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綠油油稻田邊的鐵皮屋工廠，是台灣鄉間尋常的畫面，但在台灣中部，卻藏著一個你所不知道的鐵皮屋傳奇。

台中市神岡，一棟白色牆面的廠房，在陽光照射下閃閃發光。從稻田旁的道路往前走一百公尺，接著，眼前是一輛鮮紅色的法拉利和寶藍色的寶馬（BMW）跑車，一左一右像門神般停在公司門口，我們來到了德大機械。

「德大做刀庫，（營收規模）全球第一。」工研院工具機科技中心組長羅佐良說，德大在台灣市占率逾五成，沒有它，產值一千四百億元的台灣工具機產業恐怕要停擺，如東台、百德、亞崴、高鋒與台中精機等工具機大廠，一字排開都是它的客戶。它的產品，更賣進德國DMG、日本大隈（Okuma）等國際知名工具機大廠，成為旗下夢幻機種的重要零組件。

三字訣稱霸業界

換刀速度○．七六秒，全台最快工具機是「工業之母」，包括iPhone手機、雙B汽車、波音飛機等產品組裝所需的金屬零件，都不能沒有它；每台機器都要內建數十，甚至數百把不同功能的刀具，刀庫正是機器中存放刀的倉庫，可說是工具機的「手」，少了它，機器就無法快速換刀，加工產出一件件符合良率與精密度的零件。

精良的刀庫不但要做到全自動，更重要的是要能做到快、穩、準。台中精機總工程師陳燦輝透露，「德大的刀庫，換刀時間只要○．七六秒，是全台灣最快。」不只如此，高速換刀同時，還能做到精準定位，以及顫震量小於十條（○．○一公分）的穩定和精密度要求。

掀開鐵皮，德大的絕世武功，就藏在快、穩、準三字訣之中，藉此打開長年由德國、日本壟斷的市場，打進工具機產業裡最頂尖的知名大廠。德大的重要客戶、全球第二大工具機廠、日本山崎馬扎克（Mazak）副社長清水紀彥就曾公開讚揚，德大從設計到生產，具有開發能力及技術能力，在品質、交貨期、成本等管理方面不遜於日本廠商，「因為出色的品質控管生產機制，至今共採用了五千五百台以上的刀庫。」德大營收除了與第二名有一倍差距，在刀庫領域穩坐世界第一，一套刀庫要價數十到數百萬元不等。

不願受制於人的創業夢

花半年時間，研發出獨門產品去年，集團營收逾四十億元，員工人均年產值一千三百萬元，比股王大立光約九百萬元的人均產值，還高逾四成；甚至，它近期還成功突破，設計出長期由德國、日本壟斷的機械手臂關鍵零組件「減速機」（編按：一種讓馬達降速，卻又維持高扭力強度的技術，一支機械手臂要用六顆），立刻吸引科技大老，出價二十億元收購未果，因為他無意把辛苦創業的成果，拱手讓人。

德大能在德、日頂尖大廠環伺下，打造出稱霸世界的刀庫傳奇，現年五十四歲的董事長黃耀德，是背後的關鍵推手。

第一次見面，他身穿花襯衫、一塵不染的白長褲，跳脫一般人對黑手老闆的既定印象，甚至記者還沒開口採訪，他就先表明不想出名、不能拍照，但緊接著他熱情地為記者上了整整一小時的技術課。

問他成功的關鍵，他不假思索就說：「我的競爭力就是認真。」從小研究員到大老闆，黃耀德創業的核心精神確實要從「認真」兩字說起。時間，則要拉回一九九○年。

頂著美國機械碩士學歷的他，回台後立刻投了十多家企業履歷，最後獲工研院錄取，成為月領二十七K的副研究員。有一次，為了一個研究向廠商購買零件，他開口殺價，「我說可不可以便宜五十元，他說不行，一點談判空間都沒有。」在經歷這件事後，激起他的創業鬥志。

換做一般人殺價不成大概就算了，他為了控制成本，也不讓自己的產品受制於人，決定跳下去研發，半年後，成功研發出當初廠商的獨門產品：刀庫。

身為機械碩士，黃耀德這麼說，「機械這東西有什麼難，要做不做而已，願意做就有。」當時，台灣的刀庫廠只有一家，一台刀庫開價二十萬元，日本製則賣三十萬元，而他研發的成本只要十萬元；於是，一九九四年，三十二歲的黃耀德從十坪大廠房起家創業。

超龜毛精神

產品兩大獨特性，擠進日本窄門但看得到市場，卻未必吃得到，一開始前九個月，他一張訂單也沒接到，眼看著創業金再三個月就要告罄準備收攤，此時天降甘霖，一位出身工研院的台商老闆，下了四十台的訂單；到了第二年，當資金又再度只能撐三個月時，老字號的工具機廠台中精機，也下了一筆訂單。這兩筆訂單，幫助他熬過了創業的前兩個年頭。

萬事起頭難，一旦產品有了實績，黃耀德的事業開始漸入佳境，接著他逐一拜訪台灣工具機大廠，市價一半、甚至三分之一的價格，讓他跑業務幾乎無往不利，「第一年營業額一千萬元、第二年兩千萬元、第三年四千萬元，第四年八千萬元……。」黃耀德很快嘗到創業的甘味。

但德大產品並非只靠價格取勝。十年前，把刀庫賣進精密機械大國日本代表廠商山崎馬扎克，則是他走出台灣，打開國際市場的關鍵一役。

在此之前日本廠商普遍看不起台灣，德大異軍突起，連日本工具機大廠都嘖嘖稱奇，甚至引發工作機械工業會（JMTBA，類似台灣工具機公會）成員的討論，誰也沒想到，台灣製造的刀庫品質竟然能達標。

德大產品擁有兩項獨特性：一是他的產品能通過運轉五百萬次的壽命測試，二是完成低溫攝氏零度的測試，為此，他甚至把刀庫送到冷凍車裡冰，冰到零度時趕快測試各種運轉無虞，前前後後至少花了一年反覆調校，才擠進日本客戶的窄門。

能做到這點，關鍵在於黃耀德對產品精益求精的龜毛精神。陳燦輝還觀察到，黃耀德不僅對品質的要求很龜毛，也聽得進客戶抱怨。舉例來說，當有客戶抱怨維修不方便、換刀系統壽命太短，他的回應一定是努力改進，就算不是德大產品的問題，也一定先回去分析確認，下次再告訴客戶哪邊出問題，「一定要找出原因才叫龜毛。」陳燦輝形容。

聽得進客戶抱怨

只要客戶挑剔，修改到完美為止「有問題怎麼辦？改！又出現問題，再改！」黃耀德無法忍受任何人對自家產品的抱怨，不論是材質、設計或尺寸、公差（機械零件可容許的誤差範圍）哪個部分出問題，他一定想辦法解決，「就是不能讓人家抱怨呀，應該可說是完美主義者。」也因此，儘管德大已累積上萬種刀庫，到現在每一種都還在繼續改，不斷琢磨到接近完美為止。

他追求完美的龜毛程度，從經營款待客戶也可窺知一二。他交代公務車後座一定要放公司產品型錄，凡是辦展邀客戶來參訪，客戶住宿的飯店房間也要有德大產品型錄、客戶名字，力求建立專業、體貼印象；他也嚴禁長期配合的車行司機抽菸、嚼檳榔，司機的衣服沒紮好或穿拖鞋，只要他一看到，該司機從此列入拒絕往來戶，就為了讓客戶留下最好印象。

德大這種做到最好的競爭力，不單是靠技術的追求而已，黃耀德說，「我不是技術取勝，是認真取勝。」打入日本市場初期，德大的產品品質不夠好，客戶毫不客氣地抱怨，他不找藉口，誠實面對產品缺點，認真改善，藉此紮穩馬步。

他透露，當品質問題發生時，日本客戶會要求寫檢討報告，台灣企業報告結論常寫人為疏失，會加強品保，他發現這在日本人眼中不叫檢討報告、絕對會被打槍；日本客戶一定要求檢討出讓品質出問題的原因，例如，如果追究檢討的結果是員工沒有把螺絲鎖緊，但這還不夠，還要像醫生一樣，確認病因後，再提出對症下藥的療方。

也就是說，當確認是人員疏失，就必須追究原因出在哪裡？員工薪水夠不夠？還是心態出問題？因為產品沒一一檢查才沒發現品質狀況，未來每個產品出貨前，都要一一用手指檢查每個螺絲，改進方式更要列入標準作業程序（SOP）中追蹤，才算合格。

「日本小學用歌謠教兒童過馬路：站好，左看看，右看看，往前走，動作確實。」黃耀德認為，一般人也都知道要改善，也並非做不到，只是一旦要花好多時間，往往就不願意去做，「說來說去就一件事，有些人不解決問題，面臨困難就退縮，有些人就是去找方法，想方法解決。」為了讓公司保持競爭力，他親自面試每一位員工，儘管自己是碩士學位，卻篤信學歷無用論，任用人不問學歷，只問能力，他的考題只有一題：三十分鐘內，在考卷上寫下飛機能飛的原因，但不限制上網查資料或利用其他資源找答案，唯一的目的，就是測驗應徵者是否具備解決問題的能力。

同時，他對員工祭出了棒子與胡蘿蔔的策略，生產線每年固定淘汰績效最差的最後兩名員工，但提供平均薪資五十五K、每年至少加薪五％的待遇。

研究魂上癮

逾二十年沒過年，在家畫設計圖天生對機械設計有興趣的他，也是研究狂，為了投入研發，從創業迄今，已有超過二十年沒過農曆年，都在家中畫圖、設計，研究怎麼創造新技術。台中市經發局長呂曜志因考察機械業而認識黃耀德，也用「研發狂」來形容他。

呂曜志說，有一次去找黃耀德，他竟然花了整個晚上的時間，秀出五個簡報談最新技術與創業點子，「果然是工研院出來的老闆。」羅佐良則觀察，黃耀德很願意嘗試新東西，除了運用鋁或塑膠等不同材質研發，測試產品速度、重量可否再優化之外，最近還進階到用電腦軟體自動設計產品，一一把重量、機械剛性、疲勞、穩定度、邊界、接觸條件等超過三十組參數需求與不同組合放進電腦中，在智慧軟體設計協助下，讓產品設計更有效率；甚至想了超過十個題目，到處找人執行，「他同意失敗，但要知道失敗的原因。」德大的資本額為五千萬元，黃耀德捨得每年投資兩倍資本額，砸一億元在培養人才和研發技術上。

先前，他花了三年、砸下上千萬元研發出機械手臂減速機，正是願意投入研發的成果。

無可救藥的完美主義

產品若不夠好，客戶捧錢也不賣儘管新產品很吸睛，他追求完美的龜毛精神卻再度發威，許多客戶想出價買下他研發出的減速機，他卻認為還是「半成品」而惜售。

「一般廠商能賣就賣，他不會因為客戶要買，就賣。」羅佐良透露，中國廠商只要求機械手臂減速機使用壽命達三千、五千小時，德大則已突破八千小時，不只中國客戶，連美國、日本都有客戶想買，他卻認為，還不夠好、還未達到媲美日本製的一萬小時，對客戶「say NO」，「客戶要求就這樣賣沒關係，他不賣，除非測試到完美。」這段創業路，黃耀德走了二十二年，龜毛，是機械同業普遍對他的形容詞；認真，則是他在訪問中提過好多次的關鍵詞。

事實上，他從十三歲就想創業，這和他小小年紀就開始養成的「成就動機」有關。「創業很屌、當老闆很屌，不用被人家罵，可以罵人家。」學生時代的黃耀德曾到姑丈在高雄的機械廠打工，姑丈走路有風的老闆形象，從此深深烙印在心中。

他回想小時候雖然衣食無虞，但其實家境並不寬裕；念五專的時候，看到同學買當時當紅的Sony隨身聽，騎機車甚至開車上學，想擁有的欲望激發出他的成就動力，「當你看到別人好，想要跟他一樣。」黃耀德這樣自我剖析，「我認真做好，應該會有相當報酬，才能顯現出我的與眾不同、成就感。」七月盛夏，陽光從德大的鐵皮屋門窗透進來，外頭的稻田也被陽光照得白花花、生機盎然。黃耀德寫下的傳奇，不過只是台中上萬家鐵皮屋廠房競爭力的縮影，而機械產業，更是蔡英文政府要打造五大創新產業的樹根所在。

隨著中央和地方產官學研積極整合，當根部的養分足夠、抓地穩固，台中機械業就有機會開枝散葉，在稻田邊長出台灣新的兆元產業。

德　大

成立：1994年

董事長：黃耀德

主要業務：工具機刀庫等

2015年營收：集團約40億元

撰文 / 萬年生

單身族要快樂，經濟無憂才是重點，薪資、投資、保障的理財配置缺一不可， 贏家親授讓你經濟無虞、樂享單身的訣竅。

「單身者的美好未來，取決於經濟能力。」在《守護你的單身時光：一個人也要好好過，學會六件事，幸福就在每一天》一書提到，一個人日子要過得幸福：「Money：單身要有錢」是其中一個重要選項。

開著BMW Z4敞篷車到海邊兜風、山上遊玩，是家住高雄的富邦人壽處經理許芳瑞的休閒之日常。

不婚熟女的財富自由之路杜絕揮霍，掌握「五三二法則」早在四十歲就達到財富自由境界的她，現在每年平均捐款七位數給老人、兒福機構做公益，即使不用工作，光是房產投資，每月就能收租七萬元；加上保本保息的保險到期後，每月還多出十幾萬元的現金花用。但興趣使然，追求工作上的成就感，仍是她最享受的事。

由於單身未婚，許芳瑞對老後保障安排得落實，健康醫療險她以「實支實付」做規畫，就算未來生病需要動任何手術，可以毫不考慮費用問題，直接要求醫師給她最新、最好的，「我覺得人只要一生了大病，就算收入再怎麼高、儲蓄再怎麼無虞，保障型的醫療險沒有先規畫好，還是有可能拖垮經濟！」三十二歲就抱定單身主義的許芳瑞說，自己專科畢業從月薪二萬三千元的行政助理做起，後來轉行挑戰高薪工作，又懂得投資理財建立經濟保護傘，隨著工作讓她眼界開拓後，「想戀愛但不想婚」的人生觀相當明確。

許芳瑞認為，一個人日子要過得好，只要做到三項投資：投資自己，成為職場的佼佼者；投資理財，讓自己經濟無虞；投資人脈與愛，豐富人生閱歷，建立多元化交友圈，讓身心健康、思路也更清晰。

她認為，不論未來是否從事保險業，一生至少要從事過一次與「銷售」工作相關的體驗，學會建立自己的品牌價值，才能幫自己加薪。

畢竟，除非能借到低利息的資金來投資，否則收入越多，才能有越多資金理財。

此外，單身者須先杜絕「揮霍成性」的觀念，應該要在有工作能力時，養成儲蓄理財習慣，把每月「收入」－「儲蓄」=「開銷」的觀念建立好，先為自己存到一桶金、兩桶金，訂定目標後確實執行。

她的作法是，透過薪資收入帳戶做「五三二」的配置，五成生活必需開銷，包含投資自己；三成用在儲蓄、投資、做好保障規畫；二成自主消費，包含享樂預算。

許芳瑞強迫自己儲蓄的方法，是從買「低總價的房子」開始，以租金養房貸，一戶一戶地存，當有資金需求還能增貸，轉投資投報率較高的標的，用滾利效果把資產養大，或透過提撥買基金的方法，累積複利效果。

35歲單身族：分散風險

債券基金可隨時贖回 當旅遊金的確，不管哪個年齡層的單身者，都要有做好理財與保障規畫的準備，不要忽略投資複利效果的威力。新富聯合理財規劃副總、認證理財規畫顧問（CFP）黃正勳建議，單身女性最好先思考，羅列自己有哪些理財目標，再去找適合的理財標的徹底執行，以較保守的報酬率六％概算，只要每月定期定額投資六千元，十年即可累積達一百萬元，若更為積極的人每月投資一萬二千元，六年就能存百萬元，十年就能達到近兩百萬元。

在投資標的方面，摩根投信副總經理姜愛苓建議，三十五歲單身者以風險較分散的區域型股票基金為主；如果可投資時間較短，或一時找不到前景佳的市場，高收益債等債券型基金也可考慮，因債券基金風險較低，又具備定存沒有的流動性問題，可視旅遊須支出金額，隨時贖回變現，不像定存解約要損失利息。

至於四十歲的單親家庭，收入來源集中於一人，不僅工作壓力大，財務壓力也比一般雙薪家庭重，因此理財規畫首重穩定，能支付基本生活費與教養費用為最先考量，基本的壽險、醫療險必須具備外，對於資金的運用，可以分散於債券基金，或波動度較低的穩健基金，並且利用定期定額投資來強迫儲蓄，讓部分的資金運用上較為靈活。

40歲單身族：積極理財

定期定額投資三至五檔基金四十歲以上的單身族，通常在事業上已累積出一番成就，財富相對充裕，可更積極理財，每月定期定額買入三至五檔基金，並適時單筆投資；但波動較大的單一市場或產業股票基金，則不宜超過投資組合的三成，可改以區域型來分散風險較為適合。例如，可單筆投資亞洲股票入息基金、全球高息股基金，或是東協基金等，都是不錯的投資標的。

50歲單身族：配置保守

固定收益、穩健配息支應開銷至於五十歲的單身者，理財配置要比較保守，可將重心放在固定收益型商品，或是以債券基金、多重收益基金等穩健配息型商品，來支應日常生活等必要花費。

在單身保險理財規畫方面，中國人壽副總經理蘇錦隆則建議，除了投資型保單、儲蓄險之外，可加強保障型保險，例如以長照險當壽險主約，附加實支實付、醫療險、癌症險、重大疾病險等，在自己需要被照顧時，透過保險理賠能有足夠的現金自給自足。但保障型保險無須一次到位，可依人生各階段做配置調整，如此一來，財務與保障充裕的單身人生會更幸福。

單身族必看的理財規畫

「532」財務配置法則

基本開銷 5成

房地產與生活必需開銷（含孝親費、食衣住行、自我進修）

儲蓄投資 3成

基金與儲蓄險20%＋保障型保險10%（含醫療、長照險）

自主消費 2成

現金10%＋享樂預算10%（旅遊+犒賞自己ŋ的奢侈品）

不同年齡層的投保對策

46歲以後

老後保障：年金養老險、殘扶險、長照險

31~45歲

加強保障：防癌險、特定傷病險、長期看護險、重大疾病險、新形態手術險、終身醫療險

30歲以下

基本保障：壽險或長期看護險、實支實付險、意外險、住院醫療險

撰文 / 林心怡

編按：對投資人而言，這世上最無趣的投資標的，大概莫過於「二手衣」了。至少這曾經是詹姆斯·萊恩哈特(James Reinhart)、奧立佛·魯賓(Oliver Lubin)與克里斯·荷莫(Chris Homer)三人的切身感受。三人曾在七年前向創投業者提出開一家網路男子二手衣交換市集的商業計晝，結果遭到所有二十七家創投婉拒。

這三位ThredUp共同創辦人於是迅速變把戲，改做孩童及女性成衣，終於在這個數十億美元的龐大市場揚名立萬，成為全美最大網路二手衣店。今天，這家設在舊金山的公司有七百五十名工作人員，他們大多數在它的配送中心工作。這一切是怎麼開始的？執行長萊恩哈特對《Inc.》說明他這家公司的緣起與運作方式。

有一天早晨醒來，我打開衣櫥，看到裡面一大堆早已不穿的衣物。那是二00八年的秋天，當時我在哈佛大學商學院念書，也因此原本是老師的我，不但沒有積蓄，還欠了一大筆學費。缺錢的我，從衣櫥拿了幾件衣服到一家寄賣店，想換一些錢。但店員對我說，「喔，對不起，我們不收這種東西。」我才發現，我帶的那幾件雖是J.Crew與Brooks

Brothers等知名男裝，但卻找不到地方可賣。我心想，這幾件衣服可都是名牌，總該有些價值。

我開始向所有認識的人打聽，「你的衣櫥裡，有多少衣物是經常穿的？」得到的答覆是平均三成。創辦ThredUp的構想就這樣萌生了。

找到正確目標

轉攻女裝、童裝市場

0九年推出ThredUp時，我們做的是男裝。當時我們在新聞媒體上炒得熱鬧滾滾，還號稱是「男裝界的網飛(Netflix)」、上了電視節目。結果新聞搞得轟轟烈烈，生意卻做得一場糊塗。問題在於我們選錯了顧客對象。投資人不斷對我們說，「這是一個非常好的點子。我幫自己買衣服時雖不會這麼做，但我會為孩子這麼做。」於是我們改變目標，開始以兒童與女性為對象。

但即使經過這種轉型，仍然沒有人願意投資。於是我決定，「我們一定得想個辦法，讓人不費吹灰之力就能從衣櫥中搬出那些他們不穿的衣物，打造一個有史以來最先進的網路二手衣店。」

我們努力打造一個比eBay更好的平台。我們要客戶把他們自己的衣物分門別類裝箱，直接寄到要買這個箱子的客戶手中。但這種客戶對客戶式(C2C)的業務成長速度不如我們預期。

解決客戶問題送回郵塑膠袋貨源大增

我們於是找上客戶詢問，「我們能用其他辦法幫你們嗎？」當時有許多人對我們說，「原本的方式很麻煩。我能不能只管丟掉不要的衣服，之後一切由你們來處理？」一開始，我想，「這算什麼建議？」但我已經學到教訓，知道做生意不能一味堅持己見。

於是我們買了一百個便宜塑膠袋，附上回郵標籤，對客戶說，「只要把不穿的衣服裝在裡面，寄回給我們就行了。」在這個首次的嘗試中，我們回收了七十個袋子。當時是一一年，這一招改變了一切。

我們的辦公室，在舊金山一棟沒有電梯的辦公大樓二樓，我們都以為自己是科技公司，做的是網路事業。

但沒多久，送貨員拎著第一批送回公司的兩個袋子，來到辦公室前問我們，「這兩個袋子怎麼處理？」第二天，他又拎來十個袋子，我們才恍然大悟：「該死，我們做的其實是貨運生意!」我們立刻租了一間有九千平方英尺(約二百五十二坪)的庫房，預付了六個月租金。當時我們連誰來分類衣服的問題都還沒解決，一夥人整天只是忙得昏頭轉向，我也不斷自問：「我們為什麼挖坑給自己跳？」

高價、廉價都收可處理兩萬五千種品牌

做了六個月後，我們搬到加州聖蘭洛(San Leandro)一處六萬平方英尺(約一六八六坪)的庫房。我們聘了原先在網飛擔任作業工程負責人的主管，把這座庫房轉變為配送中心。這位主管說，「庫房是堆貨的地方，配送中心是獲利的地方。」今天，配送中心是ThrcdUp的心臟。

我們有一組接收團隊，負責對送進來的每一個袋子進行掃描處理，處理過後，負責商品檢閱與攝影的員工把衣物拍照，輸入我們的系統。然後送它們上線，進行交易，之後送出去。我們現在在全美各地有四個配送中心，庫房總面積達六十萬平方英尺(約一萬六八六一坪)。我們每賣一件東西都從中抽成。

你家隔壁的小寄賣店可能接受五十到一百種品牌。我們能處理兩萬五千種品牌。我們之所以能接受包括廉價品牌在內的更多品牌；是因為我們的觸角遍及全國，而且成本比寄賣店的租金還低。

找異業合作對兩個品牌都加分

我們建了一個專利系統，根據品牌、類型、尺寸與其他細節，決定究竟應該如何為商品定價。對大多數商品，我們會先將貨款付清，或贈送ThredUp點數，讓客戶去換其他衣服。對金額超過六十美元的商品，我們以寄賣方式處理。我們基本上等於建了一套二手成衣買賣系統。

而這套系統不只有我們公司可以用，我們也在向外擴張。梅西百貨(Macy’s)在紐約市的賣場，現在正推出副品牌的ThredUp袋。當顧客把裝了衣服的袋子寄給我們時，我們給的不是ThredUp點數，而是梅西百貨的禮券。

我們已經完成與婦嬰用品購物網站Diapers.com，以及大型連鎖百貨Target的實驗性夥伴關係。零售業者如果能為消費者提供清空他們衣櫥的方式，就能藉由這種額外的服務，為他們的品牌增色。

我們現正全力擴大一切流程規模，以處理更多的二手成衣。我們已經「升級再造」了一千多萬件成衣，預計到今年年底時，我們每個月要處理兩百多萬件成衣。

最讓我驚訝的是，客人一旦習慣這種模式後，他們就會自動不斷寄衣服來——我們甚至不用花一塊錢確保貨源。讓我與我們的投資人同感興奮的，是這種源源而至、永遠不虞匱乏的貨源。

作者 Liz Welch 譯者 陳曉夫

結婚生意如何做兩次？當別人專注菜色，他們打造夢幻場地、發展婚紗、婚攝，站在客戶的位子想更遠，一連串商機跟著來。

七月十二日，北市面積最大的自助餐吃到飽品牌「豐Food海陸百匯」開幕，短短十二小時內就賣光九千席，還有單一報導網路點閱率就超過一百四十萬人次的漂亮曝光量。背後的主導者，不是五星級飯店，而是台灣的婚宴龍頭典華機構。

典華機構合計旗下典華、林酒店、僑園等品牌，全台宴會廳總桌數規模超過兩千桌，年營收是專業婚宴會館業者最高，達二十五億元。你或許不知道，近年來大家結婚時，習慣在挑高的無廊柱婚宴會場地讓新人表演的市場風氣正源自於它。

籌辦超過十間婚宴會館的星靚點飯店執行長林鎮紘直言：「典華還是表現最好的業者，他們做出的東西，同業都會想學！」有趣的是，這個品牌的創新魔力其實源自於林齊國、林廣哲這對非餐飲出身的「破格父子」。

先看看父親的故事，身為一個寮國難民華僑，他卻重新定義了台灣婚宴這件事。

當婚禮主導權轉變

老爸首創無樑柱會場

做星光大道，讓新人像巨星

學印刷的寮國難僑林齊國，做過印刷廠送貨、兼差出國代辦業務、導遊等工作；忙著掙錢養家的他，受月薪兩萬元吸引，才進入當時名氣響亮的餐廳安樂園（豪園前身）工作。

當時，大家辦喜酒，都在類似安樂園這種大餐廳或飯店宴會廳舉辦，婚禮的主導權在父母，關心的是有沒有讓客人吃飽、菜色好不好吃，婚宴訂單都跟著手藝精湛的好廚師跑，沒有專門的婚宴場地。

可是，在一九九二年與安樂園廚師出身的林協健創業的林齊國卻看到，市場正在反轉。

他發現，決定婚禮要怎麼辦的主角，開始從父母變成了子女，由年輕人說了算。而吸引年輕人的重點，已經不是菜色是否澎湃，而是有沒有好場地能讓新人漂亮出場秀自己，要做到這點，在二十多年前，就想出了打造一個視線無死角、挑高無樑柱會場的點子。

這點子聽來不難被模仿，但卻有違當時的市場遊戲規則。當時的婚宴業者很多都是餐廳主廚出身，這等於是要大家承認，菜色已經不是重點。此外，由於樑柱涉及結構安全，不適合輕易變更，這需要敢於投資。二〇〇七年，台灣人全年結婚對數從超過十七萬對，銳減到只剩十三萬對時，林齊國卻逆勢租下大直典華基地，並斥資十八億元打造心中理想的婚宴場地，成為典華旗下最指標的會館。當年，該公司一年的營收還不到二十億元。

典華也在林齊國的手上，成為台灣婚宴第一品牌，讓大家看到婚宴可以這樣玩：新人可以像巨星般走升降式的星光大道出場、還有綁著驚喜小禮物從天而降的幸福鉛錘、婚禮蛋糕升降舞台，甚至新人可搭著幸福纜車，在會場騰空飛行……。

如果說，父親林齊國做的是由無到有的創新，那麼，站在父親肩膀上的典華第二代，現任整合長的林廣哲，面對的則是如何持續創新的挑戰。

五年前，當這位在國外念書，中文只有國小程度的接班人接手後，他的對手正從四面八方狂湧而來。

當市場敵手變更多

兒子導入社群手法

幫伴郎伴娘配對滾出生意

除了五星級飯店外，包含東東、新天地、上海鄉村（晶宴）等指標婚宴業者也積極擴張，其他如中租總裁辜仲立、La new皮鞋董事長劉保佑、全國高爾夫球場二代吳憲紘等，跨業挑戰婚宴市場的實力派新人也越來越多。

競爭對手變多，但婚宴會館的利潤卻正變低。東東餐飲集團董事長李日東指出，這幾年，婚宴會館的經營，從人事、食材、租金等三成本都變高，使得獲利從過去平均約二五％降到約一五％；此外，過去婚宴會廣邀親朋好友的習慣，變成「有親人而少朋友」趨勢明顯，一場婚禮平均訂桌數少了約三成。

「大型婚宴會館競爭白熱化、產業淘汰賽已經開始！」李日東說。

因應這場變局，學電機出身的林廣哲是如何讓典華近五年營收，在激烈的競爭下，從二十億元變成二十五億元？

婚宴生意跟其他餐飲生意最大的不同是：一人一輩子通常只能結一次婚，生意似乎只能做一次。

但是林廣哲卻想出：可以幫新人完成保存情書與紀念品的幸福膠囊，鼓勵新人隔年回典華開箱重溫，並再次消費。甚至是，從伴郎伴娘下手賺錢。

林廣哲認為，伴郎伴娘是新人萬中選一挑出來的最佳人選，在交友市場中是有人掛保證的優質存貨，也是未來很快會結婚的潛在重要客群。問題是，傳統婚宴上的配對或是抽捧花的活動，卻無法有效促成結婚。因為，可能適合這位伴娘的另一半，是另一場婚禮上的伴郎。

林廣哲動念，若能把這個伴郎伴娘組成社群串聯，再有適當的實體活動讓他們認識，以典華品牌一年約三千對新人結婚，每場約有兩對伴郎伴娘計算，就是一個六千對結婚的市場，這能讓典華從婚禮人變成媒人，由於意義非凡，不只會成為婚宴的首選會場，還會演化出，每個顧客想主動介紹新客給典華的良性循環。

「父親是做好硬體等生意上門，我想要讓生意滾生意，主動創造生意！」

這樣的創意，林鎮紘一聽就說：「大家一定會學！」不過典華市場規模夠大，有取得最大宗伴郎伴娘資訊的優勢，又早人一步組織六到七人團隊負責該社群。其推出短短一個多月，伴郎伴娘社群會籍人數已突破一千人，雖然還未有婚宴成績，但林廣哲說，針對該客群送出的餐飲優惠，已吸引不少人上門訂位消費。

當年林齊國打響婚宴會館第一炮、對手陸續跟進後，還推出一站式購足服務，父子聯手後，去年也進一步開出概念店，一本厚厚的新人優惠手冊，連蜜月旅行、拍全家福照他們全都包，藉此穩住消費者。此外，林廣哲還把幸福鉛錘、蛋糕升降舞台、升降星光大道、彩虹階梯等硬體創意成果登記專利，讓他人無法模仿。

典華在婚宴市場打出一片天，同業認為典華營運的未來挑戰是：投資過高與搶進新市場兩大考驗。一位婚宴會場主管指出，典華對軟硬體設備要求遠高於同業，就像新莊店，典華只是租地，卻投資十二億元興建，回收比人家慢就是一個弱點，這代表其必須有更高的附加價值才能平衡獲利。此外，其正計畫進軍高雄，但，各地婚宴習慣不同，典華過去在台北、台中都會區的成功經驗，能否複製到熱愛辦桌高雄新市場，成功還仍難定。

如何爬上龍頭？

用外行角度想顧客

「變笨蛋才看得到問題」

但訪問終了，我們實在很好奇，這兩父子，在這行業原本都是外行人，他們到底如何有這源源不絕的創意？

林齊國卻回答我一個「笨蛋哲學」。他說，有時候太專業不一定是好事，反而因為自己很外行，所以不會有「不用看也知道」的偷懶想法，還會逼著自己用顧客的角度來思考問題，最後才發現，「變笨蛋才看得到的問題」。

所以，當別人只想到自己的專長而精進菜色時，他的目光卻在想新人要什麼，進而發展出連串商機。所以，當大家認為婚禮只能做一次生意時，林廣哲卻去想最可能的潛在客戶在哪裡，開出新的可能。

你有多願意想顧客，創新的可能就有多大，這，就是典華父子分享給我們的生意經。

撰文者林洧楨

百事變健康了？它想跟天然食品風潮，市場卻追捧其垃圾食物，儘管近日股價創新高，執行長盧英德的轉型路依然迂迴。

公司想轉型，消費者卻想它重操舊業，這是百事（PepsiCo）執行長盧英德（Indra Nooyi）的處境。近來百事轉做健康食品，消費者卻仍追捧它的可樂碳酸飲料與零食，這意味著盧英德想治好百事的「碳酸依賴症」將困難重重。

百事日前公布財報，今年第二季淨利（二十億美元，約合新台幣六百四十億元）高於市場預期，股價創歷史新高（見第六十八頁圖），盧英德功不可沒。身為印度裔女性的她，過去只當過策略顧問，十年前被提拔為百事執行長時，曾引起諸多質疑。然而公司在她治下股價漲近八成，營收亦領先對手可口可樂（Coka Cola）。如今盧英德已是《富比世》（Forbes）「全球商界最有權力的女性」第二名，僅次於臉書營運長桑柏格（Sheryl Sandberg）。

CEO行銷跨界

聘設計長，與精品、手機合作

自稱「叛逆分子」的盧英德，年輕時爬樹、玩搖滾。她執掌百事後展現的第一個特色是「重視細節」。她每週巡視產品在門市架上的陳列狀況，某次她親自試搬超市裡一箱旗下品牌的礦泉水，發現頗為費力，將降低女性購買誘因，她立刻要下屬設法減輕包裝重量。連超市飲料架上少一瓶百事可樂、冰箱門擋住百事的商標這種小事，她也不放過。《財星》 (Fortune)引述她的話：「我們要突破極限，追求執行的完美，最終目標是毫無瑕疵。」白天她在芝加哥發現問題，當晚專機降落紐約時，她就要求下屬「(當天)九〇％的問題必須已解決。」

她的第二特色在於跨界經營。二〇一二年盧英德找來在3M負責設計的波西尼(Mauro Porcini)擔任首席設計長—過去百事從沒有這個職位。如今有稜有角的AxL百事瓶子，就出自紐約曼哈頓蘇活區的「百事設計與創新中心」。她還將百事帶入時尚圈：在米蘭時裝週時，百事推出一個「可樂屋」(Kola House)時裝展示會，讓旗下洋芋片與精品結合。她推出Spire冷飲販賣機，這個仿效iPhone的裝置，以純白或純黑的簡約外型，搭配著展示一千種口味的觸控式螢幕。她還將百事品牌，授權給中國一家手機製造商，於是有了「百事手機」(Pepsi PI)。她想減少百事零食裡的鈉含量，又保持顧客喜歡的口味，最後從一家骨質疏鬆研究所裡找到解方。

企圖「改邪歸正」

聽輿論棄代糖，卻不被埋單

表面上看，盧英德似「不務正業」，但此乃環境所逼。健康意識抬頭，百事從碳酸飲料到洋芋片等主力產品，皆被視為垃圾食物。從美國費城課徵汽水稅，到巴西小學禁賣汽水，大環境對百事日漸不利。因此盧英德除了跨界經營，也推出茶、果汁、乳製品，「若顧客想追求健康，百事就須轉變。」她說百事轉型後，將生產更多「沒有罪惡感」的產品。

但百事轉型的第一個挑戰來自對手。近年來崛起的澤維亞(Zevia)，打著「汽水大廠的替代選擇」旗號，標榜其飲料無熱量且用天然糖分，如今澤維亞的碳酸飲料在美國超市占有率六成，年營收破一億美元，該公司執行長史潘斯(Paddy Spence)表示：「人們不相信百事可樂或可口可樂的成分。」他稱挖掘越深，將會發現這些大公司用了「不可告人」 (nasty)的原料。

第二個挑戰來自自己，表現在「阿斯巴甜」(aspartame) 事件上。阿斯巴甜是一種高甜度代糖，輿論懷疑它有致癌風險，去年八月百事因此宣布其健怡百事可樂(Diet Pepsi)棄用該成分。新產品雖標榜「無阿斯巴甜」，消費者卻抱怨它不夠甜，不少顧客改暍對手可口可樂含阿斯巴甜的飲料。眼見市況不利，今年六月底百事又宣布重新使用阿斯巴甜。

抓不準顧客面貌

全因健康、垃圾食物都想做

百事出爾反爾，是消費者不同選擇的結果。例如人們擔心柳橙汁太甜而減少消費，百事旗下的「純品康納」品牌因此遭打擊。但百事另一款富含糖分的Mountain Dew飲料，卻在年輕男性裡廣受歡迎。盧英德稱消費者對非基因改造、天然成分趨之若騖，卻因此吃下高脂肪、高熱量的食品，「我們從未見過消費者的概念像目前這樣混亂。」

但根本原因是百事想魚與熊掌兼得。消費者本就有不同面貌，垃圾食物與健康食品各有所好，百事卻想將它們一網打盡。其實盧英德近年來雖力推健康食品，現實是百事大多數利潤仍來自垃圾食物:今年第二季百事旗下「菲多利北美」(Frito- Lay North America，生產洋芋片等零食)的營業利益，占整體超過三分之一。去年六月《財星》指出，百事新產品銷售收入占比，二〇一二年至二〇一四年間，從七％升至九％，「大多數都是舊產品的延伸。」

某次盧英德受訪時談到家庭，自承因工作繁忙而無法當個稱職母親，她自我解釋：「我們不能什麼都想要!」然而她掌管的百事，卻想做健康食品又做垃圾食物。百事能找到兩全其美之路嗎？這將是她留給世人的最大疑問。

撰文者楊少強