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西部開發領導小組會要求加快補短板：川藏鐵路等大項目將開工

西部地區將加快補短板的腳步，為經濟社會發展打下堅實的基礎。

據中國政府網消息，8月21日，中共中央政治局常委、國務院總理、國務院西部地區開發領導小組組長李克強主持召開國務院西部地區開發領導小組會議，部署深入推進西部開發工作。

李克強說，要把調整優化經濟結構和擴內需更好結合起來，突出重點補短板，抓緊推進一批西部急需、符合國家規劃的重大工程建設。國家將加大支持，西部地區也要通過深化改革積極吸引民間資本進入。加快開工建設川藏鐵路、渝昆鐵路等大通道，打通公路“斷頭路”，進一步推動電力、油氣、信息等骨幹網絡建設。推進滇中引水、桂中抗旱二期、引黃濟寧、引洮二期等重大引調水工程，加大對三北防護林等重大生態工程的支持。結合推進新型城鎮化，創新投資和運營機制，加快城鎮汙水、垃圾處理設施建設，發揮改善生態環境和滿足民生急需的雙重效益。優化消費環境，鼓勵發展網購、文化、健康等新興消費，更大釋放西部市場消費潛力。

這其中，包括川藏鐵路、渝昆鐵路等大通道的建設十分重要。此前7月26日，李克強總理考察西藏自治區山南市川藏鐵路拉林段施工現場。川藏鐵路是國家“十三五”規劃重點項目，總投資2700億元，目前已具備全線開工條件。李克強說，川藏鐵路不僅是西藏人民的期盼，也是全國人民的心願，其投資建設將會帶動巨大的經濟和社會效益，是我們早已看準、遲早要建的有效投資項目。我國目前發展不平衡，中西部基礎設施建設滯後，要加快補齊這個短板，通過擴大有效投資，加快中西部基礎設施建設，逐步縮小東中西部發展差距。

加快基礎設施補短板是下半年的重要任務之一，對基礎設施較為薄弱的西部地區尤其重要。貴州省社科院研究員茍以勇對第一財經分析，目前西部地區的基礎設施欠賬仍然很多，只要先解決好基本的基礎設施短板問題，才能談產業的發展問題。

茍以勇告訴記者，與東部沿海發達地區已經進入到後工業化階段相比，西部地區整體上還處於工業化初期階段，正準備向工業化中期邁進。在這個時期，西部地區的基礎設施短板仍然有很多，主要是在綜合交通設施和城市基礎設施方面。其中交通基礎設施是當前西部地區最大的短板，包括機場、公路、鐵路、水利、電信、電力等方面都都有大量的欠賬和短板需要加快補齊。

“像貴州的基礎設施，尤其是貧困地區的基礎設施還遠遠不夠，以前整體的投入太少了。”茍以勇說，西部地區的很多農村公路標準太低、太窄，交通事故率較高。另外，不少地方為了實現“村村通公路”的目標，在地方資金短缺的情況下，就采取將幾個村合並的措施，或者將人口遷移到公路邊的措施，來完成上級下達的指標，整體上西部地區尤其是農村欠發達地區的基礎仍十分薄弱。

貴州省政府參事胡曉登此前對第一財經分析，西部地區仍是老少邊窮最集中的地區。要加快老少邊窮地區的發展，形成西部大開發新格局，需要在基礎設施、教育、公共服務設施、對外開放等方面加大投入力度。

目前，西部地區正在努力加快補齊短板。以貴州為例， 8月15日,貴州省省長諶貽琴主持召開專題會議,研究加快全省重大項目建設工作。她強調,要深入貫徹中央穩投資的重大部署,狠抓擴大有效投資,集中力量加快重大項目建設,奮力推動全省經濟平穩健康發展。

會議提出，當前和今後一個時期,投資是貴州省穩增長調結構、補短板強弱項的有力抓手,是打贏脫貧攻堅戰、推動高質量發展的重要支撐。要牢固樹立抓發展必須抓投資、抓投資必須抓項目的理念,把握趨勢、搶抓機遇,準確把握中央宏觀政策的方向和重點,全面對接中央政策取向和投資方向,找準擴大有效投資、推進重大項目的切入點和突破口。

此前7月，西安市舉行2018年第二批擴大有效投資重大項目集中開工儀式，本次開工項目315個，總投資2620億元，涵蓋工業、服務業、基礎設施和民生工程等四大領域。

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責編：汪時鋒

如何打造卓越公司的领导力梯队

1 : GS(14)@2011-01-08 16:02:11

http://www.iceo.com.cn/shangye/39/2010/1224/205940.shtml

在21世纪要从优秀迈向卓越，中国的领先企业不仅要制定一个正确的战略，更要确保战略的成功实施。能否在各层级中持续培养出足够数量的卓越领导人，将是决定此成败大计的最关键因素
【《中国企业家》杂志】如果只做一件事情，可以显著提升绩效和生产力，这件事情应该是什么?
是开发新产品、投资海外市场、优化分销渠道，还是调整组织架构?
这是很多企业领导人每天都苦思冥想的问题。
经营企业当然没有那么简单。当今的中国企业和企业领导人，每年都启动几个甚至几十个重大举措，期望全面提升企业的战略实施能力，以面对日益激烈的竞争。
但有很多企业和领导人，常常忽略了一件对组织绩效极为重要的事情：提升自己和组织的领导力!
一个不可忽视的真相
全球顾问公司Hay(合益)集团，最近对2万多名中国企业员工进行调查并发现，在他们的3200多名上级管理和领导者中——绝大部分是中高层管理者——竟有59%的人在制造挫伤积极性的组织气氛!这么高比例的中高层领导者非但不能有效鼓舞和激励员工，反而挫伤了下属的积极性，这是一个多么惊人、容易忽略的真相!

我们的研究还显示，在这些领导者的领导下，两万多名员工——绝大部分自己也是中高层管理者——有的觉得缺乏方向，不明确自己的角色;有的让“内斗”消耗了很多能量，并且对自己的组织和团队缺乏自豪感;有的觉得没有得到应有的授权，而且老板的要求实在太高而永远跟不上;有的则觉得没有得到应有的认可和回报，而老板又过于容忍低绩效者;有的感到无奈，因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。
显然，如此大面积的负面感受影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。人是感觉的动物，绝大部分的人在感受不好、未得到激励和鼓舞的情况下，绩效水平会大打折扣。最可怕的是，人的这种内心能量的流失是不可逆转的。一天的感受不好，一天的创造力、生产力和绩效水平就永远流失了，因为这一天永远过去了!
员工的这种负面感受，看来非常主观，但对组织来说，却是非常客观的现实。因为，无论你怎样想不通你的下级为什么拥有这种负面感受，“我已经给了你这么多，你还要怎样”，这种负面的感受是没有对错而真实存在的。如果不加以改变或干预，下级的能量和潜力就无法全部发挥出来，个人和组织的绩效就会损失。
事实上，员工的感受和团队及组织的绩效会有很大的关系。Hay(合益)集团大量的实证研究发现，团队和组织绩效上下波动值中的三分之一，来自于员工的感受。打个比方，一个当年利润增加了三亿人民币的企业，其中大约一亿人民币利润的增加值，来自于员工的积极感受。反过来说，如果一家企业的利润掉了三亿人民币，那么其中有一亿人民币的损失，来自于员工负面的感受。
在这样的实证研究结果面前，您还会忽视员工的感受吗?
既然员工感受这么重要，它对于组织绩效拥有如此直接的关联，那么如何才能创造出积极的员工感受呢?研究表明，要创造积极的员工感受，进而激发员工的主动性和创造性，提升绩效水平，要从改变领导人的行为开始，因为领导人的行为对员工的内心感受影响最大。
Hay(合益)集团多年的研究发现，在员工感受中，大约70%来自于领导人的领导行为。而下列领导行为常常会引发员工的负面感受：
· 只告诉下属做什么，不解释为什么要这么做，“理解了要执行，不理解也要执行”;
· 只批评不表扬，“老板不批评就是表扬”，甚至情绪失控，当众大骂;
· 对下属不放心，事事亲力亲为，下属没有表现的机会;
· 不对未来方向进行阐述和解释，造成员工无所适从;
· 赏罚不分明，过度地容忍低绩效者，甚至只用跟自己亲近的人;
· 在组织发生变化时，不对汇报关系、责权利的分配进行及时澄清;
· 对未来的发展和重大事项变化不征询下属意见，甚至不进行必要的信息分享;
· 只关注业务发展结果，不关注下属的个人生活、事业前途;
· 对下属的新点子、新想法非但不鼓励，反而进行打压;
· 对下属只知道使用，不知道培养;
· 领导的标准和要求太高，永远不满意，永远跟不上;
· 一切以领导为中心，不尊重下属的时间表和工作的优先次序;
· 领导的标准不一致，情绪不稳定，造成下属动辄得咎;
· 领导班子不和谐，无形中强迫下属站队;
领先公司的三大策略
可喜的是，越来越多的中国企业和企业领导人，意识到系统性培养领导力的重要性，正在加大力度，持续培养各级领导人。自2008年以来，连续三年，全球管理顾问公司Hay(合益)集团与《中国企业家》共同推出“中国最佳领导力培养公司”的榜单，旨在鼓励更多的中国企业和领导人关注并实践领导力的培养，并通过最佳实践的分享，提升整个社会在企业领导人培养方面的意识和水平。研究发现，“2010年中国最佳领导力培养公司”普遍实施了三大策略，这三大策略可以说是他们全面提升多层级领导力的成功之路上的路标。

1.大投入、系统化
过去三年来，中国领先企业在各级领导人培养方面，都显著地加大了投入。这一投入，不仅体现在物质资源方面，更体现在最高领导人在领导力培养方面的时间投入。“中国最佳领导力培养公司”榜单上的很多公司当中，最高领导人都开始亲自担任“高级领导人才培养计划”的“班主任”，并亲任其他领导者的“教练或导师”。通过言传身教，现身说法，来带动整个企业“领导人培养领导人”的文化和行为。
阿里巴巴集团非常重视各级领导人投入时间和精力，来培养其他的领导人。他们相信，只有领导人才能培养领导人。他们要求各级领导人，从马云开始，每年花大量的时间去发现和培养领导人才。高级领导人每年都会留出1-2周的时间来讨论人才问题。在这一过程中，他们会问，你们发现人才了吗?你们找到人才了吗?你们培养人才了吗?在每年绩效评估的过程中，会要求副总裁以上的干部来陈述为集团引进了多少总监级以上的人才。
此外，阿里巴巴集团非常重视通过轮岗来培养领导人。他们每年都有一定比例的中高级领导者需要轮岗。这种轮岗可以是半年或一年半，轮岗的职位可能跟原来的专业和经验有很大的差别。人力资源的负责人可以轮岗去销售和市场部，或战略部等等。他们愿意为了领导人才的长期发展而牺牲短期的绩效。
在领导力发展体系建设方面，“中国最佳领导力培养公司”也有长足的进步。
华润集团完成了自己的“领导力测评和发展中心”的建设。他们不仅完成了领导力测评题库，解决了工具方法的问题，还培养了20多位自己的“领导力测评师”。这些测评师通过一年多的学习和实践，学会了如何使用测评工具、撰写测评报告、给予高管测评反馈，并帮助高管制定个人发展计划。这支队伍已经开始为华润集团各个利润中心提供领导力的测评和发展服务。
华润集团经过一年多的实践，完成了集团最高层领导的发展计划“60班”，通过精心设计的商业课程、主题任务、实践项目、相互辅导、海外考察、轮岗培养、测评中心等活动，扩展了高级领导人的战略视野，建立了高级领导人学习与协作的网络平台，提升了高级领导人承担更加艰巨责任和使命的能力。在“60班”的带动下，华润集团各个利润中心纷纷启动本部门的高级人才培养计划“70班”，使领导人培养工作成为华润集团重要的管理实践和文化。
过去一年中，招商银行在管理者的领导力培养的投入都超过往年，这体现在人力、财力、资源等各方面。招商银行围绕着“二次转型”的战略目标，及时推出了高层的“分行行长的领导力提升班”，中层的“金鹰计划”。“金鹰计划”以“混合式学习”的方式开展领导力提升培养活动，通过解决实际工作中存在的具体问题来提升核心管理人员的管理能力。“金鹰计划”为期5个月，包括传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式。
经过多年的实践，TCL的“鹰的系列”也日渐成熟。其中“精鹰工程”、“飞鹰工程”、“雏鹰工程”等在培养过程中都安排了导师和行动学习项目。“雄鹰”担当“精鹰”的导师，“精鹰”担当“飞鹰”和“雏鹰”的导师、“飞鹰”担当“雏鹰”的导师。从2006年实施第一期精鹰工程至今，“导师制”已逐步形成层层辅导的导师体系。通过导师与学生的沟通交流，潜移默化培养领导力，以期更好地辅导各层级高潜力人员加速成长。同时，也会为导师提供“导师辅导技巧、导师沙龙”等，以帮助其辅助技术的提升。
2.从基层入手
领导力培养的资源永远是有限的。因此，很多企业都是先抓高层或中高层的领导人才的培养。目前越来越多的企业高层领导人正在认识到，中高级领导人都是从基层领导人升上来的。没有强有力的基层领导人，就不可能有强有力的中高层。况且，企业大部分的员工还是在基层，更不用说现在的“80-90后”现象对基层领导力提出了极高的要求。因此，一些中国领先企业开始关注基层领导力的培养。
比如，万科就启动了50/500计划。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分：一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，500人左右;一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大约50人。
对于这500人，万科会采取问卷评估与反馈(万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷)、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心(评价中心用于培训和发展)以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也可以针对性地发展其能力。在领导力发展项目实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
此外，万科还设计了“大雁行动”计划。根据业绩、测评结果，将新员工中表现出色、业绩优秀的人，选拔进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一周的培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作2-3年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为1年，内容则更为丰富。通过这样的职业生涯规划，员工在不同的阶段接受相应的训练与指导，会觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自身的价值。万科还投资建立了“E学院”。这一网络平台设有专业讲厅、新人课堂、师资库、培训资讯、课程体系、培训管理等专栏。
“专业讲厅”以房地产开发涉及的各个环节为主题设小专栏，通过视频课程、案例库、专业讨论区等形式实现网络教学和交流，万科总部各专业口负责人会定期以视频方式进行课程教学和案例分享，学员间可以共享案例，并进行讨论。“课程体系”针对不同层级的员工设有“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”，万科集团高层均担任“资深经理培训课程体系”的固定讲师。
TCL的飞鹰工程针对的基层管理者和领导人。在这一工程下，新任经理开展为期一年的系列培训。采用集团支持，产业/企业主导的方式实施。结合面授课程、高管讲座、网络课程等多种培养方式。经过培训使飞鹰学员实现从管理自己向管理他人过渡。
苏宁公司在企业内部进行1200青年人才培养计划，他们坚持自主培养，除公司总裁和董事长是60后，公司高管全面实现70后，总监级别几乎都是80后员工，平均年龄27岁。
3.锻造横向领导力
管理大师拉姆·查兰认为：横向领导力就是跨越各部门之间的障碍，实施领导的能力。这种能力是21世纪领导者必备的要害能力。

对于绝大多数企业来说，横向领导力不是可有可无的素质，而是实现战略的关键素质。很多企业高层的领导人发现，很多战略意图无法实现，是因为部门之间、团队之间、条块之间、前中后台之间无法高效合作。很多例子可以说明这一点。
一家证券公司，提出为大客户提供全面解决方案的战略，因为经纪业务、投行业务、自营业务、研究所等部门难以通力合作，公司很难协同起来为大客户提供整合的一站式服务。虽然公司调整了管控模式和业务流程，但不同的业务线还是协同不起来。新的战略也成了一纸空文。
一家大型电气产品制造企业，产品覆盖产业链，希望通过转型，使自己从“卖产品”到“卖整合的服务”。这就要求各制造单元能充分协同，根据客户需要整合产品和服务。这家企业修改了合作流程和内部交易规则，但一遇到跨业务的合作马上就磕磕碰碰，难以让客户满意，自己高兴。
一家全国性的大型集团公司的总部市场部，根据战略的要求和全国客户的需要，携手合作伙伴推出一项全国性的服务。这项服务的关键是全公司一盘棋，而马上有“地方诸侯”强调自己区域的特殊条件，非要自行其是、另搞一套，而总部市场部和“地方诸侯”也难以达成共识，步调一致地采取行动，从而影响了整个战役的整体效果。
一个大的集团性公司的区域公司，在客户销售和管理方面探索出一个新的模式，取得很好效果;当别的区域公司向他们取经时，他们就变得支支吾吾，犹抱琵琶半遮面;当他们可以帮助整个公司拿到一个大客户，但对自己的区域公司的业绩帮助不大的时候，他们更是表面上声称全国一盘棋，但行动上却另做一套，以至贻误战机。
上述这样的例子不胜枚举。可以说没有一家公司是不存在跨部门跨领域合作这类问题的。而横向整合已经从根本上阻碍了战略的实施、管控模式的落实、最佳实践的分享以及企业创新的实现。最重要的是，中高层领导者不仅在大量的“内耗”甚至是“内斗”中消耗了大量的体力和精力，而且企业在竞争中所需要的高速度完全无法实现。
“中国最佳领导力培养公司”的高层领导者意识到了这一问题。他们通过各种方式来培养和发展横向领导力。
华为在全球扩展中取得了巨大的成功。华为通过组织形态和做事规则的设计来培养领导者的协作意识和横向领导力。华为的高层领导认为，他们的产业本身需要高度的群体合作才能成功。华为的各级领导人在成长的过程中，得到大量的轮岗机会，获得了跨部门、跨领域的视野，可以在协同中从对方角度来看问题;而且，华为大量的决策是由跨部门和领域的委员会来完成的。即使是国家代表处的负责人，有很多的决策也是通过一个委员会来进行。这种跨部门和领域委员会的组织形态和决策方式，决定了华为的领导人在成长的过程中，必须培养横向领导力，必须学会倾听、沟通和协作。
阿里巴巴集团的独特做法是建立跨领域和部门的沟通平台，以促进不同层级、不同领域和不同部门的领导人和业务专家之间的沟通，以及信息和理念的共享。例如，每年阿里巴巴集团都会举办几次现在和未来领导者的“大集中”，通常有150人参加。在这样的聚会中，他们会分享对使命、愿景、文化价值观的看法，也会讨论战略方向、业务策略和协同的问题。通过这样的大集中，他们不断分享思路甚至困惑，讨论新的业务领域、达成新共识。这种跨领域、跨部门和层级的讨论和聚会，对塑造统一的文化和价值观，提升横向领导力发挥了重要的作用。
苏宁公司也是通过制度性的方式来培养协作精神和横向领导力。苏宁公司的各管理层级都需要进行跨地区、跨部门轮岗，从营销到市场、门店到客户服务。进入管理层级必须经过这种轮换，形成良性的循环。为了确保调岗计划完成，苏宁公司在福利薪酬上提供必要支持，并要求员工服从公司派遣。
华润集团通过对各层面领导团队的测评，发现了中高层领导者在团结协作上存在的问题。他们以此为契机，通过让中高层领导者“举实例、讲故事”的方式，分析实际团结协作中出现问题的根源是什么，从而找到系统的解决方案。这些解决方案都围绕着战略共识、管控模式的进一步澄清，和领导者的团队领导力来展开。
很多公司将团队的协作定义为对领导人的关键要求。中粮集团的高层认识到，中粮要实现全产业链战略，就必须加强不同业务之间、同一业务上下游之间、组织内部之间的有效协同，资源共享，形成强大的合力。因此，在他们对领导人的要求中，非常强调“强合力，协同共赢”。这些要求，通过对领导人进行测评以及培养等方式得到落实。
联想集团的管理者在跨部门和领域的协作上，不仅发生在中国员工内部，还要与国际上不同文化的管理者进行合作。这种跨文化的横向领导力的培养就变得更具挑战性，因此在企业文化上，通过制度和培训方面来强化和宣传跨部门的协作。
制度方面，特别强调事业部之间的跨部门合作，让大家更加融合。比如：召开定期的业务会议，定期业务回顾，定期团队建设;高层及技术事业部通常每季度2次，其他管理者也有1年1次到2次的协同会议;培训方面，从2009年到现在，一直在各个管理层级传授《跨文化沟通》、《东方遇到西方》等课程。
在培养横向领导力的实践中，概括起来，中国领先企业主要采用以下6种方法：
1.在组织设计上鼓励跨部门和领域的沟通、交往和协作;
2.制定并实施相关政策，例如通过轮岗等方式，使员工获得跨部门和领域的视野，培养对其它部门和领域的员工的理解;
3.开展跨部门、团队的领导力培养活动，使中高层领导者建立网络式的沟通平台，以提升横向领导力;
4.从新进员工培训开始，培养合作的精神和意识;
5.建立领导力素质的模型，并通过测评和发展来培养横向领导力;
6.组织跨部门和领域的项目小组或决策委员会，在实践中培养横向领导力。
在21世纪的第一个十年即将过去的时候，中国的领先企业面临着前所未有的机遇和挑战。这些企业能否在已取得的巨大成功下，更上一个台阶，从优秀迈向卓越，不仅取决于他们是否制定一个正确的战略，更取决于是否能够成功地实施其战略。而能否持续培养出足够数量的、卓越的各级领导人，将是战略实施成败的关键中的关键!
(作者为Hay(合益)集团东北亚区总裁)

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索模冒警「陪領導吃喝」

1 : GS(14)@2012-07-03 23:01:36

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20120703/16479618
內地性感模特兒王曉夢昨日以「馨兒徽安」的網名，將自己身穿的公安服照片上傳微博，她聲稱已回江蘇南京老家當了警花，「一切從零開始」，「壓力好大」，還要「天天和領導吃喝談專案、招商引資」。她又在網上晒性感肉照及身穿公安服穿絲襪等照片（圖），極盡制服誘惑。
但南京江寧公安指，通過全國公安資訊庫搜索後查無此人，另有網民踢爆她已多次冒充公安炒作，希望公安對她的身份進行調查，並酌情懲處。網友狠批她「又是一個想炒作的女人」，更揶揄她說：「是警花還是交際花？」
多維新聞網

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趙紫陽照破禁亮相　女兒高調受訪 專家：新一代領導人放下歷史包袱

1 : GS(14)@2012-11-03 14:34:43

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20121103/18056104
臨近中共十八大權力交替敏感時刻，當年因「六四」下台的中共前總書記趙紫陽，其女兒王雁南在官媒高調亮相；趙紫陽和前中共中央主席胡耀邦的相片也罕見地出現在十八大的新聞中心。有北京教授指，這可能是新一代領導人有意放下歷史包袱的訊號。
北京官方媒體《新京報》於週二用全版篇幅、圖文並茂報導中共前總書記趙紫陽女兒王雁南的專訪，內容談及王雁南的藝術品拍賣生意。現為中國嘉德創始人之一的她，於1993年放棄長城飯店副總經理一職，「下海」發展當時中國文物藝術品市場，多年來見證市場突飛猛進。
王雁南（跟母姓）之父趙紫陽在1989年因同情學生和反對武力鎮壓，被免去黨內外一切職務，最終在軟禁中度過生命中最後15年。「六四」事件至今仍是中共未破的禁忌，她在中共十八大前於官方媒體高調出現，當中的政治涵意引起外界關注。
北京歷史學家章立凡對《蘋果》記者表示，王雁南的露面無可否認有政治訊號，畢竟部份新一代領導人曾親身經歷和參與過六四，他們也希望逐步放下中共的歷史包袱，「有可能官媒收到指示，採取了一個長遠的方法先走一步，表示政府在這方面有正視」。他又認為，黨內大部份人已對平反六四有共識。

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2 : GS(14)@2012-11-03 14:35:30

http://www.bjnews.com.cn/ent/2012/10/30/230495.html
20年前，由於政策侷限，中國文物藝術品市場一片空白。但總有些人對新鮮事著迷。1993年，中國嘉德創始人之一王雁南從長城飯店副總經理之位「下海」到了文物拍賣領域。這些年裡，嘉德在成長和強大的同時，也見證了中國文物藝術品市場從無到有、從零到狂飆的突進。

　　入行時，趕上「破冰之拍」

　　1992年，時任長城飯店副總經理的王雁南對文物藝術品拍賣的認識僅僅只是報紙報導。《人民日報》《光明日報》經常報導外國公司怎麼賣印象派的巨作，「類似凡·高的《向日葵》賣到日本的保險公司，那會兒我都不知道什麼是保險公司」，王雁南說。

　　王雁南與拍賣並非毫無交集。上世紀80年代末，有外國公司來長城飯店做拍賣，她覺得挺新奇，「還有當場砸小提琴的」，後來她才知道那是行為藝術。那場令她印象深刻的拍賣發生在1988年，那年，蘇富比拍賣公司試圖將觸角伸進中國，在勞動人民文化宮舉行了「拯救長城威尼斯義務拍賣」。

　　1982年《中華人民共和國文物保護法》規定，私人收藏文物除送到文化行政管理部門指定的單位收購，其他任何單位或者個人都不得經營文物收購業務，但1992年北京國際藝術品拍賣會上，經過多方努力，2188件上至商周青銅器、明清官窯瓷器、玉器，下到近現代書畫等被推出，這成為「破冰之拍」。

　　幾乎是同時，中國嘉德創始人陳東昇開始四處招兵買馬。王雁南因為沒受過相關訓練而感到猶豫，但陳東昇說：「不找你還是要找別人，別人也是沒學過的。」從此，她轉戰到拍賣領域。

　　懵懵懂懂首拍，創下紀錄

　　1993年5月18日，中國國際文化珍品拍賣有限公司在北京長城飯店舉行了成立儀式，成為第一個「中國」字頭的全國性股份制現代化拍賣行，公司全名縮寫是「CATA」，陳東昇依讀音想出了「嘉德」二字，王雁南則想出「GUARDIAN」與之對應。

　　王雁南迴憶，最初為徵集拍品，大家想到打廣告，「選擇的報紙都是《人民日報》《參考消息》，都是老戶人家，這些人可能有東西。」嘉德也請文博專家開研討會，很多人認為政策不行，但時任北京文物公司總經理的秦公等人挺看好這事。那次拍賣徵集在王雁南看來是用「兩條腿走路」，一條是民間，一條是機構支持。

　　1994年3月27日，嘉德首場拍賣會在長城飯店舉行，「當時我們懵懵懂懂，不知道行業內的規則。用得著在五星級酒店拍嗎？很多人士捏了一把汗。」當天，除了香港資深藏家張宗憲外，王雁南還看到了不少香港年輕一代、新加坡、馬來西亞藏家的面孔，她回想，或許是當時合作的一些機構起到了作用。

　　這場拍賣會出現了兩件超過百萬元的文物：齊白石的《松鷹圖》以176萬元成交，張大千的《石樑飛瀑圖》以209萬元成交，且創下了當時中國書畫拍賣成交最高紀錄。東西全都賣出去了，整場拍賣成交總額達到1423萬元。

　　國內藏家也大受鼓舞。在王雁南的記憶中，一個文革前就開始玩收藏的老幹部一看完後就有意將其所藏的齊白石《十二開山水冊頁》推向市場，「這位藏家代表了最後一批文革前玩收藏的老幹部，以前從未敢想這些藝術品還能堂堂正正交易。」這件拍品在1994年嘉德秋拍中以517萬成交，創下當時齊氏畫作拍賣世界紀錄。

　　海外藏品回流，中國書畫破億

　　1995年嘉德秋拍，海外回流的宋周必大刻《文苑英華》零本一冊以143萬元高價成交，創中國古籍善本拍賣世界紀錄；1996年嘉德秋拍，傅抱石的《麗人行》以1078萬元成交，這是中國近現代書畫第一次突破千萬元大關。

　　不過，在王雁南看來，中國藝術品市場發展被認可的指標之一還是「海外的東西開始找我們了」，文物系統的人當時想著防止中國的東西出去，從沒想過出去的東西還能回來，「於是政府也很支持，馬上調整政策。」

　　宋徽宗的《寫生珍禽圖》和翁同龢藏書也成為王雁南從業以來最值得回味的兩件拍品。2002年，王雁南說屏著呼吸看到海外回流作品《寫生珍禽圖》拍價到了300萬美元，「由於海外的參與，價格跳躍出了中國封閉的價格體系。這對市場是很大的教育，並不是說國內藏家拿不出那麼多錢，而是當時大家看不到，這東西是值這麼多錢的。」那一次，王雁南等人在國內便體會到國際市場的感覺。

　　2009年，中國書畫三次打破最高成交紀錄，中貿聖佳推出的徐揚《平定西域獻俘禮圖》以1.34億元率先將中國文物藝術品拍賣市場帶進億元時代，隨後，嘉德推出的朱熹等七家書法也以1.008億元成交。此後，億元拍品不斷在中國嘉德、北京保利、北京翰海、西泠拍賣中出現。

　　修建藝術中心，促進鑑賞與教育

　　1997年4月，嘉德公司香港辦事處設立。王雁南等人預計舉行首場拍賣會，然而一場亞洲金融風暴將設想吹跑。

　　15年後，中國嘉德在香港舉辦了首拍，並展現了其在中國書畫和古典家具拍賣上的優勢。王雁南說，最大的改觀還是自己，「1997年我們還比較小、比較弱，這麼多年後，應該是準備好了。」這也是中國嘉德拓展國際業務的重要一步。

　　目前，中國美術館南邊的嘉德藝術中心正在修建，在王雁南看來，擁有自己的拍賣場所，是每個拍賣公司的夢想。在規劃藍圖中，未來嘉德將根據業務需求舉辦各種展覽、活動，全方位發展以文物藝術品為中心的各種活動。王雁南心中的拍賣顯然不止於槌起槌落之間，「這個行業更多的還要靠藝術教育和藝術鑑賞的提高」。

　　■ 人物名片

　　王雁南 中國嘉德國際拍賣有限公司董事總裁，嘉德創始人之一。1977年畢業於廣州外國語學院英語系，1983年畢業於美國陽伯翰大學夏威夷分校。曾任國防部外事局翻譯、北京長城飯店副總經理。

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我國領導人選舉臨近，龍鳳同股區不要貼敏感題材

1 : GS(14)@2012-11-10 19:18:09

國內朋友入唔到我地網站

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2 : oman(1154)@2012-11-10 20:21:35

講吓沒有共產党就沒有新中國,得唔得? :)

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3 : iniesta(1400)@2012-11-10 22:10:44

一向realforum都係僅有喺大6上到既香港foorum

10月中开始上唔到了

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4 : GS(14)@2012-11-11 09:55:46

2樓提及

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講吓沒有共產党就沒有新中國,得唔得? :)

國內網友向我反映，我有必要提一提的

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5 : GS(14)@2012-11-11 09:56:03

3樓提及

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一向realforum都係僅有喺大6上到既香港foorum
10月中开始上唔到了

其實用一些特別的方法行不行?

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6 : 自動波人(1313)@2012-11-11 20:24:14

國內維穩行動真係犀利

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7 : 普通會員(10409)@2012-11-11 21:42:09

5樓提及

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3樓提及

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一向realforum都係僅有喺大6上到既香港foorum
10月中开始上唔到了

其實用一些特別的方法行不行?

查 "翻墙" 或 "自由门" 看看~

http://www.google.com/search?hl= ... oAA&biw=400&bih=640

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官義岱 給力 拆拿 領導嘅艱苦歲月

1 : GS(14)@2013-05-20 13:42:54

http://www.metrohk.com.hk/index.php?cmd=detail&id=211308&search=1

舊年年底中共十八大產生咗中共新一屆中央領導，其中31.7%嘅中央委員、28%嘅中央政治局委員都做過「知識青年」，喺1960年代響應過毛澤東「上山下鄉」，7位政治局常委中，有4人都係「上山下鄉」嘅「知青」出身。無論係中共中央總書記習近平，定係剛出爐嘅國務院總理李克強，官方報導都著重提到佢哋喺農村「插隊」嘅基層歷練。點解呢啲「基層歷練」咁重要呢？因為呢啲經歷，反映佢哋係「有擔當」嘅人，冇逃避到捱苦嘅日子咁解喎。內地官場文化其實有種諗法，認為捱過苦嘅人可靠啲。講近啲，習近平上場後提倡要慳儉節約，又或者李克強話「公費吃喝」要減少，唔多唔少係受到「上山下鄉」嘅經驗影響。其實做得中央領導層，仲有一個不成文嘅條件，就係喺「文化大革命」時期唔可以做「造反派」，當年毛澤東為咗奪權，號召「造反派」搞到天下大亂，連國家主席劉少奇，副總理鄧小平都畀「造反派」鬥到七彩。已經落台嘅薄熙來，當年就係「造反派」，所以佢就算唔畀人拉，都未必上到位。









官義岱

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剛升職新領導：從培養自己到培養別人

1 : GS(14)@2013-10-29 00:35:07

http://finance.sina.com.cn/zl/ma ... /143617070902.shtml

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明看天下 - 李華明 佔中的運動欠缺領導 2014年10月10日

1 : GS(14)@2014-12-07 11:16:58

http://www.am730.com.hk/column-230738

早幾日我到尖沙咀假日酒店龍苑吃晚飯，埋單時竟有六折優惠，從食店經理得悉由於生意額下跌三成，所以要用優惠來吸引市民，可見大部份飲食業也受影 響！這次為期十多天的佔中確實帶來市民不少影響，同時在社會上製造了嚴重的撕裂，我以參與過往三十多年的社會運動取得的經驗對於這場佔中十分擔心。

我最記得司徒華(華叔)經常訓示我們搞群眾運動必定要向群眾負責，要帶領他們同時要保護他們的人身安全，更重要的是清楚掌握形勢，知所進退，切勿左 搖右擺，要明白群眾是力量的來源，但是在極短時間可能變成危險的一群。所有行動皆以爭取談判解決訴求為目標，群眾運動只是爭取談判的手段，有對話和談判才 是達致成功的元素。

細看今次的佔中運動，我真的十分擔心及痛心，作為資深的社會運動搞手，我認為這次運動有數處出現問題：(一)欠缺統一而有力的領袖：從九月尾宣佈提 前佔中，佔中三子根本無力掌控這場運動，反而被學聯主導，所謂遍地開花，突然在旺角，銅鑼灣，及早前的廣東道出現佔據馬路的行動，這些金鐘以外的堵塞馬路 行動不受三子的指揮，也不聽命於學聯，根本陷入無人領導的局面；

(二) 由缺乏政治歷練的大學生領導群眾運動風險大：他們的要求會脫離實際，例如要求人大常委撤回決定，及梁振英馬上下台。正因為如此中央政府更挺梁振英，表示十 分滿意他的工作，大家要明白中央最忌有外國勢力在學生後面支撐，還要號稱「雨傘革命」，革命是要推翻政權，共產黨評估這佔中就是挑戰中央管治香港的權力， 所以態度強硬；

(三) 分開的談判等於造「秀」：談判的技巧在知所進退，但在電視直播下只能各自堅守立場，不能妥協。我認為絕對不能談出個成果來！我希望泛民議員更主動帶領這運動，及以否決方案來在議會爭取更好的選舉制度。

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奧巴馬：以文明精神求同存異美國古巴領導人　半世紀首會談

1 : GS(14)@2015-04-14 02:08:53

從電話對話、宣佈尋求關係正常化到握手寒暄，美國總統奧巴馬（Barack Obama）與古巴領導人勞爾．卡斯特羅（Raul Castro）屢創破冰里程碑後，前天終首次面對面對話，亦是兩國最高領導人逾半世紀首次會談。兩人強調放下冷戰敵對思維，展開兩國關係新一頁，但亦不掩飾對古巴人權問題有分歧。


兩人的歷史性會談，前天在巴拿馬的美洲國家峯會場外進行，共談了80分鐘，美國官員披露兩人討論了互相重開使館談判進展，指示各自的團隊盡快化解剩下問題。奧巴馬在開場白強調以「尊重和文明精神」求同存異，展開兩國關係新一頁。勞爾說願意跟美國談古巴人權和新聞自由問題，但說「需要耐性」，有些事有共識，有些有分歧。


■馬杜羅在峯會跟奧巴馬首次會晤，在拍大合照時更舉起勝利手勢。美聯社

勞爾讚奧巴馬「誠實的人」


勞爾在會談前的峯會發言，突破每人只能說8分鐘限制，戲稱之前六次峯會被排擠無法參加，這次要一次過講足48分鐘。他在這長篇演講大談美國過去打壓古巴的種種不是，但說這是美國過去十任總統的錯，奧巴馬沒有責任，又說奧巴馬是個「誠實的人」。奧巴馬在峯會講話亦說「冷戰已完了很久。我對自己未出生時已展開的鬥爭沒有興趣」。美古領導人之前最後一次會談是在1956年，三年後勞爾的哥哥卡斯特羅領導共產革命，美古關係急轉直下，在奧巴馬出生的1961年斷交，直至去年底才展開關係正常化。奧巴馬會後形容這次對話「坦誠和富有成效」，但說仍未決定是否將古巴剔出恐怖國家黑名單。外界相信是因為美國在爭取使館人員可自由活動和古巴保障人權方面，仍未取得滿意讓步。奧巴馬在峯會講話也指美國對古巴政策轉變，象徵美國與美洲各國關係的轉捩點。他在這次峯會趁機首次會晤委內瑞拉總統馬杜羅（Nicolas Maduro），舒緩早前宣佈制裁委國鎮壓示威官員引起的磨擦。法新社/路透社





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150413/19110314

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新華社：習是中國最後領導人黨媒屢出錯　疑中宣部失控

1 : GS(14)@2016-03-15 15:08:00

【上月曾訪新華社】■2月19日習近平視察新華社，當時一眾編輯記者還「激動無比」鼓掌。美聯社


【兩會聚焦】外傳中共總書記習近平要整肅文宣系統敏感時刻，中共黨媒新華社的兩會報道竟稱習近平為「中國最後領導人」，是繼新疆官網無界新聞轉發「倒習公開信」後，又一個不可思議的錯誤。兩會前後，中共宣傳口屢出「政治事故」，有分析認為，或與習近平未能掌控中宣部有關，有權力派系或以此方式向習和中紀委示威。前日下午，新華社發出兩會報道《記者手記：從昆泰酒店內外尋中國經濟信心》，文中寫道：「中國最後領導人習近平在今年的兩會上表示，中國發展一時一事會有波動，但長遠看還是東風浩蕩。」一小時後新華社發改稿通知，稱「中國最後領導人」應改為「中國最高領導人」。昨新華網原始報道已刪，內地各網媒已更正，但電腦時代步步留痕。


■新華社錯稿截圖。

疑筆誤　暫未有人受罰

報道署名張鐘凱，據悉是一名年輕記者。有新華社行家向《蘋果》記者透露，暫未聞有人就事件受罰：「相信只是筆誤，兩會趕稿各種壓力下難免，不會太計較吧！」有內地行家調侃相關記者「心裏有魔鬼」，神差鬼使說出心裏話。但令人費解是黨媒發稿層層審查把關，如此重大「筆誤」怎能出街。兩會開幕的4日深夜，新疆官方背景「無界傳媒」轉發境外網站「要求習近平同志辭去黨和國家領導職務」公開信。事後該媒體宣稱被黑客攻擊。但有報道指中共高層已派人調查事件背後是否有「政治圖謀」。此外月前還發生廣東《南方都市報》頭版大標題「媒體姓黨魂歸大海」；連一向極左的《環球時報》主編都公開在網上呼籲中共「開放言論」。《財新網》公開抗議報道被刪。系列事件顯示中宣部掌下的喉舌媒體，似有「失控」之嫌。值得關注是，中紀委巡視組上月28日進駐中宣部巡視，領隊者包括王岐山親信施克輝；進駐當日由習近平心腹、中宣部常務副部長黃坤明主持會議。有指中宣部被特別針對，查出「大老虎」甚至「換頭」絕不意外，主掌文宣多年有「左王」之稱的江系常委劉雲山也可能失勢。



新華社記者「炮打中宣部」暫無恙

黨媒中反感中宣部大有人在。新華社記者周方上周五發公開信就有「炮打中宣部」意味。信中歷數媒體主管部門濫權，怒斥「電視認罪」及「輿論圍攻任志強」這類文革式做法，籲請中央調查追究中宣部網絡辦、公安部等責任人的刑事責任。周方昨如常回辦公室上班，暫時無恙。他電話回應本報查詢稱：「現在能正常接你電話應該知道沒甚麽問題，否則就沒法發聲了。」他婉拒採訪，強調只是盡公民義務：「任何人講話被堵嘴總會不高興，這現象大家都看到，總需要人講出來。」《蘋果》記者





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160315/19529820

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