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要麼不做，要麼極致 小衛之曉

http://xueqiu.com/1766828432/37099130
這是我2014年3月份剛過完春節後所寫的文章，時過一年，讀起來仍然覺得溫暖及激動。投資也是如此，對投資的標的也是如此，要麼不做，要麼極致。在資本市場賺錢真的是非常難的，也許我比較笨，不像那些V，很容易就幾個板上來了，想賺快錢的，關注我真的是一個錯誤。但假如你說想聽到心裡話或想看到一個資本市場經驗還稍微豐富的人如何犯錯，那麼關注我還情有可原。

正文：

      假如你足夠幸運，可以活到80歲，那麼你一輩子也只有不足3萬天，你已度過了1萬天了，剩下的2萬天，你打算怎麼度過呢？你已無法承受失去任何一天，或任何一個小時，因此每一刻都必須拷問自己：我此時此刻做這件事有意義嗎？  

     已經有將近兩個月沒有動筆寫文章了，主要原因有兩點：春節回家和工作太忙。春節後回來，昨天是我休息的第一天，之前每一天都在工作中度過。這使得我越來越明白一個簡單的道理：你沒有太多的時間，你一輩子不可能做很多的事及遇上太多的人，對於你生命中的每一件事，它要是你值得做的，你必須花費全部的精力將其做得精緻和儘可能地接近完美，對於你生命中出現的人，若是值得交往，你必須付出全部的誠心真意和百分之一百的付出來應對。若事情不值得做和人不值得交往，麻煩你把它們放在垃圾箱，繼續前進，不要浪費一分一秒在其身上。記得：你的時間是有限的，你能做的事情是有限的。要麼不做，要麼全力以赴。
      縱觀自己過去，我遺憾比較多的是：我在某些不該花時間的人或事上花費了過多的時間，在某些該花時間的人或事上沒有花足夠的時間。你在當時總是會說，時間總是會有的。但最終你得到的是：時間再也不會再回來，你的青春就在那一刻已經定格，事情已隨風而去，一切已成往事。那些對於你該用心的人，該用心的事，都會成為你一生中深深的遺憾。
      要想做到不想在未來有所遺憾，我總結了我們必須做到以下四點：

一、不要被教條所束縛
       
      教條是一種無形的力量，它比手上的鐐銬及牢房裡的監獄對人的傷害還要大上千倍。我見過許多人，他們往往都帶著教條來度過自己的一輩子的。他們很少會想：假如不是這樣，那麼它應該會是怎樣呢？實際上，他們是缺乏好奇心，不喜歡凡事問「為什麼」。在這一點上，我們必須返璞歸真，保持著初心，像一個新生的嬰兒一樣，對整個世界充滿著好奇心，每時每刻都在問」為什麼呢「？所謂初心就是一件事你做了上萬次，當你做一萬零一次時，還是能夠保持著做第一次時的狀態和感受。

       1、教條主義最大的束縛往往來自於傳統。
       傳統上很多東西都是對的，畢竟它是人們歷史經驗上日積月累的精髓。但很多時候傳統上存在的東西只是為了讓社會和諧，讓民眾馴服，讓某一族群維持原狀，不要損害另一族群的利益。傳統上導致的教條主義對女人比對男人的傷害還要大。從小，女人就被教育：找到一個好老公比自己活得更精彩更為重要。男人卻被教育：你要相信你只要不斷向上爬，那麼你終會擁有一切。因此男人的世界就比較簡單了，你只要往前跑，拚命地往前跑即可。而女人的世界則會複雜得多了，她在往前跑的過程中還要保持著優雅的狀態以及溫柔的表情，以防錯過某一個人。很幸運，我是一個男人。
      實際上，21世紀是一個信息及全球化的社會，對於男人和女人而言都是一樣的，這是一個腦力的社會，不是一個體力的社會，因此女人所能創造的價值跟男人是一樣的。假如你身為女人，你必須明白一個道理：那些男人信心滿滿所做的每一件事在過程中也是時時刻刻忐忑不安的。因此每一個女人都不用懷疑自己，即使你們在忐忑不安的時候，只要挺過去，你會比男人幹得更為出色。
     相對於工作，教條主義在戀愛婚姻上對女人傷害更大。是的，嫁一個好老公是非常重要的事，但對於男人而言，娶一個好老婆也是一個非常重要的事。因此不必為此而焦慮，只要你足夠優秀，足夠nice，我相信會有一個同樣出類拔萃的他在前面等著。還有不要抱著以下這些教條去找男人：房子、車子、錢、安全感、老實人、年齡要大於我，身高要高於我，學歷要高於我，別人會怎麼看我呢等等。實際上你的時間不多，你的機會不多，別浪費時間在這些沒用的事情上，你判斷的標準只有一條：你愛他嗎？你願意跟他度過每一天嗎？

       2、另一個教條主義較大的束縛往往來自於過往成功的經歷。
       很多人的人生就像一個煙花怪圈，他們只曇花一現，然後就一輩子寥寥而過了。原因非常簡單：他無法走出過去成功所帶來的教條主義。人要必須敢於打碎自己，一切歸零。禿鷹就是如此，在40歲時把自己身上的羽毛全部拔掉，讓它們重新長出來。歸零的心態決定了你一生不斷突破邊界的可能。
    只有不斷地突破思想的邊界，你所度過的生命才能真正地有質量。一個整天思考世界大勢的人和一個整天三點一線的人在生命體會的質量上會有本質的差別，他們看到的世界是截然不同的，如同禿鷹與螞蟻看到的世界。
    因此每一次成功，你必須學會放下，謙遜地對待這個世界。
    在資本市場，我覺得保持謙遜是非常重要的。我見過許多人很狂妄，實際上兩三年前的我比許多人要狂妄得多。坦白講，我對世界宏觀經濟的看法及資本市場的體會，在同齡人中自認為是佼佼者。但我經歷了許多投資案例後，我學會了謙遜地看待市場。坦白講，在市場裡不需要理想主義者，而是一個超現實主義者，因此你必須學會嚴厲地批判自我，只有這樣你才有那麼一點點進步。在這個市場裡聰明人非常多，但他們缺乏的是自我批判，而只有自我批評和批判才能在資本市場獲得生存。

      3、還有一個教條主義較大的束縛往往來自於權威。 
      不要迷戀任何權威，哪怕他是央行行長，是總理，只要是人，他就有錯，他就有侷限性。你必須獨立思考和建立自己獨特的價值觀，否則你的一生就只是一個寄生蟲。世界上追隨者已經太多了，你必須獨立出來，獨樹一幟。蘭大的校訓是我最喜歡的座右銘：自強不息，獨樹一幟。是的，假如你在蘭大什麼都沒學會，只學會了它的校訓，我想你在那裡呆的四年都沒有白費。反過來，你在那裡學會了許多東西，假如這八個字你沒有悟透，那你在蘭大的歲月基本上可以說是打水漂了，兄弟。

二、學會拒絕

      很多人生活搞得一團糟，最大的原因是不會拒絕。什麼樣的人，什麼樣的事都想上去攙和一把，最後什麼都沒搞成。你必須對無聊的人和無聊的事說不。年輕時，我對一種女人非常之反感，就是一個不會說不的女人。我一見一個女的，身邊有一個討厭的男人，跟了她幾年。我就特別看不起這個女人，即使我很欣賞她，但她是一個不會say no的白痴。反過來，我特別欣賞一種女人——殺手般的女人。假如你去追求她，她不喜歡你，她直接說：不好意思，我看不上你。然後她再也不甩你。實際上後者是好的，她沒有浪費你哪怕一秒的時間，而且她往你傷口上狠狠地一刀，讓你很好的治癒。但許多人接受不了這樣的極端的情感，而我享受其中。
     我一直是一個有著獨特價值觀判斷的人，非黑即白。出到社會後，我的一個老闆跟我講：XX，這個世界假如不是白色就是黑色，那太TMD單調了。我敬重他，但我卻一意孤行。我的情感是極端的，我的價值觀也是極端的。坦白講，我捨不得花一點點的時間在那些無聊的人和無聊的事上面，哪怕那個人對你而言，會給你帶來利益。人的一生不應該是以獲得多大的金錢來衡量，而是以你有沒有度過有意義的每一天來衡量的，而這就要求你必須學會拒絕。
     假如你學不會拒絕，你很難有時間來把事情做到極致。

三、 與你喜歡的人交往，做你喜歡的工作

      這是老生常談的了。但做到這一點非常不容易，但只有做到這一點才能把事情做到精緻！很多人做職業規劃時，總是說，我幾年後再從事我喜歡的工作。而往往這麼一說就是一輩子了。我在20歲時我就知道我想做什麼了。我現在越來越清晰地知道自己未來的目標。我每天都充滿激情去向著我的目標前進。實際上找到自己喜歡的工作是非常不容易的。回想起我進入這個行業一點都不容易。但我堅持了下來。我從沒有問過自己：我賺錢了嗎？我吃虧了嗎？從來沒有！我只知道：我愛它。這就足已。
      活得越久，我活得越追求自我。也許這就是月蠍的人生體現。我們從來不會說這是否應該順從世俗，而是問這是否自我滿足。假如你每時每刻都與你喜歡的人在一起，做你喜歡的工作，那還有什麼不幸福而言呢？

四、每時每刻謹記：你的墓誌銘

     你希望你的墓誌銘上刻上什麼呢？也就是說你希望你的人生應如何度過呢？不要度過混混沌沌的一生，而是盡你最大的能力去創造世界，完善世界，幫助人類創造更美好的未來。能力有大小，但我們必須責無旁貸。沒有思考的人生是不值得一過的。什麼都會消逝，只有思想永存。

      《鋼鐵是怎樣煉成的》裡面有一句話，直到今天依然具有觸動人心的力量：
      人最寶貴的是生命。生命屬於人只有一次。人的一生應當這樣度過：當他回首往事的時候，不會因為碌碌無為、虛度年華而悔恨，也不會因為為人卑鄙、生活庸俗而愧疚。這樣，在臨終的時候，他就能夠說：「我已把自己整個的生命和全部的精力獻給了世界上最壯麗的事業——為人類的解放而奮鬥。」

     是的，不要虛度年華，不要活在世俗之中，也不要畏懼人言，因為你沒有時間跟這些扯蛋，你唯一需要扯蛋的是：對於值得交往的人和值得做的事情，你必須全力以赴，做到極致！

【i代言】職業經理人不做打工狗 創業做中國版百元魔聲

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0414/149604.html

i黑馬：作為一個高級職業經理人，他混跡職場18年，先後就任惠普、戴爾、多樂士等全球500強。正當職業順風順水時，39歲被辭退。此刻，他年近四十，人生陷入何去何從的困境。 同程網，由被阿里辭退的吳誌祥創辦;小米，是雷軍在四十歲時，不甘心人生就此打住成就的。同樣擁有光鮮的履歷，同樣是人至中年選擇創業。他的創業又將成敗幾何?本期i代言邀請魔調聲科創始人郭晨曦，為你講述從全球500強高管到智能耳機創業者的銳意蛻變。
 

 

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大家好，我是魔調聲科的創始人和CEO郭晨曦，我在創業之前我工作了18年。工作其實也還是比較得心應手，可是有一段時間我一直會覺得是說，我有點事情好像沒有做出來，還希望能做一點不一樣的事情，後來我嘗試做了一些努力，我後來到另外一家公司做戰略和業務拓展這方面的工作。當然很不巧，後來在這家公司里面也沒有做多久就被辭退了。

年近四十  面臨人生抉擇

我那時候是39歲，我未來的10年以後我到底應該做些什麽呢，我到底做一些什麽事情，才會讓我自己真正的不會後悔這未來的10年。

其實大家都知道在13年的12月份Google收購了一家公司叫nest，這個事情在當時是一個很大的事情，我後來去做了一些研究，我越研究越發現其實未來物聯網甚至未來的萬聯網將是未來大的方向和大的世界，而智能家居其實就在這中間會起很重要的方向之一，Google收購nest也是在整個大的布局中的一個棋子。看到這個事情，然後對這個進行分析，讓我覺得很興奮，我覺得我看到了一個未來，我看到了一個能改變人生活、能改變人整個生活的一個未來。我當時就決定說我是不是去做一個智能家居呢，後來我對這方面進行了很多研究，我研究完以後我的結論是說這確實是一個未來，也是一個方向，這個時候起來還稍微早一點，因為那個時候其實智能家居還只是局限在一些可能以手機為主的做一些遙控這方面的一些操控，打個比方如果說我們要打開燈，打開手機App，調一下燈開燈亮，其實那個時候對於人來說還沒有真正的改變人的一個狀態。

後來我去參加了一個，由鷹圖組織的以色列的考察，專門考察智能硬件，我也是希望在這中間能看到不同的方向，到底我應該去走哪一個方向才是我未來的方向。這中間我也看到了很多不同的方向，有家居的，有醫療的，有手勢控制的，也有兒童玩具的，這些我其實都很感興趣。當時也結實了現在的一個合夥人，回來以後我繼續在思考，同時在參加不同的會，北京、深圳參加不同的展會，參加不同的沙龍，來看到底我應該做什麽，同時跟現在的合夥人也是有很多的交流。後來我們覺得是說剛好合夥人原來有一款產品，原來是純藍牙的耳機我們後來有在想說，如果我們能把耳機和運動能結合起來，會不會是一個很好的事情。

找到方向  將運動與音樂相結合

這里面其實也說一下我自己，我自己本身很喜歡運動，我自己本身也很喜歡跑步，我其實在初中的時候就開始喜歡跑步，那時候在操場上，我們早上有晨練，看到女孩子在前面就一直往前跑，到了高中我也是很早就起來，那時候在城里面開始跑步，我們是一個小城市，早上起來再城市里面跑兩圈，跑到後面的結果我早上經常是，上課睡覺了，導致我的理科成績不好，上了一個文科。後來到了大學我也一直喜歡跑步，那時候大學其實，我們那時候學校有舉行1000米的運動會，我在當時其實在班里面成績是前5名，我在想我既然參加了，我是不是努力一下能做到什麽事情，我們班里面有個同學他是跑的非常好，是跑第一名的，我就是以他為榜樣，為目標來自己努力，我平時就做非常多的訓練，我也不知道到底能不能成，我就做非常的訓練。同時我也分析了他的策略是怎麽樣，我的同學他是非常非常擅長在剛開始的時候，領跑，能把你甩上一大圈，我分析我自己，我自己其實我是剛開始跑的並不快，但我擅長在中後場發力，後來就結合我自己這樣的一個特點，參加這次比賽，剛開始我盡量不要落下他太多，後來在後面幾圈開始拼命的跑，基本上到倒數第一圈的時候我就全面開始發力，慢慢一個一個超過，當時在發力的時候一個一個超過競爭對手，整個全場都沸騰，我耳朵里面聽不到任何的聲音，頭是往上仰的，只能聽到整個操場沸騰的聲音，最後我就超過了我們這個同學。後來獲得了整個比賽的第二名，我比第一名校隊的差0.1秒，這個事情其實也是讓我非常驕傲的一個事情，也是我自己一直激勵我自己，一直在往前奔跑的一件事情。

另外一方面其實在音樂這方面，我本身應該說是從小就有受這個環境的影響，我父親很小的時候，我們在家里不僅是買了收音機，那時候紅燈牌的收音機，還買了一種老式的唱機，有紅色的軟膠片的，還有黑色的硬膠片的這種唱機，我從小就聽的很多，除了兒歌以外，也聽了很多當時的一些流行歌曲。後面有聽什麽崔健的《一無所有》之類的，即使是到了後面，到了我初中、高中有聽很多港臺的歌曲，包括到了大學，我當時有聽，也是繼續在聽各種各樣的流行歌曲，包括那時候四大天王，後來我們又去買9塊8很大的卡帶，比如說當時有很好的一個卡帶叫做《音樂天堂》，主要是介紹歐美的流行音樂，不僅給你音樂，同時每一期還給你配一本書，每一本書上都還給你介紹整個歌歌手的背景、歌曲的背景，還給你整個英文這樣的一個歌詞，當時我就是去聽了，聽了第一盤以後，從Music Heaven第一期以後我就徹底上喜歡上這個音樂，特別是歐美的音樂，非常喜歡。其實到現在還是很經典的一些歌曲，包括Cranberrie ，Zombie,ode to my family ,Guns and Roses, Don’t cry，那時候Richard Max 的right here waiting ，還包括Michael Bolton 的Endless Summer night ，到現在為止其實都是非常經典的一些歌曲。包括到畢業以後，我也是一直在聽各種各樣的歌曲，包括到現在我都有聽這種《我是歌手》、《中國好歌曲》這樣的一些歌曲，包括莫西子詩的《要死就死在你懷里》，還有楊宗緯的，我覺得他們這些歌我都很喜歡。

也就是說我個人來說的話，我對音樂和運動都是非常的喜歡，其實這個事情我跟我合夥人在談這個事情的時候，也激發的我自己，我在想確實是，平時我自己跑步，我其實是我也不希望受任何的約束，我只是希望就是跑，但是我也是很希望有聽一些音樂，只是說一直也沒有這樣的一個東西，如果是戴有線的耳機我是不喜歡的，因為總是會很容易被絆倒。如果有這麽一個耳機結合起來，能讓你在聽音樂的時候，跑步的時候又能聽到音樂，能激發你自己不斷的往前跑，那是不是一件很好的事情。

用心做產品  如何讓用戶感覺更舒適

這麽一路過來魔調本身來說我們希望能傳達的一個聲音是說能讓大家為奔跑而生，我們希望大家不僅是在真正的身體在跑步，更希望的是說能讓大家在奔跑中，不僅能感受到人自己身體上的一個自由，而希望更多的讓人感受到整個心靈上的奔跑，充分的釋放自己。其實這也是我自己不斷的做這個事情的一個目的，我希望能不斷的奔跑自我，希望能不斷的探索未知的事情，不斷的釋放自我，不斷的達到自己心靈上的一個自由。

郭晨曦：我自己的感覺就是說，應該說是比較，只要你選到合適的音樂，你還是會覺得很興奮，因為你在跑步的時候如果你選用節奏感很強的音樂，確實能讓你在跑步的時候，能激發跑步往前走，尤其是跑到一定的時候，你都會出現一定的G點，總會想不想再往下跑了，這個時候剛好這個音樂能配合到你剛好起來的時候，確實能激發你往前走，這樣的話會讓你覺得你不會那麽枯燥，跑步的時候大部分時候，目前這個狀態大部分是一個人跑，跑的時候其實還是比較枯燥，而且你還要再忍受一些極點，甚至身體上的某一些不適所帶來的痛苦，這個東西能激發你，我自己跑的時候有這種感覺。有的時候我比如說選的一些音樂跑的時候，確實覺得能讓我繼續再往前跑，整個來說比較激發我自己的一種狀態。

郭晨曦：我現在基本上是跑5公里左右，跑大概30分鐘左右。

記者：什麽時候?

郭晨曦：早上，我一般都是早上跑，早上起來之後戴上我的耳機，當時為了體驗一下，有的時候是戴我自己的耳機，有的時候是戴別人的耳機，基本上我打開的時候我都會帶手機，打開我們自己的App，其實我也會打開很多跑步類的App，我基本上會打開至少兩到三個，打開以後看看到底好在哪里，不好在哪里，然後馬上發給我們的團隊，讓他們覺得這里面我們真的可以改進，這里面我們可以吸取的，或者有些App做的並不好，跑完以後馬上發給他們。

第二就是功能，到底你能給我帶來什麽樣的功能，比如說你能讓我聽音樂，是不是還能讓我計步，未來能不能讓我跟在旁邊在一起的朋友能進行比賽，甚至我如果能組成一個小團隊的話，我能不能跟他進行實時通話，如果到了未來再進一步的狀態說，專業一點的話我能不能來監測我的心律，這些事情其實都是反映在功能上，功能它其實是第二點。到第三點才是音質這一塊，他說其實在運動的時候音質並不是對他來說最重要的，這個給我們也很大的啟發，我們在設計的時候，都是從這個方向來走，首先讓你覺得舒服，第二我能實現更多的功能，第三我能在音質上也能更好，我們的音質我們的技術合夥人他做了20年電聲的產品，記者：您這邊總結出來最重要的產品競爭優勢在舒適，材質的部分，您能不能把材質的部分再描述的細一點，您當時材質的時候是怎麽用的，為什麽用這個材質?

郭晨曦：我們在用材質方面其實是這樣，我們首先用的架子用的是PVC的塑料，我們並沒有用很多人用的鋼，或者是比較重的產品，那種產品顯得很有逼格，但其實會比較重，我們用的是這種有彈力，但是又比較輕巧塑料的產品。另外一個就是說我們在耳機的喇叭方面，我們用的是高密度的銣鐵硼磁體，這個密度很高，但是放出來的音質音量會比較好，目的它會比較輕巧，這里也是減少耳機的重量，讓你跑的時候不會重，在跟耳朵接觸的部分我們在耳墊里面加了惰性海綿，在你壓到耳機的時候你會覺得是慢慢的壓進去，讓你更加的體貼舒適，在接觸到耳朵這個方面，我們用的是蛋白質皮，蛋白質皮你耳朵貼起來的時候就會覺得跟真實的皮膚一樣的接觸這樣的感覺。這樣的話整個跑起來你就不會覺得不舒服，同時我們在整個耳機的設計，我們是後掛式的，夾耳式的設計，夾耳式的設計其實有兩個好處，第一它通過這樣的一個夾力讓你夾在中間，同時也掛在上面不容易掉下來，另外一方面我們這個是開放式的一個設計，比如說我現在在說話的時候我能聽到外面的聲音，我們考慮到用戶在運動的時候，他其實是需要聽到外部的聲音，因為很多人會在戶外跑，戶外跑的話如果完全聽不到外面的聲音對他來說是不安全的，這個我們也是做這個考慮，雖然有些人說你們會有漏音，我們故意這樣來設計，就是讓你在跑步的時候也能聽到外面的聲音，又享受到了音樂，又享受到了安全。

第一代產品之後我們也收到很多人的反饋，比如現在很多人跑步的時候他都不喜歡帶著手機，比如說現在有些人手機越來越大，帶著手機不方便，我們從這個角度考慮，我們也在考慮設計第二代這樣的產品，我們第二代產品就是說恩我們有內置的音樂，能讓你在跑步的時候不用去戴耳機，你事先把你喜歡的音樂放到里面去，你早上起來抓起耳機就可以開始跑，跑完回來以後一放所有的數據又通過藍牙連會到手機，你可以早上起來很輕松的跑，但同時又不會丟失你運動的數據，這樣的話會讓整個運動的過程就會更舒服。

因為團隊剛組建起來，我家是在上海，公司是在深圳，我女兒還小，這個時候是最需要人陪的時候，每一周從深圳和上海之間，每一周都這樣飛一次，有些時候哪怕星期六晚上到，星期一早上就飛回深圳，我也是必須回去，也就是說兩邊都需要，挺艱難的。有些時候我女兒我在深圳的時候給我打電話，她跟我說爸爸，我想要你回到電話里面的家，那時候我在深圳，還住在賓館里面，在路上走，其實聽了挺感慨的，女兒其實是需要父親來陪的，但是你又不可能時時刻刻陪在他身邊，這就是我們自己選擇的路，希望把它走下去，

不能後退 創業必須堅定信心

但另外一方面來說的話，從真正的這麽一段時間，我真正是覺得創業真的是讓你自己堅定你自己的信心，讓你覺得說你碰到一件事情你不能就後退，你可能在公司里面如果你工作的不順利，你可能可以選擇逃避，或者你可以選擇換一份工作或者去辭職，或者是我去做一個間隔年去旅遊一下，但是你走上這條路你就沒有任何的退路，因為這是你選擇的路，而且你要對整個團隊負責，你要對自己心中的夢想負責，你就不能在後退。同時另外一方面在整vbv個的創業過程中，你會看到很多事情的方方面面，你也就強迫你自己不斷的去改變自己，不斷的去學習自己，比如說改變自己來說的話，你不能什麽事情都是說你自己認為是這樣就是這樣的，你必須要不斷的去學習，去改變團隊里面應該怎麽樣跟不同的人溝通，

其實還有一方面就是說你要不斷的學習自己，因為我們在做的這個事情是在智能硬件這塊，它其實是結合了傳統的產業和互聯網的產業，其實是一個新興的產業，這個行業實話說大家都是在摸索，你說物聯網大家都知道是未來，萬聯網都知道是未來，但是未來到底會是什麽樣的方向，會呈現什麽樣的狀態，是會最後勝出，其實大家都在摸索，包括昨天我參加了一個活動，其實包括微信里面的人也這麽說，微信硬件團隊里面說我們也不知道這個東西會往哪個方向走，也就是說這個行業其實是需要你沒有任何先例可循的，需要你快速的去學習，所以說不是說原來我在公司里面，可能憑那一點東西我就能撐很久，其實你要不斷的去跟不同的人交往，不斷的看不同的東西，不斷的去學習，同時不斷的去做努力，去嘗試，不斷的去失敗，從中摸索出自己的一條路，這就是對我最大的感觸，第一我不會後悔，第二我會學習到我如何去改變自己，第三我如何讓自己快速的去學習來成長。

我希望能在大數據的基礎上，能給大家提供一個增值的服務，個性化的服務，讓大家覺得這個東西比如說我拿起我的耳機我就能開始跑，跑的時候馬上就能給我推送我喜歡的音樂，在我跑的很疲憊的時候、跑到極點的時候，它能給我適當的音樂讓我激發起來，讓我再振奮起來，它能感受到我，在我覺得很需要放松，跑完以後它能給我推送舒緩的音樂，它能讓我覺得我能跟旁邊的跑友組成一個團，這個團大家互相之間進行PK，進行不斷的交流，我們資深的跑友能給剛開始的跑友很多指導，大家在跑步的時候能夠互相實現通話，你等等我我就在這里了大家跑一跑，或者互相聊聊天、說說話，充分感受到大家交流的一個自由。如果說更專業

工作18年後醒悟：再不創業就老了

從工作這麽多年一直到現在這麽一種狀態，其實反映到產品上我們也希望能戴上這樣的耳機，能讓你享受到自己充分的自由，這個自由不僅表現在你身體上的自由，比如說我不用受耳機的牽絆，不僅是身體上的自由，更希望能讓你達到心靈上的自由，能讓你自己在心靈上能真正的自由的奔跑，耳機本身做的事情都是朝這個方向走，包括從讓你身體達到舒服開始，包括未來我們會提供能讓你更炫酷，能讓你用的時候更方便，能讓你不受自由，不受手機的束縛，你可以戴著耳機奔跑。包括未來甚至是說能讓你和你的朋友在一起自由的溝通，

不知道為什麽，我自己一直隱隱約約覺得說我其實想做點不一樣的事情，

我在2000年的時候我錯過了整個當時的互聯網的大潮，我選擇了去IT公司，但是IT公司是比較傳統的IT公司，並沒有跟當時的互聯網結合起來。

後來一定程度上又錯過了第二波移動互聯網的大潮，剛好這個機會包括我從被公司辭退這麽一個機會，我如果說沒有被辭退，我還一直會在公司里面做，但是我可以很肯定的一件事情我肯定會錯過第三波，也就是現在物聯網的大潮，我一定會錯過，現在很多公司在05到10年做的很多事情，我當時坐在公司里悶頭做公司的事情，我對外面的事情基本上沒有感覺，到也沒有什麽，但是不管怎麽樣，我看到這個浪潮的時候我是希望能抓住這樣的一個浪潮，只有趁著這個勢你才能做想要做的事情。
 

李想十六年的創業分享：做正確的事，不做容易的事

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0716/151028.shtml

本文是我（李想）在去經緯投資和他們聊天的時候，速記員幫助我把聊天的內容記錄了下來的整理。因為內容量很大，所以速記會有一些記錄錯誤的地方。我想了一下，還是使用原文重新整理了一遍，把里面的錯字和錯誤的數據進行了修改，從而避免對閱讀者的誤導。

不過，仍然感謝經緯和速記的幫助，這確實是我過去十幾年創業最實實在在的記錄。

李想，汽車之家網站創始人，前任汽車之家總裁。李想是80後的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個人網站，2000年註冊泡泡網並開始運營，僅憑借著自己對IT產品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學歷的李想讓泡泡網在中國互聯網行業中獨樹一幟。2005年，李想帶領團隊從IT產品向汽車業擴張，創建汽車之家網站。目前，汽車之家現已成長為全球訪問量最大的汽車網站，2012年底，汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁，繼續擔任董事股東。

一路走來，其實汽車之家中間有很多的坎坷，而且挑戰非常多。但是到今天為止汽車之家已經邁過了坑檻，現在除了媒體以外，在做交易方面的探索，這都是非常棒的。那麽這十年，他學到的最重要的經驗是什麽，以下文章來自於他的分享：

經驗一：用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹，80後創業。我真正接觸電腦是從高一開始的，之前其實家里也買不起電腦，所以我基本上從初一到初三，買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜誌，就不停地在看。

高一買了第一臺電腦，那時候第一臺電腦大概8000塊錢，奔騰133。買了電腦以後，我發現這些報紙雜誌上寫的非常不靠譜，我一直認為這些編輯還有作者，說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候，發現他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當時幹的第一件事情，我就按市面上最流行的文章風格寫，怎麽選電腦、選顯示卡的，寫這樣的東西。當時比較幸運，我投的第一篇文章，被《電腦商情報》全文刊發，占了一個整版，而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入，大概600塊錢。後來我不停地寫稿，寫了非常多。

到了高一下半年的時候，撥號BBS（惠多網）流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號，和郵件列表一樣討論問題，包括對罵。到了上高二的時候，就開始有個人網站了，也能夠上網了。我申請自己的個人網站，叫顯卡之家，因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的，後來成了我的合夥人，樊錚。

到了高三的時候，那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易，網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我爸我媽加起來多10倍。

到了高三我面臨一個艱難選擇，是否高考。說服父母其實不難，我爸媽是中央戲曲學院畢業的，不像身邊的同齡父母特別寄希望於孩子上大學。另一方面，每個月寄來的錢我爸媽都看見了，因為我上大學，最終還是要去掙錢，還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會，比我上大學其實更有希望，可能上了大學，這個機會就錯失掉了。

回過頭去想，我做網站的時候，為什麽會比別人的訪問量高。其實特別簡單，我發現所有的網站在用戶訪問最多的時間段（淩晨），沒有更新。但是大家都是早上上網，因為那時候第一網速快，第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床，開始做更新，6點到6點半的時候就更新完了。

網民之間口碑相傳，這個網站有更新，大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這麽一招，就把信息港里同類的個人網站都幹掉了。競爭對手還罵我是一個神經病，每天那麽早起來更新網站，他們一直罵到自己的網站沒了，也沒有像我一樣早起更新，這是當時特別好的一個機會。

後來我不上學以後，我想怎麽把這個網站真正商業化，做成一個真正的商業網站，那時候商業網站不多。我們註冊公司的時候，最開始在石家莊，工商局不知道什麽叫互聯網，非說我們是網吧，所以我們基本跑了有不下十趟，最後才拿到無數的證據向他證明有互聯網這麽個東西，不是網吧。

另外更重要的一點，不懂技術對我來說是最大的障礙，我當時把跟我競爭的人拉進來，因為他懂技術，會寫代碼，會管理服務器。1999年是我高中畢業，他大學畢業，所以他是我的第一個合夥人，樊錚。當時以我的網站為主，我說了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的網站關掉了，送給別人了，我們開始一起做這個網站。我們合作了16年，從1999年開始的。

經驗二：大勢不好，再努力也沒用

2000年的時候，個人網站轉成了泡泡網，其實泡泡網發展的並不順利，因為做泡泡網最核心的初衷，是從個人網站開始，這是我的個人愛好。這個個人愛好（喜歡電腦硬件）毀了後面很多的事。

那時候並不懂得什麽叫管理，什麽是團隊協作，那時候想著自己盡可能努力，自己盡可能去做更多的事情，也不懂得溝通，也不懂得怎麽去調動員工的積極性，建立什麽樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤，都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題，我們當時並不在乎時機的把握，就是自己喜歡，其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年，2003年以後整個電腦市場開始平緩並往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵，平緩或者下滑的時候，再努力就沒有用了，圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時，除非你一天工作30個小時能超過他，在市場不增長的時候，活著還是很容易的，想要成第一基本上沒有機會了。

經驗三：創業一定要找到能成“NO.1”的領域

2004年的時候，我和合夥人商量要選擇新領域，趁著泡泡網還有利潤幹點新事兒。

做新領域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個領域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什麽都改變不了。因為你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什麽，我們就答應什麽，很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時篩選了三個領域，一個旅遊，一個房地產，還有一個汽車。

1） 分析自己擅長什麽，能不能幹成

先看的房地產，泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點，當時最好的房地產網站。我們去研究搜房，發現它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分布在全國，後來我們想一想，這個事做不成，因為我們總共才100多人，讓我們去管理一個全國分布在那麽多城市千人的規模，這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅遊，旅遊當時做的最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機APP下單，那時候攜程做的最多的事，是在各個機場發一張卡，撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話，沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程，當時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，我們做這麽大的呼叫中心根本不可能，所以把旅遊這件事放棄掉了。

2)對手很差，即使是後來者也有機會

最後看了汽車，當時一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什麽，第一，汽車是標準化的產品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現在少的多，汽車的複雜度遠遠小於當時手機品類的複雜度。這是第一個因素。

第二個因素，看看這個行業里的人怎麽樣。我當年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭，汽車網站沒有，所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網站的對手們弱的太多。

3）看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

再看第三個是不是好的時機，因為我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機，為什麽？因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以後，一年回本。今年的4S店，庫存車堆的沒有地方放，雅閣的優惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發，都是從賣方市場向買方市場轉換的過程，這是爆發的本質。當時誰是市場第一，跟三年以後誰是市場的第一，沒有任何關系。

 

創業速成時代，不做第一毋寧死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0826/151686.shtml

“博湃養車贏了，上門汽車保養大局已定。”

今年8月初，在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里，博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓，原來是一個修理過坦克的汽車設計公司，現在被他們改造成了博湃養車新總部。

 

圖註：博湃養車亦莊總部。自左向右依次為：楊廣林（CQO），吉偉（CEO），汪雲翔（COO），李勇（CTO），胡鵬（CMO） 

吉偉說，移動互聯網創業，只有第一，沒有第二、第三，第四就更不用說了，“我上周開始聽到投資圈里的人說，第二-第五名中有的已開始尋求合並了，博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了，因為按照吉偉的說法，很快就見分曉了，讓我們拭目以待好了。

不過，對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講，博湃養車確實取得了階段性的勝利：2014年4月1號愚人節開始的事業，到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元，現在估值已經過億美元，並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公，現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務，現在服務已覆蓋全國22個城市，每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者，並探究其成功核心方法論的傳統，那麽，我們會問，博湃養車為什麽能贏呢？

 第一、方向對：從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時，O2O正在各個領域興起，汽車後市場鏈條足夠長，瞄準的又是有車一族、中產階層，是O2O創業熱門行業，因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業，很多創始人都強調“高頻打低頻”，車主最高頻使用的服務是洗車，於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱，按摩的人說，我同時還可以做心臟搭橋，你敢不敢做，不敢吧？因為信任度不夠。高頻打低頻，我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難，重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務，洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養，順便再給你洗個車你很願意，反之則不成立。”吉偉說，輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務，滴滴一進來，原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售，深知汽車後市場哪個版塊利潤最高，同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢，靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利，但是沈重的店面和人工成本，較低的技師複用性，致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養（3000-5000公里、3-6個月一次），規模獲取車主用戶，以此為漏鬥切入頻次稍低（1年1-2次）但毛利較高的保險和鈑噴市場，再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對：充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉（CEO）、汪雲翔（COO）、楊廣林（CQO）、胡鵬（CMO）、李勇（CTO）中，除了李勇之前在樂淘做CTO，是電商人背景外，其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”；而且第一次創業，這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生，危機感極強，生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷，但也沒成功，有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命，因為今天我們還活著，並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底，吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展，每個人都負重20斤，兩天一夜就住山上。“我跟教練說，不要告訴他們路有多遠，永遠說快到了。這就跟創業一樣，誰也不知道未來是什麽，誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作，市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對：以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師，就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養，還可以順路把需要鈑噴的車開過來，第二天把車送回去；第二、依托保養大數據，技師還可以做二手車評估和收車，幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑，可以做救援；第四，做物流，技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心，博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營：比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單，有訂單才能讓技師有提成等收入激勵；比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接，實現自動化，減少技師人工操作的失誤；比如使用京東的協同物流體系，直接將配件送到保養場地，減少供應鏈的備貨壓力；比如構建完善的培訓和監控體系，讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份，我們招攬了30多位資深的售後專家，這批人的資歷都非常深（售後總監級），他們來了之後，博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說，除了專業人士外，博湃養車還跟一些汽修學校合作，大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起，形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對：及時拿戰略投資

“春節的時候，博湃養車只有三個城市（提供服務），北京、上海、廣州，3月份擴了6個，4月份擴了6個，那時達到15個城市，6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出，跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬，博湃養車4-7月份就新開了13個城市，總計22個，變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒，A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢，不但要現金，更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投，極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資；5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維（上市公司）領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後，為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候，投資人告訴我，博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實，這意味著，戰略投資進來後，博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離，尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合，更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉，博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資，投資方是BAT級的，這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢？

                                                      

    圖註：作為博湃養車首席運營官，汪雲翔曾經是個美男子，截止到目前的人生里，他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外，就是比對手少融一半的美金，卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事，所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務，經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉（博湃養車創始人吉偉）有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說，這個項目肯定不行。理由是，這件事情是B2C，一定要有品牌，沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短，大家認為車是一個尊貴、神秘的東西，是一個跟人的生命安全極其相關的東西，交給一個不熟的人，又沒有店，你來上門服務，信任感沒有的話，無論你多便宜，不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”，我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身，開始整合各自的資源，開發博湃養車PC端官網，開發微信服務號，做一些後臺上的小系統。2014年4月，老吉正式出來做，前期我們一起發傳單集客。

慢慢地，我們的訂單穩步上升，越來越多的人進入到這家公司，我越來越有信心了。更重要的是，2014年8月，創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP（商業計劃書）丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說，明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業，所有人都反對，說你腦子有毛病啊，你上班賺那麽多錢，選擇一個無底洞往下去跳，你知道這個底在哪里嗎？確實不知道。2011年我買了房子，2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態，年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說，已經非常不錯了：上班不打卡，想去哪兒去哪里，只要手機通就可以。我那會兒重148斤，每天晚上去健身房跑步，想瘦都瘦不下去。

出來創業，月工資只有4000塊。為此，我還跟老吉冷戰了一周，我不找他，他也不找我。我說，你給的待遇我根本沒法出來，家都養不起（我老婆是公務員，才3000-4000塊錢一個月），光養個小孩都不夠（2014年4月份我女兒出生），更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話，你在跟我談，不是你家人在跟我談，我也不管你家的事，你想來是你的意願，誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的，覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子，小孩那會兒特別可愛，你會覺得，哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片，我家孩子腳上的鞋破了一個洞，我看了以後心里有點酸。

創業後，我陪我家孩子的時間非常少，周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了，他見到我，不喊爸爸，喊爸班。因為她媽媽總跟她說，爸爸上班，她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然，也有支持的。我前老板說，你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行，工資一分不少你。我想，這個靠譜，那就試一試？結果發現，撲到博湃養車以後，根本沒有精力管別的，幹了10天，我就主動跟前老板說，我沒有精力拿你這份錢，我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件，介紹各大投資機構，真的很感激他。

2014年10月1號，我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈，那其實是個賓館，我們窩在賓館三樓一間最小的房子里，4個技師在外面跑，坐班的6個人。

（以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，編輯 盧旭成）

 

用戶獲取的兩駕馬車

 

    圖註：胡鵬今年2月份加入博湃養車，負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車：電商和BD，並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單，其中電商渠道占了40%，大客戶渠道占40%，自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司，剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野，博湃養車走的是電商模式，E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了，什麽都上團購。很快我們發現，之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單，一個月貢獻幾十個訂單，還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺，2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道，京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的，結果就京東形成了一種天然的匹配：京東賣機油、輪胎、火花塞等，其實不像賣一臺手機，直接京東物流配送到家就可以，需要下面來做服務，四條輪胎客戶扛都扛不動，更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車，在京東上買了輪胎的客戶，博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好，這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升，同時銷量拉升了，光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊，比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢？我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候，一定搜索銷量排在前面的服務品牌，還有看好評率，這些我們都有先發優勢，同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下，如何快速地獲取訂單，我們認為最好的方式當然就是電商渠道，嘗到甜頭了，就快速地做，不管是我先找平臺，還是平臺先找我，全都上，再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是：首先，絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬，但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣，你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間，它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話，量會變得很大。其次，用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三，跟蹤競爭對手的價格，去打壓它，價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月，博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的，直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺，因為那是別人的平臺，平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下，想到TO B模式。

老汪（指汪雲翔）就是幹BD（商務合作）出身，他當然知道資源互換的好處，我來之前，他不停地在找有車主資源的大客戶（比如銀行）合作，但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的，比如用積分購買（兌換）我們的服務。又比如滴滴專車司機，普通的車可能一年小保養2次，大保養1次，滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高，滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶，向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務，如果不是借助民生的渠道去做，博湃養車自己發1000萬條短信，得花多少錢？五十來萬吧。

今年6月份開始，我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人，BD負責人總監級，它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立，他們有足夠的決策權，各點開花之後，總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月，貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 

比電商更有挑戰的是線下那個O

 

 圖註：博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業，曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說，O2O行業的技術支持要比電商複雜得多，系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後，主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了，流量再大也不會出現問題。同時，這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開，整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點，我都不需要指導，他們只要打個電話把信息錄進去，招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在，我們把這個業務共性的部分抽出來，然後做成一種流程化、標準化的東西，通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的，關鍵節點的事情一定要讓系統來幹，這樣也有利於規模化。比如，隨著我們用戶量的增大，（上門服務的）偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的，就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦，我要先判斷是什麽車，匹配什麽樣的技師，再定路線。有時，這輛車明明離一個技師很近，但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化，相當於兩個公司在運作，我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯，但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣，它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度，包括用戶、客戶管理、交易，我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候，貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線，甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少，最多就是庫存缺貨，剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題，約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一：誰能把這些資源充分地利用起來，就這麽多車、這麽大城市，讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講，先給張三服務還是先給李四服務，涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力，我們用的電動車，一天能跑140公里，沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外，由於技師都是單獨作業，在完全陌生的環境里，需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系，了解車輛的特點、客戶的特殊要求，也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車，不需要面對這些問題，由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這，技師如果沒有能力處理，只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車，他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類，即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系，這是他以前在4S店沒做到的事情。這時，就需要我給他提供足夠多的信息工具，幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐，甚至上門洗車都不同的一點在於，我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣，洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的，但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大，所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說，我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統，才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物，其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

                                

圖註：博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年，做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作，是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代，嚴密而龐大的標準化體系的建立，將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死！

一些4S店集團感覺規模很大，實際上它的現金流並不多。三年前開始，經營狀況每況愈下，惡性循環到什麽程度？寶馬5系，45萬元的車，有的經銷商可以優惠到20個點，什麽概念，就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線（20%），賣不出去。跟來跟去，大家一起往下降，寶馬不降，一直挺著也是不現實的，為什麽？奧迪在降，奔馳在降。

每臺車虧著賣，經銷商如果賣1個月200臺車，就要虧700—800萬元。如果有的老店，售後盈利能力比較強，1個月1500萬元的產值，不低了，一年1億8千萬。但1500萬的產值，如按50%毛利算，才有750萬元。這種老店運轉起來，1個月的經營費用、管理費用，沒有400~500萬元夠嗎？這意味著，每月凈虧400~500萬，一年幾千萬元幹掉了，這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點？

建立一個上門服務點，重點是要有停車位，可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點，大的有十幾臺車，小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品，博湃養車的服務點不會儲存配件，因為博湃養車服務全車型，不存在所謂的“常用配件”，這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨，很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題，客戶下單會在下午4、5點鐘停止，為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發，遇上晚高峰，到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向，把配送時間延後，到午夜以後。這樣，下單停止時間可以延長到晚上10點，服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車，安排一臺車就可以，效率高，客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來，這個行業發生極大的變化：以4S店為主導的行業體系，從1999年誕生至今，確實到了一個變化的時候。2015年春節，吉總（博湃養車創始人吉偉）邀請我加盟博湃養車。他說，我們還年輕，大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比，創新體現在兩方面：淺層次上講，由“坐商”變成了“走商”，提供上門服務。另外，4S店註重的是短期收益，而互聯網公司的經營模式，大家看得比較遠，比如一兩年內不盈利，這是4S店集團做不到的。

我剛進來時，博湃養車的投訴率達到0.5%，有的時候到0.8%。在汽車行業里，我們認為有一個客戶投訴了，說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業，專業性相對強一些，從信息上消費者還是有很多不對等的地方，有的客戶雖然不太滿意，但找不到發泄的點；還有一部分客戶性格等各方面決定，他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳，0.5%乘以15，那可能是7.5%，接近10%的客戶不滿意，麻煩大了。吉總其實也發現這個問題，讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，解決個別問題。比如有的客戶投訴，機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題，如果你明天告訴所有技師都少加點，其實也不對。為什麽會加多，從體系上分析：第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油，有很多技師不知道，是培訓沒到位？要抓培訓？培訓哪個層次的技師，怎麽培訓？第二、技師知道該加多少油合適知道，知識沒有問題，他還是加多了，這部分技師責任心不到位，什麽原因導致的？掰開一看，可能是我們的制度沒到位，讓他能夠沒有責任心。再掰開看，可能是我們的考核不到位，做好做壞一個樣，他的收入沒有影響。再掰開看，可能是我們的監督環境沒到位，他覺得我做好做壞你也不知道，處罰沒依據，罰不到他頭上……你看，那麽小的一個問題，從培訓到後邊的監督環節，要把這個體系做起來，才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間，投訴率迅速好轉。目前，我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高，4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店，車往那一放，所有的技師全在那兒幹活，看得見，組長也能互相監督，你可以用很多種方法去管。在博湃養車，技師開了早會就散了，晚上回來再匯報，整個白天他出10單，每個環節做得怎麽樣，監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎，把這個基礎做好以後，再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有，從售後維修來講，無論是4S店，還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析，不是此消彼長，所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說，你把它都想複雜了，原因很簡單，就是現在的汽車故障少，不壞。

10年前，那時候我管維修車間的時候，每天有200多臺車，而且都是非常大的故障，80多個人忙得不可開交。當時開個4S店，賣新車就很賺錢，售後還那麽賺錢，一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店，當年就回本，第二年就賺了一個店。

2005年，我第一次去歐洲，走訪了幾家所謂大一點的4S店，我比較奇怪，怎麽沒有那麽多車在修，修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店，保養店。現在理解了：當時歐洲汽車的品質相當好了，以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念，如果一年開1.5萬公里，可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了，在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題，概率會很低，可能同一款車造了1萬臺，或者賣了10萬臺，出現幾臺故障車。

4S店的培訓，可能更側重於深度挖掘，技師不但要會做保養，可能還要判斷比較複雜的故障，比如汽車在高速路上加速上不去，有點抖，你要考慮是不是電壓有問題，或者哪個信號不對，你就要掌握的知識非常深，每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油，不管你是德系車、日系車、美系車，基本上都是打開油底放了，只不過位置不一樣，肯定能找到。

還比如輪胎，雖然我們看到有很多車型，汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號，降低它的采購成本。就跟鞋一樣，無論什麽品牌的鞋，都是按照44、42、38這些尺寸來做的，這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講，博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的，所以我很註重標準體系的整體搭建，這不是一朝一夕能完成的，也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”：它包含所有的從業人員，包括技師，包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師，先要在總部集訓兩周，然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批，大概百分之十幾，之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控，我們根據師傅和片區領導的認可程度，組織考試。考試要定級，跟單後轉為見習。我們發現，越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後，會穿藍色工服，見習技術穿橙色衣服。往後，還有副技師、主技師等級別，主技師還會分星級，讓他們有榮譽感。

機：指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗，比如換輪胎，扭矩扳手數據準不準，胎壓表用不用，準不準？工具管理得怎麽樣，管理不好，表會失準。料：物料。法：指的是規章制度。環：環境，包括施工的廣義環境，也包括人文環境。測：測量，用什麽方式去測量服務質量，客服回訪就是一個測量方式，可能還有客戶面對面的問卷等，抽查，神秘客戶，督察隊等等，都在做測量。

（i黑馬點評：知其然知其所以然，楊廣林不但知道怎麽構建一套體系，還知道怎麽管控和根據業務變化去優化，這不容易，對手也很難抄，除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手，2014年10月份融的錢，500萬美金。我們2014年8月份融天使輪，200萬美元，博湃養車比它少300萬美金，但我們同時都花到了2015年4月份，也就是說，我比它少拿了60%的錢，卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單，在燒錢的方法（補貼用戶），在渠道上沒有本質的差別的前提下，只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本，占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢？

首先，博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣，博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片，不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里？因為我是倉儲、物流、安裝一體化，而京東只能做到倉儲和物流，這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次，零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件，拿得太少，隨著我們的體量越滾越大，現在機油都可以直接跟殼牌中國，跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格，不加價並且包物流費的前提下，鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單，機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業，其他企業，一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念？剛才說了，零配件采購占我運營成本的65%，這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外，博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊，博湃養車現在不到1000元。道理很簡單，博湃養車全國800多輛車，只集中在兩家汽車品牌：北汽集團，福汽集團，都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業，最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個，但縱深很深，某一個單品可能好幾萬片下去，需要提高效率。這樣的人才進來之後，能給我做到什麽事情呢？我舉個例子，管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車，有汽油車，也有電動車。電動車是充電的，給電卡或者自己建充電樁，它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢？原來我管油都怎麽管？1個月某分公司加了多少錢的油，總共有多少臺車，平均下來一臺車可能是一千五百塊錢，我覺得你這個城市高了，就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因，比如說最近一段時間都在修路，城里不讓走，得繞路。你說我信還是不信呢？沒辦法，只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說，中國石化、中國石油都有大型的後臺系統，我們以公司的名義開一張主卡，下面綁八百多張子卡，每一張子卡對應一個車牌號，某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油，沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人，只要車刮了、蹭了、撞了，一定要修。在中國，汽車承載了很多載物以外的東西。

所以，保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境，社會承受程度，它會算出來今年的賠付率會到多少，然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去，往少了算，至少有30%到40%賠付率（按保費算）。比如說我這兒有100臺車，今年每臺車花了1萬塊錢上保險，保費收入總計100萬元，乘以30%，今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業：機修毛利能達到45%到50%，噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞，連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元，另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤，配件有20%的利潤，加起來將近70%。

（i黑馬點評：如果算上上外地牌的，北京汽車保有量估計700萬輛，每輛車每年繳納4000元的車險，總計280億元，按30%賠付率算，至少是84億元的鈑噴市場容量）

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢？先挑一個交通好的位置建4S店，里面包含鈑噴車間，然後等客戶來，一年不行兩年，兩年不行三年，把它養起來。我們現在的方式反過來，只要每天服務300—350個客戶，每個月一萬單。鈑噴廠一開業，業務就爆滿。在北京，我們開始裝修第一家鈑噴車間，技師培訓好後，做好激勵機制，一倒流，這個業務就滿了，到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需，每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險，怎麽讓客戶接受你的保險，這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先，銷售車險有傭金。此外，保險業內有一條不成文的規則：保險公司如果希望我（4S店等有車險銷售能力的平臺）把車險賣出去，所有車主產生的維修必須送回來，少送回來一輛我都會罵他（保險公司對接人）。還有一種情況，趕巧最近一兩個月，通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故，那對不起，保險公司得按30%的賠付率，從別的地方調需要維修的車過來，給我補齊，你要不給補齊，下個月保險不跟你合作，換一家保險公司。這意味著，30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車（也就意味著最多2000份車險出去），博湃養車北京市場每個月做一萬單，下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市，今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看，我們這些人是不是有問題，為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大，覺得長不了，實際上後面的東西他們都沒有看到。

（i黑馬點評：難怪博湃養車要開一個鈑噴車間，除了上門保養業務的導流外，新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險，至少有300萬流入鈑噴車間，按50%的毛利算，那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單，保險客戶的轉化率有多高？如果博湃養車狠一點，不但保險公司給的傭金全部讓給車主，還倒貼上門保養服務，會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份？如按每臺車5000元/年保費算，一年賣出2萬臺車的車險，保費1億，1500萬以上的毛利，全國10個城市都能達到這個水準，那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

 

版權聲明：本文作者趙姝焱，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

創業速成時代，不做第一毋寧死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0826/151686.shtml

“博湃養車贏了，上門汽車保養大局已定。”

今年8月初，在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里，博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓，原來是一個修理過坦克的汽車設計公司，現在被他們改造成了博湃養車新總部。

 

圖註：博湃養車亦莊總部。自左向右依次為：楊廣林（CQO），吉偉（CEO），汪雲翔（COO），李勇（CTO），胡鵬（CMO） 

吉偉說，移動互聯網創業，只有第一，沒有第二、第三，第四就更不用說了，“我上周開始聽到投資圈里的人說，第二-第五名中有的已開始尋求合並了，博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了，因為按照吉偉的說法，很快就見分曉了，讓我們拭目以待好了。

不過，對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講，博湃養車確實取得了階段性的勝利：2014年4月1號愚人節開始的事業，到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元，現在估值已經過億美元，並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公，現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務，現在服務已覆蓋全國22個城市，每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者，並探究其成功核心方法論的傳統，那麽，我們會問，博湃養車為什麽能贏呢？

 第一、方向對：從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時，O2O正在各個領域興起，汽車後市場鏈條足夠長，瞄準的又是有車一族、中產階層，是O2O創業熱門行業，因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業，很多創始人都強調“高頻打低頻”，車主最高頻使用的服務是洗車，於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱，按摩的人說，我同時還可以做心臟搭橋，你敢不敢做，不敢吧？因為信任度不夠。高頻打低頻，我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難，重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務，洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養，順便再給你洗個車你很願意，反之則不成立。”吉偉說，輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務，滴滴一進來，原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售，深知汽車後市場哪個版塊利潤最高，同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢，靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利，但是沈重的店面和人工成本，較低的技師複用性，致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養（3000-5000公里、3-6個月一次），規模獲取車主用戶，以此為漏鬥切入頻次稍低（1年1-2次）但毛利較高的保險和鈑噴市場，再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對：充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉（CEO）、汪雲翔（COO）、楊廣林（CQO）、胡鵬（CMO）、李勇（CTO）中，除了李勇之前在樂淘做CTO，是電商人背景外，其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”；而且第一次創業，這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生，危機感極強，生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷，但也沒成功，有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命，因為今天我們還活著，並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底，吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展，每個人都負重20斤，兩天一夜就住山上。“我跟教練說，不要告訴他們路有多遠，永遠說快到了。這就跟創業一樣，誰也不知道未來是什麽，誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作，市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對：以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師，就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養，還可以順路把需要鈑噴的車開過來，第二天把車送回去；第二、依托保養大數據，技師還可以做二手車評估和收車，幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑，可以做救援；第四，做物流，技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心，博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營：比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單，有訂單才能讓技師有提成等收入激勵；比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接，實現自動化，減少技師人工操作的失誤；比如使用京東的協同物流體系，直接將配件送到保養場地，減少供應鏈的備貨壓力；比如構建完善的培訓和監控體系，讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份，我們招攬了30多位資深的售後專家，這批人的資歷都非常深（售後總監級），他們來了之後，博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說，除了專業人士外，博湃養車還跟一些汽修學校合作，大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起，形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對：及時拿戰略投資

“春節的時候，博湃養車只有三個城市（提供服務），北京、上海、廣州，3月份擴了6個，4月份擴了6個，那時達到15個城市，6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出，跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬，博湃養車4-7月份就新開了13個城市，總計22個，變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒，A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢，不但要現金，更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投，極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資；5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維（上市公司）領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後，為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候，投資人告訴我，博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實，這意味著，戰略投資進來後，博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離，尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合，更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉，博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資，投資方是BAT級的，這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢？

                                                      

    圖註：作為博湃養車首席運營官，汪雲翔曾經是個美男子，截止到目前的人生里，他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外，就是比對手少融一半的美金，卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事，所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務，經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉（博湃養車創始人吉偉）有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說，這個項目肯定不行。理由是，這件事情是B2C，一定要有品牌，沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短，大家認為車是一個尊貴、神秘的東西，是一個跟人的生命安全極其相關的東西，交給一個不熟的人，又沒有店，你來上門服務，信任感沒有的話，無論你多便宜，不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”，我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身，開始整合各自的資源，開發博湃養車PC端官網，開發微信服務號，做一些後臺上的小系統。2014年4月，老吉正式出來做，前期我們一起發傳單集客。

慢慢地，我們的訂單穩步上升，越來越多的人進入到這家公司，我越來越有信心了。更重要的是，2014年8月，創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP（商業計劃書）丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說，明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業，所有人都反對，說你腦子有毛病啊，你上班賺那麽多錢，選擇一個無底洞往下去跳，你知道這個底在哪里嗎？確實不知道。2011年我買了房子，2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態，年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說，已經非常不錯了：上班不打卡，想去哪兒去哪里，只要手機通就可以。我那會兒重148斤，每天晚上去健身房跑步，想瘦都瘦不下去。

出來創業，月工資只有4000塊。為此，我還跟老吉冷戰了一周，我不找他，他也不找我。我說，你給的待遇我根本沒法出來，家都養不起（我老婆是公務員，才3000-4000塊錢一個月），光養個小孩都不夠（2014年4月份我女兒出生），更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話，你在跟我談，不是你家人在跟我談，我也不管你家的事，你想來是你的意願，誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的，覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子，小孩那會兒特別可愛，你會覺得，哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片，我家孩子腳上的鞋破了一個洞，我看了以後心里有點酸。

創業後，我陪我家孩子的時間非常少，周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了，他見到我，不喊爸爸，喊爸班。因為她媽媽總跟她說，爸爸上班，她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然，也有支持的。我前老板說，你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行，工資一分不少你。我想，這個靠譜，那就試一試？結果發現，撲到博湃養車以後，根本沒有精力管別的，幹了10天，我就主動跟前老板說，我沒有精力拿你這份錢，我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件，介紹各大投資機構，真的很感激他。

2014年10月1號，我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈，那其實是個賓館，我們窩在賓館三樓一間最小的房子里，4個技師在外面跑，坐班的6個人。

（以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，編輯 盧旭成）

 

用戶獲取的兩駕馬車

 

    圖註：胡鵬今年2月份加入博湃養車，負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車：電商和BD，並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單，其中電商渠道占了40%，大客戶渠道占40%，自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司，剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野，博湃養車走的是電商模式，E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了，什麽都上團購。很快我們發現，之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單，一個月貢獻幾十個訂單，還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺，2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道，京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的，結果就京東形成了一種天然的匹配：京東賣機油、輪胎、火花塞等，其實不像賣一臺手機，直接京東物流配送到家就可以，需要下面來做服務，四條輪胎客戶扛都扛不動，更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車，在京東上買了輪胎的客戶，博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好，這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升，同時銷量拉升了，光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊，比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢？我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候，一定搜索銷量排在前面的服務品牌，還有看好評率，這些我們都有先發優勢，同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下，如何快速地獲取訂單，我們認為最好的方式當然就是電商渠道，嘗到甜頭了，就快速地做，不管是我先找平臺，還是平臺先找我，全都上，再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是：首先，絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬，但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣，你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間，它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話，量會變得很大。其次，用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三，跟蹤競爭對手的價格，去打壓它，價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月，博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的，直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺，因為那是別人的平臺，平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下，想到TO B模式。

老汪（指汪雲翔）就是幹BD（商務合作）出身，他當然知道資源互換的好處，我來之前，他不停地在找有車主資源的大客戶（比如銀行）合作，但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的，比如用積分購買（兌換）我們的服務。又比如滴滴專車司機，普通的車可能一年小保養2次，大保養1次，滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高，滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶，向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務，如果不是借助民生的渠道去做，博湃養車自己發1000萬條短信，得花多少錢？五十來萬吧。

今年6月份開始，我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人，BD負責人總監級，它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立，他們有足夠的決策權，各點開花之後，總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月，貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 

比電商更有挑戰的是線下那個O

 

 圖註：博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業，曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說，O2O行業的技術支持要比電商複雜得多，系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後，主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了，流量再大也不會出現問題。同時，這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開，整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點，我都不需要指導，他們只要打個電話把信息錄進去，招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在，我們把這個業務共性的部分抽出來，然後做成一種流程化、標準化的東西，通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的，關鍵節點的事情一定要讓系統來幹，這樣也有利於規模化。比如，隨著我們用戶量的增大，（上門服務的）偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的，就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦，我要先判斷是什麽車，匹配什麽樣的技師，再定路線。有時，這輛車明明離一個技師很近，但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化，相當於兩個公司在運作，我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯，但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣，它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度，包括用戶、客戶管理、交易，我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候，貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線，甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少，最多就是庫存缺貨，剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題，約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一：誰能把這些資源充分地利用起來，就這麽多車、這麽大城市，讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講，先給張三服務還是先給李四服務，涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力，我們用的電動車，一天能跑140公里，沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外，由於技師都是單獨作業，在完全陌生的環境里，需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系，了解車輛的特點、客戶的特殊要求，也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車，不需要面對這些問題，由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這，技師如果沒有能力處理，只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車，他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類，即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系，這是他以前在4S店沒做到的事情。這時，就需要我給他提供足夠多的信息工具，幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐，甚至上門洗車都不同的一點在於，我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣，洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的，但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大，所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說，我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統，才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物，其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

                                

圖註：博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年，做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作，是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代，嚴密而龐大的標準化體系的建立，將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死！

一些4S店集團感覺規模很大，實際上它的現金流並不多。三年前開始，經營狀況每況愈下，惡性循環到什麽程度？寶馬5系，45萬元的車，有的經銷商可以優惠到20個點，什麽概念，就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線（20%），賣不出去。跟來跟去，大家一起往下降，寶馬不降，一直挺著也是不現實的，為什麽？奧迪在降，奔馳在降。

每臺車虧著賣，經銷商如果賣1個月200臺車，就要虧700—800萬元。如果有的老店，售後盈利能力比較強，1個月1500萬元的產值，不低了，一年1億8千萬。但1500萬的產值，如按50%毛利算，才有750萬元。這種老店運轉起來，1個月的經營費用、管理費用，沒有400~500萬元夠嗎？這意味著，每月凈虧400~500萬，一年幾千萬元幹掉了，這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點？

建立一個上門服務點，重點是要有停車位，可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點，大的有十幾臺車，小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品，博湃養車的服務點不會儲存配件，因為博湃養車服務全車型，不存在所謂的“常用配件”，這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨，很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題，客戶下單會在下午4、5點鐘停止，為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發，遇上晚高峰，到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向，把配送時間延後，到午夜以後。這樣，下單停止時間可以延長到晚上10點，服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車，安排一臺車就可以，效率高，客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來，這個行業發生極大的變化：以4S店為主導的行業體系，從1999年誕生至今，確實到了一個變化的時候。2015年春節，吉總（博湃養車創始人吉偉）邀請我加盟博湃養車。他說，我們還年輕，大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比，創新體現在兩方面：淺層次上講，由“坐商”變成了“走商”，提供上門服務。另外，4S店註重的是短期收益，而互聯網公司的經營模式，大家看得比較遠，比如一兩年內不盈利，這是4S店集團做不到的。

我剛進來時，博湃養車的投訴率達到0.5%，有的時候到0.8%。在汽車行業里，我們認為有一個客戶投訴了，說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業，專業性相對強一些，從信息上消費者還是有很多不對等的地方，有的客戶雖然不太滿意，但找不到發泄的點；還有一部分客戶性格等各方面決定，他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳，0.5%乘以15，那可能是7.5%，接近10%的客戶不滿意，麻煩大了。吉總其實也發現這個問題，讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，解決個別問題。比如有的客戶投訴，機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題，如果你明天告訴所有技師都少加點，其實也不對。為什麽會加多，從體系上分析：第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油，有很多技師不知道，是培訓沒到位？要抓培訓？培訓哪個層次的技師，怎麽培訓？第二、技師知道該加多少油合適知道，知識沒有問題，他還是加多了，這部分技師責任心不到位，什麽原因導致的？掰開一看，可能是我們的制度沒到位，讓他能夠沒有責任心。再掰開看，可能是我們的考核不到位，做好做壞一個樣，他的收入沒有影響。再掰開看，可能是我們的監督環境沒到位，他覺得我做好做壞你也不知道，處罰沒依據，罰不到他頭上……你看，那麽小的一個問題，從培訓到後邊的監督環節，要把這個體系做起來，才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間，投訴率迅速好轉。目前，我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高，4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店，車往那一放，所有的技師全在那兒幹活，看得見，組長也能互相監督，你可以用很多種方法去管。在博湃養車，技師開了早會就散了，晚上回來再匯報，整個白天他出10單，每個環節做得怎麽樣，監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎，把這個基礎做好以後，再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有，從售後維修來講，無論是4S店，還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析，不是此消彼長，所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說，你把它都想複雜了，原因很簡單，就是現在的汽車故障少，不壞。

10年前，那時候我管維修車間的時候，每天有200多臺車，而且都是非常大的故障，80多個人忙得不可開交。當時開個4S店，賣新車就很賺錢，售後還那麽賺錢，一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店，當年就回本，第二年就賺了一個店。

2005年，我第一次去歐洲，走訪了幾家所謂大一點的4S店，我比較奇怪，怎麽沒有那麽多車在修，修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店，保養店。現在理解了：當時歐洲汽車的品質相當好了，以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念，如果一年開1.5萬公里，可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了，在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題，概率會很低，可能同一款車造了1萬臺，或者賣了10萬臺，出現幾臺故障車。

4S店的培訓，可能更側重於深度挖掘，技師不但要會做保養，可能還要判斷比較複雜的故障，比如汽車在高速路上加速上不去，有點抖，你要考慮是不是電壓有問題，或者哪個信號不對，你就要掌握的知識非常深，每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油，不管你是德系車、日系車、美系車，基本上都是打開油底放了，只不過位置不一樣，肯定能找到。

還比如輪胎，雖然我們看到有很多車型，汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號，降低它的采購成本。就跟鞋一樣，無論什麽品牌的鞋，都是按照44、42、38這些尺寸來做的，這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講，博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的，所以我很註重標準體系的整體搭建，這不是一朝一夕能完成的，也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”：它包含所有的從業人員，包括技師，包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師，先要在總部集訓兩周，然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批，大概百分之十幾，之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控，我們根據師傅和片區領導的認可程度，組織考試。考試要定級，跟單後轉為見習。我們發現，越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後，會穿藍色工服，見習技術穿橙色衣服。往後，還有副技師、主技師等級別，主技師還會分星級，讓他們有榮譽感。

機：指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗，比如換輪胎，扭矩扳手數據準不準，胎壓表用不用，準不準？工具管理得怎麽樣，管理不好，表會失準。料：物料。法：指的是規章制度。環：環境，包括施工的廣義環境，也包括人文環境。測：測量，用什麽方式去測量服務質量，客服回訪就是一個測量方式，可能還有客戶面對面的問卷等，抽查，神秘客戶，督察隊等等，都在做測量。

（i黑馬點評：知其然知其所以然，楊廣林不但知道怎麽構建一套體系，還知道怎麽管控和根據業務變化去優化，這不容易，對手也很難抄，除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手，2014年10月份融的錢，500萬美金。我們2014年8月份融天使輪，200萬美元，博湃養車比它少300萬美金，但我們同時都花到了2015年4月份，也就是說，我比它少拿了60%的錢，卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單，在燒錢的方法（補貼用戶），在渠道上沒有本質的差別的前提下，只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本，占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢？

首先，博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣，博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片，不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里？因為我是倉儲、物流、安裝一體化，而京東只能做到倉儲和物流，這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次，零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件，拿得太少，隨著我們的體量越滾越大，現在機油都可以直接跟殼牌中國，跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格，不加價並且包物流費的前提下，鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單，機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業，其他企業，一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念？剛才說了，零配件采購占我運營成本的65%，這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外，博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊，博湃養車現在不到1000元。道理很簡單，博湃養車全國800多輛車，只集中在兩家汽車品牌：北汽集團，福汽集團，都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業，最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個，但縱深很深，某一個單品可能好幾萬片下去，需要提高效率。這樣的人才進來之後，能給我做到什麽事情呢？我舉個例子，管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車，有汽油車，也有電動車。電動車是充電的，給電卡或者自己建充電樁，它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢？原來我管油都怎麽管？1個月某分公司加了多少錢的油，總共有多少臺車，平均下來一臺車可能是一千五百塊錢，我覺得你這個城市高了，就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因，比如說最近一段時間都在修路，城里不讓走，得繞路。你說我信還是不信呢？沒辦法，只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說，中國石化、中國石油都有大型的後臺系統，我們以公司的名義開一張主卡，下面綁八百多張子卡，每一張子卡對應一個車牌號，某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油，沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人，只要車刮了、蹭了、撞了，一定要修。在中國，汽車承載了很多載物以外的東西。

所以，保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境，社會承受程度，它會算出來今年的賠付率會到多少，然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去，往少了算，至少有30%到40%賠付率（按保費算）。比如說我這兒有100臺車，今年每臺車花了1萬塊錢上保險，保費收入總計100萬元，乘以30%，今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業：機修毛利能達到45%到50%，噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞，連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元，另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤，配件有20%的利潤，加起來將近70%。

（i黑馬點評：如果算上上外地牌的，北京汽車保有量估計700萬輛，每輛車每年繳納4000元的車險，總計280億元，按30%賠付率算，至少是84億元的鈑噴市場容量）

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢？先挑一個交通好的位置建4S店，里面包含鈑噴車間，然後等客戶來，一年不行兩年，兩年不行三年，把它養起來。我們現在的方式反過來，只要每天服務300—350個客戶，每個月一萬單。鈑噴廠一開業，業務就爆滿。在北京，我們開始裝修第一家鈑噴車間，技師培訓好後，做好激勵機制，一倒流，這個業務就滿了，到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需，每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險，怎麽讓客戶接受你的保險，這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先，銷售車險有傭金。此外，保險業內有一條不成文的規則：保險公司如果希望我（4S店等有車險銷售能力的平臺）把車險賣出去，所有車主產生的維修必須送回來，少送回來一輛我都會罵他（保險公司對接人）。還有一種情況，趕巧最近一兩個月，通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故，那對不起，保險公司得按30%的賠付率，從別的地方調需要維修的車過來，給我補齊，你要不給補齊，下個月保險不跟你合作，換一家保險公司。這意味著，30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車（也就意味著最多2000份車險出去），博湃養車北京市場每個月做一萬單，下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市，今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看，我們這些人是不是有問題，為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大，覺得長不了，實際上後面的東西他們都沒有看到。

（i黑馬點評：難怪博湃養車要開一個鈑噴車間，除了上門保養業務的導流外，新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險，至少有300萬流入鈑噴車間，按50%的毛利算，那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單，保險客戶的轉化率有多高？如果博湃養車狠一點，不但保險公司給的傭金全部讓給車主，還倒貼上門保養服務，會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份？如按每臺車5000元/年保費算，一年賣出2萬臺車的車險，保費1億，1500萬以上的毛利，全國10個城市都能達到這個水準，那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

 

版權聲明：本文作者趙姝焱，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

一個肉品商，憑什麼敢開全台最貴飯店？ 美福新掌門人：我們不做殺價生意

2016-01-18  TCW

住一晚要一萬四，目前全台最貴。美福從進口牛肉到開飯店，在兄弟相殘事件後，新任老闆黃明堂接受本刊獨家專訪。 「早上打這條領帶，打了快四十分鐘，」一口草根味十足的流利台語，腰間繫著愛馬仕（Hermès）皮帶，他說實在不習慣今天的正式裝扮；還說自己八年前，剛從夏威夷返台定居時，在公司常被訪客誤認為是來送快遞的小弟，讓在場所有人都大笑了起來。 他是身兼台灣羽毛董事長、美福企業董事，坐擁集團資產逾百億元的美福集團新掌門人黃明堂，在美福黃家排行老五；上回出現在媒體面前，是二○一五年十一月初，爆發驚動社會的美福槍殺喋血事件，他一夕之間痛失三位手足。 兩個月後，黃明堂現身試營運中的美福大飯店，一方面介紹這座位於基隆河畔、斥資百億元打造的新飯店，也親揭美福集團的神秘面紗，談起從進口頂級肉品，到跨足頂級飯店的生意邏輯。 過去，老三就是「大ㄟ」百億基業都是由他奠定的 美福集團是外界熟知的美麗華集團三房這一脈，大房、二房目前分別是以美麗華百樂園董事長黃世昌，與創立美麗信飯店的德安集團負責人黃春發為代表，美福集團則是由在槍殺事件中身亡的老三黃明仁，所一手主導創立。 「阮大ㄟ（指黃明仁）十六、七歲，我爸爸就買野馬（Mustang）跑車給給他去中南部做生意。」黃明堂說，四十多年前，父親在派黃明仁去收購鴨、鵝毛過 程，從家族生意中看出他的經商天分，於是大力栽培，成為事業接班人。和國民黨籍大老連戰、王金平均有深交的黃明仁，生前便曾對友人說，自己十幾歲進社會做 事，不到三十歲就可以退休了。 可以說，如今涵蓋倉儲、肉品和飯店等事業的美福集團百億基業，都是黃明仁奠定的，也因此，雖是排行老三，但黃明堂等兄弟，卻都叫他「大哥」。「『大哥』對我們這些弟弟很大方，常常談生意回來，就抓一捆鈔票帶我們出門吃好料。」他回憶早年兄弟間的和樂相處。 八年前，長居夏威夷二十八年的黃明堂，返台參與美福集團事業。他說，大哥生前經常告訴他，美福做生意有三個原則：第一，賺取穩定合理的利潤；第二，經營目 的性採購的生意，不和別人殺價競爭；第三，人與人之間的信用，是事業長久的根基。這三個原則，也是美福經營進口肉品、生鮮超市到如今跨足飯店，不曾改變的 經營法則。 如今，開超市兼牛排館被業界封為「美牛軍火庫」 尤其，過去十多年來，美福在台灣進口肉品市場竄起，不但成為市占率前五大的肉品進口商，更成為業界公認的頂級牛肉供應商代名詞；在內湖開設高級食材超市，牛排館裡一客最貴要價六千元的乾式熟成牛排，令老饕驚豔爭相走告，靠的便是黃明仁獨到的生意敏感度。 黃明堂說，開超市、牛排館並非一開始就規畫的，原本只是利用內湖辦公室樓下，約四、五坪大空間，擺幾個冰櫃賣些肉品給親朋好友，「第一年就做了三、四千萬 營業額，大哥說，這樣應該可以來開家超市。」他回想，當時內湖不像現在這麼繁榮，但很多人週末會專程開車來美福採購頂級牛肉，一出手就是兩、三萬元以上， 五年前開出結合超市、牛肉麵和牛排館的「美福食集」，商機是從這裡開始的。 除生意嗅覺敏慼，美福鎖定做金宇塔頂端生意，另一原因是被客戶倒帳的機率較低。 餐飲業的生態是供應商先供貨，但要接受客戶開票付款，「你也不知道他三個月後還在不在，一開始也常被倒帳，」黃明堂說，這是後來美福鎖定國賓、晶華等五星 級飯店，專攻大型客戶的原因，由此也建立高檔牛肉供應商的行業地位。且由於集團銀彈充沛，不管是在期貨交易盤逢低搶肉，或直接向美國畜產地下單鎖貨，很多 別人搶不到的高檔品，美福倉儲內部備齊，但賣價也硬，餐飲業界甚至稱其有如「美牛軍火庫」！ 短短十多年，美福便在肉品進口生意闖出名號，年營收估逾三十億元，成為餐飲業界傳奇。由於對肉品進口商來說，除須具備期貨、匯率等財務金融避險能力；肉品 進口後，從倉儲管理到通路建置，更考驗其專業能耐，資金對美福黃家來說不是太大問題，至於肉品專業，則得力於合資大股東的李姓家族。 「這（指肉品進口）原本就是賺錢生意，人家來找我們合作的，」黃明堂說，早在美福之前，目前擔任美福企業總經理的李冠霆家族，已做進口肉品超過二十五年 了，雙方十四年前決定攜手合作，美福提供倉儲土地和資金，擴大生意版圖，美福肉品才有今天的競爭力。黃、李兩家不但是兩代的世交，也一起投資土地房地產， 「說到底，還是靠人與人之間的信用。」他強調。 用深口袋眾人脈，專注目的性消費客群，挑最貴的賣，不只是美福在進口肉品市場後發先至的成功心法，也正複製到傾集團全力打造的飯店。 跨界，揪地主幫蓋飯店八成股權由大直地主掌握 該飯店不只喊出平均房價一萬四千元，挑戰超越文華東方、W飯店的房價行情；自助餐廳價位也高過寒舍艾美、君悅飯店；二〇一六年四月將公開的三溫暖俱樂部，更預計以兩百萬元年費招收會員，誓言成為台北五星級飯店俱樂部的新龍頭。 黃明堂說，早在兩、三年前，就有中資透過管道，想買下這棟樓高二十五層的雙塔武飯店商辦，「我們不可能賣的，這是美福的事業體，賣掉就沒有招牌了！」在挑 高十五公尺氣派大廳，兩側宏柱分別鑲嵌九座銅雕虎頭的迴轉大理石梯前，黃明堂以美福新掌門人之姿入鏡，展現不受家族槍擊事件影響、再出發的氣勢。 然而，與其說這座百億皇宮是美福的傳世之作，不如說，是一棟代表大直大地主的地標，來得更為貼切，「美福大飯店八成以上股權，都是在大直地主手上，這是一座讓大直人驕傲的飯店，」他說。 翻開持有美福大飯店的美福企業股東名單，除美福黃家與李冠霆等人，還有持股占二五％、家族成員占四席董事，目前出任美福企業董事長的陳春銅，他身兼台北市不動產開發公會理事長，也是在大直前後蓋超過四十棟建物的良茂建設董事長，和美福黃家，都是世代務農的在地大地主。 草根性格內聚力極強、緊握土地資源、保守低調，是地產圈對於大直地主幫的普遍看法，也印證在美福大飯店的股東形成結構，以及美福從經營肉品超市到飯店，偏 好自建口叩牌，蒐羅進口奢華擺設華麗登場的事業性格。但究竟，拿賣牛肉的生意邏輯賣旅館，是否能再次擴張美福的事業版圖，有待時間證明。 談槍殺事件：「銀行隔天就找上門」 「人算不如天算！」談起發生在二〇一五年十一月間，美福集團老四黃明德，槍殺老二黃明煌、老三黃明仁後自戕，驚動社會的兇殺事件，黃家老五黃明堂厭嘆道， 金錢不是一切，生意不需要做那麼大。對於老四的行兇動機，黃明堂說，應和長期罹患憂鬱症的情緒障礙有關，也承認因教養上有所疏忽，讓家庭和婚姻生活始終不 穩定的老四，產生偏差行為，最後競發生如此悲劇。 他說，雖然遇到這樣變故，但當天晚上他就鎮定下來，除處理兄長後事還要調度財務，「銀行隔天一早就找上門了，真的很白目。」他說，對照出事前，銀行天天來找美福放款，但一有風吹草動就急著收傘，充分體會到什麼是人情冷暖。 黃明堂說，所幸美福向來不過度操作財務槓桿，馬上調現金支付給銀行，才逐漸穩住局面。他說，出事後前兩週，原本不抽菸的他，抽菸比吃飯還多，體重一週驟降 三公斤，他驚覺不能繼續這樣下去，開始打電話找朋友輪流陪他吃飯，才逐漸走出家變的巨大陰霾。 （文.尤予彥）

銀行都不做的生意，它卻獲李嘉誠注資 台灣經驗　孵出兩岸最大借貸網

2016-02-01  TCW

二○一五年，中國倒掉逾千家P2P網路借貸公司，這間公司靠著借錢給年輕人，業務量逆勢成長。 在「網路上借錢給大學生」，竟然能夠得到亞洲富豪李嘉誠、馬來西亞國家主權基金與荷蘭最大金融集團ING等青睞，憑著這個概念，這家成立僅三年的公司，一月二十日宣布獲得人民幣十億元（約合新台幣五十一億元）的投資。 這家公司叫「我來貸」（WeLab），一個直白到近乎市井的名字。二○一三年在香港成立，短短三年已有超過二百五十萬活躍用戶，申請貸款金額逾人民幣一百億元（約合新台幣五百一十五億元）。這個數字，比成立十二年、英國最大網路借貸公司Zopa還要高。 去年堪稱中國互聯網金融災難性的一年，因為經濟成長趨緩，銀行不良貸款率飆升，壞帳連連爆發。根據官方統計，二○一五年，全中國逾三千六百家P2P（peer-to-peer，點對點）網路借貸公司中，有一千多家倒閉，平均每天倒掉三家，爆雷率高達三分之一，呆帳金額高達人民幣一百五十億元（約合新台幣七百七十二億元）。 WeLab不僅沒有掃到颱風尾，業務量反而逆勢增長，還吸引了政府基金、大型銀行等投資者搶著入股，創下中國互聯網金融新創公司B輪融資的新高紀錄。 台灣金融業出身找出傳統銀行借貸困境 有趣的是，WeLab雖然在香港成立，做中國市場的生意，卻是靠台灣經驗成為現在被《富比世》（Forbes）雜誌評估為市值上看十億美元的Fintech（金融科技）公司。 WeLab創辦人暨執行長龍沛智雖是香港人，但曾任台灣花旗信用卡行銷主管，隸屬花旗銀行董事長管國霖麾下。於二○○六年，在台灣帶領團隊經歷過卡債風暴與金融海嘯；WeLab中國區總經理陳俊仁是道地台灣人，歷任VISA大中華區暨台灣區總經理、中信銀支付金融處長。 這兩人，都不是矽谷理工背景的小夥子，而是台灣銀行界外商、本土兩大信用卡龍頭的高階主管。他們在台灣信用卡市場的經驗，深知傳統金融的商品設計與缺陷所在，以此為根柢，再想辦法用網路科技解決，與一般Fintech新創公司從科技切入金融完全不同。 WeLab能夠獲得主權基金的青睞，更在於其銀行背景，而走出不同於一般主流Fintech公司想要取代銀行的思維。 一位馬來西亞主權基金人士分析，太多Fintech公司只想憑著網路概念就創業，門檻其實很低，而WeLab選擇與銀行合作，「解決銀行解決不了的問題，才有存在與成功的價值。」 從銀行出身的龍沛智接受《商業周刊》專訪時說，每個人進入社會上班，都會開設銀行帳戶，銀行已經擁有上千萬人的客戶資料，「你要跟銀行搶客戶，基本上是難如登天。」 因此，「WeLab不跟銀行搶客戶，我們的客戶是一般銀行接觸不到、沒有信用資料的大學生。 」陳俊仁說，這群客層沒有薪資紀錄，在聯徵中心沒有信用資料，基本上是銀行接觸不到、也不敢放款的人。 「借貸最困難的地方，就是十個人坐在你的面前，裡面有好人、也有壞人，但你不知道誰是會還錢的那個人，」龍沛智說。 大數據算出信評三分鐘填資料，一天內放款 WeLab的能耐，就是擁有一個獨門武器：一套能用大數據模型，計算出貸款者還款能力的信用評分機制。 傳統銀行做法，是要求貸款者填寫一堆書面問卷，調閱其身家背景、職業、財力證明、信用紀錄、聯徵資料等，並經過多次面談，據此判定放款與否及金額大小。不僅曠日廢時，搜集到的資料，也未必能證明借款者的還款能力。 舉例來說，一個在士林夜市賣雞排的攤販，他可能連國中都沒有畢業，從未有過正職工作，做生意都是用現金，沒有信用往來紀錄或報稅資料。即使月收入超過三十萬，擁有優良的還款能力，一般銀行還是不願意借錢給他。 P2P的興起，正是要解決這個問題。業者在網路上架設平台，把有錢的人與缺錢的人抓在一起，雖然省去銀行繁複的手續，也能觸及到更多族群，徵信流程卻如同民間借款般粗糙。 有的平台只要求上傳照片、資料，卻無法驗證借貸者的真實性，更多是連擔保都不做，要求雙方風險自負。這就造成了整體弊端叢生，甚至讓P2P金融淪為洗錢、非法吸金的代名詞，中國這波倒閉潮正反映了這個狀況。 WeLab剛好能彌補這兩種方式的缺陷，它不需要調閱一堆聯徵紀錄，借貸者只要花三分鐘填完基本資料，最慢一天內就能完成審核，即時提領現金。 取得用戶手機資料用通訊錄、簡訊判斷還款力 關鍵，就在它取得的資料。借貸者下載App的同時，必須同意授權給程式抓取手機內部各種資料，例如通訊錄、簡訊內容、社交網站訊息紀錄等。 陳俊仁解釋，該公司研發出的程式，會自動交叉比對資料相互間的真實性，最後算出一個信用評等分數，做為放款與否及金額大小的判斷依據。 WeLab還能從手機裡的通話紀錄、簡訊內容，分析出借貸者的信用評等。手機中如果經常接到DVD出租店的電話、電話費催繳等簡訊，分數當然不可能高；反之，若從無相關訊息，「代表他借東西都會準時還，費用會準時繳，信用當然好囉，」龍沛智說。 透過這種用程式解讀大量非結構化數據的方式，WeLab大幅降低了借貸風險。龍沛智表示，不僅至今尚未出現被詐欺的案件，呆帳率低到僅○．五％，比一般銀行的一至二％好上許多。 之所以能有這種準確度，是龍沛智與其團隊花了一年的時間，分析兩億多筆大數據的結果。「我們把借錢這件事，拆解成許多細小環節，一個個用數據去對應、定義、分析，這是一般銀行做不到的，」龍沛智說。 不搶銀行生意專攻大學生、菜鳥族群 相較於一般Fintech業者都想著要取代銀行，WeLab反而與銀行合作。他們從銀行端取得資金來源，再放款給大學生與社會新鮮人等沒有聯徵紀錄的族群，等於是幫銀行開拓了新的客源，包含ING、北京郵儲銀行等，都是他們的資金合作夥伴。 目前WeLab最高貸款額度是人民幣兩萬元，期限最長為一年。「我們抓的是長尾後面小額，但大量的那一端，不會去跟銀行搶企業或大客戶的生意，」陳俊仁說。 「他們在進行的是一場革命，完全顛覆了傳統的風險評估方式！」在風控領域深耕二十年的勤業眾信風險諮詢公司總經理萬幼筠，在看到WeLab模式時驚呼：「銀行業者多年來想做卻做不到的事情，他們做到了！」 萬幼筠觀察，WeLab走的是像螞蟻金服、微眾銀行那樣小額大量的路線。雖然成立時間尚短，無法確認其大數據計算模型，是否真的這麼厲害，但就目前的成績看來：「這幾乎是去跟銀行要錢，借給一群一定會還的人，這生意太好做了！」 當美國、英國與中國的金融科技創業蔚為風潮，台灣在去年九月底正式成立金融科技辦公室，相關的法規也陸續開放，WeLab的成功模式或許能給台灣的金融業者不少借鏡。

別聽劉強東，傳統企業不做電商和線上必然死得更慘！

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0224/154386.shtml

一加將發布一加3代手機，劉作虎：不做PPT手機，現貨發售

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0601/156219.shtml

BlackTech訊 6月1日消息，今日，手機廠商一加宣布將於6月15日在深圳發布一加新一代手機—— 一加3。

當下，國產智能手機競爭愈發激烈，自去年10月底發布一加X後便銷聲匿跡，一直未有動作，這讓用戶不免更加關心它的狀況。

最近，網絡上關於一加3的消息開始多了起來，但官方卻依然沒有做任何回應。而今日一加官方宣布，一加3將於6月15日在深圳發布，這著實很突然。

同時，一加還特別宣布，新品手機將在發布後第二天即可現貨購買。此前，劉作虎也曾表示，高通820造就了“PPT手機”，但一加不會做PPT手機。而關於一加3的具體配置，一加並未給出任何信息。

早前，工信部公布了一款型號為A3000的手機產品，疑似為一加3。從曝光的信息來看，該產品正面延續了一加手機2的設計風格，最大的變化在於後蓋方面，采用了目前最為潮流的全金屬機身設計，黑色信號條清晰可見，擁有7.3毫米纖薄機身，重量僅為160克。

結合此前海外爆料大神evleaks曝光的渲染圖來看，一加3的外形基本確定。其他配置方面，據傳，一加3采用5.5英寸1080P屏，高通驍龍820處理器，擁有4GB和6GB兩個版本，前置800w+後置1600w攝像頭，算是目前主流的旗艦手機配置。

但一加一直以來都表示，配置不是一加關註的重點，在黑君看來，這次一加3采用全行業通用的金屬機身，或許會在細節處理方面延續一加的手感和個性化特征。劉作虎也曾在微博表示，一加3已經不能用“手感真爽”來形容了，有爆料稱一加在金屬處理方面會增加噴砂質感。

看空不做空 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102w6rq.html

    “記得去年股災發生不久，你就說了，這股市恐怕一年半載好不起來了。後來，事實確實這樣。但有點不太理解的是，怎麽從未見你做空呢？”經常有朋友這麽問我。

    這叫“看空不做空”吧？其實，道理很簡單，隨便講兩條：

    1、《股市可悟不可測》（2014-11-28 ），有時，看空是一種“悟”，強化風險意識，告誡自己不要盲動，不要輕易買股票；重審自己手上的股票，考量其價格是否嚴重偏離價值，以免造成“永久性虧損”。

    你想，若我看空做空，看多做多，且能屢屢得手，那股市豈不成了可預測的了？踏準波段，高拋低吸，你還真以為我有這等能耐？股市幾百年以來有過這樣的股神嗎？

    有些高手自稱既不是空頭也不是多頭，而是滑頭，“看空做空，看多做多”就是他們的基本套路，但縱觀古今中外股市，有哪個滑頭長期賺大錢的？

    看空不做空實質上是敬畏市場，尊重市場，不與市場鬥巧，因為沒人會比市場更高明。

    2、因為股市是長期多頭市場，本質上是絞殺空頭的場所，所以，做空股市風險很大，甚至很危險。縱觀現今中外投資大師，少有大舉做空股市的吧？下面舉兩位當今最偉大的投資大師為例：

    一位是索羅斯，他可謂世界頂級做空大師吧？即便是他，聽說，做空資金最多的時候也只占他全部資產的30%，而他大部分資產是以投資做多為主的。至於其他做空大師或高手，那做空資金占比就更少了。更關鍵的是，索羅斯發動的重點空襲領域並非股市。比如，阻擊英鎊、做空泰銖而掀起東南亞金融風暴等幾大經典戰役，都在匯市或期市。好像從未看到過他直接大舉做空股市的紀錄。還有，他口口聲聲地說，當前美國股市已到歷史頂部，泡沫嚴重，但怎麽沒見他大肆融券做空哪只美股呢？頂多只增加了一點美國股指遠期看跌期權的倉位而已，為的是準備對沖股市下跌的風險。

    另一位是巴菲特，他永不做空股市。

    兩位投資偉人尚且如此，難道我等一介屁民吃了豹子膽，不知天高地厚的想去找死不成？

    正因為股市是個長期多頭市場，所以投資股票《應該“根本性看多”》（2015-07-20）

才是。5000點，逃頂者贏一回，不逃者贏一生。