📖 ZKIZ Archives

【財報點評】唯品會你學不會 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/23876513
編者按：5月15日，$唯品會(VIPS)$ 發佈一季報，截至今年3月31日，唯品會營收同比增長206.8%至3.1億美元，淨利潤為580萬美元，去年同期則虧損860萬美元。這意味著，唯品會已連續兩個季度盈利。其股價也從一年前的5.29美元上漲到5月15日的33.50美元，上漲幅度超過5倍。一起來看看天下網商數據中心對唯品會的點評——

文/天下網商資深數據分析師 楊欽

查看原圖
一年前，本刊發佈了一篇題為《唯品會：電商「新希望」》的短文，對當時表現平平的唯品會給予了極高的評價。

在那篇文章中，我們對唯品會的觀點主要基於兩個維度的考慮。一是以財務的視角來看，唯品會扭虧是板上釘釘的事情，唯品會只需要在毛利和物流費用方面稍作優化即可實現盈利。拆解各項財務指標以後，我們認為這兩個方向的優化實為可行。雖然公司短期內難以規模化盈利，但扭虧對當時風雨飄搖的中國電商行業是一個極為重要的信號。

第二就是唯品會的用戶忠誠度和黏性極高，他們是推動唯品會向前發展的核心保障。

財務表現依舊搶眼

一年過去，唯品會的實際表現基本印證了我們當初的判斷。2012年第三季度，唯品會實現Non-GAAP盈利；第四季度，唯品會實現GAAP盈利。同時，唯品會的收入增長極為迅猛，2012年，公司全年營收高達43.6億元，同比增長204.7%，正在快速逼近老牌電商噹噹網。

查看原圖
兩年時間裡，唯品會的毛利率提高了5.9%，剔除股權激勵支出後的物流費用率下降了8.4%。這兩大改善直接將唯品會拉出了虧損的泥淖。

查看原圖
另一方面，唯品會依然在源源不斷地吸收新的信眾。2012年，唯品會的活躍用戶增長到了410萬，同比增加175%。其中，老顧客的表現猶為驚豔。唯品會去年共吸引回頭客262萬，累計完成訂單2046萬單，人均消費7.8單。若以該年度唯品會平均客單價31.6美元計的話，唯品會的老顧客2012年在該網站上的人均消費高達245.8美元，折合人民幣約1550元。

扭虧，更多的只是傳達一種信號，根本上還得看唯品會的盈利能力。物流費用和毛利依然是唯品會的重點突破方向。

2012年第四季度，唯品會平均每單的物流費用為4.25美元。其中，配送費用和倉儲費用分別為2.16美元和2.09美元。從絕對值來看，唯品會單均物流成本較第二季度並沒有太明顯的下滑，甚至在第三季度的水平上出現了一定幅度上漲。但是，由於第四季度的主打品類秋冬裝的體積更大、重量更重，相應的物流成本也高於春夏裝。唯品會的物流費用實際上得到了改善。同時，第四季度的客單價也更高，使得公司在該季度的物流費用率出現了明顯的下滑。

但是，唯品會的物流費用進一步優化的空間有限。從過去一段時間的表現來看，唯品會的倉儲費用已達穩定水平。而唯品會目前每單的配送費用已低至13.6元。因唯品會大部分訂單產生自三四線城市，同時還有高達20%的退貨率，唯品會的配送成本也很難再做大幅改善。

查看原圖
毛利方面，唯品會目前的毛利率已經提高到了23%。參照西方發達國家的成熟折扣渠道，唯品會將目標毛利設定為26%～28%，還有約四個百分點的提高空間。若其他各項費用保持平穩，唯品會的淨利潤率有望提高到5%左右。這也是通常情況下成熟零售商的穩定利潤水平。

閃購模式你學不會

企業一定要建立起自己的競爭壁壘才能脫離競爭的紅海。那麼，閃購模式的「護城河」在哪裡？

是用戶？那麼傳統電商巨頭完全有能力通吃這個市場。2011年9月，天貓品牌特賣頻道上線；2012年4月，噹噹網推出線上奧特萊斯。這兩項業務跟唯品會都是正面競爭。但即使天貓和噹噹網坐擁上千萬的用戶，他們依然未能扼殺唯品會的崛起。

抑或是合作品牌商？早期與唯品會一同搶奪閃購市場的還有俏物悄語、魅力惠、聚尚網、佳品網等網站。在唯品會上市前的2011年，這些閃購網站還沒有拉開太大的差距，他們各自擁有相當數量的合作品牌商。但是兩年過後，唯品會脫穎而出，其他網站逐漸掉隊。

一組唯品會的業務數據有助於說明閃購的商業模式。

2012年，唯品會的合作品牌商為2759個，上線品牌數約5800個。唯品會全年推出特賣會29207場，包含SKU 510萬個。

對上述數據稍作整理，我們便可發現這樣的事實：唯品會平均單次特賣會的成交額為2.4萬美元，約合人民幣15萬元。單次特賣會包含175個SKU，每個SKU的平均銷售額為855元。

唯品會上單款商品的平均銷量不到十件，這裡面的「款」還包括不同的顏色和尺碼。而其年吞吐510萬SKU，甚至遠超許多大型綜合B2C商城，可見閃購是一種庫存極其「寬而淺」的商業模式。

唯品會與品牌商的合作流程通常是這樣的：經過篩選後，唯品會圈定合作對象，與他們簽訂年度合作框架，合作框架裡面會確定品牌商與唯品會的年度合作次數。2012年，平均每個品牌商在唯品會推出了10.6場特賣會，單個品牌年均上線5次。

在特賣會推出前，唯品會的選品人員會到品牌商倉庫裡面挑出上線的產品，品牌商隨後將這些貨品發送到唯品會指定的倉庫。目前，唯品會負責選品的商品組人員超過300人。

產品在唯品會入倉以後，唯品會在後台將商品信息錄入系統，同時拍攝模特照片、修片，最後以特賣會的形式正式推出。唯品會的四個分站每天推出約25場各不相同的品牌特賣會，每場特賣會持續5天。特賣會結束後，唯品會將消費者的退貨和未售完庫存按照約定退還給品牌商。

搞清楚閃購的商業模式和運作流程以後，唯品會的許多特點就能得到解釋。

唯品會真的是「閃」購。因為單款商品的庫存極少，消費者必須得搶。閃購定時上新的策略雖然給後台系統帶來了壓力，增加了基礎建設的成本，但節約了消費者逛的成本。這也解釋了為什麼閃購大部分的成交來自上線後的頭兩個小時。

但這種衝動型消費也帶來了副作用：唯品會整體的退貨率約為20%，服裝品類的退貨率更是高達28%。由於唯品會給予消費者15元的退貨運費補貼，這增加了唯品會的物流成本。

唯品會只退不換。因為唯品會的SKU極淺，消費者因顏色、尺碼等不滿意而產生的換貨需求並不一定能得到滿足，而且會拉長公司與品牌商的結算週期，所以唯品會並不提供換貨服務。

唯品會分倉分站。唯品會目前分別在廣州、上海、北京、成都四個城市建立了倉庫，相應地開通了四個分站，這四個分站每天推出的特賣會各不相同。同樣因為閃購的SKU極淺，唯品會很難將同一款產品在不同的倉庫間分倉存放。而為了儘可能地降低配送成本，跨區配送不被鼓勵。所以，品牌商的產品在哪裡入倉，就在哪裡上線，即「分倉分站」模式。

這也是閃購與團購很重要的一個區別：團購的庫存窄而深，閃購的庫存寬而淺。2011年12月，唯品會推出團購頻道，但團購的成交佔比不到5%。閃購的基因並不適合團購。

理論上講，唯品會的倉庫每隔5天就要100%地更新一次庫存，而且是零（零散）進零出，這對倉庫的吞吐能力提出了很高的要求。這也是我們認為雖然唯品會的倉儲費用相對高企，但缺少進一步優化空間的原因。唯品會在倉儲方面進行了大量的投資，現已成為唯品會的核心競爭力之一。

另外，唯品會平均每天上架的商品超過一萬款。每一款商品都需要拍照、修片、錄入商品信息，這會帶來極大的工作量。因此，唯品會自主研發了「商品信息管理系統」，以提高內容生產的效率。

閃購模式很難學。

唯品會的挑戰

唯品會的合作對象主要是那些在線下有一定基礎的傳統品牌。這些品牌在經營過程中會產生零散的庫存。而中國的傳統商業流通體系裡特別缺少專門的庫存消化渠道，唯品會的價值就是為這些品牌商提供庫存的整體解決方案。

但是，為了推出一次特賣會，品牌商需要對零散的庫存進行大範圍的調撥，這會產生很高的物流成本，是一種變相的渠道費用。

當然，決定閃購模式核心價值的還是這一渠道消化庫存的能力和質量。

唯品會的收入基本能反映其消化庫存的能力。2012年，唯品會的銷售額超過40億元人民幣，同比增長超過200%。不論是絕對數量還是增長趨勢，唯品會的發展態勢都非常好。

庫存消化質量可以用售罄率來衡量。唯品會的平均售罄率只有50%～60%，也就是說品牌商還得自行消化這剩下的近一半的庫存。

以2012年12月為例，唯品會平均每天的網站訪問量為170萬，日吞吐5萬SKU，日均訂單12.6萬個，但唯品會每天要向品牌商退還30萬件貨物。這些退還的貨物，一部分養活了第二梯隊的閃購網站，一部分流向了其他庫存消化平台，還有一部分成為了淘寶上官方折扣店貨源。不知不覺，唯品會已然爬上了折扣零售金字塔的頂端。

另一方面，雖然唯品會的用戶忠誠度和黏性都很高，但這並不足以讓唯品會高枕無憂。唯品會也在不斷地流失用戶。

查看原圖
2012年，唯品會總共流失掉69萬老顧客，佔當年活躍用戶的比重為16.8%。這些用戶都是唯品會2011年的活躍用戶，若以2011年的用戶為基數，唯品會的用戶流失率將變成46.3%。唯品會用戶的真實流失率非常高，不過好在唯品會的新用戶也在大幅增長，稀釋了老用戶流失的影響。

查看原圖
我們還發現了一個有趣的現象：當年只在唯品會網站上消費一次的用戶數與下一年唯品會流失的用戶數非常接近。為什麼會出現這種巧合？

結合唯品會老用戶極高的黏性，我們可以將這巧合解釋為：一年以內，未在唯品會上產生重複購買的用戶將來都會流失。這反映了終端消費者對閃購這種模式在態度上的極端分化：喜歡的人沉迷其中，不喜歡的人淺嚐輒止。我們甚至可以據此預測2013年唯品將會有約150萬的老用戶流失掉。

那麼，決定閃購這種模式在中國的發展空間的關鍵變量，就是迷戀閃購的這部分用戶群體有多大，以及他們的消費能力有多強。

總結

上市以來，唯品會成功扭虧，股價也從最低點的4.31美元飆升到了目前的30美元左右，成為了資本市場裡的一朵奇葩。但我們認為，唯品會最大的成功在於它終於得以在中國的折扣零售體系裡面站穩腳跟，並且搭建起了一套適合閃購模式的供應鏈。

但同時我們也看到唯品會的售罄率並不高。閃購要證明自己對品牌商的價值，接下來最重要的突破口就是實現零散的供給與分散的需求之間的高效適配。唯品會目前成立了專門的數據挖掘部門，研究針對用戶的個性化推薦，旨在提高這種匹配程度。

唯品會剛剛公佈了新一輪的增發方案，其中包括老股東獻售200萬份ADS，約佔目前唯品會總股數的5%。在過去的一年裡，唯品會的股價雖然一路走高，但成交一直不活躍，說明資本市場對唯品會還並未完全接受。

不論是業務層面還是資本層面，唯品會都正在步入挑戰的深水區。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

亞馬遜如何通過收購組建在線帝國？ 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044187
「如果無法擊敗它，那麼就買下它」，這是亞馬遜一直奉行的商業法則。全球在線零售巨頭亞馬遜總共投資收購近80 個科技或互聯網公司，而大規模的併購也是亞馬遜日後成為全球最大電子商務網站的主要原因之一。

經過歸納和總結，筆者梳理了其收購投資背後的邏輯：海量收購使亞馬遜成功獲取了進軍海外市場的跳板，維持了電子出版行業的領先地位，拓展百貨並成為全球最大電商；收購還有利於亞馬遜不斷創新和開發新技術。

而正是通過海量資金的投入，使得亞馬遜逐漸成為全球最大的網上零售巨頭，並得以組建起一個龐大的在線帝國。

圖書業務海外擴張收購戰略：歐洲—中國—全球

在核心業務圖書上，亞馬遜採取的是收購海外頭號網上書店的策略，以為其拓展海外市場並佔據領先地位提供捷徑。

亞馬遜的第一筆成功收購案例發生在1998年4月，當時以總額0.55 億美元收購電影數據庫網站(IMDB) 及英國Bookpage 和德國Telebook 兩家當地最大的網上書店，此次收購對當年虧損高達1.24億美元的亞馬遜來說是一筆不小的數目。

亞馬遜大手筆的收購意欲何為？答案是致力於成為全球最大的網上書店，並為日後拓展海外市場奠定基石。貝索斯當年提到：「這次收購使亞馬遜能迅速提供給歐洲消費者與美國同等待遇的選品、服務和價值。」同年10 月，亞馬遜正式宣佈成立亞馬遜英國和德國網站，整合之前收購的Bookpage和Telebook 兩個網站的全部業務。從選品來看，Bookpage 提供了120 萬英國圖書種類，Telebook提供了40 萬種德語書籍，而亞馬遜則擁有300 萬美國圖書和音樂等品種，此次收購無疑為亞馬遜的圖書種類錦上添花。另外，Bookpage 和Telebook與亞馬遜業務整合後，將植入其便捷的搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術。這次收購使得當年亞馬遜海外營收達到2100 萬美元，佔總銷售額3.4%。

2004 年，亞馬遜以同樣的收購戰略，斥資7500萬美元收購當時在中國發展正如火如荼的卓越網，成功獲得進軍中國市場的跳板。據報導，亞馬遜最初希望出價1.5 億美元收購噹噹網，但被噹噹總裁李國慶拒絕，這才把目標瞄向了發展路線與之截然不同的卓越網。由於卓越網創業之初就選擇了「小而精」的網上零售圖書、音像製品這一商業模式，使得亞馬遜必須對卓越網進行重新定位改造，大力推進圖書和百貨等業務。截至2012 年12 月，在中國B2C網絡零售市場上，亞馬遜中國（2.3%）和噹噹（1.2%）分別佔據第六和第八的位置。

此後，亞馬遜開始進軍全球市場。2008 年，亞馬遜收購總部位於加拿大的全球網上圖書銷售平台Abebooks，該網站覆蓋美國、英國、德國、法國、意大利等國家，出售來自全球數千家獨立圖書銷售商的書籍，提供超過1.1 億冊二手、珍藏版和絕版圖書，會員數達到135000。這次收購使得亞馬遜在珍藏版和絕版圖書業務上得以拓展，同時也將全球的圖書銷售商和圖書愛好者聯繫起來，為買賣雙方提供更好的服務體驗。

打通數字內容出版全產業鏈

通過研究亞馬遜在數字內容領域的收購戰略，我們發現亞馬遜已經將數字內容業務拓展至產業鏈的各個環節，它正試圖顛覆傳統出版行業；同時在圖書出版業和數字內容的戰略投資都表明亞馬遜時刻捍衛自己在圖書和電子書出版行業的領先地位。

亞馬遜在數字內容領域的探索早於2000 年投資Audible.com 開始，當時亞馬遜斥資百萬美元購買Audible.com 5% 的股權，與之成為戰略合作夥伴。此次合作，使亞馬遜1600 萬客戶可以享受Audible公司超過2 萬小時的數字視頻內容，Audbile 則給與亞馬遜3 年3000 萬美元的豐厚回報。2000 年，亞馬遜正式推出電子書商店，與Audible 戰略合的亞馬遜用戶提供可下載的有聲讀物，也為亞馬遜2008 年成功收購Audible.com 埋下伏筆。

嘗到了數字內容甜頭後的亞馬遜不甘於此，在2005 年又相繼收購Booksurge 和Mobipocket 兩家圖書出版公司。前者是全球最大的按需印刷公司，向發行商和作者提供書籍發行網絡服務。亞馬遜的庫存圖書很少，通常維持在200 種最受歡迎的暢銷書。亞馬遜是在用戶下單後，才從出版商那裡拿貨並直接送給用戶。收購按需印刷公司，無疑有利於進一步降低庫存。

Mobipocket 是法國一家提供電子書和移動閱讀技術服務的公司，這為之後Kindle 書籍尋找電子打包格式奠定了基礎，其電子書籍.mobi 格式便由此而來。這次重大的戰略舉措標誌著亞馬遜已經將自己的觸角延伸至未來的圖書出版行業。

2007年，亞馬遜推出自創的Kindle 電子閱讀器，正是其進軍數字內容出版行業的最好註腳。有了電子閱讀器的終端設備，亞馬遜進軍電子圖書行業的步伐越邁越大。2007 年收購美國最大的獨立有聲讀物出版商Brilliance Audio 公司。該公司提供非常豐富的完整或刪節的成人暢銷小說的音頻格式，同時出售給任何形式的商家，包括圖書館。過去，有聲讀物只限於一些暢銷書，考慮到錄製和複製等成本，暢銷書的有聲讀物具有規模經濟效益。隨著互聯網和便攜式音樂播放器的普及，有聲讀物的市場份額正在逐漸擴大。

此後的第二年，2008 年，亞馬遜以3 億美元現金收購了覬覦已久的Audible.com。該網站佔據音頻市場75% 的份額，擁有7.5 萬多本有聲書，此舉幫助亞馬遜成功拿下音頻下載市場，進一步增強了其在數字內容下載領域的競爭力。

2009年，是電子書概念全面火爆的一年，SonyReader、iRex、Nook 等先後面市，當然，還有蠢蠢欲動的蘋果以及蓄勢待發的Google。2009 年4月，亞馬遜宣佈收購電子閱讀軟件開發商Lexcycle，是其重視技術創新的最好詮釋。Lexcycle 最知名的產品是用於iPhone 和iPod 的Stanza 閱讀器，擁有來自50 個國家的50 多萬用戶。Stanza 的主要功能是使用戶可在iPhone 和iPod 上下載和閱讀不同格式的電子書。該軟件允許用戶把各種格式的電子書轉移到亞馬遜Kindle 電子閱讀器當中，受到Apple、CNET、華盛頓郵報、ArsTechnica、波士頓環球報、信息週刊以及PC 雜誌等多個媒體的讚揚和推薦。亞馬遜極富遠見地收購了會對他們造成麻煩的平台公司，它意識到，等亞馬遜Kindle 格式日漸式微之時，蘋果公司依託Stanza 平台，足以對Kindle 的發展構成威脅。

百貨品類圈地運動：構築防禦戰略

亞馬遜在品類上的拓展始於1999 年，除了在自營的官網上新增商品種類外，亞馬遜還通過網站聯盟的方式為客戶提供豐富的選品。1999 年，亞馬遜熱衷於互聯網圈地運動，當時公司高層認為不能在短期內進入那些細分市場，因此公司開始大幅投資圖書以外的其他零售領域。

1999 年，亞馬遜出資4400 萬美元收購網上藥店Drugstore.com 46% 的股份。當時，美國處方藥擁有1020 億美元的市場規模，是圖書行業的6 倍，這也許是吸引貝索斯投資藥店的主要原因。雙方簽訂協議，亞馬遜向Drugstore.com 開放自己的客戶群， 並在Amazon.com 上提供Drugstore.com 的網址鏈接，為此Drugstore.com 需要在3 年內向亞馬遜支付1.05 億美元。同時，亞馬遜也為該網上藥店提供技術服務，諸如將亞馬遜的一鍵購物oneclick技術整合到Drugstore.com 的網站，如此合作達到雙贏。

而2000 年經歷了互聯網泡沫衝擊後，美國倒閉了210 家互聯網公司，其中就包括亞馬遜投資的兩家小規模電子商務企業Living.com 和Pets.com，亞馬遜在當年財報中對投資的資產減值虧損高達3億多美元。

但這些慘痛的教訓並沒有改變亞馬遜的投資步伐，繼圈地運動後，亞馬遜仍然不放棄在百貨零售上的投資。

2005 年美國假期購物季，服裝已成為網上訂購的高級類別，交易額達到53 億美元，同比高出42%。亞馬遜通過收購Shopbop 打入奢侈品市場，該網站專業經營頂級服飾設計師的作品。奢侈品服裝靠的是品牌影響力，這與亞馬遜一貫以龐大的客戶群吸引零售商在它的平台上低價直銷背道而馳，而收購shopbop 正好彌補了亞馬遜進入奢侈品行業的不足。2012 年，亞馬遜大力擴張時裝與成衣網購業務，將之前收購的時尚購物網站Endless.com 的業務轉為亞馬遜的一個站內頻道繼續運營，從而專心打造Amazon Fashion 的用戶體驗。

之後， 亞馬遜收購了競爭對手Zappos和Quidsi，更印證了其推崇的「打不敗對手就買下它」的收購戰略。2009 年，亞馬遜以9 億美元的歷史最高收購價買下由華人謝家華創辦的網上鞋店Zappos。這家鞋店經歷了電子商務紅海廝殺數年後，從之前瀕臨破產發展到當時8 億美元的銷售額，佔美國鞋類網絡市場總值30 億美元的四分之一以上。收購網上鞋店巨頭Zappos 這一最大競爭對手，無疑更加鞏固了亞馬遜網上零售的領先地位。繼大手筆收購Zappos 後，亞馬遜在2010 年又斥資5.4 億美元買下覬覦已久的競爭對手、全美最大的在線尿布及嬰兒用品零售商Quidsi。通過收購Quidsi，亞馬遜一方面消除了在嬰兒用品領域的最大競爭對手，

並且通過收購Quidsi 提高在嬰兒用品領域的競爭力；另一方面，此次收購還為亞馬遜開闢了女性市場。據統計，在Quidsi 的50 萬用戶中，80% 為女性。而根據comScore 的數據顯示，女性用戶僅佔亞馬遜用戶總量的48.8％。

馳騁科技領域：整合技術資源

除了電子商務，亞馬遜的另一個身份就是科技公司，而其對科技公司的收購始於1998 年，當時斥資1.86 億美元買下數據挖掘公司 Junglee Corp。該公司在數據庫技術的突破，大大提高了用戶網上搜索購物的效率。在收購後，亞馬遜利用Junglee搜索技術創造了「Shop-the-Web」的購物服務，即在網站上陳列圖書和音樂以外的各種商品，用戶點擊之後，亞馬遜便會將用戶引導至其他零售商那裡，最後收取銷售提成。這也是亞馬遜第一次嘗試

作為廣告平台的掮客角色，將自己積攢的客戶充分流動起來並創造價值。同時，通過收購Junglee公司的搜索技術，亞馬遜可以為顧客提供難度極高的搜索服務，該服務通過書名、作者、主題與內容相關的字符串、封面顏色和圖案等提供28 種途徑檢索。這種搜索方式讓每個關鍵詞串聯出大量相關商品，從而使亞馬遜的搜索顯示規則不僅有關鍵詞符合，還加入了標題關聯度、內容關聯度、主題關聯度等不同權重的排序規則。

之後，亞馬遜又相繼收購了移動產品搜索服務商SnapTell、觸屏技術公司Touchco、語音識別技術公司Yap 和倉庫機器人公司Kiva 等一系列技術公司。

2010 年，亞馬遜把Touchco 的技術和員工整合至旗下Kindle 硬件部門，升級Kindle 電子書以對抗蘋果iPad。據稱，Touchco 技術的成本低於蘋果公司iPhone 和iPad 改採用技術的成本。比較不同的是，Touchco 屏幕能夠同時檢測數量不限的觸控點。

此後，亞馬遜與蘋果的抗爭愈演愈烈。2011年9月，亞馬遜完成了對語音識別技術公司Yap 的收購。Yap 是現存的與Siri 最接近的產品，這可能意味著Amazon 將進軍語音市場，進一步加劇與蘋果之間的戰火。同一時期，Amazon 發佈了堪稱能與蘋果iPad 直接抗衡的Kindle Fire 平板電腦，而其欠缺當下流行的語音服務正是亞馬遜的軟肋。收購Yap 後，亞馬遜可以利用Yap 的技術建立自己的語音技術平台，服務於亞馬遜的網上搜索和客戶服務等領域。

2012 年，亞馬遜斥資7.75 億美元收購倉庫機器人公司Kiva，此次收購是其繼收購Zappos 後的又一大手筆。

Kiva 主要開發用於倉庫的機器人，該機器人能夠抓取、移動貨架和貨品，並送到員工手裡進行分揀和包裝，這一技術將幫助亞馬遜更快地實現訂單交付，同時減少倉庫員工數量。對於在線零售業務來說，物流中心頗為關鍵，提高訂單執行能力，有助於降低倉儲物流費用率。2011 年，亞馬遜倉儲物流費用率上升至9.52%, 高於2010 年的8.4%，這是其運營費用中佔比最大的成本。因此，如何降低費用、提高效率成為亞馬遜今後的主要課題。

聚攏社交網絡，佈局移動地圖領域

2007 年，亞馬遜第一次收購了數碼評論網站——Dpreview.com，該網站總部位於倫敦，主要專注於數碼相機市場有關的評論、信息、新聞和論壇。亞馬遜一直允許用戶在其網站上對產品加以評論，而此次收購亞馬遜正是看中了 Dpreview.com 積累的大批可信度較高的攝影愛好者，可以對亞馬遜網站上的數碼評論提供補充。該網站每月擁有700 萬獨立訪問者，瀏覽量超過1.2 億，同時能為亞馬遜提供大量的網絡廣告，通在數碼產品的評論中附加該產品在亞馬遜的網址鏈接，為亞馬遜帶來更多數碼產品的新用戶和銷量。

2008年， 亞馬遜收購圖書愛好者社交網站Shelfari，該網站主要為圖書愛好者提供交流平台，同時允許用戶創建虛擬書架，顯示用戶已讀或想讀的圖書，用戶可以發表書評或對圖書評分，並與好友分享圖書目錄。收購Shelfari 有助於亞馬遜把創建的社區工具添加到其Kindle 電子圖書商店中，從而促進圖書銷售。

2009 年，亞馬遜又收購了作者圖書社交網站Booktour.com。作者可以在該網站上創建自己的個人主頁，並與粉絲進行交流，發佈自己的最新動態和工作時間表。收購後，亞馬遜將Booktour 的作者工作時間表顯示在該作者的亞馬遜主頁上，讓用戶可以更為便捷地獲取任何他們所喜愛的作者的動態。這種拉近讀者和作者距離的方式，也為亞馬遜的圖書業務帶來新契機。

與此同時，隨著手機巨頭紛紛將目光轉移至移動地圖領域，谷歌和蘋果相繼推出自己的3D 地圖服務後，亞馬遜也開始蠢蠢欲動，希望能在移動地圖領域分一杯羹。

就在2012 年7 月，亞馬遜收購了3D 地圖初創公司UpNext。

由於亞馬遜的Kindle Fire 並沒有內置地圖功能，用戶需在Amazon Appstore 裡下載地圖應用軟件，或通過瀏覽器訪問在線地圖服務，十分不方便。另外，亞馬遜欲推出智能手機是既定的事實，而隨著手機互聯網的崛起，手機地圖的平台特性越發明顯。隨著智能移動設備的普及，地理位置信息已經逐漸成為移動應用的標配，對於這個最底層和最基礎的入口，地圖毋庸置疑成為各大巨頭必爭之地。另外，亞馬遜也可將地圖整合到其Kindle Fire 內置應用中，從而提高其在平板市場的競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

1999年之前：貝索斯如何講燒錢的故事 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044147
亞馬遜的自由現金流在1999 年走入最低谷，以1999 年為界，之前亞馬遜講了一個燒錢的故事，之後亞馬遜講了一個盈利的故事。那麼，亞馬遜如何燒錢？

文/天下網商數據中心  孫婧

和淨利潤的走勢一樣，自1995 年成立以來，亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑，從1995 年淨流出18 萬美元增加到1997 年淨流出691 萬美元，增長高達37 倍。1998 年出現300 萬美元淨流入自由現金，這主要歸功於其較高的運營現金流。但隨後，1999 年亞馬遜自由現金流出現歷史低點，淨流出高達3.78 億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出就高達2.87億美元。經過這個歷史轉折點，亞馬遜自由現金流開始進入淨流出下降（即自由現金流正向增長）的軌道，從2000 年的-2.65 億美元下降至2001 年的-1.7 億美元，直至2002 年重拾正值。

截至2002 年，亞馬遜自由現金流淨流入1.35億美元，運營現金流淨流入1.74 億美元，資本支出為3900萬美元，同比下降28%。2002 年，亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%。

貝索斯認為長期市場份額比短期利潤更重要，如果沒有長期市場份額，就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速佔領市場份額，使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐，以及期間亞馬遜的表現。

品類拓展井然有序

1. 首選圖書開業

創業之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20 項可能的商品，並針對前5 名商品徹底調查市場狀況，包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當時最關心的是商品市場大小和產品的價格。最後，他挑選了選擇性較大的書籍作為網站出售的商品。

這是因為：（1）書籍零售有820 億美元的市場；（2）書籍是低價位產品；（3）全球書籍多達300多萬種，而當時最大的實體書店只有17.5 萬種圖書。

據統計，1994 年，美國市場售出的5.13 億冊書籍中，其中17 本暢銷書的銷量都超過100 萬冊。美國消費者1994 年在書籍上的開銷是人均79 美元，而音樂唱片的人均消費是56 美元。

以此看來，貝索斯認為，在當時的美國市場，圖書也許是最好的選擇，網絡書店成為亞馬遜踏入互聯網的良好開端。

查看原圖
2. 網絡圖書業務脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時，在網絡上並沒有勁敵，當時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12% 的市場佔有率。面對亞馬遜網上書店帶來的威脅，線下零售商蜂擁觸網。1996 年，最大零售商沃爾瑪上線，1997 年，巴諾書店上網。1998 年，巴諾試圖收購經銷商英格拉姆，同時出讓50% 的網絡運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手並沒有阻礙亞馬遜快速發展的步伐，1995 年以來，亞馬遜銷售額平均每2.4 個月增加一倍。截至1998 年底，亞馬遜營收高達6.1 億美元，其銷售額每年以超過300% 的速度增長，而巴諾的增長率只有10%；亞馬遜網站的庫存每年增加24 倍，而巴諾每年只增加3 倍；另外，亞馬遜人效明顯高於實體書店，每位員工創造的年收入高達37.5 萬美元，而巴諾員工創造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網絡優勢，提供250 萬種圖書供用戶選擇，是最大實體書店的14 倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統和強大的推薦服務功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創新，推出一鍵購物和人性化服務等新功能，堅持提升用戶體驗，使其在在線圖書市場居領先地位。據MediaMetrix 統計，1997 年，亞馬遜網站的用戶使用率排名由第90 名升至第20 名；1998 年，亞馬遜互聯網用戶訪問量達到16%，高於巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網絡書店已是不爭的事實。到1999 年初，該公司的市值達60 億美元，遠超過它的網絡及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3. 開始拓展品類

佔領網絡圖書市場後，為了進一步佔領市場份額，貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998 年6 月，亞馬遜第一家銷售CD 的音像店閃亮登場，且其銷售模式與圖書大同小異。據數據顯示，亞馬遜有12.5萬種CD 可供出售，是大多數實體音像店的10 倍。而且最高折扣高達6 折。網站頁面上有專業評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5 萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時，CDNow.com 和n2k.com 就已經開始在線售賣音像製品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網站決定強強聯手。但亞馬遜憑藉其先天技術優勢，將音像店併入亞馬遜現有的基礎設施，為了實現書店和音像店之間的順利切換，網站進行了改良，同時植入亞馬遜為圖書開發的所有技術，提升了客戶體驗。它的技術和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4 個月內，亞馬遜售出價值超過1400 萬美元的CD，超過此前音像製品的領頭羊CD Now，成為全美最大的CD 音像製品電商。在迅速佔據本土音像市場後，次年，貝索斯將該業務擴張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務終點站的野心。當年，亞馬遜還推出了影視和節日禮品店，僅用6 周時間就成為行業領先的在線視頻商。

1999 年是亞馬遜瘋狂擴張的一年，其大力開發新產品線和新業務，包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻遊戲、支付、無線業務——Amazon any where。並將音像、拍賣和ZShops 拓展至英、德兩國市場。在開發新產品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛虧800萬美元。2000 年，亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領域，並推出了電子書商店和平台業務Marketplace；2002 年增加服裝配件業務，收購在線音樂商店的競爭對手CD Now；2003 年推戶外運動和手錶商店；2004 年增加美容業務，並收購了中國的卓越網；2005 年增加鞋類業務；2006 年增加汽車零部件業務；到後來2007 年推出自主設計且風靡全球的Kindle 閱讀器。Kindle 的存在不僅改變了人們的閱讀習慣，還顛覆了傳統出版行業的產業鏈。

貝索斯曾在一次採訪中告訴記者，他打算擴張到品牌、技術和客戶基礎三個因素所允許的任何領域。隨著產品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門佔比逐漸下降。從三大部門營收佔比圖中我們發現，亞馬遜已經從單一的書店演變為全品類百貨電商。

查看原圖
2012 年6 月的數據顯示，亞馬遜電子產品的銷售額佔比達41.7%，遠高於圖書的14.6% 和音樂、影音、遊戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別佔9%，服飾、鞋子、珠寶佔8.4%，這些品類已經成為亞馬遜網站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心並不侷限於美國本土，就在其網站成立的第三年，亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當年，貝索斯借助資本之手，進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——亞馬遜斥資0.55 億美元收購電影數據庫網站（IMDB）及英國書頁（Bookpage）、德國電信書籍（Telebook）兩家當地的網上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷，超過1997 年亞馬遜IPO 募資的5400 億美元，但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

當時的市場競爭對手對亞馬遜已經虎視眈眈，1998 年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣佈出資3 億美元收購巴諾網站Barnesandnoble.com 50% 的股份。其實早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來的發展潛力和可能對其造成的威脅，所以處心積慮佈局美國市場欲與之分庭抗禮，雖然最終沒有取勝。同時，巴諾書店也傳出試圖收購圖書經銷商英格拉姆的消息，後者是當時亞馬遜最大的圖書供應商，庫存佔比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處採購，從而減少對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發海外市場，亞馬遜佔據了先發優勢。次年，eBay 緊隨其後，首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix 數據顯示，2000 年亞馬遜英國成為當地訪問量最大的網站。2000 年後，亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據Alexa 的數據顯示，亞馬遜在各發達國家的流量排名均領先於其他電子購物網站。我們認為，收購海外公司，是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面，Bookpage 擁有120 萬英國圖書，Telebook 提供了40 萬種德語書籍，當時亞馬遜有300 萬美國圖書，收購後，亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選品，同時也能節省美國書籍的成本和運送時間。另一方面，Bookpage 和Telebook 與亞馬遜業務整合後，植入其一鍵購物專利、搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術，給歐洲消費者帶來福音。

查看原圖
事實上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012 年德國市場營收87 億美元，佔據首位，同比增長21%；英國排第三，僅次於日本，達64.8 億美元，同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發現，其海外業務逐漸增長，截至2009 年，海外營收佔比達到48% 的峰值，海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

查看原圖
擴大結盟，招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久後，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始，雅虎把亞馬遜放到「酷東西」列表裡，亞馬遜隨即訂單大增。但是當時亞馬遜的訂單執行能力並不能跟上猛增的用戶，有一週它收到了將近1.5萬美元的訂單，而它的團隊只能配送價值7000 多美元的書。

成立一年後，亞馬遜便成為執行銷售企業聯盟的佼佼者，當時它的鏈接網址有6 萬家之多，美國6大網站中就佔了5 家，包括美國在線、雅虎、網景、地理城市與興奮公司。截至1999 年，與亞馬遜聯營的網站有43 萬家，在這些網站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄並購買。

為了品牌推廣，從1996 年開始，貝索斯大力推動廣告投資，根據財報，他在1996 年投入超過300萬美元廣告費，在網絡廣告花費中排名第34 位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時報》和《華爾街日報》等，然後轉向廣播電視節目比如美國有線電視新聞網。截至1998 年，亞馬遜在廣告上投入已經達到6000 萬美元。

查看原圖
亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯網口耳相傳速度驚人，1998 年亞馬遜累計用戶增至620 萬，增長超過300%。吸引了大量用戶後，貝索斯持續開發新功能，增加購物便利性，提升客戶體驗，那一年重複購買率由58% 增至64%。據調查，彌補一位流失到對手店裡的顧客所花費的成本是留住原有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重複購買率高達68%。

在建立名牌形象後，1999 年貝索斯推出戰略夥伴，容許其他產品鏈接到亞馬遜網站的聯合品牌選項，提供促銷廣告服務，如廣告展示或顧客推薦等方式，之後還申請了「聯合項目」的專利。亞馬遜收取戰略夥伴5% ～ 15% 的中介費或該公司的股權作為回報。2000 年，通過戰略夥伴計劃，亞馬遜總共收取了8500 萬美元現金和1.07 億美元等價股權。1999 年，亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業網絡， 包括在線汽車銷售平台Greenlight.com， 在

線藥店Drugstore.com，網上奢侈品商店Ashford.com 和有聲讀物網站Audible.com 等。該業務推出後，不僅為其賺取中介費，還能為用戶帶來更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言，與其他網站鏈接將為他的網絡商店帶來更多人流，初次進入的訪客可能當下就決定購買，或者就算沒有購買任何商品，也會將網站存入書籤中，下次再來購物。這些戰略夥伴能提升亞馬遜的產品和服務，而戰略夥伴計劃使得小型獨立書商或音樂製作公司能夠進入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發展的戰略見效了，亞馬遜在電子商務佔據領先地位。但是公司的發展同時也開始不受控制，出現了效率低下和產能過剩的嚴重問題。

1. 財務虧損嚴重

亞馬遜成立以來，為了快速增長，佔取市場份額，進入了燒錢階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術和人力方面投入了巨大的資金，導致這家業績如日中天的新公司一直處於虧損狀態。截至2002 年，亞馬遜總共淨虧損達30 億美元。

2. 自由現金流持續流出

貝索斯在2004 年給股東的信中提到，每股現金流才是他們想要達成的長期目標。貝索斯關注的並不是短期利益，而是放眼未來。亞馬遜網站的自由現金流（自由現金流= 運營現金流- 資本支出）主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發現，自成立以來，亞馬遜自由現金流一直處於流出狀態，尤其在1999 年，公司自由現金流達到負3.78 億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出高達2.87 億美元。截至2002 年，亞馬遜資本投入總共5.48 億美元。

查看原圖
3. 大幅擴倉，產能過剩

亞馬遜剛成立的時候，網站還沒有建成落實。貝索斯的哲學是盡快進入市場，以便在競爭中領先，等人們開始使用的時候，再解決問題和改善網站。 因此當訂單突然劇增時，系統可能無法承受。比如，有一週亞馬遜收到價值1.2 萬美元的訂單，但那一週卻只能配送出價值846 美元的圖書。

查看原圖
為滿足業務快速增長的需要，1999 年亞馬遜大幅擴建倉庫，總共成立8 個自動化物流配送中心，分別位於內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列剋星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯，還有兩家位於英國和德國，再加上早前位於華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的2 座非自動化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英呎，是原來的16 倍。但高投入勢必會帶來高風險，事實證明，亞馬遜過度投資的倉儲物流並沒有得到充分利用。1999 年，亞馬遜位於堪薩斯州科菲維爾的85 萬平方英呎的巨型倉庫的使用率只有10%。

4. 進軍新市場，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產品線，給訂單執行帶來一定困擾。一方面，公司需不停開設新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和採購的商品；另一方面，由於不熟悉新市場，對新產品用戶需求估計發生偏差，導致庫存積壓，給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據上圖，1999 年亞馬遜期末庫存陡增，達2.21 億美元，同比增長636%；庫存周轉率出現明顯下滑，從1998 年的20 降到10。另外，庫存銷售額佔比上升到13%，比1998 年高出8 個百分點。庫存周轉緩慢會造成亞馬遜資金周轉緩慢，同時還需承擔庫存費用的風險。

面對崩盤，改變策略

2000 年，亞馬遜經歷了互聯網泡沫破滅的衝擊，面對股價的暴跌，貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越沒有耐心的華爾街投資者們，貝索斯開始有意識地轉變自己的策略，把目標放在盈利上。在股東會議上，亞馬遜第一次提出在2001 年四季度先實現運營利潤的目標。那麼亞馬遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會在下篇文章作出進一步分析。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

2000年之後：亞馬遜如何扭虧為盈 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044169
待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，亞馬遜開始不遺餘力地削減成本，降低運營費用，而良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

文/天下網商 數據分析師 孫婧

貝索斯堅持以創造股東長遠價值為核心，而非短期實現利潤，這與當時很多公司痴迷於股東的短時間利益相悖。

2000 年，互聯網泡沫破裂，一大批互聯網公司紛紛倒閉。美國受難的互聯網公司有210 家，其中包括亞馬遜投資的兩家小規模的電商企業Living.com 和Pets.com。

亞馬遜同樣遭遇災難，2000 年，公司股價一落千丈，貶值高達90%，最低降到每股15 美元。面對分崩離析的投資者，貝索斯不得不改變一貫實行的「快速做大」策略，轉而將目標放在實現盈利上。那麼亞馬遜是如何在上市5 年，淨虧損達22.8 億美元後，成功扭虧為盈創造互聯網電商的神話？本文將給出進一步討論與分析。

戰略轉移幫人建站

正如貝索斯所願，亞馬遜營收呈現爆髮式增長，前三年增長率超過300%；但不幸的是，虧損與之齊頭並進。2000 年，亞馬遜營收達到27.6 億美元，同比增長68%，而其淨虧損達歷史高點14.1 億美元，同比增長96%，虧損速度已經快於營收增長。與此同時，亞馬遜營收增長速度開始放緩，其核心業務出現下滑。2001 年第三季，亞馬遜出售了價值3.51 億美元的圖書、音像和視頻產品，同比下滑14%。

查看原圖
為了使亞馬遜走上盈利的道路，貝索斯重要的舉措是開啟了一項馬上能盈利的新業務：為其他公司建立和運營網站，其中包括玩具反斗城、塔吉特、電路城以及圖書界競爭對手博德斯。

2001 年，亞馬遜開始為第三方賣家，如目錄零售商、實體店和製造商，提供最低成本的電商解決方案，新業務也為亞馬遜網站提供了更為豐富的選品。該業務可分為三種不同模式，一種是如玩具反斗城在亞馬遜網站銷售商品，銷售記錄記在自己的賬上，只需向亞馬遜提供相應的佣金、租金等費用作為補償；一種是商品在自己網上銷售，但使用亞馬遜強大的功能和技術，如塔吉特；另一種是像博德斯書店，將網站運營全權交給亞馬遜操作，自己只提取銷售佣金。

對亞馬遜而言，利用自己強大的IT 基礎設施、完善的倉儲物流系統和先進的創新技術為其他電商公司提供服務，是其提升效率和毛利率的有效途徑。

亞馬遜和玩具反斗城之間的交易始於2000 年8月，該合作被認為是亞馬遜巨大的戰略轉移。亞馬遜負責包括採購、運輸和客服在內的一系列服務，玩具反斗城擁有庫存，那意味著亞馬遜不需要承擔採購費用和庫存減值風險。因為當時採購玩具要提前6個月在亞洲的生產商那裡訂貨，零售商通常會面臨因銷售不濟而產生的庫存壓力。雖然該合作最終因亞馬遜違約而於2007 年終止，但該業務為當時亞馬遜拓展玩具市場開了好頭。公司財報沒有披露詳細收入，不過與玩具反斗城的合作為其服務業帶來巨大效益，同時彌補了核心業務的下滑。

2001 年4 月，亞馬遜與博德斯書店宣佈合作，建立聯合品牌網站，該網站由亞馬遜經營。並於該年8 月份開通新網站，向博德斯的顧客提供亞馬遜電子商務平台的諸多核心技術，如個性化內容推薦和一鍵購物等技術，通過新網站產生的銷售記錄記在亞馬遜的賬上，亞馬遜負責庫存、訂單處理及客服，博德斯書店從中收取銷售提成。之後，亞馬遜借助博德斯在全美365 家實體書店的優勢，提出顧客可到門店取書、CD 和DVD 的服務，該銷售將記錄在博德斯書店賬上，亞馬遜收取佣金，退貨算在博德斯賬上。亞馬遜結盟博德斯從線上到線下，從而為亞馬遜在圖書業務建立起競爭對手難以踰越的屏障。

改善毛利率

除了戰略轉移、新增盈利增長點，2000 年後亞馬遜年毛利率也得到了明顯提高。這一定程度上得益於完善的供應鏈管理和第三方平台業務的增長。

1. 低價壓低毛利

低價是亞馬遜戰勝競爭對手的法寶之一，早期亞馬遜書店出售的40 萬種書籍中，平裝本通常打8 折，精裝打7 折，一些特色書籍打6 折。1997 年，亞馬遜只出售圖書，那一年圖書的毛利率為20%（這裡已經剔除營收裡的配送收入和成本裡的配送費用）。而美國第二大連鎖書店博德斯的實際毛利率則高達40% 左右。由於亞馬遜不需要支付實體店昂貴的租金和店面人力成本，所以當時亞馬遜的價格優勢是其他實體店無法比擬的。

為了與亞馬遜抗衡，第一大連鎖書店巴諾推出折扣新舉措，其會員可享受網上書店提供的折扣之外5% 的額外優惠，並推出暢銷書優惠40%，硬皮書優惠20%，紙皮書優惠10%，巴諾書店與出版商之間有強大的議價能力，給予顧客的折扣與亞馬遜旗鼓相當。

查看原圖
2. 完善供應鏈管理

持續的低價和價格戰，勢必會打壓亞馬遜的毛利率，因此，為了提高毛利率，亞馬遜努力提高供應鏈管理水平。早前亞馬遜大部分圖書由美國最大的圖書經銷商英格拉姆提供，但到2000 年，其貨源佔比從1997 年的60% 降到10%。亞馬遜開始直接向出版商採購圖書，以減少對經銷商的依賴，這讓它省去了其中的渠道費用，從而降低圖書成本。1998 年，亞馬遜的毛利率上升至22%，那一年亞馬遜已經將產品線拓展到CD 和DVD 等毛利率比圖書更低的音像製品。這是由於亞馬遜不斷加強供應鏈管理，彌補了音像製品壓低的毛利。

3. 平台業務抬高毛利率

1999 年， 亞馬遜推出ZShops 和拍賣等新業務，ZShops 主要允許中小型賣家在該平台上出售當下難找的流行商品，該業務類似於純平台電商eBay通過為買家和賣家牽線搭橋的方式賺取佣金等服務費的模式。2000 年，亞馬遜為豐富用戶選品，正式推出第三方平台業務，允許用戶在平台上交易二手商品、收藏或珍貴的稀有商品。我們發現隨著第三方平台交易量日益飆升，亞馬遜的毛利率在2000 年後出現明顯提高，從1999 年的20% 提升到2000年的27%，2001 年出現30% 的高點，之後維持在27％～ 29% 左右。值得一提的是，亞馬遜平台業務極大地滿足了用戶的長尾需求，它的加盟商家越多，為用戶提供的選品就越多，加上一部分商家租用亞馬遜的物流和IT 基礎設施，使亞馬遜的設施得到充分利用，也可平攤單位固定成本，可謂是互利的雙贏政策。

2000 年，亞馬遜的服務業務營收為1.67 億美元，同比增長1756%。除了開放第三方平台外，還歸功於1999 年下半年推出的戰略聯盟合作夥伴，加盟的有在各個領域收購的在線零售商，如在線藥店Drugstore.com 和網上奢侈品商店Ashford.com 等。如今在亞馬遜銷售的產品中，40% 來自第三方賣家，活躍的第三方賣家數量已達到190 萬個。據財報顯示，2000 年亞馬遜服務業務毛利率高達59%，我們認為服務業務是亞馬遜整體毛利率提高的一個很重要的因素。

查看原圖
開源節流，降低運營費用率

2001 年第一季度，為了減少運營費用，貝索斯提出了業務重組計劃，著手對公司的組織結構實施精細化管理，對一些閒置的物流中心和客服中心進行重新整合。當時，貝索斯裁掉1300 名員工，佔全體員工的15%；關閉了位於西雅圖和荷蘭的客服中心以及位於佐治亞州的物流中心；對西雅圖物流中心季節性開放；合併位於西雅圖的辦公場所；並將大部分技術基礎設施遷移到新的操作平台。

毛利率提升有限的情況下，要盈利，只能通過降低運營費用率。

在亞馬遜的運營費用中，物流費用是除採購成本外最大的開銷項目，貝索斯認為，電商是一個高固定成本、低可變成本的規模經營模式。自從上市以來，亞馬遜便大幅擴張物流中心，倉儲物流費用因而提升。從1997 年到2003 年，該費用由1200 萬美元上升到4.47 億美元，倉儲物流費用率從1997 年的8%上升到1999 年的14%，又從2000 年的最高點15%下降到2003 年的9.4%，之後穩定在8% ～ 9% 之間。我們認為大幅下滑的物流倉儲費用率是亞馬遜在2003 年全面實現盈利的最主要因素。那麼亞馬遜是如何高效利用這些資源，使該項費用佔比逐漸下降的呢？

我們首先來看一下亞馬遜的倉儲物流情況。1997 年11 月，亞馬遜在特拉華州開設面積約20.2萬平方英呎的物流中心；1999 年1 月，為滿足業務快速增長的需要，在內華達州建立32.3 萬平方英呎的物流中心，4 月在堪薩斯州設立75 萬平方英呎的物流中心，5 月在肯塔基州分別建立面積為57 萬、60 萬平方英呎的兩座物流中心，6 月在佐治亞州新建物流配送中心，之後又在北達科他州設立物流中心。截至1999 年，亞馬遜在全球的10 座倉儲物流中心面積達500 萬平方英呎，其中兩家位於英國和德國，相當於1998 年倉庫面積的16 倍。

查看原圖
超前的物流投入，導致1999 年亞馬遜倉儲物流費用大幅上升，如何有效利用倉儲物流、提高倉庫運轉效率就成為亞馬遜降低物流成本的關鍵。亞馬遜取的措施是：

1. 不斷提高用戶數和重複購買率，從而實現規模化運營

為了提升顧客重複購買率，亞馬遜不斷進行降價促銷活動，提供豐富的選品、便捷的搜索系統，並以最快的速度將商品送達客戶手裡。憑藉其個性化服務和強大的推薦系統，亞馬遜極大地提升了用戶購物體驗。截至2001 年，亞馬遜累積用戶數高達2500萬，相比之下，美國最大連鎖書店巴諾的用戶量才1120 萬，亞馬遜是它的兩倍之多；亞馬遜的重複購買率從1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%。2002 年美國最具權威的顧客滿意度指數（AmericanCustomer Satisfaction Index）調查顯示，亞馬遜網站的顧客滿意度為88 分，不僅是在線商務和零售業的最高分，也是服務業有史以來的最高分。

查看原圖
2. 不斷升級IT 基礎設施和倉儲物流系統，提高倉庫運轉效率和訂單執行能力

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都採用其自主研發的倉儲物流系統，每個角落都佈滿無線信號。亞馬遜擁有自己的IT 隊伍，根據業務需求研發系統。對於每一件入庫的商品，倉庫員工將其就近隨機擺放在貨架上，他們用手持設備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統就會自動記住貨物的位置。接到訂單後，員工會先掃瞄訂單，然後系統會自動匹配出最佳路徑幫助員工取貨。在物流執行成本裡，取貨佔了總費用的50%，因此如何快速高效地取貨、減少不必要的取貨路徑，成為亞馬遜提高倉庫運轉效率的主要方法。2002 年，亞馬遜的配送中心處理訂單的週期比上一年縮短了17%，每筆訂單客戶滿意度指標也改善了13%。

3. 向第三方賣家開放物流平台，即現在的FBA服務，從而進一步提升物流基礎設施利用率

亞馬遜為第三方賣家提供包括訂單處理、包裝、發貨、第三方配送對接、退換貨等全套物流服務。並按照每立方英呎每月0.45 美元的倉庫空間費用，以及顧客下單後，0.6 ～ 1 美元的分揀包裝（根據顧客訂單要求或配送計劃，迅速、準確地將商品從儲位或其他區位揀出來，按一定方式進行分類、集中的作業過程）費、每磅0.37 ～ 0.4 美元的訂單執行費用標準提供FBA 物流服務。通過這項服務，亞馬遜的庫利用率得到提升，空置的倉庫可以高效運轉起來，提高了投資回報。

堅持以科技和創新為核心

亞馬遜還是一家科技創新公司，其在技術上的創新讓亞馬遜在電子商務廝殺的紅海裡脫穎而出。事實上，和貝索斯一起創業的兩位元老都是計算機方面的編程高手，這正是亞馬遜成為一家科技公司的基因所在。成立以來，亞馬遜不停增加網站新功能，提高客戶體驗，讓其競爭對手難以望其項背。1998 年推出一鍵購物、2001 年增加「書內閱讀」功能、2003 年推出「書內搜索」，這些都是亞馬遜自主開發的新技術和新功能。

另外，亞馬遜非常重視利用IT 系統優化供應鏈效率。在1998 年專門從沃爾瑪挖來了物流核心人物Jimmy Wright 擔任首席物流官，並借鑑了沃爾瑪利用IT 系統管理貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨整個流程的數字化管理經驗。物流和技術完美整合，使亞馬遜系統效率提升，客戶訂單規模增長，促成規模化運營，並形成了良性生態循環圈。

由於亞馬遜對於科技的重視，其在技術和內容上的投入一直大幅增加，由1997 年的1340 萬美元攀升至2000 年的2.69 億美元，之後在盈利前保持在同一支出水平。2001 年前其費用率一直維持在7% ～ 9%，到2002 年，亞馬遜將其技術和內容費用率下降到5.46%，到2003 年該費用率創出3.95%新低，之後穩定在5% ～ 6%。我們認為，亞馬遜推出服務業務，能有分攤其技術和內容方面的費用。

縮減市場營銷費用，物流促銷讓利用戶

早期，貝索斯為了推廣品牌影響力和增加用戶訪問量，大力推動廣告投資，在主流報刊以及廣播電視節目上增加亞馬遜的曝光率。1998 ～ 1999 年，亞馬遜因為擴張海外市場和大力增加新產品線，廣告開支大幅上升，1999 年亞馬遜的市場營銷費用高達1.76億美元，連續兩年保持150% 左右的增長率，其市場營銷費用率高達10.73%。之後，伴隨著公司在品類和地域上的擴張速度放緩以及其他營銷渠道增加，該費用率下降到4% ～ 6%。

查看原圖
另外，亞馬遜還在配送費用上下工夫。據某市場調查公司最近一項消費者調查顯示，網上顧客認為，在節假日期間送貨費折扣的吸引力遠遠超過其他任何促銷手段。2001 年，亞馬遜推出訂單滿99 美元可享受免費送貨服務的物流促銷手段。對於亞馬遜來說，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手，從最初的99 美元降到49 美元，2002 年8 月又將免費送貨的門檻降低一半，開始對購物總價超過25 美元的顧客實行免費送貨服務。2005 年，亞馬遜又推出一項金牌會員服務，即一年支付79 美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務。截至2011 年，亞馬遜配送費收入為15.52 億美元，配送費支出為39.9 億美元，這表明亞馬遜讓利用戶的淨配送費用達24.3億美元，而2001 年其淨配送費用只有1900 萬美元。

通過右圖我們發現，隨著亞馬遜免運費門檻不斷降低，其在配送上的開支逐漸增加，而廣告費用相應降低。配送促銷活動是一種有效的營銷手段，不僅可提升訂單數和客單價，同時也提高了亞馬遜倉庫運轉效率，從而形成良性循環。2002 年第三季度，亞馬遜書籍、音樂和影視產品的銷量較上年同期增長了17%，免費送貨極大激發了消費者的熱情。

我們發現，2000 年前，亞馬遜在配送上是賺錢的，1998 年亞馬遜獲得1810 萬美元配送收入。而2000年後，配送費用隨著免運費門檻降低而與日俱增，截至2003 年，亞馬遜總共補貼用戶1.96 億美元配送費用。

引進怪才，提高人效

貝索斯在用人方面一直別出心裁，他僱用來自計算機、文學等不同領域的怪才，員工中有許多人都身懷絕技，擁有獨特的興趣愛好和想法。貝索斯認為這些人可以活躍工作氣氛並不斷提高聘用門檻。亞馬遜給員工的工資相比同行業較低，為了留住人才，公司推出「未來的利潤分享」計劃，包括股票認購權。

雖然亞馬遜一貫以勤儉節約來運營公司，但為了快速實現盈利，公司不得不進一步通過裁員和減少行政開支的方式進行精細化管理，從而發揮每位員工的最大效用。

2000 年，貝索斯裁員150 人，並聘用懂得如何更有效經營公司的新經理人，採取財政緊縮政策，要求所有重大採購都要經最高管理層批准。

2001 年，貝索斯提出業務重組計劃後，亞馬遜再次裁掉1300 名員工，包括客服人員，佔總人數15%；同時，合併了位於西雅圖的辦公場所。2000年後亞馬遜人效出現大幅上升，截至2002 年，亞馬遜每位員工創造營收52.5 萬美元，相比2000 年增長71%；而2002 年傳統零售商巴諾書店人效是亞馬遜的五分之一，且沒有明顯增幅。2001 年，亞馬遜的行政管理費用大幅下降，從2000 年的1.09 億美元降至0.9 億美元，降幅達21%。其行政管理費用也在2000 年後逐漸下滑，從1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%，之後保持低於2% 的佔比。

總結

2002 年亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%；2003 年，亞馬遜成功扭虧為盈，創造3500 萬美元淨利潤。

通過以上分析，我們認為，亞馬遜剛成立幾年便進入互聯網跑馬圈地階段，公司為了快速發展，不斷擴張，通過燒錢迅速佔領市場份額。待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，公司開始不遺餘力地削減成本、降低運營費用，而亞馬遜良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

「從美國零售業看電商」系列之三——美國零售的科技解讀 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24152388
本文所說的「科技」特指信息技術。在信息技術大幅改造美國零售業（20世紀70年代後期）之前，科技對零售影響並不顯著，那時零售商的核心優勢是規模效應。但進入80年代以後，信息技術成為零售業重要的驅動力量，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。

進入20世紀70年代，對零售業影響深遠的兩項發明誕生了：萬能條碼（UPC Code）和條形碼掃瞄器（ScanningRegister）。從此零售進入信息化運營時代：零售商與供應商的聯繫更加緊密，供應鏈效率大幅提高，並且隨著運營管理能力的強化，零售店舖的規模和所陳列產品的數量和種類都大幅增加。

與此同時，因應用信息技術的程度不同而產生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現，最好的例子就是Wal-Mart（沃爾瑪）在80年代超越Kmart（凱馬特）並成為世界最大的零售商。
+
80年代：科技推動Wal-Mart崛起

Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生於1962年，在起初的近20年裡，Kmart擁有絕對優勢。70年代中後期，Kmart排名美國零售業第二位，僅次於百貨商龍頭Sears。Kmart早期領先Wal-Mart的很大原因是其誕生於一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge，可以說擁有先天優勢，而美國折扣商在50、60年代發展的主流就是擴張和併購，所以雖然採用了相似的發展策略，但Kmart更勝一籌。

那麼是什麼使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領先（其他因素詳見《天下網商·經理人》5月刊）。簡單地說，Wal-Mart使用信息技術很好地支持了其「天天低價」的經營策略，而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術應用上卻步履蹣跚。

在具體介紹零售信息技術前，必須要提一下Wal-Mart 的創始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領了零售業的技術革命，但Sam Walton與硅谷的「科技愛好者」卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫道：「說實話，我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」

如果說Sam Walton 在乎什麼，那一定是控制成本以滿足低價競爭策略，所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應鏈成本時，Sam Walton並不排斥科技創新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術官Bob Martin曾回憶道, 「Sam Walton非常機智地知道自己需要科技，但他始終堅信科技無法取代人為方式。」

當時創新在Wal-Mart技術團隊被當作首要任務，隨之帶來的風險也是被允許的。受這種文化的影響，Wal-Mart對信息技術的應用遠領先於同行業，並迅速證明其在商品零售、供應鏈管理和B2B通訊上具有巨大優勢。同一時期，Kmart卻把原本應該用於開發新技術、購買新設備、改善後勤體系的巨額資金投向了收購和併購，仍然停留在原本的規模優勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統成為全行業標準，但當其他零售商開始倣傚Wal-Mart時，已經落後了至少五六年。

1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃瞄銷售端數據，是最早使用該項技術的零售商之一；1984年Wal-Mart銷售人員開始使用Texlon手持設備陳列商品——當掃瞄貨架標籤時，該設備會提供商品詳細信息和歷史銷售數據；1987年Wal-Mart建成當時美國最大的非官方衛星信息交互系統，該系統將Wal-Mart 所有部門以雙向語音、數據和單項視頻方式連接；同在1987年，所有Wal-Mart商場都使用了基於條形碼技術的商品登記系統。

在Wal-Mart，當商品出售時，銷售點終端機通過掃瞄商品的條形碼更新該種商品的銷售數目和庫存量，Wal-Mart的商場經理坐在電腦前就能得知所有產品的銷售情況，當某種商品的庫存不足或銷量快速增長時，他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。

70年代末、80年代初，Kmart跟隨Wal-Mart進行了數次信息系統升級，包括在各商場配置後端計算機系統和可以掃瞄條形碼的銷售終端機，但是在速度和規模上遠落後於Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家連鎖商場中已有22家配有計算機系統，而Kmart在1978年之前都沒有大範圍配置該系統。終於在1982年，Kmart所有商場都擁有了計算機系統，但是依然缺乏可以掃瞄條形碼的銷售終端機，所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年，Kmart開始在各商場配置掃瞄收銀機並採集銷售數據至數據庫。

Wal-Mart下一個飛躍是採用電子數據交易系統（EDI）。EDI是一個數據交換平台，零售商可以把銷售數據和需要訂貨的資料與供應商分享。Wal-Mart通過 EDI以虛擬文件形式向供應商下單和接收發貨通知，這樣就大大提升了補貨速度和供應鏈效率。80年代後期，Wal-Mart開始使用可以與供應商分享銷售數據和預測未來銷售的新一代系統 Retail Link。從1992年開始，Wal-Mart將Retail Link系統與銷售數據和貨架數據相連，當某種商品儲量減少，或預測將迎來銷售高峰時，Wal-Mart通過該系統自動向供貨商下發訂單。為提升整體效率，Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統。雖然有些「霸道」，但結果是供應商們都加入了。

這一方面體現了Wal-Mart強大的談判實力，另一方面也是由於該系統為供應商帶來了好處。Wal-Mart向供應商開放了最核心資源——即時的銷售數據和庫存水平，從而供應商可以更好地安排生產，降低生產成本，其從生產中節約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart；同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數和缺貨率，強化了低價優勢，與供應商實現了雙贏。

有些諷刺的是，據報導，Kmart首次嘗試與供應商合作竟然不是由Kmart發起的，而是在其供應商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應商同時加入了Wal-Mart的數據交易系統並嘗到了甜頭，於是極力提議Kmart也開展類似合作。

最後，也是最為關鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術應用的態度。先說Kmart，Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO，宣佈投資10億美金加速信息技術應用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處於領先水平，但在對信息數據的使用上，Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數據倉庫本可以用來預測將來的購物需求，但當時多數Kmart商場經營者還是更相信自己對銷售的判斷；又比如通過對歷史數據的分析，Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向於維持多而全的風格，不願意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數據在Wal-Mart擁有絕對的發言權，在沒有數據支持的情況下，企業管理層都不能「憑空」想像一套策略強加給各個市場。

目前為止，隨著信息時代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優勢，而落後者只能遺憾自己沒能先知先覺。那麼第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實並非如此，科技轉化為生產力必須具有商業可行性；在零售業，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應商利益，否則零售商只能唱獨角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法「一個人改變世界」。
+
21世紀初：Wal-Mart唱砸了獨角戲

事 件 可 以 追 溯 到 2002 年 Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標籤塞進供應商每一批貨物之中。

RFID是個什麼東西？它的中文名是無線電射頻識別技術，將一個標籤大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術全程監控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程，並且不用像條形碼那樣逐個掃瞄貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。

2003年6月，Linda Dillman宣佈從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標籤。當時RFID雖然已應用在多個領域，但由於技術上還存在缺陷、應用成本較高，所以還沒有可行的商業運作模式。

2003 年 8 月，Wal-Mart 再 次 宣佈，到2006年底，將要求全部供應商使用RFID標籤。Wal-Mart對供應商的態度一如既往地強硬，就像當年將他們硬拉入自己的電子數據交易系統，Wal-Mart這次同樣希望憑藉其規模，「命令」供應商加入自己的供應鏈升級計劃。

但在上次的電子數據交易系統中，供應商們確實得到了好處，而這次他們就不那麼情願了。原因如下：

1.RFID標籤成本過高。對比RFID，條形碼對供應商可以說是零成本。對於一些低毛利供應商，加入RFID標籤（當時成本在50美分至1美元之間）意味著虧損。

2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標籤的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標籤的貨物，這樣就憑空增加了供應商的倉儲負擔。

3.供應商內部阻力巨大。RFID對供應商內部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們並不希望新技術得到推廣。

應該說上述三條之中只有第一條是最為本質的，如果經濟上不可行，新技術便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題，當時它的規劃是這樣的：當RFID技術得到推廣，隨著規模效應提升，其成本便會下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項技術，那麼其他零售商勢必也會跟風使用，然後供應商們不得不採用RFID，於是新技術得到推廣，經濟效益也會逐漸凸顯。

但是讓Wal-Mart失望的是，零售商們這次沒有大範圍採用該項技術。（只有美國零售商Target於2004年在供應鏈上嘗試性使用RFID技術。）

結果儘管在Wal-Mart強制推廣下，多數供貨商在引入RFID技術上也沒有做什麼努力。當然沒有人能怪罪供應商「目光短淺」，在沒有明確的ROI面前，供應商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認為一項技術能提升效率，那麼它的價值就不言自明，但實際上並沒有為其供應商創造必要的商業價值。

2005年末，Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱，改為宣佈至2007年底，排名前300位的供應商使用RFID（之前說的是至2006年底，全部供應商必須使用 RFID）。2006 年 6 月，Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 為 Wal-MartCIO，此後，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃，但其「熱情」要低得多。
+
領航者易位：Amazon領跑科技零售

15年前，沒有人會質疑Wal-Mart是科技領航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應鏈信息技術。

進入21世紀後，很少聽說Wal-Mart有什麼科技創新，而且當人們談論零售業的最新科技時，首先想到的往往是電子商務，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網絡零售商已經成為科技創新的領軍者。

這時又想到Wal-Mart 創始人Sam Walton曾經說的，「我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」進入2000年，Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網絡2.0時代的到來，提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點，但是Wal-Mart的戰略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費者。

Amazon 1995年上線，開始通過網絡銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力，將零售從實體店舖搬上虛擬網絡本身就是一種科技創新，況且1995年網絡發展還處於初級階段， Jeff Bezos（傑夫·貝索斯，Amazon創始人）在當時就看到零售業在互聯網之下的新機遇，可謂頗具戰略眼光。

Amazon起初還只是個零售商，但在1998年通過兩項收購，Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee，主營在線虛擬數據庫。在接受採訪時，Jeff Bezos 談到他認為購物並不是一種簡單的行為，消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定，所以購物網站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購的公司是PlaneAll，主營網絡信息管理器。與收購Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰略眼光發現用戶對購物網站的需求並不侷限於購物，而希望其提供交流平台、電子郵件等多項服務。PlaneAll的收購為擴展Amazon網站功能提供了技術支持。

2003年，Amazon為進一步提升數據應用實力，創建獨立科技公司A9，後者為Amazon網站搜索和廣告提供科技支持。互聯網泡沫之後，Amazon就在升級數據中心間開始了云計算開發。Amazon發現云架構能大幅提升公司內部效率，必將成為未來的商機，於是著手開發針對外部用戶的云計算服務。2006年，Amazon推出Amazon網絡服務（AWS），其中包括S3(云儲存服務)和EC2（云計算服務）。目前Amazon已成為主要的云服務提供商，2012年Amazon網絡服務營收21億美元（估計），2013年預測將達到38億美元，遠快於Amazon總體增長速度。

我們已經看到Amazon很多科技上的投資在當時很「前衛」，但後來證明極具商業前瞻性。Wal-Mart卻因創始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時戰略重點在於全球擴張（比如1995年進入中國），這裡並不是質疑Wal-Mart的擴張戰略，但是Wal-Mart 在網絡與零售結合上缺少了當年的戰略眼光。

何謂科技的戰略眼光？其一是前瞻性，其二是戰略性，像Amazon的科技投入並不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營業務佈局。

Amazon以圖書銷售起家，但如果認為Amazon僅靠網絡銷售就能擠掉傳統書店就錯了。實際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環形佈局，從而很好地控制了整個圖書市場。

2005年，Amazon收購按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space，開始與印刷商爭奪市場，目的是在圖書出版端就掌控供應鏈。

Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務，後者提供圖書自主出版並在Amazon網站直接銷售，其費用率比傳統印刷商要低得多。

以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統分銷渠道，Amazon看準機會率先在市場上推出Amazon Advantage， 提 供 另 類 分 銷 渠 道。

Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理，商品銷售後由Amazon負責配送。AmazonAdvantage的收費方式是銷售金額分成，雖然費用率較高，但為小型和個人出版商提供了難得的產品推廣和銷售渠道。

在佈局出版和銷售後，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，於是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。2009 年，Amazon 收 購電子書軟件開發商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術，將其編入Kindle硬件部門，進一步提升科技實力。

最後，顧客購買圖書後很可能希望出售或交換，於是勢必會存在二手書交易市場，於是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場（當時只包括實體產品）。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當電子書重新出售後，Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書，而複製版則自動下載到新購買者的設備。

再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對網絡零售的反應有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線，應該說一點都不慢，但是Wal-Mart並沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經經歷的一幕也在Wal-Mart身上再現。

Wal-Mart購物網站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現過出售後斷貨現象。當時Wal-Mart為什麼沒有足夠重視網絡銷售？應該說早期的網絡零售與Wal-Mart的業務存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬於Wal-Mart範疇；而在早期的B2C領域：1. 其以中高端產品為主，這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。2. 早期上線的產品種類有限，網絡零售的規模也不大（Amazon在2006年營收才超過10億美元），所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現在情況變了，我們可以在網上買到各檔次的產品，價格還常比實體店便宜，我們甚至可以在網上完成所有日用品的採購。此外，傳統的實體店也越來越科技化，比如很多顧客會在購物時通過移動設備搜索產品信息。

2009 年，Mike Duke 成 為 Wal-Mart CEO，他上任後極力改造Wal-Mart，將電子商務與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經表示要在本頓維爾（Wal-Mart總部所在地）注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月，Wal-Mart以3000萬美元收購專注於網站優化的科技公司Kosmix，同時將其兩位創始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收 入 麾下。而他們二位就是當年Junglee的創始 人，Junglee 被 Amazon 收 購 後，Harinaragan負責開發Amazon市場，而Rajaraman則成為Amazon的技術總監，2000年他們離開Amazon創立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart後的第一件事就是幫助優化Wal-Mart網站的搜索引擎。如今Wal-Mart網站已得到大幅改進，不過目前Wal-Mart還沒有官方公佈網絡銷售數據。

在科技戰略佈局上，Wal-Mart並沒有放棄實體店舖。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服務，顧客在Wal-Mart網站購買商品後，Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店，對於購買大型商品和不願意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服務，允許顧客在其購物網站訂貨，然後當天到實體店拿貨，從而免去了逛超市的麻煩。最近，Wal-Mart在試運營當天送達服務，憑藉龐大的店舖數量和運輸團隊，Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優勢。在數字化店舖方面，Wal-Mart在移動端開發了多款應用程序，比如iPhone Self Checkout，顧客可以通過IPhone掃瞄商品條形碼付款；在Wal-Mart App中，用戶可以語音輸入想要的商品，應用程序會引領用戶到指定商品櫃檯。
+
總結

雖然我們無法預測科技與零售業的未來，但是歷史的發展總是有相似性。

通過歷史，我們發現：1. 科技已經成為零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合時合適，更不能一個人唱獨角戲（Wal-Mart強制推廣RFID）；3. 科技也是一種戰略眼光。我們認為，科技與零售業的這三條關係在今天同樣適用。

近年來零售界的科技創新大爆發，像Groupon的網絡團購、Facebook的社交購物、Pinterest的導購網站，若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。

創業失敗的七大緣由：太以創意為中心居首

http://www.iheima.com/archives/43211.html

據國外媒體報導，Ciplex創始人伊利亞·波辛(Ilya Pozin)近日刊文指出，七大失誤導致創業失敗。以下是文章全文：

有了偉大的創意就能確保創業成功嗎?顯然不對。

雖然下面的數據有點討厭，但3/4的創業公司還沒接觸市場就慘遭淘汰。是的，即便那些再偉大的創意也會被丟進垃圾桶裡。作為一家創業公司的創始人、導師以及青年企業家委員會的成員，我見證過太多的創業公司過早夭折。

即便聽起來很讓人氣餒，但比較現實的期望是創業公司成功的關鍵。通過多年來參與創業公司圈，我總結出很多創業的失誤和失策，包括負面的合作關係、過度開發的產品以及糟糕的市場營銷策略。當然，如果企業家能夠避免下面幾個錯誤，那麼等待他們的將是成功。

1、太以創意為中心。這點很難理解，但創業成功靠的不僅僅是一個好點子。當今社會，創意一抓一大把。你肯定也不是第一個想到的人。真正關鍵的是做事的人。不要將自己和某種創意牢牢綁定，以更開闊的視野做事。

2、太快放棄。關於創業成功這件事，放棄肯定不是一個要素。創立一項事業需要強大的責任心和毅力去跨越一個個障礙。遇到困難要具備彈性，持續地克服負面情緒才能讓你在正確的道路加速前進。

3、忽略簡潔性的魔力。創業公司經常會失去關注點，過度開發他們的產品。不管你信不信，多加幾個功能並不會把你和競爭對手區別開。確保你設計的是最小可用產品(minimum viable product)。

4、預先規劃市場營銷策略。你認為自己研發一種了不起的產品，其他人可不這麼認為。所以市場營銷和用戶接納程度是創業成功的關鍵。我經常看到很多創業者花大部分時間和精力開發產品，但是在產品發佈方面，未能給出詳細的策略和預算。如果想讓公司發展壯大，一開始就要想好市場營銷策略。

5、從不詢問建議。逃避任何刺耳的批評只會讓你走向失敗。有經驗人士提供的建設性批評意見能保持公司健康發展。收集這些反饋意見時保持開放的態度。只為那些真正值得你關注的意見改變策略。

6、想的太大。你想讓每個人都用你的產品，這是根本不可能的事情。你可以想的很大，但找到屬於自己的小市場。這樣市場營銷會更廉價、有效和方便。比如你開發了高爾夫產品，你絕對不會把它推銷給阿拉斯加人，對吧?相反，你應該關注一個地區以及所選目標客戶的潛在共同興趣。這樣市場營銷策略會更加簡單化。

7、雇錯了人。就像我之前說的那樣，人才是偉大創意後面的驅動力。如果你的團隊充斥著不夠激情、機智的人，那麼他們就為你埋下失敗的伏筆。他們甚至可能是你的商業夥伴。如果設立長久的成功目標，就要選擇恰當的團隊成員，同時他們在技能、觀點和做事角度方面和你形成平衡。

記錄：對招商銀行購置北京金融中心4號寫字樓的判斷。 unite_zhao

http://xueqiu.com/1019832951/24259642
與財智兄是有緣之人，對招商銀行購置北京金融中心4號寫字樓的理解與判斷，供參考。

1.基本情況。

1）位置：月壇南街橋西北角，原來是月壇游泳館與兒研所的位置，兩面臨街，屬於金角銀邊。

2）規模：地上可售面積5.68萬平方米，地下1.44萬平方米/25%，總建築面積7.12萬平方米。

3）價格：可售7.4萬/平方米，按市場定價法，考慮整售，價格合理偏低。

4）租售比：北京金融街三級甲寫字樓平均租金水平概約8-10元/平方米·天，租售比概約20倍左右，是合理價值。

（註：通過市場比較法與租售比，招行沒有買貴，購置時機尚可。）

5）付款方式：首付50%，概約20億元，佔比12年淨利潤4.5%；剩餘款項將在2016年支付（考慮工程延期）。這個付款方式是相當優惠的，估計是與金融街控股進行談判導致，用付款方式換價格空間。（註：金融街控股現金流非常緊張，周轉慢。）

今日北京房地產市場，住宅已被充分高估，商舖/辦公樓市場成交非常慘淡，住宅與辦公樓售價倒掛的情況，比比皆是。

綜上，在我看來，這是一個不錯的交易。

2.購置決策。

按經驗判斷，貨值40億寫字樓整售談判，至少需要6-12個月時間。

期間，要經歷接觸，保密協議，調研，認購意向，小定，大定，換籤等過程，相對住宅散售，複雜得多。

因此，估計這個決策是老馬在任期間，已作出決策，現在公告而已。小田空降後，可能認為這個交易不錯，價格合理，做個順水人情；否則的話，既要得罪人，還可能損失至少2個億的定金。

綜上，由此決策過程而否定招行管理層，以致賣出招行，似乎是個魯莽的判斷。

君不見，工行/建行/中行··的辦公樓，更奢侈。

3.糟糕的事。

糟糕事情1：極度奢侈的辦公空間，對空間資源形成浪費，從此招商形成奢靡文化，各分行都購置大樓。（註：那個槽糕大了啊。）

糟糕事情2：管理層將總部遷至北京，導致人才流失。

糟糕事情3：不會維護與經營持有型物業。（構想：北京分行用2萬平方米，剩餘物業進行抵押貸+散租，那個賺了。）

綜上所述，1）注意觀察糟糕的事是否在發生；2）這是一個不錯的交易；3）由此決策過程而否定招行管理層，以致賣出招行，似乎是個魯莽的判斷。

請球友中，能否預估下，購置寫字樓對13年淨利潤和淨資產的影響？

國家糧油信息中心：外媒危言聳聽，小麥進口並未激增

http://wallstreetcn.com/node/50447

降伏數據中心這只電老虎

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201307/t20130718_463690.htm
大數據當道，數據中心先行一步成為投資熱點。2013年，騰訊與天津經濟技術開發區達成數據中心的新一輪擴建協議，預計服務器總容量將達到20萬台，項目整體投資35億元。此外，百度、阿里巴巴均已著手大規模自建，從基礎設施入手鞏固自己的地位。而為大部分IT企業提供數據託管服務的三大運營商，也在此領域展開激烈拼搶。截至2012年3月的統計顯示，全國已規劃了約30個10萬台服務器以上規模的大型數據中心建設項目，項目總投資達2700億元，建成後可容納服務器數量超過1000萬台。

　　

　　數據中心應時代而生，但大興土木之際，能源消耗卻成為攔路虎。顯然，這與環保潮流並不融洽。谷歌、Facebook所打造的環境友好型數據中心回應了新型數據中心的節能訴求。而硬件存儲設備的升級和能耗管理軟件公司的出現，有望聯手擒下數據中心這只電老虎。

　　

　　昂貴的電老虎

　　

　　當數萬台服務器設置在同一空間內，不僅設備本身需要耗電，如何為這些發熱的設備降溫更是一門大學問。PUE（數據中心設施所消耗的總功率/IT設備所消耗的功率）是用來衡量數據中心能效的主要指標，目前，歐美數據中心平均PUE值為1.8，而國內業界平均PUE值為2.5，即IT設備每用1度電，需要額外耗費1.5度電為其降溫。在「2012中美清潔能源論壇」上，國家能源局前局長張國寶表示，當前流行的「云計算」非常耗能。據其披露，中國聯通數據中心每年耗電99億千瓦時，以中國目前標準煤的效能看，每年需要消耗92萬噸標準煤才能為其提供足夠的電力。另一大運營商中國電信不遑多讓，它的數據中心年耗電112億千瓦時，年需消耗102.95萬噸標準煤。

　　

　　張國寶將云計算與高耗能劃上等號的觀點引起了廣泛爭議，但數據中心高耗能卻是不爭事實。從全球範圍來看，信息產業耗電量大約佔全球耗電總量的8%，而數據中心則是其中名副其實的電老虎。《冰冷現金、涼爽氣候：給生態企業家的科學建議》一書的作者、斯坦福研究員喬納森·庫米（Jonathan Koomey），在其研究報告中推測，2010年全世界的數據中心大約用電1988億千瓦時。而據綠色和平組織的一份報告觀測，到2020年，全球主要IT營運商的數據處理和電信網絡將消耗掉19630億千瓦時的電力資源，超過目前德國、法國、加拿大和巴西四國的能耗總和。由高能耗所引發的高昂運營維護成本更是在所難免。麥肯錫的研究表明，2007年全球數據中心的能源費用就高達86億美元，而到了2010年這一數字就已輕鬆過百億美元。

　　

　　這只電老虎不僅是IT企業的心頭難，更引起了政界關注。2007年，美國環境保護局（Environmental Protection Agency，EPA）在研究了全美數據中心能耗問題後，向美國國會提交了相關報告，並推薦了各種節能細則。在中國，工信部也已聯合多部委出台了《關於數據中心建設佈局的指導意見》、《數據中心綠色分級評估操作辦法和技術方法》等，鼓勵優先建設大中型綠色數據中心，對於PUE在1.5以下的新建數據中心將給予電力、用地、人才、網絡、配套設施等多方面的保障。

　　

　　打造更低的PUE

　　

　　政府出台政策指引的同時，綠色節能的數據中心也成為公司宣傳自家環保形象的金字招牌。在應用了一系列最新節能技術後，騰訊的天津數據中心每年可比傳統數據中心節約電力消耗近２億千瓦時。而在2013年4月由工信部主導的「綠色節能數據中心」評測中，百度、騰訊、中國電信和阿里巴巴獲評4A級，中國移動和中國聯通獲評3A級，其中百度的MI云計算中心更是降到了平均PUE1.36的最佳水平。

　　

　　不過，國外的科技大鱷在節能方面儼然還是走在了前面。數據中心的選址和設計至關重要，天氣、地理、可再生能源都需劃入考慮範疇。聯邦快遞將數據中心遷至寒冷乾燥的落基山脈，雅虎著名的「雞舍」數據中心則利用完全免費的空氣自然對流進行降溫。在靠近北極圈的冰島，冬季平均氣溫-1-2℃，夏季不過7-10℃，且擁有豐富的地熱和風電資源。瀏覽器公司Opera、為Facebook託管數據的Verne Global均在此建立數據中心，與建在歐洲和紐約的傳統數據中心相比，它們能節省超過50%的成本。一度破產的冰島也視其為天賜良機，專門開闢了工業園區招商引資，未來五到十年間，數據中心甚至可能成為這個迷你國家的支柱產業。

　　

　　每天面對30億次搜索，每秒回答3.4萬個問題的谷歌，同時還是世界最大視頻網站YouTube的東家，無疑是電力大戶，其數據中心耗電量大約佔全球所有IT企業的近1%，能源上的高支出使其有充足動力去降低PUE，2011年其數據中心PUE值低至1.14，比之2010年的1.16再次降低2個百分點。谷歌最為人稱道的一個數據中心位於芬蘭哈米納港，在斥資2億歐元買下一座上世紀50年代的造紙廠並改建後，新數據中心修建了一條隧道引入芬蘭灣冰冷的海水降溫。而在中國台灣彰化，投入3億美元、將在2013年下半年投入運營的谷歌數據中心，則首次採用了夜間冷卻技術和熱能存儲系統。

　　

　　自2008年以來，谷歌每年都發佈能源報告，披露其能源管理成效。「地利」固然關鍵，它的竅門還包括將數據中心冷通道的溫度提高到80華氏度（26.7℃左右），而標準的數據中心溫度範圍一般是68-74華氏度（20-23.3℃）；採用水冷水塔和「蒸發法」降溫；使用外部空氣冷卻其數據中心，而不是使用耗能的冷卻系統等。同時，谷歌還專門定製了節能服務器，將無貢獻效率的元件拆走，並在每個服務器裡內建能源轉換率可達99.9%的電池，以擺脫中心式不間斷電源。根據喬納森·庫米的推算，2005年，谷歌數據中心共擁有35萬台服務器，年耗電量12億度；2010年，谷歌數據中心的服務器數量達到90萬台，如果按照2005年的能效，其耗電量應達到31億度，但其實際電力消耗僅為19億度，節約了近40%的能源開支。

　　

　　擁有11.7億月活躍用戶、每日新增百萬張照片的Facebook給出的數據中心PUE值則更低，僅為1.07，它的特點在於「開源」。不同於谷歌將數據中心視為行業機密，2011年，Facebook大方邀請業界參觀其在俄勒岡州投資4.5億美元建立的普利恩維爾數據中心，並把數據中心設計方案和全新設計的服務器公之於眾。通過量身定製硬件，而非從設備廠商購買現成產品，Facebook在效率提升38%的基礎上降低了28%的成本。成功運營的數據中心甚至能強化Facebook的硬實力，向上拓延服務鏈，在其宣佈的「開放式云計算項目」中，普利恩維爾數據中心的系統設計中有台達電、廣達、AlfaTech、Power-One、AMD與英特爾的參與，而第二代數據中心已吸引了戴爾、惠普、Rackspace、Skype、Zynga等廠商加盟。業界評論認為，儘管其數據中心目前還處於自用狀態，但以其效率及成本優勢，加之開源模式的聚合力，不排除未來涉足云計算服務的可能性，這將對傳統的云計算服務提供商亞馬遜、Saleforce.com等產生衝擊。

　　

　　新技術仍將不斷湧現

　　

　　數據中心的節能創新，不僅僅由出於優化開支目的谷歌和臉譜推動，這一領域的硬件、軟件及整體架構的創新仍將不斷湧現。

　　

　　提高服務器的存儲容量是硬件商的節能之道。在2013年6月舉行的第五屆中國云計算大會上問世的首款最大容量PB級云存儲系統—基於IA架構的云存儲一體機，由南京云創存儲科技有限公司、英特爾、中國電子科技集團公司第三十二研究所共同研發，以其3倍節能、5倍容量、10倍性價比多重優勢完勝傳統存儲產品。大規模部署PB級云存儲系統，將有效解決能耗問題，降低數據中心運作成本，實現綠色數據中心的構想。

　　

　　通過軟件系統智能管理數據中心能耗則是另一種思路。美國初創公司Vigilent為數據中心配備用於收集實時數據的無線傳感器，從而動態控制散熱和空氣資源處理。分佈在數據中心的成千上萬個傳感器將數據收集後，提供實時信息並告知處於Vigilent系統中心的人工智能平台。Vigilent利用Big Analytics進行分析，並將優化命令傳輸到服務器，讓服務器確定是否需要調整散熱力度，或者確定具體哪個地方需要加大或者減少散熱力度，並給相應區域的製冷設備發送信號，執行關閉、打開空調，或是調整散熱風扇速度的指令。在應用了Vigilent的能源管理解決方案後，美國最大的移動運營商Verizon將散熱成本削減了40%-50%。其另一名客戶、數據集成軟件提供商Informatica（INFA，NSDQ）也成功使得數據中心一年減少333370磅二氧化碳排放和73%的能耗。目前，Vigilent已在美國、加拿大和日本三國的90處地方進行了部署，並已實現盈利，2013年其獲得了由Accel Partners領投的670萬美元融資。■

華為在倫敦設立財務中心，國際化更進一步

http://wallstreetcn.com/node/51959

華為將在倫敦設立財務中心管理該公司的國際財務活動，這是華為國際化的又一信號。

這個辦公室將設立在倫敦金融城，該團隊將負責執行大範圍的金融活動，包括財務和風險管理功能。

據FT報導，華為已經僱傭多位資深銀行家來運營這一仍在籌建中的辦公室，並且開始低調地在倫敦城開始僱傭團隊管理一系列風控活動，包括管理外匯風險，對手方風險和國家風險。

這個辦公室可能加強華為與全球銀行以及金融機構的聯繫，這些金融機構為其許多最大客戶提供融資。

移動運營商一些時候會要求如華為這樣的哦設備製造商提供融資購買設備，儘管華為也可以作為融資中介出現。知情人士稱華為不會使用自己的資產負債表提供買方融資。

這個中心也將為華為提高自身的財務狀況，比如監控華為自身的頭寸情況。此舉受到了銀行家們歡迎，後者一直在鼓勵華為在如香港等地進行IPO。

然而，儘管華為一直未徹底排除上市可能性，但也明確表示沒有計劃，這部分是由於該公司龐大的股東數量不符合中國法律的上市要求。

華為CFO Cathy Meng曾表示華為有著330億美元銀行授信，沒有更多的融資需求。