部落文化體現在一個清潔工竟然能記住所有病人的名字，護士在向醫生介紹病人時就如同介紹自己的好朋友。
階段一
幸運的是，大多數職場人士都直接跳過了這個階段。在這個階段，人們彼此懷有敵意，他們抱成團只是為了在一個充斥著暴力與不公的環境中生存下來。大多數人類學家都說，人類社會是從這一階段起步的，氏族與氏族之間的爭鬥令每一方的日子都不好過。通常，組織不會僱用具有這一階段部落文化特徵的人，如果僱用了，也會很快開除他們。
階段二
有25%的工作場所的部落文化是處於第二階段的，而從第一階段到第二階段發生的是質的巨變。在這一階段，人們不會主動表現出對抗性。他們會交叉雙臂，心中暗暗做出判斷，但從來不會真正對周圍的事物產生興趣，因而也激發不了熱情。他們給人的感覺就是：這些把戲我們以前都已經見過了，它們無一例外都失敗了。具有第二階段部落文化特徵的人會保護自己不受管理層的「打擾」。
如果你有這樣的經歷—走進會議室，激情洋溢地與大家分享了一個新創意，在座者只是以沉默作為反應—就說明公司的部落文化可能正處於第二階段。這裡幾乎沒有創新，幾乎沒有緊迫感，也沒有人要另外一些人為某些事情負責。
大部分大企業都有具備第二階段部落文化特徵的小團體，通常是對公司戰略或方向沒有多少影響的分支機構。雖然任何部門都可能出現第二階段部落文化特徵，但我們更多地是在人力資源、採購、財務等部門發現它的蹤影。再多的團隊建設活動、激情洋溢的演說、關於核心價值觀的討論，或者戰略規劃都於事無補。最後的結果是完成的工作少之又少。部落想不出多少新創意，並且也幾乎沒有任何跟進。
部落領袖的工作重點是推動這種文化從第二階段邁向第三階段。
階段三
有49%存在於工作場所的部落，其主導文化處於第三階段。部落成員堅持認為「我是最棒的」，或者更全面地說是「我是最棒的，而你不是」。在這個階段，掌握著信息就意味著你掌握著支配他人的權力。所以，人們都會囤積它，無論是客戶的聯絡信息還是關於公司的一些小道消息。人人都想贏過他人，對他們來說，這種勝利是屬於個人的。結果，每個人都成為了「孤獨的武士」，既想獲得他人的支持，又一次次因為他人不具備與他相當的雄心或技能而失望。
令人們固守在第三階段的原因，是因為他們對擊敗別人帶給他們的感覺，對作為最聰明和最成功的人帶給他們的感覺上癮了。
在我們給他們貼上自負的標籤之前，得先記住是社會使他們變成這樣的。從我們剛進小學到MBA畢業，再到出去找工作，這整個過程都在給我們灌輸「我要勝出」的理念。和大多數職場人士一樣，我們的事業是在具備第三階段部落文化特徵的團體中展開的。在公司的很多部門，一個員工成功與否是根據他作為個人創造出來的成績來評判的，不論他是銷售人員還是公司高管。
在第三階段，部落領袖的工作重點還是提升部落文化。
階段四
從「我是最棒的」(階段三)到「我們是最棒的」(階段四)之間存在巨大的鴻溝。有22%存在於工作場所的部落，其主導文化處於第四階段。其特徵是大家交流的主題是「我們是最棒的」。
雖然格里芬醫院的部落文化在向第五階段發展，但它主要還是一個具有第四階段部落文化特徵的公司。當兩位員工在醫院的走廊上相遇，他們會為彼此都屬於一個部落而感到興奮。除掉部落身份，他們的自我意識就缺失了一部分。每個人看起來都那麼開心、熱情洋溢、真誠。
作為局外人，當我們在觀摩格里芬醫院的會議時，發現整個會議室都充滿著「部落自豪感」，這種心態是源自第四階段部落文化。
秉持「我們是最棒的」的想法的部落，往往都有一個旗鼓相當的對手。例如，對蘋果的操作系統工程師們來說，微軟是他們的對手。有的時候，這個對手是公司內部的另一個團隊。部落會尋找它的競爭對手，而部落領袖是惟一能對目標確定發揮影響力的人。鮑萬達指出，格里芬惟一要重視的對手是醫療保健行業的整個行事方式。當部落文化發展到第四階段，你遇到的競爭對手越強，你自身就越強。如果格里芬只是單純把某一家醫院視為自己的競爭對手，那麼它就不可能取得像今天這麼大的成功了。
當一個集體發展到這一階段，他們會視自己為擁有同一目標的一個部落。他們秉持共同的核心價值觀，並要求彼此堅守這一承諾。部落文化的發展是一個階段一個階段地進行的，只有處於第四階段的部落可以向最高階段跳躍。
階段五
只有2%存在於工作場所的部落，其主導文化處於第五階段。在公佈這個結果時，很多人以懷疑的眼光看著我們。
在這一階段，部落成員認為「生活是美好的」。他們相信自己以及整個團隊都具有無盡的潛力，他們會積極討論作為一個集體他們可以如何創造歷史—不只是擊敗某個競爭對手，而是因為這樣做將產生國際影響。他們視一切可能而不是其他部落為競爭對手。發展到這一階段的部落會推出很多讓人意想不到的創新，例如，1984年面世的蘋果機。
如何大步邁進下一階段
我們知道人總是屬於某個部落，而部落文化所處的階段決定了人的效率。要將整個部落的績效提高，你就必須推動其文化向下一階段邁進。
這個過程涉及推動每個部落成員前進，你要一個一個地督促他們改變說話方式，改變行為模式。當這一切都進展順利時，部落就會煥發新顏，其文化得到更新。當它像格里芬醫院那樣進入第四階段，它自然不會允許員工使用第三階段或更低階段的說話方式。
部落的每個成員都要經歷這一「旅程」。作為部落領袖，你的工作是加速每個人的這段旅程。當這一切都進展順利時，人們會視自己為一個部落，就像格里芬醫院的員工所做的那樣，並擁護你做他們的領導者。這就是部落領導力。
部落領袖最關注兩件事情，一是部落成員所使用的「語言」，一是他們所形成的關係類型。推動一個人向下一階段邁進，意味著你要幫助他改變所使用的語言(即說話方式)，幫助他建立不同類型的關係。當這樣的改變在一個又一個人的身上發生，整個部落就會發生改變，因為其文化邁進了一個新階段。
人們通常以兩種方式向第四階段邁進。首先，他們明白留在部落文化處於第三階段的部落，自己便無法取得所渴望的成就，所以他們會努力去尋找更強的社團。其次，擁有相同高等技術背景的人會一起參與比自己單獨就能完成的項目更具挑戰性的技術項目。這樣形成的一個群體就離真正意義上的團隊更近了，而不再是之前第三階段的那種「明星與配角」的模式了。
部落文化的發展呈鐘形曲線，最高點是在第三階段。當一個群體的文化從第三階段邁向第四階段時，這個群體會發現自身已成為一個部落，別人也會發現這一點，就好像格里芬醫院一樣。當部落領袖在部落打造出穩定的第四階段文化特徵，他們就能收穫以下益處。
·人們受價值觀的驅動，為一個崇高的理想而合作和努力。
·隨著合作者之間的?「人際磨擦」的減少，相關的焦慮與壓力也在減少。
·人們會尋求為公司所錄用，並留下來。
·員工的工作積極性提高，並且會全身心投入到工作中。
·組織學習變得不費吹灰之力，因為部落會積極教授其成員最新思想與實踐。 ·制定和實施成功的競爭戰略變得容易起來，因為員工內心的渴望、相關市場信息、創造力都被釋放並分享。
·員工反映他們覺得自己越來越有活力，越來越覺得工作有趣。
簡單地說，如果一家公司的部落文化進化到更高階段，它就能賺到更多的錢，請到更好的人(並提升已有員工的能力)，服務好自己的市場，並且樂此不彼。人人都是贏家—除了那些不願意或不能撇去第二和第三階段部落文化特徵的人。
亞馬遜CEO貝佐斯收購華盛頓郵報 巴菲特持股28%
http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/c/20130806/072916355924.shtml 新浪財經訊 北京時間8月6日晨間消息，亞馬遜[微博](300,-0.99,-0.33%)CEO傑夫-貝佐斯(Jeff Bezos)已同意以2.5億美元的價格收購華盛頓郵報公司(592.6,23.90,4.20%)的報紙資產，包括其旗艦日報《華盛頓郵報》等。巴菲特旗下伯克希爾哈撒韋公司擁有華盛頓郵報公司28%的股權。
華盛頓郵報公司股價盤後上漲5%。人們想知道貝佐斯能否讓《華盛頓郵報》再次煥發青春。
這一令人意外的交易是在紐約時報公司作價7000萬美元出售給波士頓環球(Boston Globe)以後浮出水面的，進一步表明報紙行業正面臨史無前例的挑戰，其廣告營收和讀者人數均有所下滑。
華盛頓郵報公司董事長兼CEO唐納德·格雷厄姆(Donald E. Graham)稱，作價出售對該公司來說是一種更好的選擇。「我和凱瑟琳·韋莫斯(Katharine Weymouth)以及董事會成員在經過多年時間以後才作出出售的決定，這段時間裡類似的報紙行業挑戰讓我們想知道，是否換一個東家對華盛頓郵報公司來說才是更好的選擇。傑夫·貝佐斯的技術和商業才能已得到證明，再加上他的長期投資戰略及其個人聲譽，使其成為了獨一無二的華盛頓郵報公司新東家人選。」
在過去20年時間裡，貝佐斯已將亞馬遜建設為一家購物和在線技術發展公司。今年早些時候，貝佐斯對互聯網新聞站點Business Insider進行了小額投資，從而進入了媒體行業。貝佐斯在《華盛頓郵報》網站上發表公開信，承諾不會作出任何激進型變革。「《華盛頓郵報》的價值觀不需要改變，這份報紙仍將對其讀者負責，而不是追求其所有者的私人利益。」
據《華盛頓郵報》稱，亞馬遜網站與貝佐斯收購華盛頓郵報公司的交易無關。這項交易涵蓋《華盛頓郵報》及其他出版業務，如《Express》、《The Gazette Newspapers》、《Fairfax County Times》、西班牙週刊《El Tiempo Lati》和Greater Washington Publishing出版業務等。(唐風)
巴菲特投資案例（26）：亞馬遜公司債 2002 每天發現一個更好
http://xueqiu.com/9220236682/24718762巴菲特如何通過投資垃圾債實現高收益？
2002年，巴菲特以面值57%的價格購買了票面3.1億歐元的亞馬遜公司債券，票面年利息率為6.875%，以歐元計價，2010年到期。按照當時1歐元兌換0.95美元計算，總投資額為1.69億美元。
當時，亞馬遜公司面臨嚴重虧損和高負債率，其淨資產在2000和2001年分別為-9.67億和-14.4億美元，又恰逢科技股泡沫破裂和911恐怖襲擊，股市急挫，亞馬遜公司股價從最高時的約100美元下跌至不足10美元，亞馬遜的公司債被市場認為是「垃圾」級別，以面值57%的價格在交易。
但是，在5年後的2007年，亞馬遜的該種公司債券價格上升至面值的102%，同時美元匯率大幅下跌，變成了1歐元兌換1.47美元。巴菲特在2005和2006年賣出了價值2.46億美元的公司債，在2007年底仍持有價值1.62億美元的該種債券，總回報為4.08億美元，總投資收益約為2.5億美元，投資收益率約為140%，其中1.18億美元屬於匯率變化貢獻的收益，其餘1.3億美元為債券升值貢獻的收益。
那麼，在亞馬遜公司淨資產為負、虧損嚴重、負債率如此之高且市場一片看衰之時，巴菲特何以認為市場看錯了並下手買入亞馬遜的「垃圾」債？這得從亞馬遜的債務結構說起。
亞馬遜成立於1995年，兩年後，亞馬遜上市，但是，亞馬遜IPO的融資額僅為5400萬美元。對亞馬遜當時動輒上億的虧損來說，這些錢只是杯水車薪。
1997年12月23日，亞馬遜以「高級擔保債券」的方式貸款7500萬美元。
1998年5月，亞馬遜發行3.26億美元的「高級貼現票據」，實際融資3.18億美元，票面利率10%，2008年到期。
1999年2月3日，亞馬遜通過發行十年期的「次級可轉換票據」，融資12.5億美元，年利息率為4.75%，2009年到期。
2000年2月16日，亞馬遜公司發行了6.9億美元以歐元計價的可轉換公司債PEACS（Premium Adjustable Convertible Securities），2010年到期。
該債券的年利息率為6.875%，即投資人每年能夠獲得6.875%的利息收入。每股轉換價格為84.883歐元，以當時的匯率計算約為每股76美元。
從債務結構看，亞馬遜的債務幾乎全部為長期債券，且大部分為可轉換債券，第一筆還款時間為2008年。至2001年底，亞馬遜的長期負債合計21.56億美元，年利息費用約1.3億美元，公司持有現金和可出售金融資產約10億美元，經營現金流約為-1.2億美元。
查看原圖這麼看來，只要亞馬遜能夠在2008年前不耗盡約10億美元的現金，現金流就不會出現枯竭，也就不存在倒閉風險；如果能夠在這期間實現盈利，一方面流動性風險解除，另一方面股價會上漲，可轉債轉股後還款壓力隨即消失，那麼這批債券也就不存在違約風險。
亞馬遜對外投資了很多企業，包括知名的Drugstore.com和Pets.com。不過這兩個案例在接踵而來的互聯網泡沫破滅過程中被證明是失敗的。亞馬遜2000年高達14.11億美元的年度虧損中，大部分來自這部分投資虧損，這些虧損以商譽攤銷和按投資權益計算，並沒有對現金流造成大的影響。2000年，亞馬遜的經營現金流為-1.3億美元，遠低於賬面虧損，由於發行了6.9億美元的債務，年底公司擁有的現金和可出售金融資產為11億美元，流動性充足。
同樣在2001年，雖然亞馬遜公司的賬面虧損高達5.67億，但經營現金流僅為-1.2億美元，公司擁有的現金和可出售金融資產為9.96億美元，流動性充足。
另一方面，亞馬遜在總裁貝佐斯的帶領下，業務快速增長，營業收入從1998年的6億美元增長至2001年的31億美元，毛利也逐步提高。1997年，亞馬遜的庫房面積只有28.5萬平方英呎，到了2000年，倉儲面積暴增到421萬平方英呎，三年時間增長十五倍。同時，亞馬遜的後台系統也逐漸得到完善。
2002年，亞馬遜的營業收入增長約26%，運營成本得到有效控制，前期大幅度的商譽攤銷也基本消失，營業利潤由負轉正。當年營業利潤為6400萬美元，淨利潤依然虧損，為-1.49億，但經營現金流則錄得1.74億美元的淨流入。
自2003年起，亞馬遜的經營狀況全面轉好，淨利潤和經營現金流大幅增長，亞馬遜公司開始償付其長期債務，這場危機消失殆盡，股價和債券價格也都大幅上揚，到2004年其股價上漲至約50美元。
查看原圖巴菲特買入亞馬遜歐元記賬的公司債也有從匯率上考慮。巴菲特在2003年《財富》雜誌上發表的文章《日益沉重的貿易赤字是在出賣美國》中，詳細解釋了為什麼美國的巨額貿易赤字會造成美元長期貶值。巴菲特依此買入了大量外匯資產，包括多國貨幣和外國股票，例如巴西貨幣、中石油股票、浦項鋼鐵股票，總收益數十億美元。
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巴菲特致股東信：
2007年：我們持有的這個外幣頭寸在過去五年中已產生了23億美元的稅前利潤，另外我們還從所持有的美國公司以外幣單位發行的債券中獲利。例如，2001和2002年，我們以票麵價格的57%購買了亞馬遜公司發行的3.1億歐元債券，這些債券將在2010年到期，票面利率6.875%。在那時，亞馬遜的債券被評為垃圾債券，雖然事實絕非如此。（是啊，你能不時地發現市場是多麼荒唐和無效，或者說除了在那些主流商學院的金融學系以外，你可以在任何地方發現這種情況。）
亞馬遜以歐元標價的債券對我們有深層和重要的吸引力。2002年我們購買時1歐元兌95美分。因此，我們實際支付的成本是1.69億美元。現在這種債券的市場價格是面值的102%並且一歐元能兌換1.47美元。2005和2006年，我們收到所持有的一些債券的到期兌付2.46億美元。目前我們持有債券在年底價值1.62億。在我們共計2.53億已實現和未實現的收益中，大約1.18億可歸因於美元貶值的收益。看來外匯匯率確實很重要。
伯克希爾將繼續努力以直接、間接的方式從國外盈利。但即使我們成功了，我們的資產和盈利也將大部分投入美國。儘管我們的國家存在這樣那樣不完善和不可寬恕的問題，但美國的法律規則、市場經濟體系以及社會精英階層的信仰將會為這個國家的公民創造永久的繁榮。
亞馬遜創始人貝佐斯2.5億美元收購華盛頓郵報
http://wallstreetcn.com/node/52111 亞馬遜創始人傑夫.貝佐斯（Jdff Bezos）將以2.5億美元收購華盛頓郵報，這將結束華盛頓郵報家族控制的時代。在水門事件時代，華盛頓郵報起到了決定性作用，但在互聯網新聞時代華盛頓郵報一直艱難地在維持其影響力。
華盛頓郵報集團週一宣佈，該公司已經把包括《華盛頓郵報》在內的報紙發行業務出售給亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）。值得注意的是，貝佐斯此次將使用私人身份，而不是通過亞馬遜完成這一交易。這是貝佐斯首次以私人身份進入紙質新聞行業，但是他作為一個財力雄厚的互聯網企業家進入華盛頓郵報將對廣泛的紙質新聞行業造成影響。
凱瑟琳.格雷厄姆是水門事件時期華盛頓郵報的發行人， 其繼承人凱瑟琳. 韋慕思表示，「這一天是我和我的家人從來沒有預料到會到來「。她是華盛頓郵報第四代發行人。
「我有一個最讓人驚訝的消息宣佈，」華盛頓郵報公司CEO唐納德.格雷厄姆對員工表示，格雷厄姆家族深愛這份報紙，但是在經過7年之後收入下滑後，「凱瑟琳和我開始問自己，是否我們的小型上市公司仍然是這家報紙最好的歸屬。」
這起交易是苦苦掙扎中的美國都市類報紙被富豪個人收購的最新案例。《紐約時報》週末剛剛將以7000萬美元的價格將《波士頓環球報》出售給波士頓紅襪棒球隊老闆約翰.亨利（John Henry）。沃倫.巴菲特是《華盛頓郵報》前董事，在過去兩年中，他增加了對國內報紙的投資。
貝佐斯將收購《華盛頓郵報》及其附屬公司，這一交易不包括《華盛頓郵報》寶貴的總部大樓和在線雜誌《Slate》，以及旗下的《外交政策》雜誌。旗下還擁有專業教育及職業培訓教育集團Kaplan的華盛頓郵報集團，依據與貝佐斯達成的交易協議，將會更改公司的名稱。
唐納德稱，「貝佐斯的技術和商業才能已得到證明，再加上他的長期投資戰略及其個人聲譽，使其成為了獨一無二的華盛頓郵報公司新東家人選。」
貝佐斯此前並沒有投資報紙的記錄，但是4月份曾主導了對新聞網站business Insider的500萬美元的投資。他對《華盛頓郵報》的員工保證，他不會影響《華盛頓郵報》管理層已經達成的管理方向。
「華盛頓郵報的價值觀不需要改變，這份報紙的職責仍然是對讀者負責，而不是對老闆的個人利益負責，「貝佐斯表示。儘管如此，他也承認，改變將是至關重要的。
他補充道，「沒有改革的時間表，事先畫出改革的路線圖也並不容易。」貝佐斯的亞馬遜通常被認為是世界上最以用戶為中心的公司之一，他表示，他的經驗將很好的理解讀者關心什麼。
在交易的消息宣佈後，華盛頓郵報公司的股票上漲了近5%。
亞馬遜正在丟失云計算用戶，原因是價格太貴！
http://www.iheima.com/archives/48232.html在硅谷很多創業公司都會依託云計算來開展他們的服務，創業公司MemSQL也不例外，它通過租借Amazon的云來實現云計算能力。不過，公司建立兩年後，決定從Amazon云上撤下來了，因為發現物理服務器更便宜，而且是比Amazon的虛擬主機便宜很多很多!
其創始人表示 「我並不相信公共云，在長期上它的優勢還不夠明顯」
這個故事告訴我們云計算還面臨著很多挑戰，比如讓你的創業公司遠離地面，活在云上或者支撐一個適度的網站。但是用戶並不關注這個，比如2012年Zynga遊戲達到史詩規模時它選擇了從Amazon云上撤下來，移到自己的數據中心，接著其它的小公司也開始跟隨。
最近創業公司Uber把它Amazon上的大量業務轉移到自己的物理服務器上來了，另一個創業公司Tradesy也是如此。
虛擬機軟件公司VMware(該軟件被許多云計算和私人數據中心應用)的一位工程師表示「對於IT部門來說， 公共云會隨著時間的推進而越來越貴，特別是當你達到一定規模的時候」。
3年前，Frenkiel為MemSQL租用虛擬服務器比購買一個艦隊的物理服務器要划算，1萬美金對於種子投資中的佔用額度不算大。但今年早期，Amazon費用開始漲價了。
MemSQ的數據庫開始要求數十或者數百個服務器，但是需要測試的軟件越來越多。今年4月份的時候，MemSQL在Amazon虛擬服務器上花了2.7萬美元，這樣下去整個一年就會高達32.4萬美元;但只需12萬美元，公司就可以買下工作所需的物理服務器，且最少可以應付3年的服務需求。
但如果繼續呆在Amazon上，公司就得花90萬美元來應對接下來的3年，相對物理服務器最多的20萬美元，顯然願意選擇後者。
剛剛創立的公司咋選
Amazon云的好處是你可以隨時擴大或縮小你的租用規模，只為你需要的東西付錢，這對剛剛創立的公司、流量不穩定的初創網站聽起來很好，但對MemSQ這種成了一定氣候的初創公司顯然不行。
舊金山使用Rackspace云服務(Amazon云對手)的Mixpanel表示，要跟這麼多公司在Rackspace云上分享資源， 一個設置就會導致嚴重的滯後問題，所以機器沒法獲得持續的最佳性能。Rackspace自家的首席技術官也表示贊同「有些任務最好在室內服務器上完成， 網絡服務器在公共云上，但數據庫這種東西需要很高的性能，輸入、輸出、 讀取、寫入放在裸機服務器或私人機構確實很有優勢」。
總之靈活性是云服務的一大優勢，初創公司在某些任務上使用云服務，但云服務在某些任務上很有用，有些意義不大。
雷軍說：別老拿蘋果跟小米比，我們更像亞馬遜
http://www.iheima.com/archives/48091.html小米科技及其創始人雷軍很快被冠以「中國版蘋果」和「中國版喬布斯」的稱號，這裡有部分原因是因為雷軍喜歡在發佈新型號的智能手機時喜歡穿黑顏色的圓領衫，在有著既簡單又美觀產品圖片的舞台上踱步。並不出人意料的是，小米公司的業績非常好。該公司生產的智能手機據說目前在中國出貨已經超過了蘋果的iPhone——有部分原因是要比iPhone更便宜。和其他中國智能手機的製造商一樣，小米也在利用蘋果銷售決策所留下的市場空間，後者在這個人口平均收入水平無法負擔起蘋果的國家試圖維持高價的銷售策略。
這些來自中國的廉價智能機對於蘋果、三星等其他「高端」廠商來說可能會是一個大問題。如果能用100美元買到一款很好的產品，那麼沒理由為一部手機花600美元，即使在發達國家也如此。這個星期，小米推出了一款新型號的智能手機「紅米」，紅顏色的，而且很漂亮。預售745萬台，據說90秒鐘銷售一空。這款手機也有很多蘋果的痕跡。
但是雷軍對於將小米和蘋果相提並論這一點並不感到高興。本週路透社記者在北京採訪了他，雷軍表示，小米更像谷歌和亞馬遜。對話如下：
雷軍：「我們實際上是一家互聯網公司。我們已經有了移動手機硬件的業務，並且希望將這個業務併入互聯網平台上面。一旦成功，我們就能賺更多的錢。」
路透社：「你怎麼能說自己是互聯網公司呢?你們可是在賣移動電話啊。」
雷軍：「好吧，我想反問你，什麼才是互聯網公司?互聯網代表了一種先進的思考方式。凡是能夠做到這一點的公司都有巨大的競爭優勢。如今我們已經是中國第三大電商企業，而且我們已經打造了一個非常非常龐大的移動互聯網平台。我們有許多移動應用。我們基於安卓操作系統設計了MIUI固件，這是一個非常強大的系統。人們不太明白。移動手機只是一個載體。微軟曾經在把Windows操作系統刻在CD放在盒子裡賣，這是不是說微軟是一家做紙盒子的公司呢?盒子和CD只是載體。如果人們不明白這一點，他們就不會明白小米是怎樣的一家公司。」
路透社：「目前的情況如何?你們的盈利狀況怎樣?這個生態系統有多大?」
雷軍：「我們只是從去年九月份才開始的。我們的月度營收剛剛超過了320萬美元，但是明年末這一數字應該會在2100萬到2400萬美元之間。這只是我們互聯網生態系統部分的營收，也就是來自市場、遊戲中心和許多其他不同的在線業務。」
路透社：「當人們把小米稱作中國的蘋果時，你怎麼看?你是否欣賞或採用了蘋果的策略、或者蘋果策略的某些因素?」
雷軍：「小米與蘋果是兩個徹底不同的公司。如果你真的理解小米，我敢保證有一天你會真的理解蘋果與小米完全不同。我真的不喜歡回答小米是不是中國的蘋果這樣的問題。我認為核心問題是人們不理解小米。最主要的差異在於，是互聯網造就了小米，而蘋果，其設計非常簡單，不管用戶是誰，它只提供一種解決方案。它幾乎不可能去滿足用戶個性化的需求。但是小米的系統是可以隨每個人而變的，數千設計師創建了各種功能、外觀與解決方案。」
路透社：「但是特別是很多外國媒體會把你跟蘋果比。」
雷軍：「蘋果當然是一個巨成功的公司。我無意將小米與它比較。但如果人們非要將小米與某家外國公司比的話，你可說它有點像蘋果，但是它更像亞馬遜，也帶有一些谷歌的特質。將這三家公司合一塊兒，可能更容易清晰地理解何為小米。小米賣移動電話就像亞馬遜賣Kindle一樣。所以你可以理解為什麼我們要將它賣得這麼便宜。」
亞馬遜CEO空降《華郵》的收心信
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華盛頓郵報的所有員工們： 你們聽到這個消息時，一定有不少人會心存疑慮。當一個家族（編按：《華郵》的擁有者葛蘭姆家族）數十年來始終堅守一家公司；當這個家族數十年來，始終充當著一種重要價值的守護者，而且一直誠心誠意、堅持原則，無論是在輝煌，還是在遭遇艱難的時候。在這個家族做得如此出色下，大家對此改變心存疑慮，也是自然而然。 所以，讓我來談一些最重要的事。《華盛頓郵報》的價值不需要做任何改變。《華盛頓郵報》的使命仍然是保持對讀者的忠誠，而不是滿足所有者的私欲，在未來的前進道路上，我們仍將堅持求真的精神，將盡力避免犯錯。即便犯下錯誤，我們也會迅速和徹底的承認，並加以改正。 我不會負責《華盛頓郵報》的日常事務。我現在很快樂的生活在「另一個華盛頓」，並且從事我喜愛的日常工作。此外，《華盛頓郵報》已經擁有了一支極為出色的領導團隊，他們比我更熟悉新聞業務。對於他們同意留下來，我本人感激不盡。 當然，《華盛頓郵報》在未來幾年一定會有變化。這是必然的趨勢，無論所有權是否更迭，變革都會發生。網際網路正在改變新聞業的幾乎所有元素：縮短新聞更新週期，傳統上可靠的收入來源受到動搖，新的競爭也在上演——有些（媒體）很少或根本不用負擔新聞蒐集的成本。 若沒有地圖而想勾畫出未來的前進道路，並不是一件容易的事情。我們必須要去創造，這意味著我們需要不斷去嘗試……。 在一個自由的社會中，新聞業扮演極重要的角色，而做為美國首都的家鄉報紙，《華盛頓郵報》尤為重要。我想強調一下葛蘭姆家族做為《華盛頓郵報》的擁有者，所展現出的兩種勇氣。第一種是努力挖掘新聞資源的勇氣。真正有操守的人，以及他們的聲譽、生計和家人，都處於吉凶難卜的境地。 第二種就是不計成本揭露真相的勇氣。雖然我並不希望有人會發出威脅，要讓我受盡苦難。但是如果真的有人這樣做，由於葛蘭姆夫人的表率作用，我也會先做好犧牲的準備。 最後，我想說的與《華盛頓郵報》這份報紙，或這次所有權變更無關。我在過去十多年裡逐步了解了唐納（華盛頓郵報公司董事長兼CEO唐納．葛蘭姆）的為人，我對此十分高興。我身邊沒有比他更好的人了。 第一步：拉近心理距離 貝佐斯一開始就先表達同理心，透露我知道你們擔心什麼，並且先肯定你們做得非常好，透過肯定前任，讓現有團隊認為我們是同一國的。 請你跟他學：不說漂亮場面話，「我們一定可以一加一大於二??」或是，批評前者做得不好處，這只會讓人感到不誠懇與產生戒心。 第二步：單刀直入回應 直接面對員工最擔心的利益衝突與價值喪失，他高明的把信件重點定位在「大我」，而非薪資、福利、裁員等「小我」事項。 請你跟他學：不承諾未來你也不知道的事，如：「我會盡力保障你們所有福利」。承諾做不到，只會種下後續的麻煩。 第三步：再做肯定 他再一次肯定現有團隊，暗示在這封信之前，他已經跟內部的老闆們說好了。此外，還用很謙卑低調的「日常工作」去描述他亞馬遜CEO的位置，降低財大氣粗感。 請你跟他學：出手要快，這封信在購併案宣布一週內就發布，在這週，私下約談社內重點人士取得背書是必要動作。 第四步：挑明危機 迴避所有人都害怕的壞消息，反會讓員工害怕。他點出問題。但告知這是大環境所需，而非自己主觀要變，就能給予改變的正當性。 請你跟他學：談變，也要談不變處：這幾段談到，變的可能會是形式，但是媒體的勇氣精神，其實不會變的。更明確的替員工界定方向。因為，對員工說「現有的一切不會變」這種話，只會讓人感到虛偽。 第五步：點出自己價值 對於一個新領導者而言，明確告訴你的團隊，我能貢獻什麼很重要。貝佐斯的財力，對於一個搖搖欲墜的媒體，確實很有吸引力。 第六步：再談志同道合 用他與前領導人是十年老友凸顯，大家價值觀是相同的，與第一段前後呼應。 請你跟他學：接掌新單位，或是與新團隊合作。三大表態步驟很重要：一、先肯定對方 ；二、說清楚我來幹嘛，變與不變的是什麼；三、我的貢獻什麼。越真誠，越能收買好手，還能警告不願改變的人。 |
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