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2000年之後：亞馬遜如何扭虧為盈 天下網商數據中心

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待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，亞馬遜開始不遺餘力地削減成本，降低運營費用，而良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

文/天下網商 數據分析師 孫婧

貝索斯堅持以創造股東長遠價值為核心，而非短期實現利潤，這與當時很多公司痴迷於股東的短時間利益相悖。

2000 年，互聯網泡沫破裂，一大批互聯網公司紛紛倒閉。美國受難的互聯網公司有210 家，其中包括亞馬遜投資的兩家小規模的電商企業Living.com 和Pets.com。

亞馬遜同樣遭遇災難，2000 年，公司股價一落千丈，貶值高達90%，最低降到每股15 美元。面對分崩離析的投資者，貝索斯不得不改變一貫實行的「快速做大」策略，轉而將目標放在實現盈利上。那麼亞馬遜是如何在上市5 年，淨虧損達22.8 億美元後，成功扭虧為盈創造互聯網電商的神話？本文將給出進一步討論與分析。

戰略轉移幫人建站

正如貝索斯所願，亞馬遜營收呈現爆髮式增長，前三年增長率超過300%；但不幸的是，虧損與之齊頭並進。2000 年，亞馬遜營收達到27.6 億美元，同比增長68%，而其淨虧損達歷史高點14.1 億美元，同比增長96%，虧損速度已經快於營收增長。與此同時，亞馬遜營收增長速度開始放緩，其核心業務出現下滑。2001 年第三季，亞馬遜出售了價值3.51 億美元的圖書、音像和視頻產品，同比下滑14%。

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為了使亞馬遜走上盈利的道路，貝索斯重要的舉措是開啟了一項馬上能盈利的新業務：為其他公司建立和運營網站，其中包括玩具反斗城、塔吉特、電路城以及圖書界競爭對手博德斯。

2001 年，亞馬遜開始為第三方賣家，如目錄零售商、實體店和製造商，提供最低成本的電商解決方案，新業務也為亞馬遜網站提供了更為豐富的選品。該業務可分為三種不同模式，一種是如玩具反斗城在亞馬遜網站銷售商品，銷售記錄記在自己的賬上，只需向亞馬遜提供相應的佣金、租金等費用作為補償；一種是商品在自己網上銷售，但使用亞馬遜強大的功能和技術，如塔吉特；另一種是像博德斯書店，將網站運營全權交給亞馬遜操作，自己只提取銷售佣金。

對亞馬遜而言，利用自己強大的IT 基礎設施、完善的倉儲物流系統和先進的創新技術為其他電商公司提供服務，是其提升效率和毛利率的有效途徑。

亞馬遜和玩具反斗城之間的交易始於2000 年8月，該合作被認為是亞馬遜巨大的戰略轉移。亞馬遜負責包括採購、運輸和客服在內的一系列服務，玩具反斗城擁有庫存，那意味著亞馬遜不需要承擔採購費用和庫存減值風險。因為當時採購玩具要提前6個月在亞洲的生產商那裡訂貨，零售商通常會面臨因銷售不濟而產生的庫存壓力。雖然該合作最終因亞馬遜違約而於2007 年終止，但該業務為當時亞馬遜拓展玩具市場開了好頭。公司財報沒有披露詳細收入，不過與玩具反斗城的合作為其服務業帶來巨大效益，同時彌補了核心業務的下滑。

2001 年4 月，亞馬遜與博德斯書店宣佈合作，建立聯合品牌網站，該網站由亞馬遜經營。並於該年8 月份開通新網站，向博德斯的顧客提供亞馬遜電子商務平台的諸多核心技術，如個性化內容推薦和一鍵購物等技術，通過新網站產生的銷售記錄記在亞馬遜的賬上，亞馬遜負責庫存、訂單處理及客服，博德斯書店從中收取銷售提成。之後，亞馬遜借助博德斯在全美365 家實體書店的優勢，提出顧客可到門店取書、CD 和DVD 的服務，該銷售將記錄在博德斯書店賬上，亞馬遜收取佣金，退貨算在博德斯賬上。亞馬遜結盟博德斯從線上到線下，從而為亞馬遜在圖書業務建立起競爭對手難以踰越的屏障。

改善毛利率

除了戰略轉移、新增盈利增長點，2000 年後亞馬遜年毛利率也得到了明顯提高。這一定程度上得益於完善的供應鏈管理和第三方平台業務的增長。

1. 低價壓低毛利

低價是亞馬遜戰勝競爭對手的法寶之一，早期亞馬遜書店出售的40 萬種書籍中，平裝本通常打8 折，精裝打7 折，一些特色書籍打6 折。1997 年，亞馬遜只出售圖書，那一年圖書的毛利率為20%（這裡已經剔除營收裡的配送收入和成本裡的配送費用）。而美國第二大連鎖書店博德斯的實際毛利率則高達40% 左右。由於亞馬遜不需要支付實體店昂貴的租金和店面人力成本，所以當時亞馬遜的價格優勢是其他實體店無法比擬的。

為了與亞馬遜抗衡，第一大連鎖書店巴諾推出折扣新舉措，其會員可享受網上書店提供的折扣之外5% 的額外優惠，並推出暢銷書優惠40%，硬皮書優惠20%，紙皮書優惠10%，巴諾書店與出版商之間有強大的議價能力，給予顧客的折扣與亞馬遜旗鼓相當。

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2. 完善供應鏈管理

持續的低價和價格戰，勢必會打壓亞馬遜的毛利率，因此，為了提高毛利率，亞馬遜努力提高供應鏈管理水平。早前亞馬遜大部分圖書由美國最大的圖書經銷商英格拉姆提供，但到2000 年，其貨源佔比從1997 年的60% 降到10%。亞馬遜開始直接向出版商採購圖書，以減少對經銷商的依賴，這讓它省去了其中的渠道費用，從而降低圖書成本。1998 年，亞馬遜的毛利率上升至22%，那一年亞馬遜已經將產品線拓展到CD 和DVD 等毛利率比圖書更低的音像製品。這是由於亞馬遜不斷加強供應鏈管理，彌補了音像製品壓低的毛利。

3. 平台業務抬高毛利率

1999 年， 亞馬遜推出ZShops 和拍賣等新業務，ZShops 主要允許中小型賣家在該平台上出售當下難找的流行商品，該業務類似於純平台電商eBay通過為買家和賣家牽線搭橋的方式賺取佣金等服務費的模式。2000 年，亞馬遜為豐富用戶選品，正式推出第三方平台業務，允許用戶在平台上交易二手商品、收藏或珍貴的稀有商品。我們發現隨著第三方平台交易量日益飆升，亞馬遜的毛利率在2000 年後出現明顯提高，從1999 年的20% 提升到2000年的27%，2001 年出現30% 的高點，之後維持在27％～ 29% 左右。值得一提的是，亞馬遜平台業務極大地滿足了用戶的長尾需求，它的加盟商家越多，為用戶提供的選品就越多，加上一部分商家租用亞馬遜的物流和IT 基礎設施，使亞馬遜的設施得到充分利用，也可平攤單位固定成本，可謂是互利的雙贏政策。

2000 年，亞馬遜的服務業務營收為1.67 億美元，同比增長1756%。除了開放第三方平台外，還歸功於1999 年下半年推出的戰略聯盟合作夥伴，加盟的有在各個領域收購的在線零售商，如在線藥店Drugstore.com 和網上奢侈品商店Ashford.com 等。如今在亞馬遜銷售的產品中，40% 來自第三方賣家，活躍的第三方賣家數量已達到190 萬個。據財報顯示，2000 年亞馬遜服務業務毛利率高達59%，我們認為服務業務是亞馬遜整體毛利率提高的一個很重要的因素。

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開源節流，降低運營費用率

2001 年第一季度，為了減少運營費用，貝索斯提出了業務重組計劃，著手對公司的組織結構實施精細化管理，對一些閒置的物流中心和客服中心進行重新整合。當時，貝索斯裁掉1300 名員工，佔全體員工的15%；關閉了位於西雅圖和荷蘭的客服中心以及位於佐治亞州的物流中心；對西雅圖物流中心季節性開放；合併位於西雅圖的辦公場所；並將大部分技術基礎設施遷移到新的操作平台。

毛利率提升有限的情況下，要盈利，只能通過降低運營費用率。

在亞馬遜的運營費用中，物流費用是除採購成本外最大的開銷項目，貝索斯認為，電商是一個高固定成本、低可變成本的規模經營模式。自從上市以來，亞馬遜便大幅擴張物流中心，倉儲物流費用因而提升。從1997 年到2003 年，該費用由1200 萬美元上升到4.47 億美元，倉儲物流費用率從1997 年的8%上升到1999 年的14%，又從2000 年的最高點15%下降到2003 年的9.4%，之後穩定在8% ～ 9% 之間。我們認為大幅下滑的物流倉儲費用率是亞馬遜在2003 年全面實現盈利的最主要因素。那麼亞馬遜是如何高效利用這些資源，使該項費用佔比逐漸下降的呢？

我們首先來看一下亞馬遜的倉儲物流情況。1997 年11 月，亞馬遜在特拉華州開設面積約20.2萬平方英呎的物流中心；1999 年1 月，為滿足業務快速增長的需要，在內華達州建立32.3 萬平方英呎的物流中心，4 月在堪薩斯州設立75 萬平方英呎的物流中心，5 月在肯塔基州分別建立面積為57 萬、60 萬平方英呎的兩座物流中心，6 月在佐治亞州新建物流配送中心，之後又在北達科他州設立物流中心。截至1999 年，亞馬遜在全球的10 座倉儲物流中心面積達500 萬平方英呎，其中兩家位於英國和德國，相當於1998 年倉庫面積的16 倍。

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超前的物流投入，導致1999 年亞馬遜倉儲物流費用大幅上升，如何有效利用倉儲物流、提高倉庫運轉效率就成為亞馬遜降低物流成本的關鍵。亞馬遜取的措施是：

1. 不斷提高用戶數和重複購買率，從而實現規模化運營

為了提升顧客重複購買率，亞馬遜不斷進行降價促銷活動，提供豐富的選品、便捷的搜索系統，並以最快的速度將商品送達客戶手裡。憑藉其個性化服務和強大的推薦系統，亞馬遜極大地提升了用戶購物體驗。截至2001 年，亞馬遜累積用戶數高達2500萬，相比之下，美國最大連鎖書店巴諾的用戶量才1120 萬，亞馬遜是它的兩倍之多；亞馬遜的重複購買率從1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%。2002 年美國最具權威的顧客滿意度指數（AmericanCustomer Satisfaction Index）調查顯示，亞馬遜網站的顧客滿意度為88 分，不僅是在線商務和零售業的最高分，也是服務業有史以來的最高分。

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2. 不斷升級IT 基礎設施和倉儲物流系統，提高倉庫運轉效率和訂單執行能力

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都採用其自主研發的倉儲物流系統，每個角落都佈滿無線信號。亞馬遜擁有自己的IT 隊伍，根據業務需求研發系統。對於每一件入庫的商品，倉庫員工將其就近隨機擺放在貨架上，他們用手持設備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統就會自動記住貨物的位置。接到訂單後，員工會先掃瞄訂單，然後系統會自動匹配出最佳路徑幫助員工取貨。在物流執行成本裡，取貨佔了總費用的50%，因此如何快速高效地取貨、減少不必要的取貨路徑，成為亞馬遜提高倉庫運轉效率的主要方法。2002 年，亞馬遜的配送中心處理訂單的週期比上一年縮短了17%，每筆訂單客戶滿意度指標也改善了13%。

3. 向第三方賣家開放物流平台，即現在的FBA服務，從而進一步提升物流基礎設施利用率

亞馬遜為第三方賣家提供包括訂單處理、包裝、發貨、第三方配送對接、退換貨等全套物流服務。並按照每立方英呎每月0.45 美元的倉庫空間費用，以及顧客下單後，0.6 ～ 1 美元的分揀包裝（根據顧客訂單要求或配送計劃，迅速、準確地將商品從儲位或其他區位揀出來，按一定方式進行分類、集中的作業過程）費、每磅0.37 ～ 0.4 美元的訂單執行費用標準提供FBA 物流服務。通過這項服務，亞馬遜的庫利用率得到提升，空置的倉庫可以高效運轉起來，提高了投資回報。

堅持以科技和創新為核心

亞馬遜還是一家科技創新公司，其在技術上的創新讓亞馬遜在電子商務廝殺的紅海裡脫穎而出。事實上，和貝索斯一起創業的兩位元老都是計算機方面的編程高手，這正是亞馬遜成為一家科技公司的基因所在。成立以來，亞馬遜不停增加網站新功能，提高客戶體驗，讓其競爭對手難以望其項背。1998 年推出一鍵購物、2001 年增加「書內閱讀」功能、2003 年推出「書內搜索」，這些都是亞馬遜自主開發的新技術和新功能。

另外，亞馬遜非常重視利用IT 系統優化供應鏈效率。在1998 年專門從沃爾瑪挖來了物流核心人物Jimmy Wright 擔任首席物流官，並借鑑了沃爾瑪利用IT 系統管理貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨整個流程的數字化管理經驗。物流和技術完美整合，使亞馬遜系統效率提升，客戶訂單規模增長，促成規模化運營，並形成了良性生態循環圈。

由於亞馬遜對於科技的重視，其在技術和內容上的投入一直大幅增加，由1997 年的1340 萬美元攀升至2000 年的2.69 億美元，之後在盈利前保持在同一支出水平。2001 年前其費用率一直維持在7% ～ 9%，到2002 年，亞馬遜將其技術和內容費用率下降到5.46%，到2003 年該費用率創出3.95%新低，之後穩定在5% ～ 6%。我們認為，亞馬遜推出服務業務，能有分攤其技術和內容方面的費用。

縮減市場營銷費用，物流促銷讓利用戶

早期，貝索斯為了推廣品牌影響力和增加用戶訪問量，大力推動廣告投資，在主流報刊以及廣播電視節目上增加亞馬遜的曝光率。1998 ～ 1999 年，亞馬遜因為擴張海外市場和大力增加新產品線，廣告開支大幅上升，1999 年亞馬遜的市場營銷費用高達1.76億美元，連續兩年保持150% 左右的增長率，其市場營銷費用率高達10.73%。之後，伴隨著公司在品類和地域上的擴張速度放緩以及其他營銷渠道增加，該費用率下降到4% ～ 6%。

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另外，亞馬遜還在配送費用上下工夫。據某市場調查公司最近一項消費者調查顯示，網上顧客認為，在節假日期間送貨費折扣的吸引力遠遠超過其他任何促銷手段。2001 年，亞馬遜推出訂單滿99 美元可享受免費送貨服務的物流促銷手段。對於亞馬遜來說，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手，從最初的99 美元降到49 美元，2002 年8 月又將免費送貨的門檻降低一半，開始對購物總價超過25 美元的顧客實行免費送貨服務。2005 年，亞馬遜又推出一項金牌會員服務，即一年支付79 美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務。截至2011 年，亞馬遜配送費收入為15.52 億美元，配送費支出為39.9 億美元，這表明亞馬遜讓利用戶的淨配送費用達24.3億美元，而2001 年其淨配送費用只有1900 萬美元。

通過右圖我們發現，隨著亞馬遜免運費門檻不斷降低，其在配送上的開支逐漸增加，而廣告費用相應降低。配送促銷活動是一種有效的營銷手段，不僅可提升訂單數和客單價，同時也提高了亞馬遜倉庫運轉效率，從而形成良性循環。2002 年第三季度，亞馬遜書籍、音樂和影視產品的銷量較上年同期增長了17%，免費送貨極大激發了消費者的熱情。

我們發現，2000 年前，亞馬遜在配送上是賺錢的，1998 年亞馬遜獲得1810 萬美元配送收入。而2000年後，配送費用隨著免運費門檻降低而與日俱增，截至2003 年，亞馬遜總共補貼用戶1.96 億美元配送費用。

引進怪才，提高人效

貝索斯在用人方面一直別出心裁，他僱用來自計算機、文學等不同領域的怪才，員工中有許多人都身懷絕技，擁有獨特的興趣愛好和想法。貝索斯認為這些人可以活躍工作氣氛並不斷提高聘用門檻。亞馬遜給員工的工資相比同行業較低，為了留住人才，公司推出「未來的利潤分享」計劃，包括股票認購權。

雖然亞馬遜一貫以勤儉節約來運營公司，但為了快速實現盈利，公司不得不進一步通過裁員和減少行政開支的方式進行精細化管理，從而發揮每位員工的最大效用。

2000 年，貝索斯裁員150 人，並聘用懂得如何更有效經營公司的新經理人，採取財政緊縮政策，要求所有重大採購都要經最高管理層批准。

2001 年，貝索斯提出業務重組計劃後，亞馬遜再次裁掉1300 名員工，包括客服人員，佔總人數15%；同時，合併了位於西雅圖的辦公場所。2000年後亞馬遜人效出現大幅上升，截至2002 年，亞馬遜每位員工創造營收52.5 萬美元，相比2000 年增長71%；而2002 年傳統零售商巴諾書店人效是亞馬遜的五分之一，且沒有明顯增幅。2001 年，亞馬遜的行政管理費用大幅下降，從2000 年的1.09 億美元降至0.9 億美元，降幅達21%。其行政管理費用也在2000 年後逐漸下滑，從1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%，之後保持低於2% 的佔比。

總結

2002 年亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%；2003 年，亞馬遜成功扭虧為盈，創造3500 萬美元淨利潤。

通過以上分析，我們認為，亞馬遜剛成立幾年便進入互聯網跑馬圈地階段，公司為了快速發展，不斷擴張，通過燒錢迅速佔領市場份額。待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，公司開始不遺餘力地削減成本、降低運營費用，而亞馬遜良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）