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創業速成時代，不做第一毋寧死

“博湃養車贏了，上門汽車保養大局已定。”

今年8月初，在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里，博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓，原來是一個修理過坦克的汽車設計公司，現在被他們改造成了博湃養車新總部。

圖註：博湃養車亦莊總部。自左向右依次為：楊廣林（CQO），吉偉（CEO），汪雲翔（COO），李勇（CTO），胡鵬（CMO） 

吉偉說，移動互聯網創業，只有第一，沒有第二、第三，第四就更不用說了，“我上周開始聽到投資圈里的人說，第二-第五名中有的已開始尋求合並了，博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了，因為按照吉偉的說法，很快就見分曉了，讓我們拭目以待好了。

不過，對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講，博湃養車確實取得了階段性的勝利：2014年4月1號愚人節開始的事業，到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元，現在估值已經過億美元，並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公，現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務，現在服務已覆蓋全國22個城市，每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者，並探究其成功核心方法論的傳統，那麽，我們會問，博湃養車為什麽能贏呢？

 第一、方向對：從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時，O2O正在各個領域興起，汽車後市場鏈條足夠長，瞄準的又是有車一族、中產階層，是O2O創業熱門行業，因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業，很多創始人都強調“高頻打低頻”，車主最高頻使用的服務是洗車，於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱，按摩的人說，我同時還可以做心臟搭橋，你敢不敢做，不敢吧？因為信任度不夠。高頻打低頻，我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難，重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務，洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養，順便再給你洗個車你很願意，反之則不成立。”吉偉說，輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務，滴滴一進來，原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售，深知汽車後市場哪個版塊利潤最高，同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢，靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利，但是沈重的店面和人工成本，較低的技師複用性，致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養（3000-5000公里、3-6個月一次），規模獲取車主用戶，以此為漏鬥切入頻次稍低（1年1-2次）但毛利較高的保險和鈑噴市場，再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對：充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉（CEO）、汪雲翔（COO）、楊廣林（CQO）、胡鵬（CMO）、李勇（CTO）中，除了李勇之前在樂淘做CTO，是電商人背景外，其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”；而且第一次創業，這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生，危機感極強，生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷，但也沒成功，有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命，因為今天我們還活著，並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底，吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展，每個人都負重20斤，兩天一夜就住山上。“我跟教練說，不要告訴他們路有多遠，永遠說快到了。這就跟創業一樣，誰也不知道未來是什麽，誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作，市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對：以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師，就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養，還可以順路把需要鈑噴的車開過來，第二天把車送回去；第二、依托保養大數據，技師還可以做二手車評估和收車，幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑，可以做救援；第四，做物流，技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心，博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營：比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單，有訂單才能讓技師有提成等收入激勵；比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接，實現自動化，減少技師人工操作的失誤；比如使用京東的協同物流體系，直接將配件送到保養場地，減少供應鏈的備貨壓力；比如構建完善的培訓和監控體系，讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份，我們招攬了30多位資深的售後專家，這批人的資歷都非常深（售後總監級），他們來了之後，博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說，除了專業人士外，博湃養車還跟一些汽修學校合作，大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起，形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對：及時拿戰略投資

“春節的時候，博湃養車只有三個城市（提供服務），北京、上海、廣州，3月份擴了6個，4月份擴了6個，那時達到15個城市，6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出，跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬，博湃養車4-7月份就新開了13個城市，總計22個，變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒，A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢，不但要現金，更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投，極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資；5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維（上市公司）領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後，為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候，投資人告訴我，博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實，這意味著，戰略投資進來後，博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離，尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合，更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉，博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資，投資方是BAT級的，這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢？

    圖註：作為博湃養車首席運營官，汪雲翔曾經是個美男子，截止到目前的人生里，他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外，就是比對手少融一半的美金，卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事，所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務，經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉（博湃養車創始人吉偉）有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說，這個項目肯定不行。理由是，這件事情是B2C，一定要有品牌，沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短，大家認為車是一個尊貴、神秘的東西，是一個跟人的生命安全極其相關的東西，交給一個不熟的人，又沒有店，你來上門服務，信任感沒有的話，無論你多便宜，不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”，我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身，開始整合各自的資源，開發博湃養車PC端官網，開發微信服務號，做一些後臺上的小系統。2014年4月，老吉正式出來做，前期我們一起發傳單集客。

慢慢地，我們的訂單穩步上升，越來越多的人進入到這家公司，我越來越有信心了。更重要的是，2014年8月，創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP（商業計劃書）丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說，明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業，所有人都反對，說你腦子有毛病啊，你上班賺那麽多錢，選擇一個無底洞往下去跳，你知道這個底在哪里嗎？確實不知道。2011年我買了房子，2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態，年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說，已經非常不錯了：上班不打卡，想去哪兒去哪里，只要手機通就可以。我那會兒重148斤，每天晚上去健身房跑步，想瘦都瘦不下去。

出來創業，月工資只有4000塊。為此，我還跟老吉冷戰了一周，我不找他，他也不找我。我說，你給的待遇我根本沒法出來，家都養不起（我老婆是公務員，才3000-4000塊錢一個月），光養個小孩都不夠（2014年4月份我女兒出生），更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話，你在跟我談，不是你家人在跟我談，我也不管你家的事，你想來是你的意願，誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的，覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子，小孩那會兒特別可愛，你會覺得，哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片，我家孩子腳上的鞋破了一個洞，我看了以後心里有點酸。

創業後，我陪我家孩子的時間非常少，周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了，他見到我，不喊爸爸，喊爸班。因為她媽媽總跟她說，爸爸上班，她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然，也有支持的。我前老板說，你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行，工資一分不少你。我想，這個靠譜，那就試一試？結果發現，撲到博湃養車以後，根本沒有精力管別的，幹了10天，我就主動跟前老板說，我沒有精力拿你這份錢，我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件，介紹各大投資機構，真的很感激他。

2014年10月1號，我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈，那其實是個賓館，我們窩在賓館三樓一間最小的房子里，4個技師在外面跑，坐班的6個人。

（以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，編輯 盧旭成）

用戶獲取的兩駕馬車

    圖註：胡鵬今年2月份加入博湃養車，負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車：電商和BD，並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單，其中電商渠道占了40%，大客戶渠道占40%，自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司，剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野，博湃養車走的是電商模式，E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了，什麽都上團購。很快我們發現，之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單，一個月貢獻幾十個訂單，還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺，2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道，京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的，結果就京東形成了一種天然的匹配：京東賣機油、輪胎、火花塞等，其實不像賣一臺手機，直接京東物流配送到家就可以，需要下面來做服務，四條輪胎客戶扛都扛不動，更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車，在京東上買了輪胎的客戶，博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好，這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升，同時銷量拉升了，光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊，比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢？我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候，一定搜索銷量排在前面的服務品牌，還有看好評率，這些我們都有先發優勢，同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下，如何快速地獲取訂單，我們認為最好的方式當然就是電商渠道，嘗到甜頭了，就快速地做，不管是我先找平臺，還是平臺先找我，全都上，再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是：首先，絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬，但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣，你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間，它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話，量會變得很大。其次，用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三，跟蹤競爭對手的價格，去打壓它，價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月，博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的，直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺，因為那是別人的平臺，平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下，想到TO B模式。

老汪（指汪雲翔）就是幹BD（商務合作）出身，他當然知道資源互換的好處，我來之前，他不停地在找有車主資源的大客戶（比如銀行）合作，但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的，比如用積分購買（兌換）我們的服務。又比如滴滴專車司機，普通的車可能一年小保養2次，大保養1次，滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高，滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶，向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務，如果不是借助民生的渠道去做，博湃養車自己發1000萬條短信，得花多少錢？五十來萬吧。

今年6月份開始，我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人，BD負責人總監級，它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立，他們有足夠的決策權，各點開花之後，總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月，貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

比電商更有挑戰的是線下那個O

 圖註：博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業，曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說，O2O行業的技術支持要比電商複雜得多，系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後，主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了，流量再大也不會出現問題。同時，這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開，整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點，我都不需要指導，他們只要打個電話把信息錄進去，招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在，我們把這個業務共性的部分抽出來，然後做成一種流程化、標準化的東西，通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的，關鍵節點的事情一定要讓系統來幹，這樣也有利於規模化。比如，隨著我們用戶量的增大，（上門服務的）偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的，就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦，我要先判斷是什麽車，匹配什麽樣的技師，再定路線。有時，這輛車明明離一個技師很近，但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化，相當於兩個公司在運作，我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯，但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣，它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度，包括用戶、客戶管理、交易，我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候，貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線，甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少，最多就是庫存缺貨，剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題，約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一：誰能把這些資源充分地利用起來，就這麽多車、這麽大城市，讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講，先給張三服務還是先給李四服務，涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力，我們用的電動車，一天能跑140公里，沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外，由於技師都是單獨作業，在完全陌生的環境里，需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系，了解車輛的特點、客戶的特殊要求，也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車，不需要面對這些問題，由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這，技師如果沒有能力處理，只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車，他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類，即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系，這是他以前在4S店沒做到的事情。這時，就需要我給他提供足夠多的信息工具，幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐，甚至上門洗車都不同的一點在於，我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣，洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的，但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大，所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說，我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統，才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物，其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

圖註：博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年，做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作，是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代，嚴密而龐大的標準化體系的建立，將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死！

一些4S店集團感覺規模很大，實際上它的現金流並不多。三年前開始，經營狀況每況愈下，惡性循環到什麽程度？寶馬5系，45萬元的車，有的經銷商可以優惠到20個點，什麽概念，就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線（20%），賣不出去。跟來跟去，大家一起往下降，寶馬不降，一直挺著也是不現實的，為什麽？奧迪在降，奔馳在降。

每臺車虧著賣，經銷商如果賣1個月200臺車，就要虧700—800萬元。如果有的老店，售後盈利能力比較強，1個月1500萬元的產值，不低了，一年1億8千萬。但1500萬的產值，如按50%毛利算，才有750萬元。這種老店運轉起來，1個月的經營費用、管理費用，沒有400~500萬元夠嗎？這意味著，每月凈虧400~500萬，一年幾千萬元幹掉了，這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點？

建立一個上門服務點，重點是要有停車位，可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點，大的有十幾臺車，小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品，博湃養車的服務點不會儲存配件，因為博湃養車服務全車型，不存在所謂的“常用配件”，這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨，很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題，客戶下單會在下午4、5點鐘停止，為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發，遇上晚高峰，到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向，把配送時間延後，到午夜以後。這樣，下單停止時間可以延長到晚上10點，服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車，安排一臺車就可以，效率高，客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來，這個行業發生極大的變化：以4S店為主導的行業體系，從1999年誕生至今，確實到了一個變化的時候。2015年春節，吉總（博湃養車創始人吉偉）邀請我加盟博湃養車。他說，我們還年輕，大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比，創新體現在兩方面：淺層次上講，由“坐商”變成了“走商”，提供上門服務。另外，4S店註重的是短期收益，而互聯網公司的經營模式，大家看得比較遠，比如一兩年內不盈利，這是4S店集團做不到的。

我剛進來時，博湃養車的投訴率達到0.5%，有的時候到0.8%。在汽車行業里，我們認為有一個客戶投訴了，說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業，專業性相對強一些，從信息上消費者還是有很多不對等的地方，有的客戶雖然不太滿意，但找不到發泄的點；還有一部分客戶性格等各方面決定，他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳，0.5%乘以15，那可能是7.5%，接近10%的客戶不滿意，麻煩大了。吉總其實也發現這個問題，讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，解決個別問題。比如有的客戶投訴，機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題，如果你明天告訴所有技師都少加點，其實也不對。為什麽會加多，從體系上分析：第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油，有很多技師不知道，是培訓沒到位？要抓培訓？培訓哪個層次的技師，怎麽培訓？第二、技師知道該加多少油合適知道，知識沒有問題，他還是加多了，這部分技師責任心不到位，什麽原因導致的？掰開一看，可能是我們的制度沒到位，讓他能夠沒有責任心。再掰開看，可能是我們的考核不到位，做好做壞一個樣，他的收入沒有影響。再掰開看，可能是我們的監督環境沒到位，他覺得我做好做壞你也不知道，處罰沒依據，罰不到他頭上……你看，那麽小的一個問題，從培訓到後邊的監督環節，要把這個體系做起來，才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間，投訴率迅速好轉。目前，我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高，4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店，車往那一放，所有的技師全在那兒幹活，看得見，組長也能互相監督，你可以用很多種方法去管。在博湃養車，技師開了早會就散了，晚上回來再匯報，整個白天他出10單，每個環節做得怎麽樣，監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎，把這個基礎做好以後，再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有，從售後維修來講，無論是4S店，還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析，不是此消彼長，所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說，你把它都想複雜了，原因很簡單，就是現在的汽車故障少，不壞。

10年前，那時候我管維修車間的時候，每天有200多臺車，而且都是非常大的故障，80多個人忙得不可開交。當時開個4S店，賣新車就很賺錢，售後還那麽賺錢，一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店，當年就回本，第二年就賺了一個店。

2005年，我第一次去歐洲，走訪了幾家所謂大一點的4S店，我比較奇怪，怎麽沒有那麽多車在修，修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店，保養店。現在理解了：當時歐洲汽車的品質相當好了，以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念，如果一年開1.5萬公里，可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了，在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題，概率會很低，可能同一款車造了1萬臺，或者賣了10萬臺，出現幾臺故障車。

4S店的培訓，可能更側重於深度挖掘，技師不但要會做保養，可能還要判斷比較複雜的故障，比如汽車在高速路上加速上不去，有點抖，你要考慮是不是電壓有問題，或者哪個信號不對，你就要掌握的知識非常深，每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油，不管你是德系車、日系車、美系車，基本上都是打開油底放了，只不過位置不一樣，肯定能找到。

還比如輪胎，雖然我們看到有很多車型，汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號，降低它的采購成本。就跟鞋一樣，無論什麽品牌的鞋，都是按照44、42、38這些尺寸來做的，這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講，博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的，所以我很註重標準體系的整體搭建，這不是一朝一夕能完成的，也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”：它包含所有的從業人員，包括技師，包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師，先要在總部集訓兩周，然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批，大概百分之十幾，之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控，我們根據師傅和片區領導的認可程度，組織考試。考試要定級，跟單後轉為見習。我們發現，越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後，會穿藍色工服，見習技術穿橙色衣服。往後，還有副技師、主技師等級別，主技師還會分星級，讓他們有榮譽感。

機：指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗，比如換輪胎，扭矩扳手數據準不準，胎壓表用不用，準不準？工具管理得怎麽樣，管理不好，表會失準。料：物料。法：指的是規章制度。環：環境，包括施工的廣義環境，也包括人文環境。測：測量，用什麽方式去測量服務質量，客服回訪就是一個測量方式，可能還有客戶面對面的問卷等，抽查，神秘客戶，督察隊等等，都在做測量。

（i黑馬點評：知其然知其所以然，楊廣林不但知道怎麽構建一套體系，還知道怎麽管控和根據業務變化去優化，這不容易，對手也很難抄，除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手，2014年10月份融的錢，500萬美金。我們2014年8月份融天使輪，200萬美元，博湃養車比它少300萬美金，但我們同時都花到了2015年4月份，也就是說，我比它少拿了60%的錢，卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單，在燒錢的方法（補貼用戶），在渠道上沒有本質的差別的前提下，只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本，占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢？

首先，博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣，博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片，不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里？因為我是倉儲、物流、安裝一體化，而京東只能做到倉儲和物流，這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次，零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件，拿得太少，隨著我們的體量越滾越大，現在機油都可以直接跟殼牌中國，跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格，不加價並且包物流費的前提下，鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單，機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業，其他企業，一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念？剛才說了，零配件采購占我運營成本的65%，這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外，博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊，博湃養車現在不到1000元。道理很簡單，博湃養車全國800多輛車，只集中在兩家汽車品牌：北汽集團，福汽集團，都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業，最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個，但縱深很深，某一個單品可能好幾萬片下去，需要提高效率。這樣的人才進來之後，能給我做到什麽事情呢？我舉個例子，管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車，有汽油車，也有電動車。電動車是充電的，給電卡或者自己建充電樁，它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢？原來我管油都怎麽管？1個月某分公司加了多少錢的油，總共有多少臺車，平均下來一臺車可能是一千五百塊錢，我覺得你這個城市高了，就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因，比如說最近一段時間都在修路，城里不讓走，得繞路。你說我信還是不信呢？沒辦法，只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說，中國石化、中國石油都有大型的後臺系統，我們以公司的名義開一張主卡，下面綁八百多張子卡，每一張子卡對應一個車牌號，某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油，沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人，只要車刮了、蹭了、撞了，一定要修。在中國，汽車承載了很多載物以外的東西。

所以，保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境，社會承受程度，它會算出來今年的賠付率會到多少，然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去，往少了算，至少有30%到40%賠付率（按保費算）。比如說我這兒有100臺車，今年每臺車花了1萬塊錢上保險，保費收入總計100萬元，乘以30%，今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業：機修毛利能達到45%到50%，噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞，連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元，另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤，配件有20%的利潤，加起來將近70%。

（i黑馬點評：如果算上上外地牌的，北京汽車保有量估計700萬輛，每輛車每年繳納4000元的車險，總計280億元，按30%賠付率算，至少是84億元的鈑噴市場容量）

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢？先挑一個交通好的位置建4S店，里面包含鈑噴車間，然後等客戶來，一年不行兩年，兩年不行三年，把它養起來。我們現在的方式反過來，只要每天服務300—350個客戶，每個月一萬單。鈑噴廠一開業，業務就爆滿。在北京，我們開始裝修第一家鈑噴車間，技師培訓好後，做好激勵機制，一倒流，這個業務就滿了，到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需，每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險，怎麽讓客戶接受你的保險，這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先，銷售車險有傭金。此外，保險業內有一條不成文的規則：保險公司如果希望我（4S店等有車險銷售能力的平臺）把車險賣出去，所有車主產生的維修必須送回來，少送回來一輛我都會罵他（保險公司對接人）。還有一種情況，趕巧最近一兩個月，通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故，那對不起，保險公司得按30%的賠付率，從別的地方調需要維修的車過來，給我補齊，你要不給補齊，下個月保險不跟你合作，換一家保險公司。這意味著，30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車（也就意味著最多2000份車險出去），博湃養車北京市場每個月做一萬單，下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市，今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看，我們這些人是不是有問題，為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大，覺得長不了，實際上後面的東西他們都沒有看到。

（i黑馬點評：難怪博湃養車要開一個鈑噴車間，除了上門保養業務的導流外，新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險，至少有300萬流入鈑噴車間，按50%的毛利算，那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單，保險客戶的轉化率有多高？如果博湃養車狠一點，不但保險公司給的傭金全部讓給車主，還倒貼上門保養服務，會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份？如按每臺車5000元/年保費算，一年賣出2萬臺車的車險，保費1億，1500萬以上的毛利，全國10個城市都能達到這個水準，那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

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