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【黑問專訪】PP租車聯合創始人王嘉明：能用P2P租車模式幹掉傳統租車行業嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147505.html

i黑馬註：作為亞洲第一家私家車租賃平臺，PP租車昨天宣布獲得6000萬美元B輪融資。為何PP租車能獲得資本的頻頻青睞？隨著共享經濟的發展，PP租車如何應對激烈競爭？P2P模式能幹掉傳統租車行業嗎？

\黑問：首先恭喜PP租車昨天剛剛獲得6000萬美元融資。P2P租車行業競爭激烈，您覺得PP租車能獲得資本頻頻親睞的原因是什麽?
 
王嘉明：感謝大家對我們的關註。我認為有下面幾個原因使得我們獲得更多資本方的關註：
 
絕對領先的行業地位：目前PP租車覆蓋全國11個城市，有18萬車主加入，在用戶規模以及覆蓋率上遙遙領先。
業界最安全的車主保障體系：PP租車從對會員的嚴格審核，自主研發的智能設備加24X7風控團隊，以及100萬PICC提供的全額保險全面保障車主及車輛安全。
最佳用戶體驗：PP租車通過分析提供合理市場指導價格以及高覆蓋率讓租客可以方便低價的使用到附近的車。
明星團隊：整個團隊由來自BAT，汽車行業，租車領域等相關行業高管組成，後勁十足
 
黑問：融資新聞說PP租車獲得融資後會用於市場擴張和提高運營，目前PP租車有600人的團隊和11城市的覆蓋量，在快速擴張背後，如何把控擴張節奏和速度?
 
王嘉明：只有一個原則，就是在用戶體驗（包括剛才說的車主安全，租客低價方便等）滿足預期的情況下以最快的速度擴張。
 
黑問：目前PP租車拓展用戶和車主的主要方法，在這個過程中遇到的難點有哪些?
 
王嘉明：對於車主用戶來說，汽車共享是一種很新的概念。所以我們需要讓更多人了解這種新的生活方式；盡管我們做了很多措施確保車輛安全，但是更重要的是能得到大家的認可並接受。
 
黑問：如何讓更多人了解、認可和接受，具體有哪些辦法可以分享嗎?
 
王嘉明：最主要的，就是需要各位媒體朋友的幫助啊
 
去改變一個大家已有的習慣，讓大家接受新的概念，特別是相對來說比較複雜的新概念，單單依靠我們是很難推動的。但是我們相信媒體的力量可以改變這些，這不僅僅是因為媒體有更強的公信力，更主要的是媒體會有一種使命感和責任感去把一些對社會有益的事情推廣出去。而汽車共享正是這樣一件對整個社會有價值的事情。
 
黑問：和傳統租車公司相比，P2P租車模式較輕，但同時也會有高風險、車型少等不足，PP租車如何解決這些問題?
 
王嘉明：車型少這是說傳統租車公司的吧...我們的車型覆蓋率秒殺一切傳統租車公司:P
 
風險高也是一種誤解：事實上我們通過層層把控包括會員審核，智能設備的安裝，24X7的風控團隊等等可以將風險降低到比傳統租車公司更低。這一點從我們的保費上就能看出：我們和PICC人保合作提供的保險費率比傳統租車行業更低，這就是因為保險公司認可我們的風險控制體系。

黑問：和傳統租車公司相比，你們同時面臨很多政策風險，並且如若對方開始往P2P業務轉型時，你們應該用什麽方法應對?
 
王嘉明：政策上目前對於P2P租車平臺還是一個空白領域，本質上是通過互聯網提供更安全便捷的平臺促進了本來在私下發生的汽車共享，而汽車共享是得到政府支持和鼓勵的。
 
對於傳統租車行業的轉型，我只問一句，大家看看之前做線下零售的想轉型做電商現在境況不錯的有幾家？基因決定了方向。
 
黑問：目前其他P2P租車公司也在進行擴張市場，面對激烈競爭，PP租車的競爭力及具體應對措施?
 
王嘉明：在這個階段即使所有P2P租車公司加起來我們也只開發了整個市場很小一部分，所以相信合作大於競爭。至於競爭力，我想還是給用戶提供更靠譜的安全保障以及低價便利的用車體驗。
 
黑問：如何看待共享經濟在租車領域的發展和作用?
 
王嘉明：共享經濟和租車結合就是汽車共享（P2P租車），對於汽車共享的發展前景，我是很樂觀的（似乎這是必須的:)，具體可以看下我之前寫的一篇文章，由於不能複制站外鏈接，我直接把文章複制在下面了：
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擁有車還是用車？
 
截止到2012年，北京，上海，天津，深圳，成都這5個城市的汽車保有量都已超過200萬輛，城市交通每況愈下。汽車限牌限行政策也已經和擁堵的交通、汙染的空氣一並成為了中國特大城市的標示符。
 
美國3億人口，2.6億輛私家車，汽車保有率高達76%以上。簡單的3個數字告訴我們，擁有一輛汽車是每個人的夢想，而用車是人們的一種剛需。
 
人類不是一直在追求能跑的更快、更遠麽？汽車正是滿足了人們這個由來已久的追求。美國夢如此，中國夢亦然。然而中國的人口密度是美國的5倍，土地資源嚴重稀缺，這決定我們必然無法像實現美國汽車夢那樣輕松實現我們的中國汽車夢。
 
汽車共享恰恰解決了這個問題。簡單來說，既然沒有辦法每個人擁有一輛車，那麽我們就多個人共同擁有一輛車，或者說共享一輛車。那麽具體通過怎樣的途徑來分享，我認為可以分為：
 
1）汽車共享V1.0：B2C模式的汽車租賃。
 
2）汽車共享V2.0：P2P模式的汽車共享這兩種模式。
 
對於第一種模式來說，它對於消費者來說確實大大降低了用車門檻 – 租車在時間還是金錢上投入都要遠遠低於買車的一次性投入。然而它在滿足人們方便快捷用車的這個需求上卻力不從心。租車公司用於購車的前期資本投入，勢必會限制它的車輛覆蓋率；而車輛覆蓋率的高低直接影響了用戶用車的快捷與方便程度。
 
相比於B2C模式的汽車租賃，P2P模式下的汽車共享更好地解決了這個問題。它通過搭建一個在線平臺，利用在你附近的閑置汽車資源來滿足你的用車需求。試想一下，當你需要用車時，拿出手機通過打開租車App，搜索到附近的車輛並直接通過手機下單支付，然後下樓用手機打開車門開走。這樣的體驗近乎於你擁有一輛車，甚至更好。 因為你不用再考慮車輛維護的問題，甚至可以每天換開一輛不同的車！
P2P汽車共享真的可以嗎？
 
正是由於P2P汽車共享的方便以及靈活性，在歐美越來越多的人選擇通過汽車共享這樣的方式來滿足自己的用車需求，甚至成為一種社會潮流。最新的一份來自AlixPartners的研究報告顯示，每輛共享的汽車將減少32輛車的銷售，這包括本來擁有車的人將車賣掉以及想要買車的人不再買車。
 
這股汽車共享的潮流會隨著近年來移動互聯網的興起、社交網絡及信用體系的逐步完善、人們環保意識的不斷加強進一步增強它對汽車行業以及社會的影響力。預計到2020年，它將會減少全美120萬輛汽車的銷量。
 
目前，這種P2P的汽車共享模式在美國已經發展了3年左右的時間，無論在車輛規模上還是服務體驗上都相對較為成熟。而在亞洲這種模式剛剛起步，最早是由新加坡的一個創業團隊創立的iCarsclub。產品上線後立即得到了媒體的廣泛關註，並得到了由新加坡政府聯合投資的天使投資。在短短半年內平臺車隊數量即超過了1000輛並在規模上成為當地最大的汽車租賃平臺。
 
2013年10月iCarsclub登陸北京並起名PP租車。針對車主們擔心的風險控制上，PP租車和中國人保合作推出專門針對P2P汽車共享的保險保障每輛汽車的安全，同時在社區內實行實名認證制度以及評分機制來確保租車社區的健康發展。截止到2014年3月底已有將近8000輛車在平臺註冊。
 
這雖然尚不足撼動目前的汽車分銷體系，但傳統汽車行業的大佬們都已經開始摩拳擦掌躍躍欲試的加入到這股新興力量中來。比如，GM以300萬美元戰略投資美國P2P汽車共享公司Getaround, BMW、Daimler、Enterprise等公司都分別成立了各自的汽車共享公司。
 
Avis收購Zipcar, 而Zipcar早在這之前就領投了美國另外一家P2P汽車共享公司Wheelz（其A輪融資共融得1370萬美元）等等。除此之外，來自Economist的報道顯示，由於使用汽車共享的用戶會更合理的規劃自己的行程，使得每一輛分享的汽車能減少44%的尾氣排放量，這對環境保護有極大的促進作用。
 
無論是從滿足用戶需求上，還是對社會及汽車行業的影響上，P2P汽車共享要走的路還很遠，但是，會很快。

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順豐創始人王衛首次披露布局“嘿客”真正意圖

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1112/147682.html

i黑馬：順豐創始人、順豐速運集團總裁王衛較少接受采訪，近期首次表示，“嘿店”要根據不同地域、不同人群有著不同的消費習慣，因此“嘿客”的經營模式也不應該是全國統一的，要根據社區消費者的生活習慣和消費習慣進行調整。
 
\實際上，我對100億件這個數據沒有太大感受。對於中國快遞市場而言，100億件只是一個階段性的小結，中國快遞市場還有很大的發展空間。”近期，《中國郵政快遞報》記者在上海與遠在深圳的順豐速運集團總裁王衛電話連線。面對快遞業新的里程碑，他顯得既淡然又篤定，他說：“200億件的時代會很快到來！”
　　
順豐速運是“百億級”中國快遞市場中“質”的代表，也是快遞業中被提及次數最多的企業之一。對於行業的發展和市場的變遷，王衛有著自己的看法。在一個小時的采訪中，他談到了快遞業得以蓬勃發展的原因，也闡述了順豐如何在業務量和服務質量間進行選擇，並第一次解釋了布局“嘿客”的真正意圖。
　　
沒有體制改革快遞體量將縮水
　　
1993年，順豐在溫暖的南國發出嫩芽，並逐漸枝繁葉茂，至今已逾20年時間。那麽，究竟哪一段歷史令王衛感慨？
　　
“我對2007年郵政體制改革的印象比較深。兩年後，修訂後的郵政法正式實施，民營快遞企業獲得了合法身份。國家對民營快遞企業從體制上到法律上的認可，堅定了他們做大做強行業的決心以及發展壯大行業的決心。”時隔幾年，王衛談起郵政體制改革期間的經歷時，依舊感慨萬千。
　　
此前，民營快遞企業還被冠以“黑快遞”的頭銜，得不到法律的認可。這意味著他們不能在“陽光下”正常經營，規範經營行為更是無從談起。2009年4月24日，十一屆全國人大常委會第八次會議表決通過了修訂後的《中華人民共和國郵政法》，並於2009年10月1日起正式實施。民營快遞企業得到法律認可，發展信心得到了極大的提振。自此，行業進入蓬勃發展期。
　　
“如果沒有當年的郵政體制改革，順豐及‘通達系’的兄弟企業也會在，但我們的體量可能只有現在的三分之一到五分之一。修訂後的郵政法還督促企業關註服務質量，引導企業在做量的同時還須註重提質。”王衛說。
　　
如果說體制改革給予快遞企業合法身份，引導他們進入行業發展的正軌，那麽消費市場的變革則引爆了中國的快遞業，將之推入高速發展期。
　　
王衛認為，快遞業之所以會以這麽快的速度發展，一是電子商務的助推，二是市場對快遞業的認識和了解逐日加深，三是民營企業松動了快遞服務的價格機制。
　　
他對後兩點進行了尤為詳細的說明：“體制改革大大增加了快遞市場主體，而民營企業的加入更是讓快遞服務的價格走進市場化機制中。服務價格降低，讓更多的普通消費者了解和接受快遞。隨著市場的普及，快遞服務開始向生活服務領域發展，並逐漸滲入人們生活的方方面面。在這個過程中，市場對快遞服務的巨大需求逐漸顯現出來，而快遞業的迅速發展，又促進電商規模的進一步擴大。”
　　
“雙11”不設目標但對服務有要求
　　
在業內，順豐以管理規範著稱；在消費者眼中，順豐的“時效”和“品質”成為選擇的關鍵指標。
　　
不過與主打電商件的企業相比，一直主打商務件的順豐在業務量增長方面卻沒有優勢。2013年，順豐進入電商件市場，新的領域大大增加了順豐的業務量。但對於“跳高”的業務量，王衛並不“感冒”，他說：“我更看重我們的服務質量是不是保持了同步增長。”
　　
對於王衛來說，業務量只是數據的積累，他本人“更關註質量，因為質量是數量的新起點”。在人員、設備等現有投入不變的條件下，業務量的增加勢必會導致快遞服務質量的下降，而這是王衛所不願意看到的。他的經營邏輯是：高質量的服務成就企業品牌，立得住的品牌才有差異化的價格。因此，“品牌就是未來快遞企業服務產品的賣點”。
　　
對服務品質的高度關註，也間接地表明了王衛對價格戰的態度。
　　
在回答有關今年“雙11”期間業務量沖刺目標的問題時，王衛明確表示對業務量沒有設置具體目標，而是“對服務有要求”，順豐會根據客戶的要求持續不斷地優化服務流程、保證服務質量，走差異化競爭的路。用王衛的話說，就是“商業的本質是服務和產品，這樣才會有利潤”。他進一步解釋說：“對於一個看重品牌的快遞企業來說，業務量增長過高、過快是個很大的挑戰，這意味著企業必須在服務質量和業務數量兩者間作出選擇。
　　
我非常看重順豐的品牌，這不只是一個面子的問題。順豐品牌聲譽的好壞直接關系到全體員工的生活是否有保障。”以質量換利潤，這是王衛的生意經。
　　
“嘿客”經營模式並非全國統一
　　
近年來，順豐做了很多非典型意義上的快遞業務，其中尤以“嘿客”最受關註。對於“嘿客”的動向，媒體不時曝光；對於順豐的戰略，業內猜測眾多。
　　
然而在王衛心里，對於“嘿客”卻沒有一個急功近利的想法。
　　
“B2C是市場未來的發展方向，而順豐原有的業務優勢在於B2B，B2C對順豐來說是一個新的業務領域。”王衛表示，B2C在服務對象、服務標準、服務時長等方面與B2B迥異，布局“嘿客”正是為了探索一種能夠更好地服務C類客戶的模式。
　　
“目前，‘嘿客’的商業模式還不夠完善，因此需要不斷進行改進和完善。是選擇等待商業模式成熟後再建店，還是先建店再摸索商業模式？順豐選擇後者。”王衛說，不同地域、不同人群有著不同的消費習慣，因此“嘿客”的經營模式也不應該是全國統一的，要根據社區消費者的生活習慣和消費習慣進行調整。
　　
王衛總說，他是一個對數字不太敏感的人。在采訪中，他經常說不出記者想要的精準數字，但對於順豐該如何走，他胸有成竹。

全球最大對沖基金創始人：這五個習慣讓我成功

來源: http://wallstreetcn.com/node/210717

管理規模達1600億美元的橋水基金CEO達里奧(Ray Dalio)因為其“不走尋常路”的管理方式而被譽為華爾街最奇怪的鴨子(Wall Street's Oddest Duck)。達里奧奉行“絕對透明化”的管理方式。在其制定的123頁的公司制度手冊中，他要求所有的會議以及采訪都記錄在案，並且公司所有階層的員工都有權利指責任何人——如果那人犯錯的話。

以下是達里奧總結的五大成功之道：

為自己而活/工作，不要因為別人的意誌而去工作

達里奧表示十分討厭學校生活，學校強制要求的那些東西沒有任何實際意義。成功人士都需要自我驅動，只有為自己而戰，才會充滿動力。在12歲的時候，達里奧就完成了其首次的股市投資，在那之前，他送過報紙，除過草，做過高爾夫球童。

利用各種資源 獨立思考做投資

達里奧在兒時做投資的時候就會將《財富》的優惠券剪下來，以獲得500強公司的年報資源。他總是試圖通過各種渠道來獲取更多的信息。

他對於員工也是同樣的態度：通過一切方法來了解員工。這讓外界覺得不可思議。但是達里奧認為公司員工都對此習以為常。

與聰明人一起工作 並從中獲取進步

達里奧當他還是“菜鳥”的時候總是會詢問其他“老手”的建議；但是他並不是簡單的將別人的想法作為交易依據，而是從中自己思考。重要的並不是結論，而是一個思考的過程。

不要過度自信 控制風險

橋水能夠如此成功的一個原因就是達里奧相對保守的策略。“如果我不確定這筆交易到底是否合適，那麽我寧可選擇觀望。換句話說，我不做那些隨意的交易。我只參與那些我有把握的交易。”達里奧如是說。

對錯誤做出反思 從中獲取經驗教訓

達里奧稱，“每個錯誤都有其出現的原因，我必須要搞明白為什麽會出現問題，那樣以後的工作才會更加有效。從失敗中獲取經驗教訓是一件有價值的事情。”

點擊查看橋水員工手冊

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LinkedIn CEO: 怎樣做一個好的創始人

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1115/147746.html

i黑馬：斯坦福公開課How to Start a Startup第13講今天推出，由大名鼎鼎，號稱擁有大半個矽谷的LinkedIn創始人和CEO，Greylock Ventures合夥人 Reid Hoffman主講，以他閱人無數的眼光和豐富的實戰經驗，分享怎樣才是一個好的創始人。

\本講Reid的分享亮點如下：

1.好的創始人得是超人嗎?

- 在媒體報道成功的創業故事時，往往將好的創始人描述成超人一般，擁有超凡魔力，要會做產品，對市場很敏感，精通戰略，善於運營，還會融資等等，全能而完美;也曾有報道說比爾蓋茨比愛因斯坦還要聰明，我想比爾自己都會覺得好笑。

其實創始人的超凡能力，最多體現在面對層出不窮的頭疼問題時如何解決，沒有人具有超凡魔力;

- 好的創始人更多的時候在一兩個方面超出常人，在他要解決問題的領域，具有較強的競爭優勢，但絕不是由於他是全能天才;這個競爭優勢很多時候在面臨不確定性的時候表現出來。

2. 那麽好的創始人到底要具備哪些能力呢?

- 組建優勢互補的創始團隊 Form a Great Founding Team：創始團隊最好2-3個人，能力優勢互補，而不是一個人;因為初創公司成長過程中面臨的問題會非常多，需要一個具有多方面能力的團隊一起來解決，這樣的競爭優勢更強大，初創公司才有可能活下來;

-選擇最佳創業地點Location, Location, Location：這一點其實很重要，你一定要選者一個最適合你的創業方向和領域的環境，包括人才資源圈，融資環境，市場環境，產業生態鏈等等。矽谷的環境很適合軟件公司，移動互聯網應用，輕科技公司等，但可能就不適合其他的一些創業方向。

例如Groupon團購網，幸好在芝加哥起步;團購網在矽谷就會不受待見，因為他們起步時要依靠大量的銷售人員，超過80%都是銷售推廣，而這不是矽谷喜歡的模式。還有，假如你跑到矽谷來做時裝設計公司，肯定是跑錯地方了。要想清楚最適合你的創業方向的人才資源圈和生態圈在哪兒。

-善於逆向思考 Be a Contrarian：逆向思考並不難，難的是逆向正確思考;很多時候當你周圍的聰明人都不認同你的創業想法和模式時，要靜下心來仔細分析他們為什麽不認同，有沒有你所了解的東西/價值點被他們所忽視;當你確認那些被忽視的價值點時，你就很可能是對的。

LinkedIn的起步就是很好的例子，當時我的朋友圈超過2/3的人都反對，不認同它的發展前景，而我確認我看到了這里被忽視的專業人士社交網絡的需求和價值點;LinkedIn 的增長模式也與Facebook等社交網絡的爆炸式增長不同，我們一直是穩步持續增長，並沒有爆發點。

-掌控和解決問題與放手 Do the Work or Delegate?：這個問題常常讓創始人困惑，到底是掌控全局還是盡量放手，將任務傳遞給團隊?我的建議是兩手都要抓，兩手都要硬，既要掌控全局，盡量解決問題，同時要充分信任團隊，放手讓他們發揮，承擔責任(聽起來好熟悉啊，呵呵)。

-靈活善變與堅持不變 Being Flexible or Persistent ?：什麽時候應該靈活求變?什麽時候應該持續堅持?這個把握非常重要。要仔細分析當碰到公司發展碰到難處時，你和團隊的信心是持續下降還是保持不變?如果你和團隊的信心一直持續下降，就要好好想想如何求變，怎樣做才能增長信心。

- 向內為主還是向外為主 Internal or External?：創始人也常常困惑到底我是應該把主要精力放在公司內部事務上，例如產品開發，團隊成長，日常營運等等，還是把更多精力放在外部事務。

例如公司的市場開拓，品牌宣傳，聯盟企業，公共關系等等，答案同樣是兩者都需要100%，都非常重要，必須同時兼顧，根據具體情況和需求來及時調整精力分配和策略。

- 堅持使命還是聆聽數據 Vision or Data?：在初創公司成長過程中，面臨的不確定性經常會讓我們懷疑自己的使命是否是空想。聆聽數據很重要，更重要的時如何正確聆聽數據，什麽樣的數據值得聆聽，還要知道什麽時候聽數據，什麽時候聽從直覺和自己的內心。

- 冒險還是規避風險 Take Risk or Minimize Risk?：大家都覺得創業者是敢於冒險的人，但聰明的創始人知道什麽樣的風險，多大的風險者值得去嘗試?在什麽時候要冒險?絕不能無畏的冒險。通常要在對公司面對的狀況有清除的了解，對風險的大小有冷靜的評估之後，再去冒險。

3. 結束語：

最後總結一下：好的創始人不是天才，而是在某一兩個方面超出常人，極具競爭優勢的人，他們要善於組建優勢互補的團隊，要善於選擇最適合他創業的地點，要善於逆向思考，要能掌控全局也要敢於放手，要堅持使命也知道如何求變。優秀的創始人各不相同，他們最突出的優勢就是快速學習和不斷成長的能力，只有具備這個能力，才有可能創造奇跡。

西少爺肉夾饃分裂了：逼走聯合創始人 欠股東錢不還

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1114/147714.html

i黑馬：今年4月，西少爺肉夾饃成立。當時一篇《我為什麽要辭職去賣肉夾饃》的文章紅爆互聯網，創始人宣稱自己擁有互聯網思維，並在各種TV里出現。好日子不長，一個月後，西少爺肉夾饃就分崩離析了，創始人出走，而後又出現欠股東錢不還的事情。一位已出走的聯合創始人看不下去了，於是在知乎上寫了一封信“昭告天下”，希望現任CEO孟兵快快還款，以下為原文，i黑馬未作修改： 
西少爺肉夾饃CEO孟兵
 
西少爺孟兵欠錢不還，當初公司創立發起過眾酬，前後兩次共85萬，到現在一年多了，公司財務報表沒看到過，分紅更是沒有人拿到，就連眾籌人老婆生孩子急需用錢本金卻都拿不回來，多次聯系無果，只得寫信告知。
 
致孟兵的一封信——西少爺CEO請給大家一個交代
 
我的“好友”孟兵：
 
你好，寫這封信給你，是為了幫朋友們（眾酬）討回投資款、拿到他們應有的回報。作為西少爺創始人之一，公司股東，當初眾籌的重要參與者，我覺得我有義務來做這件事情。
 
希望你還記得我這個當初一起打拼的同伴，回想2014年4月份，你我和羅高景一起創立西少爺肉夾饃，一時獲得高度的認同和市場的積極反響。但是就在我們登上CCTV、各種TV，網絡媒體後一個月，西少爺就分崩離析了。
 
這原本是我們幾個之間的事情，但當我發現支持我們創業眾酬的小夥伴也和我一樣不僅不能享受投資及創業的成果，而且在小孩出生需要用錢的時候，可能連本金都拿不回來的事實面前，我憤怒了。
 
關於眾籌的事情我想向孟兵確認下
 
2013年底，上一個項目失敗後，公司前景黯淡，於是你和羅高景來維持原公司運轉，我獨自去做肉夾饃，當時公司戶頭只剩15萬左右，於是孟兵你提出眾籌，用前三家店40%的分紅和股權湊齊50萬啟動資金。
 
五道口店在大家的幫襯和支持下，4月如願開業，沒想到五道口店一炮打響，西少爺也上了各種媒體頭條。就在這時候，你要將當初支持我們的朋友手里的股份收回來！！！以原價！！！這是我們之間的第一次爭吵，為的是不能這樣對不起朋友，不能過河拆橋！！！這件事後我們團隊就產生了裂隙。
 
5月份，由於要擴大生產，招聘和擴大廚房都迫在眉睫，我們三兄弟又不夠錢用了……雖然這時來找我們的投資方已經很多，但資金到位沒那麽快，沒辦法，我們又找上次的朋友們第二次眾籌資金50萬。由於大家的信任，這次投資款甚至都沒簽署投資協議，朋友們當晚就把錢打了過來，對此我只能說深深的感謝。
 
後來我被你逼出了西少爺，眾籌小夥伴得知後總擔心自己的錢不安全，我還一直安撫說不會的，就算我離開了，他們也會還錢給你們……可是我好像太天真了！！！
 
9月末，當初參加了眾籌，我的一位朋友老婆懷孕生小孩需要用錢，他打不通西少爺幾個負責人電話，就希望我把他的接近10萬的投資款要回來。朋友希望拿回本金，收益什麽的拿不回來就算了，雖然按照西少爺當時情況，投資回報遠不止這個數。
 
那時候孟兵你已經3個多月不接我電話，我還是幾次打電話過去，最後逼不得已我自己上門找到了你，但結果卻是否定的！！！你雖然承認有收到這筆款項，卻說財務核算還沒做好，這筆賬目也沒查清楚來源，可這筆錢是打到你個人賬戶上的，難道銀行交易記錄都不能顯示來源麽？你一直拖到現在，我朋友孩子都出生了也沒見到你們歸還，哪怕是本金，這樣做好麽？
 
第一筆眾籌款項至今已經一年多，第二筆也已經半年了。到現在，兩次眾籌均未做股權變更，一年了從沒人看到過公司財務報表，沒人拿到過分紅，關於怎麽解決當初眾籌小夥伴的問題只說過一次原價收回，我想問下，孟兵你負責管理公司財務，你就是這麽管理的嗎？
 
在我的想法里面，一個項目賠錢也好賺錢也罷，參與的人總之是要給個交代的。而現在的結果實在讓我倍感揪心，當初找朋友籌錢，我們都是刷臉獲得支持，都是拿一輩子的朋友交情和信任換來的，但因為我的原因，最終若讓朋友血本無歸，我就真罪過大了。
 
如果，孟兵你能夠看到這篇文章，我希望能夠給朋友們有個交代，別想著像騙天津老大哥的方法騙他們，這不合適。
 
關於天津老大哥的股權
 
有心的朋友可以看看，在工商局查西少爺的控股公司，奇點兄弟計算機科技（北京）有限公司的股東結構，就會發現有一個李姓的老大哥是西少爺的股東，擁有西少爺6%的股權。
 
這10萬塊錢6%的股份是天津這位大哥，在我們創業公司前一個項目失敗要關門的時候支持我們的，之後大哥還給了我們很多幫助。可咱們火了之後，孟兵你馬上跑到天津，借著大哥不上網消息不通，告訴他我們原先的生意不賺錢，並欺騙他西少爺的生意跟他沒關系，西少爺跟奇點兄弟無關，最後十二萬就把那6%收回，還歸到了自己名下。現在老大哥要去法院告你孟兵？你打算怎麽應對？
 
我離開西少爺，意味著過去的失敗，也意味著從新開始
 
我們三人之間上演了一場8090版中國合夥人的鬧劇，就像俞敏洪評價《中國合夥人》一樣，現實版的紛爭和沖突更加激烈，而我卻真是沒想到我的創業兄弟為了利益，將我逼迫的那麽慘。
 
記得當時端午節團隊建設你們在北京唱歌跳舞時，我一個人在西安一個偏僻的小縣城里面尋找最正宗的陜西小吃——豆花，就是現在西少爺和新西少菜品里面著名的西食堂豆花。當我帶著豆花開開心心回北京向廚師交代完工藝後，接到的卻是孟兵你起草的股東會決議，決議我必須離開。
 
這個還不是最狠的，最狠的是當天晚上我又接到一條通知，住宿地方為公司財產，我已經從西少爺“除名”，無權居住。當我離開時你們就簡單的一句“你走吧”就把我打發了，我之前在西少爺墊資的錢及個人工資至今沒給我核算，當時我全部身家只有幾千塊。
 
現在回想那時候，覺得自己好傻，風頭正勁的西少爺創始人，半夜找了一間狹小的隔板房出租屋里渡過了最黑暗的一段時間，唯一值得慶幸的是，那個不到7平米的房間卻成了我人生中另一個起點。
 
大約一周的恍惚、失眠和聯系未果（希望從西少爺拿回工資、欠款、創業回報等）後，某天夜里我突然驚醒，心底創業的沖動又回歸了，於是世界一下踏實了。重新開始，一磚一瓦，在4個月後的今天，我的新店已略有起色，現在這段過去總算可以正視了。
 
洋洋灑灑寫了這麽多，我的要求很簡單，只有三點：
 
1：西少爺項目已經開始一年了，我希望西少爺能拿出一份完整的財務報表，能夠把公司財務狀況理清楚，而不是像現在這樣，當初參與眾籌朋友一詢問，你們就以財務正在核算作為借口拖延。
 
2：參與眾籌的小夥伴們當初幫我們走出了關鍵的第一步，現在既然西少爺已經做起來了，該股權變更的做變更，該分紅的分紅，想要退出的也請以一個合理的價格回報大家。
 
3：天津老大哥那邊必須給一個合理的解釋，雖然我現在已經被逼出走，但西少爺30%的股權還在我這邊，作為股東，我不能允許當初自己親手創立的公司陷入這種靠欺騙盈利的境地。
 
最後順祝安好！
 
西少爺創始人宋鑫
2014年11月13日於北京

8090版中國合夥人鬧劇：西少爺肉夾饃創始人反目

來源: http://www.infzm.com/content/105669

五道口清華科技園旁邊，有著木制墻面、醒目紅色招牌、不足10平方米的“西少爺”肉夾饃店。（4月24日攝） （東方ic/圖）

前段時間廣受媒體追捧的西少爺肉加饃，居然出現了創始團隊反目、追討欠款的離奇一幕。

11月14日，一個名為“西少爺賴賬，眾籌的錢怎麽還”的帖子在網上盛傳，並迅速引起熱議。該帖子是由自稱是西少爺肉夾饃創始人之一的宋鑫在知乎上撰寫的，他希望現任CEO西少爺快快還款。

宋鑫稱，當初公司創立時發起過眾酬，前後兩次共85萬。第1次眾籌是2013年底，公司的一個項目失敗後，公司前景黯淡，決定去做肉夾饃，當時公司戶頭只剩15萬左右，於是孟兵提出眾酬，用前三家店40%的分紅和股權湊齊50萬啟動資金。

隨後“西少爺肉夾饃”獲得成功，5月份要擴大生產，公司資金緊缺，於是又找上次的朋友們第二次眾酬資金50萬。由於大家的信任，這次投資款甚至都沒簽署投資協議，朋友們當晚就把錢打了過來。

然而，最終結果卻是，西少爺孟兵欠錢不還，前後兩次眾籌的85萬元，到現在一年多了，公司財務報表沒看到過，分紅更是沒有人拿到，就連眾籌人老婆生孩子急需用錢本金卻都拿不回來，多次聯系孟兵無果。

最後，宋鑫提出，希望孟兵能回複以下幾點問題。首先，希望西少爺拿出一份完整的財務報表，把公司財務狀況理清楚，不能以財務正在核算作為借口拖延。其次，參與眾籌的合作夥伴的股權變更或分紅必須得到公平處理，若股東退出也要給予合理價格補償。

“我們三人之間上演了一場8090版中國合夥人的鬧劇，就像俞敏洪評價《中國合夥人》一樣，現實版的紛爭和沖突更加激烈，而我卻真是沒想到我的創業兄弟為了利益，將我逼迫的那麽慘。”宋鑫在文中強調。

對此，據北京晚報消息，西少爺負責人之一袁澤陸表示，對於帖子中提到的“孟兵欠錢不還”一事，他稱“絕對不屬實，屬於誹謗”。

西少爺肉夾饃剛躥紅不到6個月，團隊分崩離析、創始人出走、欠股東錢不還；這場8090版的中國合夥人翻臉鬧劇是如何發生的？

據南方周末此前報道，2014年4月，孟兵、羅高景與宋鑫等4名西安交大畢業生，辭去在BAT（百度、阿里與騰訊）的工作，在北京五道口清華科技園旁邊開張“西少爺”肉夾饃店，售價7元一個。

由於都曾在互聯網公司工作過，孟兵等創業者善於搞互聯網營銷，如來自BAT與網易、搜狐等公司的顧客享受一份肉夾饃免單。同時，一篇《我為什麽要辭職去賣肉夾饃》在微信朋友圈瘋傳，被媒體的大量報道之後，吸引了眾多食客慕名而來。據稱，在開張100天後，創下了日銷售肉夾饃2000個，一天就進賬萬元。

不過，在9月份，就有媒體爆出西少爺肉夾饃內部出現分歧和股權之爭，面臨著拆夥分家的境遇。

據網易財經消息，宋鑫接受《財經國家周刊》時表示，西少爺肉夾饃三位創始人孟兵、宋鑫、羅高景所占的股權比重分別是40%，30%，30%，各自的分工也有所不同，孟兵主要負責對外的宣傳，宋鑫主要是負責肉夾饃等產品的研發、生產以及廚師管理，羅高景主要負責店面運營。

隨著團隊發展壯大，宋鑫發現，投資人給西少爺投資時，孟兵負責和機構談詳細的條款，談判中他擅自增加條款，例如，組建vie結構，孟兵的股東會投票權為其它人的三倍，總投票權超過50%；投資人的常規性條款為創始團隊必須在公司工作4年，中間離職則其股份必須無償轉移給其它股東。

“這事實上賦予了孟兵在他認為必要的時候可以將其他任職股東解職從而達到取消其股份目的的權力，所以我不同意其條款，最終結果其它人妥協了，所以我被迫離開了公司。”宋鑫說。

對此，孟兵回應稱，“抱歉，這是我們內部的調子不便於評論”。

股權和內部分歧之爭尚未解決，如今創始人宋鑫在知乎上發布的“致孟兵的一封信”又把這件事推到風口上。“千萬別跟最好的朋友合夥開公司”，這是電影《中國合夥人》中的經典臺詞。如今，這句話在被“西少爺肉夾饃”應驗了。​ 

《致孟兵的一封信——西少爺CEO請給大家一個交代》原文如下：

我的“好友”孟兵：

你好，寫這封信給你，是為了幫朋友們（眾酬）討回投資款、拿到他們應有的回報。作為西少爺創始人之一，公司股東，當初眾籌的重要參與者，我覺得我有義務來做這件事情。

希望你還記得我這個當初一起打拼的同伴，回想2014年4月份，你我和羅高景一起創立西少爺肉夾饃，一時獲得高度的認同和市場的積極反響。但是就在我們登上cctv、各種TV，網絡媒體後一個月，西少爺就分崩離析了。

這原本是我們幾個之間的事情，但當我發現支持我們創業眾酬的小夥伴也和我一樣不僅不能享受投資及創業的成果，而且在小孩出生需要用錢的時候，可能連本金都拿不回來的事實面前，我憤怒了。

關於眾酬的事情我想向孟兵確認下

2013年底上一個項目失敗後，公司前景黯淡，於是你和羅高景來維持原公司運轉，我獨自去做肉夾饃，當時公司戶頭只剩15萬左右，於是孟兵你提出眾酬，用前三家店40%的分紅和股權湊齊50萬啟動資金。

五道口店在大家的幫襯和支持下，4月如願開業，沒想到五道口店一炮打響，西少爺也上了各種媒體頭條。就在這時候，你要將當初支持我們的朋友手里的股份收回來！！！以原價！！！這是我們之間的第一次爭吵，為的是不能這樣對不起朋友，不能過河拆橋！！！這件事後我們團隊就產生了裂隙。

5月份，由於要擴大生產，招聘和擴大廚房都迫在眉睫，我們三兄弟又不夠錢用了……雖然這時來找我們的投資方已經很多，但資金到位沒那麽快，沒辦法，我們又找上次的朋友們第二次眾酬資金50萬。由於大家的信任，這次投資款甚至都沒簽署投資協議，朋友們當晚就把錢打了過來，對此我只能說深深的感謝。

後來我被你逼出了西少爺，眾籌小夥伴得知後總擔心自己的錢不安全，我還一直安撫說不會的，就算我離開了，他們也會還錢給你們……可是我好像太天真了！！！

9月末，當初參加了眾籌，我的一位朋友老婆懷孕生小孩需要用錢，他打不通西少爺幾個負責人電話，就希望我把他的接近10萬的投資款要回來。朋友希望拿回本金，收益什麽的拿不回來就算了，雖然按照西少爺當時情況，投資回報遠不止這個數。

那時候孟兵你已經3個多月不接我電話，我還是幾次打電話過去，最後逼不得已我自己上門找到了你，但結果卻是否定的！！！你雖然承認有收到這筆款項，卻說財務核算還沒做好，這筆賬目也沒查清楚來源，可這筆錢是打到你個人賬戶上的，難道銀行交易記錄都不能顯示來源麽？你一直拖到現在，我朋友孩子都出生了也沒見到你們歸還的哪怕本金，這樣做好麽？

第一筆眾酬款項至今已經一年多，第二筆也已經半年了。到現在，兩次眾籌均未做股權變更，一年了從沒人看到過公司財務報表，沒人拿到過分紅，關於怎麽解決當初眾籌小夥伴的問題只說過一次原價收回，我想問下，孟兵你負責管理公司財務，你就是這麽管理的嗎？

在我的想法里面，一個項目賠錢也好賺錢也罷，參與的人總之是要給個交代的。而現在的結果實在讓我倍感揪心，當初找朋友籌錢，我們都是刷臉獲得支持，都是拿一輩子的朋友交情和信任換來的，但因為我的原因，最終若讓朋友血本無歸，我就真罪過大了。

如果，孟兵你能夠看到這篇文章，我希望能夠給朋友們有個交代，別想著像騙天津老大哥的方法騙他們，這不合適。

關於天津老大哥的股權

有心的朋友可以看看，在工商局查西少爺的控股公司，奇點兄弟計算機科技（北京）有限公司的股東結構，就會發現有一個李姓的老大哥是西少爺的股東，擁有西少爺6%的股權。

這10萬塊錢6%的股份是天津這位大哥，在我們創業公司前一個項目失敗要關門的時候支持我們的，之後大哥還給了我們很多幫助。可咱們火了之後，孟兵你馬上跑到天津，借著大哥不上網消息不通，告訴他我們原先的生意不賺錢，並欺騙他西少爺的生意跟他沒關系，西少爺跟奇點兄弟無關，最後十二萬就把那6%收回，還歸到了自己名下。現在老大哥要去法院告你孟兵？你打算怎麽應對？

我離開西少爺，意味著過去的失敗，也意味著從新開始

我們三人之間上演了一場8090版中國合夥人的鬧劇，就像俞敏洪評價《中國合夥人》一樣，現實版的紛爭和沖突更加激烈，而我卻真是沒想到我的創業兄弟為了利益，將我逼迫的那麽慘。

記得當時端午節團隊建設你們在北京唱歌跳舞時，我一個人在西安一個偏僻的小縣城里面尋找最正宗的陜西小吃——豆花，就是現在西少爺和新西少菜品里面著名的西食堂豆花。當我帶著豆花開開心心回北京向廚師交代完工藝後，接到的卻是孟兵你起草的股東會決議，決議我必須離開。

這個還不是最狠的，最狠的是當天晚上我又接到一條通知，住宿地方為公司財產，我已經從西少爺“除名”，無權居住。當我離開時你們就簡單的一句“你走吧”就把我打發了，我之前在西少爺墊資的錢及個人工資至今沒給我核算，當時我全部身家只有幾千塊。

現在回想那時候，覺得自己好傻，風頭正勁的西少爺創始人，半夜找了一間狹小的隔板房出租屋里渡過了最黑暗的一段時間，唯一值得慶幸的是，那個不到7平米的房間卻成了我人生中另一個起點。

大約一周的恍惚、失眠和聯系未果（希望從西少爺拿回工資、欠款、創業回報等）後，某天夜里我突然驚醒，心底創業的沖動又回歸了，於是世界一下踏實了。重新開始，一磚一瓦，在4個月後的今天，我的新店已略有起色，現在這段過去總算可以正視了。

洋洋灑灑寫了這麽多，我的要求很簡單，只有三點：

1：西少爺項目已經開始一年了，我希望西少爺能拿出一份完整的財務報表，能夠把公司財務狀況理清楚，而不是像現在這樣，當初參與眾籌朋友一詢問，你們就以財務正在核算作為借口拖延。

2：參與眾籌的小夥伴們當初幫我們走出了關鍵的第一步，現在既然西少爺已經做起來了，該股權變更的做變更，該分紅的分紅，想要退出的也請以一個合理的價格回報大家。

3：天津老大哥那邊必須給一個合理的解釋，雖然我現在已經被逼出走，但西少爺30%的股權還在我這邊，作為股東，我不能允許當初自己親手創立的公司陷入這種靠欺騙盈利的境地。

最後順祝安好！

西少爺創始人宋鑫

2014年11月13日於北京

 

口袋小遊戲創始人王強自述：屌絲PM創業記

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147886.html

i黑馬：作為在職場只有三年經驗的產品經理如何創業?如何招人?如何做產品?做好產品又如何用渠道去推廣?口袋小遊戲創始人王強用自己的親身經歷分享了自己如何解決這些難題。

\ 

從趕集實習、百度工作到跳槽高德，再到現在的自己創業，我與互聯網的緣分已經不急不緩的走到了第三年。短短三年，有憑借一次霸面就拿到百度offer的欣喜，也有導師創業後留給我的仿徨，更有此刻即將離職的躍躍欲試與惴惴不安，酸甜苦辣，一言難盡，但此刻，於我，有些特別。

這樣的時刻，有著惶恐與焦慮：

從明天起，將變成無業遊民;

從明天起，將沒有固定的工資收入，自負盈虧;

從明天起，將為一起創業的兄弟們前途負責。

這樣的時刻，也有著興奮與憧憬：

從明天起，計劃多年的創業計劃終於有了質變;

從明天起，將不在為別人的理想而活著;

從明天起，將和兄弟們一起為自己的事業而奮鬥。

三年前，第一次踏進北京西站的時候，我就憧憬著這麽一天;如今，前路依然漫漫，喧騰的想飛之心卻再難止息!

我身邊也有許多朋友懷揣著創業的夢想，但又苦於團隊搭建之難、項目尋找之困，“改變自己”的雄心難以施展。恰逢我離職投入全職創業的“新生活”中，謹以此文分享我籌備創業歷程中的親身經歷與經驗教訓，既作階段總結，也作未來展望。

搭建團隊

創業難，PM創業更難，屌絲PM創業難上加難!PM了解市場、了解用戶需求，但是不會寫碼、不會PS，這就需要找到誌同道合的小夥伴來彌補自己的短板。

有了創業的想法，但是沒有合夥人，這也只能停留在想法上(就好比一群PM湊在一起也就是吹牛扯淡的份，沒有研發介入就是在耍流氓!)。

團隊去哪找呢?找大學同學?不行，我大學同學沒有搞互聯網研發的。

找公司同事?不行，我剛入職，跟研發不熟，而且在本部門搞這種小團隊也不好。那能找誰?

一個學弟通過人人網找到我，希望我能給他內推去百度。這恰恰提醒了我，可以拉剛入職或者找實習的學弟、學妹入夥。“若要取之，必先予之”，我可以通過內推百度的方式去認識更多靠譜的學弟、學妹，而且還可以給他們提供安穩的住處。這兩個資源對於找實習、找工作的大學生來說吸引力還是很大的。

對於內推，因為比較了解所在業務線所需要的研發能力，而且也會在內推前跟學弟、學妹做溝通，了解他們的能力是否符合職位的需求。所以我內推成功的概率很高。

他們來實習的時候，直接入住我租用的一套130多平的房間，這個房間起名為DiorsClub(以下DiorsClub均代表我們住的房間)，他們來實習可以住在DiorsClub，這樣“一條龍服務”讓我結識了很多華科做研發、設計的學弟、學妹。

周末的時候，我們這群宅男、宅女就會在DiorsClub一起討論，找到大家比較喜歡的方向和項目就會去嘗試，“實踐是檢驗想法的唯一標準”。DiorsClub最多一起住過8個人，為了讓大家的生活質量提高，為創意的孵化提供更好的環境，我毅然決然的去學習了做飯做菜，現在煎炒烹炸不在話下，這也算是一個挺大的意外收獲。

通過這種方式，我的團隊也逐漸成型了。現在「口袋小遊戲」團隊成員有6人(百度的產品經理、全端工程師、視覺設計師，去哪兒的android研發工程師、昆侖遊戲的遊戲策劃、盛大的遊戲視覺設計師)。這個搭建團隊的經歷跟小川總創辦搜狗時通過盒飯招募清華實習生的經歷還挺像的。

PM想創業，首先要聚集所需要的人。如何聚集人?人在哪找?要考慮自己能給予什麽來吸引他們。

產品方向是不斷嘗試出來的

產品的方向選擇是一個漫長又反複的過程，能成為一個創業型的產品，它一定需要一個相對較大的市場盤子並且團隊有自己獨特的優勢去做。

練手產品——HereBus：

我們第一款產品是HereBus，一款眾包類型的公交車到站計時器，當時為了快速上線驗證，做了微信服務號。我們自己天天用，用的挺high，不過沒有渠道做推廣，所以並沒有被太多人知道。這次經歷，讓我們真切的感知到了渠道的重要性……

渠道產品——同學去哪&靠師兄

在我們還在為推廣渠道焦頭爛額之時，一個人人的PM告訴我，人人也要做公眾號。當時我的判斷是：這是一次機會，人人一定需要成功案例，如果我們跟人人合作為人人開發公眾號的話，有機會成為他們強推的標桿，我們就可以很輕松的獲得一批人人網的學生用戶。

於是，我們加班加點開發了兩款人人公號產品，一個是靠師兄，一個是同學去哪。如我所料，人人網在春節假期期間在人人信息流里推薦了我們這兩款公號，粉絲增長的特別快，而且“同學去哪”這個產品還得到了揚子晚報的報道。現在這兩款人人公號產品積累了數十萬用戶，現在成為我們自己建的流量渠道之一(另一個是我自己運營的有4w多粉絲人人小站-互聯網產品經理小站)。這次經歷讓我們感知到了，會站隊的豬也能飛起來!

最終決定做的產品，來的是那麽的順其自然、又那麽的偶然

為了推廣我們的一款叫充小秘的產品，我們做了一款手機H5小遊戲。因為充小秘功能過於簡單，我們擔心如果這遊戲火了，把用戶導入功能如此簡單的app，會對用戶造成傷害(事實上，這個擔心有點多余)不過當時H5小遊戲已經做出來了，也不能不推點啥，聯想到當時做H5遊戲時遇到的一些問題，我們自然而然的決定做一款小遊戲客戶端，也就是我們目前全職創業的項目——「口袋小遊戲」(原名叫HereToy，我們被英文名坑的好慘，有機會再講這個故事)。

「口袋小遊戲」定位於H5小遊戲中心，開始也沒覺得能把它做多大，只不過是想作為充小秘的導流入口，不過隨著對H5小遊戲了解的深入，以及與一些大客戶(如恒天然、58同城、百度知道)的合作，我們堅定了「口袋小遊戲」的發展方向，我們能做得更好。

真是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”

荀子說，不積跬步無以致千里，不積小流無以成江海。回顧不算坎坷的創業籌備之路，我對荀子的敬佩之情猶如滔滔江水連綿不絕，簡直快超過高中時背他老人家文章背到吐血的怨念感了!

也希望我組建團隊的方式以及選擇創業產品的經歷，能給在路上的你一些啟示和幫助。

趁年輕趕緊去為了夢想折騰折騰，再不折騰就老了!夢想還是要有的，萬一實現了呢!

禮物說創始人：牛逼的90後你們永遠黑不完

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1129/148043.html

佳文前段時間上了一檔節目，這幾天關於他的各種評論天天刷屏，剛開始還是贊揚的聲音，而這一兩天媒體為了搶眼球紛紛都粉轉黑，到處都是吐槽和批評，批評到一向不 care 外界言論的佳文都開始寫回應。
 
我和佳文有很多共同點，我們都是 90 後的創業者，都是紅杉資本投的移動互聯網公司，都在做著一家有數百萬用戶的公司。我高中的時候和佳文一樣讓人覺得很狂妄，可惜我沒有一直保持狂妄下去，要是我還和當年一樣，估計今天故事的主角就是我了。
 
今天我在上海出差，和德邦物流的崔總、晨光文具的陳總聊了非常多。他們講了很多過去的故事，結合我自己和佳文的故事，我想好好聊聊創業這個話題，這個故事會不同以往，它可能沒有過多的格局，更多是細節的呈現，因為我相信，細節是最能夠拉近距離的，細節是最能夠讓人有所收獲的。

\i黑馬：國外媒體今日發表題目為“喬布斯最經典的10封電子郵件”(10 best Steve Jobs emails)的文章稱，蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯雖然已去世三年，但說過的一些至理名言，包括一些幽默詼諧的電子郵件內容卻讓人難以忘懷。
 
\以下為文章內容摘要：
 
蘋果公司(以下簡稱“蘋果”)創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)雖然已去世三年，但他說過的一些至理名言仍令人難以忘記，甚至還會成為呈堂證供。
 
在今日開庭的一場指控蘋果濫用數字音樂播放器市場主導地位的集體訴訟案中，喬布斯當年的電子郵件再次浮出水面。喬布斯郵件的典型特點就是直白，但這一次可能會害了蘋果。
 
以下這10封電子郵件體現了喬布斯的嚴苛、直言無諱，以及機智詼諧的個性：
 
1. 致一名iPhone 4用戶，他是“天線門”事件的受害者。
喬布斯說：“別用那種方式拿手機就行了。”
 
2. 致iPodRip應用的開發商，蘋果準備要起訴該開發商。
喬布斯說：“把你們的軟件名稱改了。這不是什麽大事。”
 
3. 致一名Mac用戶，他的計算機進水了，又過了保修期。
喬布斯說：“這是由於你的MacBook Pro進水所致。它們是專業的計算機，不喜歡水。你的行為好像只是想找一個人來發泄怒氣。”
 
4. 致蘋果員工，描述蘋果2011年戰略。
喬布斯說：“2011年：與谷歌聖戰。”
 
5. 致一家廣告主，他之前曾對喬布斯說，自己對於移動廣告一竅不通。
喬布斯說：“順帶提一下，你是一個超級銷售員。”
 
6. 致Palm公司CEO愛德華·卡里幹(Ed Colligan)，在Palm拒絕收回其挖角蘋果的決定後。
喬布斯說：“我相信，你知道我們兩家公司的財務資源是不對等的。我的建議是，在你作出最終決定前，先看看我們的專利池吧。”
 
7. 致蘋果人力資源主管，在得知谷歌開除了一名曾挖角蘋果的人力資源主管後(兩家公司曾簽署互不挖角協議)。
喬布斯在郵件中寫道：“ :-)”(笑臉)。
 
8. 致新聞集團高管詹姆斯·默多克(James Murdoch)，他掌管著圖書發行商HarperCollins——亞馬遜的競爭對手，試圖提高電子的價格。
喬布斯說：“投資蘋果吧，看看我們能不能創建一個真正主流的電子書市場，售價在12.99美元至14.99美元。”
 
9. 致一名急切的大學生記者，她因為沒有得到蘋果媒體關系團隊的回複而感到驚訝。
喬布斯說：“請別煩我們。”
 
10. 致蘋果高管，關於阻止競爭對手的一項服務與iPod相兼容
喬布斯說：“當Music Match發布其音樂下載商店時，我們要確保他們不能使用iPod，能搞定嗎?” 

【專欄】聯合創始人退出，他手里的股權怎麽辦？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1204/148150.html

i黑馬註：創業初期，創始團隊不穩定，經常會出現一種窘迫的局面：股權分給創始人後，有的合夥人中途離開，但手中還持著公司股權。這種局面，常常會讓留守創業的合夥人們，憤憤不平又無可奈何。聯合創始人退出，他手里的股權怎麽辦？

\來源：黑問專欄
作者：杜國棟

創業初期，創始團隊不穩定，經常會出現一種窘迫的局面：股權分給創始人後，有的合夥人中途離開，但手中還持著公司股權。這種局面，常常會讓留守創業的合夥人們，憤憤不平又無可奈何。

在Dan Shapiro的《聯合創始人股權分配：五五分是最糟糕的做法》一文中，作者Dan Shapiro簡單提及：聯合創始人的股權在任何情況下都需要設定成熟機制(即vesting)。這種創始人股權成熟機制，就是指從離職創始人手中收回股權的安排。原譯文中限於篇幅未刊載此點內容，本文將綜合Dan Shapiro、Güimar Vaca Sittic和Simeon Simeonov專門為此分別撰寫的三篇文章，結合中國法律，初步介紹創始人股權成熟機制。

一、聯合創始人離職了，股權還在他手里?

你有一個很不錯的創業計劃，還找到一個很棒的聯合創始人，你們決定先五五分配股權。最初兩個月，你們非常勤奮地工作。但是，你的聯合創始人不想繼續幹了，離職後去了一家高大上的公司工作。但是你還是覺得這個創業計劃很有前景，於是繼續堅持。兩三年後，創業項目已經發展很好，有大公司準備並購你的公司，開出了不菲的並購價格。你辛苦的努力總算得到了回報。這時，早已離職的聯合創始人回來了，按他的持股比例50%，要求獲得一半的並購價款。

事實上，類似的問題在創業過程中非常常見，知乎上也有很多相似的問題。不用等到創業企業被並購，留守的創始人們就已經在為離職創始人手中的股權而苦惱了。而創始人股權成熟機制就是為了解決這種問題的一種方案。大多數創業企業不怎麽重視這種創始人股權成熟機制，並往往因此毀於一旦。

二、創始人離職時，收回他的股權!

創始人股權成熟機制是指：(1)每個創始人在一開始就會獲得屬於他的全部股權;(2)如果創始人中途離開創業企業了，創業企業有權以極低的價格，回購創始人一定比例的股權。

比如，在前面的例子里，如果創業企業事先設定了成熟機制，聯合創始人創業兩個月後就離開了創業企業，將來出售公司時的價款，跟他沒有半毛錢的關系，因為在他離開公司時，公司已經回購了他手里的股權。

可能很多人會認為，創始人股權成熟機制是在限制創始人的股權，其實這種做法是有利於創始人的。這種機制合理地平衡了留守創始人和離職創始人之間的利益。可以說，創始人股權成熟機制是創始人和創業企業最好的“朋友”：一方面，離職創始人帶著股權離職，將會嚴重損害留守創始人的合理利益，削弱其繼續工作的積極性，而這一機制可以有效地防止此風險;另一方面，這一機制也能夠激勵每個創始人都朝同一個目標共同奮鬥，即創建一個成功的企業。

三、讓創始人一批一批地獲得股權!

創始人分得的股權，是用來獎勵他在企業初創階段的巨大貢獻。但是，創始人的這種貢獻，是在相對較長的一段創業期里，逐漸釋放出來的。所以，可以把創始人獲得的股權，視為他在這段創業期里掙來的工資。因此，可以把創始人分得的全部股權分成若幹批次，像發工資一樣，然後每間隔一段時間，讓創始人獲得一小批股權。

創始人股權成熟機制可以分為期限模式(Time Based Vesting)和目標模式(Milestone Vesting)。期限模式是指，創始人股權按期限分批成熟，成熟期可以是四年，也可以是三年、二年。目標模式是指，創始人股權按照階段性的目標來分批成熟。

1、期限模式

通常情況下，創始人股權成熟機制設定四年的成熟期，其中第一年是創始人的最短服務期(即cliff)。如果創始人把全部工作時間都投入創始企業，在工作滿了第一年後，可以一次性成熟其股權的四分之一;在此之後，才開始按月或季度，一批一批地成熟後續的股份，比如每個月成熟1/48，直到幹滿48個月(4年)後，全部股權成熟。這種期限模式，是最常見的創始人股權成熟模式。

因此，如果創始人分得了公司50%的股權，在幹滿兩年後離開，那麽這50%中的一半(即公司股權的25%)就已經成熟了，他可以繼續持有這25%的股權，剩下的25%被公司以極低價回購。如果創始人在公司的工作時間不到一年，沒有達到最短服務期，那麽連第一批股權(即四分之一)都還沒有成熟，所以最後他在離開時不持有公司任何股權，全部股權都被公司回購。如果他幹到了第366天才離職，那這四分之一就成熟了，公司只能回購剩下的四分之三，所以他還能繼續持有12.5%的公司股權(即50%的四分之一)。

2、目標模式

當創業企業實現某些階段性的目標後，創始人一定比例的股權才能成熟。因此，創始人的股權成熟，不是以他的服務期掛鉤的，而是與他的某種績效掛鉤。比如，在產品測試版發布時，股權成熟四分之一;正式版發布時，繼續成熟一部分股權;2.0版本發布時，再成熟一部分股權。如果產品測試版還沒有發布出來之前，創始人就離職的，那麽他的股權都沒有成熟，公司都可以回購，此時創始人離職時一點股權都帶不走。

目標模式下的目標設定一定要非常明確，否則如果各方對目標的理解不一樣，很可能會在目標是否已經實現的問題上發生爭議。比如，在上面的例子中，如果股權成熟的階段性目標是發布產品測試版，那麽準備離職的合夥人很可能在還未準備就緒時，就匆匆把測試版發布出來。

我認為，創業企業可以根據自己的實際情況，綜合考慮可以作為股權成熟階段性目標的事項，比如：實現A輪融資時，股權成熟一部分;app活躍用戶數達到一定量時，股權成熟一部分;餐廳分店開到第X家時，股權成熟一部分;連續三個月的月均營業收入達到某一標準時，股權成熟一部分。

四、創始人股權成熟機制小貼士

Dan Shapiro、Güimar Vaca Sittic和Simeon Simeonov還有關於創始人股權成熟機制的一些零散提示，此處匯總為若幹tips如下：

1、盡早確定成熟機制。盡可能早地設定創始人股權成熟機制，並簽訂書面的協議。比如，一旦開始正式為創業項目開展工作，就需要設定好這種機制。大多數創始人會在公司設立時來簽訂這樣的協議，即使這樣，最晚也不能晚於公司開始賺錢或融資後，因為到那時已經離職或者即將準備離職的創始人將會很難同意這樣的協議。

2、兼職的期限不計入成熟期。創始人只有開始全職為創業企業工作，才開始成熟期的計算。如果他頭半年兼職創業，那麽這半年是不能計入成熟期的。

3、已工作的期限視為已成熟。如果公司準備采取創始人股權成熟機制，但是在簽協議之前，創始人就已經開始全職為創業企業工作了，比如，已經工作了一年，那麽這一年對應的應成熟股權，在簽協議時就可以立即成熟了。

4、投錢不用成熟。創始人掏錢入股獲得的股權，不需要設定成熟機制。如果創始人占50%的股權，其中10%是因為他投入了10萬塊錢。那這10%的股權，就不需要設定成熟機制。因為錢是一開始就投入了公司的，這筆錢對公司的貢獻一開始就釋放出來了，所以創始人也就應該一開始就獲得這個股權。

5、從法律角度，創始人在提前離職前，一直對所有的股權(已經成熟的和尚未成熟的股權)都享有全部的權利，比如長期資本回報、投票權，諸如此類。

6、各個國家和地區的法律不同，所以各國的創始人股權成熟機制，也需要采取不同的實現方式。

五、創始人股權成熟機制在中國怎麽實現?

1、是否需要創始人股權成熟機制

為了避免創始人帶著股權離職，最好的是把創始人分得的股權分解為若幹批次，創始人像掙工資一樣，每工作一段期間，獲得一部分股權。

創始人股權成熟機制的做法是：先把股權一股腦都分給創始人，然後分批成熟;創始人離職時，尚未成熟的部分，公司可以低價回購回來。

為什麽股權非得一股腦先全部分配給創始人，然後再費盡心思地分批成熟?一批批地把股權分配給創始人，這樣不就得了?

在矽谷，不這樣做的主要原因是稅。初期股權很便宜，即使全部一次性分給創始人，也不需要交很高的稅。如果分批給創始人，等到後期股權已經很值錢了，創始人要獲得這些股權，交的稅就會很高。所以要先一次性給創始人，然後分批成熟。

在中國，不推薦這樣做的原因，我認為主要包括兩點：(1)如果每隔一個月分配一批股權，那麽每隔一個月都要因為股權變更而辦一次工商變更登記，成本太高，可能上一次的股權變更還沒有辦完，下一批的股權又要成熟了。(2)把股權先一次性分配給創始人，創始人一開始享有股東的全部權利，包括投票權，這樣能更好地激發創始人的主人翁意識，鼓勵其積極投入工作。

2、股權如何回購

Güimar Vaca Sittic解釋了未成熟的股權如何被公司回購。比如，公司在註冊時股份為200萬份，你和聯合創始人分別持有70萬份股權，天使投資人持有60萬份股權。兩年後，聯合創始人合夥人離開公司時，他的股權成熟了二分之一，所以他將會持有35萬份的股權。另外35萬份的股權，會被公司回購。然後公司的總股份，從200萬份降低到165萬份。由於總股份減少，留守股東的股權比例就相應增加了。這相當於把離職創始人的未成熟股權，分到每個留守創始人頭上。

中國公司法也允許類似的做法，並將這種回購視為公司減資。但公司減資在中國法律環境下，相比一般的股權變更，程序更複雜、更耗時耗力，操作性不高。所以，為了避免這種問題，可以變通處理為：由留守創始人向離職創始人回購股權。當然，如果留守創始人人數眾多，可以事先指派其中一人出面回購;回購回來的股權，由這名創始人代持，但實際是按比例屬於全部留守創始人。

杜國棟，專註企業股權和企業法務，個人微信：duguodong
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