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機器人PK“90後”：中國制造能成功轉型麽？

來源: http://wallstreetcn.com/node/211348

本文來自騰訊財經《棱鏡》欄目。原文作者：許十文　授權華爾街見聞轉載。

每到11月，珠三角和長三角，工廠主管們為招工更加忙碌。在“用工荒”連年持續的東莞、順德、紹興、溫州……，小工廠把招工啟事貼到附近的馬路上，大企業還會直接跑到內地省份招募，以對付春節前後更為短缺的用工局面。

不過，中國工廠們現在正在接觸一些新角色——以工業機器人領銜的自動化設備。招募後者的“薪酬”建立在類似的公式之上：引入機器人（自動化設備）的價錢，相當於可代替工人的月薪乘以12，再乘以1.5到5倍左右。

一旦成交，工人立免。譬如，根據騰訊財經《棱鏡》的了解，在珠三角發達的沖壓行業里，工人的月薪大約為4000元，於是，用機器換人的價格約在5萬到25萬之間。這種數字，已成為工廠們減少工人的最基本投入。

這種投入曾被中國工廠們視為先鋒實驗，現在開始於制造業界流行。去年開始，地方政府更成為了這種人機交易的推手。去年5月，浙江已把“機器換人”列為產業政策，之後廣東的東莞和順德等地立馬跟進，為機器代替工人的工廠提供補貼；在全國各地，機器人產業園更是遍地開花。

從去年開始，中國已經成為全球最大的工業機器人消費國，2014年上半年中國工業機器人進口數量規模達到34714臺，同比增長92%；在中國新成立的內外資機器人自動化公司，則以每天超過一家的速度在增長。

11月4日到8日，上海召開的中國國際工業博覽會上，N1“工業機器人館”成為了最火熱的場館。參展的100多家廠商展示了可以完成焊接、切割、搬運、修邊鉆孔等等專業操作的各式各樣的機器人，一些做咖啡、玩魔方的服務型、娛樂型機器人更是被團團圍觀。

一時間，工業機器人已被推崇為“中國制造”，尤其勞動密集型企業對抗用工難、轉型升級的不二之路。在“90後”產業工人開始成為勞工主力，制造業四面楚歌的時代，那些曾支撐中國制造30多年，以勤奮耐勞著稱的產業工人，真的要退出歷史了嗎？

有些輪回的是，那些學習國際巨頭、瘋狂制造機器人的企業，很多又在不自覺之間，重複著“中國制造”的老路。

“無工傷，無抱怨”

“以前是全人工，黑壓壓的一片人。”佛山艾樂博機器人的創始人農百樂描述他所見過的，包括美的工廠在內的沖壓車間：鐵片經歷著很多對手，沖孔、翻孔、沖邊、翻邊、打折……，工人們不斷加班，不斷倒班。

中國的沖壓行業在世界里扮演著重要角色，全球九成沖壓工序在珠三角和長三角完成。農百樂原本在金融界工作，後來加入了幫助工廠們以機器代替人的行列，其價格大約為“5萬換一人”。

這個價格被農百樂形容為“行價”。在2008年《勞動法》出臺之後， 珠三角沖壓工人的工資從1800元，上升到現在的4000到4500元。

“沖壓工作里，人的動作絕對速度比機器人快，但人的動作不能長時間持續，不夠穩定，人性也有不可控的一面，不能幹24個小時。”農對《棱鏡》說。“還有工傷賠償。一個手指10萬，兩個手指20萬，一只手掌50萬。如果是小工廠的話，流動資金就這樣賠進去了。”

亨利.福特曾經說，“我雇的明明是兩只手怎麽卻來了一個人。”——現在，廣義的工業機器人就是能夠實現自動化控制、可重複編程的多功能機械手，並具有三個或三個以上可自由編程的運動軸，看上去就是人的上肢的簡化組合。

“無工傷，不抱怨。”這是去年上海工博會上，一個國內機器人企業的招商廣告。實際上，中國工廠們最早的機器換人的動力，在於工人工傷的風險日益增加。那些重複性高而且環境惡劣的工位，譬如噴油、拋光等等，都是機器人率先進入的地方。

除了手，還有“腳”。順德嘉騰電子公司副總經理陳洪波說這是普工的世界：“搬運工最辛苦，很多人做一個星期就走，人員流動性很大。以前的工人還好一點，現在的年輕工人有時連一天都熬不住。”

這種勞動還發生在概念時髦的電商倉庫里。陳洪波曾做過統計，在雙十一期間，某電商物流倉庫里的工人要捧著箱子每天走大概50到70公里，超過兩次馬拉松的距離。

嘉騰制造的自動搬運機器人（AGV）正在美的和華為的工廠里運作，均價每部7萬左右，陳說，這也是工廠們對搬運工“價格”的心理指數。

實際上，工人們的“價格”已經十分清晰。“新一代工人至少是9年義務教育，獨生子女，他們寧可3000元去寫字樓上班，也不願意4000元工資到工廠去。”農百樂說。“加上社保和平均工資連年往上提，現在上不上機器都缺人。”

從2013年開始，中國勞動力市場已步入劉易斯拐點，出現了勞動力總量下降的局面。所有與《棱鏡》交流過的工廠管理者都說，他們正面臨勞工年齡斷層的問題。

在1998年就在東莞打工的王會超，現在是東莞運城電鍍車間的主任。他回憶說，過去沒有機械手、自動化的時候，他要把幾十斤重的工件每天搬運一百多次——“現在的工人不可能這樣。他們的父母也不指望他們賺這種錢。”

受沖擊的工人

26歲的廖玉禪是一個流水線普工，在深圳、成都的富士康工作過兩年，如今在一家LED工廠工作。她說自己一直過著一種很單調的生活：工作時坐在流水線上，重複著取件、插線的動作，每分鐘重複多次，而她的收入，很取決於她的動作做得有多快。

實際上，中國的產業工人，尤其普工過去長期承擔著高強度的，快速的，重複勞動的角色。“在工廠，不管你做的是什麽，最終都會變成機器人。”廖玉禪說。這種說法並不誇張，很多珠三角的工人都曾對《棱鏡》有過類似的表達。

對於中國制造來說，如何讓普工們的工作——或者直接說某一個不斷重複的動作——做得更快、更準，是生產主管們長年的命題，也是中國制造在過去於世界崛起的一大“優勢”。

鄧邱偉是雷柏科技的副總經理，曾在臺資工廠里任職，長期研究如何減少工人的動作浪費，加快頻率。這幾年，他成為了“機器換人”的急先鋒，把過去對工人生產精細到讀秒的研究精力，轉移到了機器人身上。

“一個鼠標如果經過50個工人，一人浪費一秒就是50秒。很多秒可以由機器人代替。”類似的思考時而掛在他的嘴邊，而直接的改變，就是在兩年時間里，雷柏工廠的工人從3千人減少到現在的800多人，增加了過百臺機器人。

鄧邱偉說，美的集團工廠的變化讓他吃驚：那些簡單重複的工作崗位，譬如搬運和碼垛等等，已在兩年間被機器人以及自動化所代替。《棱鏡》也獲知，包括富士康等國內的制造巨擘，也早已在類似的工位上進行機器換人。

去年秋天，美的空調副總裁吳文新曾經表示，在2014年把空調工廠的工人數減少一半，搬運、打包、貼商標等工位和動作，都要被機器人所代替。在機器換人的工廠，KPI調整、工人再培訓也成為了新的命題。

被機器人和自動化設備影響的工人，有一部分要重新學會與機器“相處”。有一種現象已經在改造以後的車間里出現：機器的介入使產量增加，沖擊了工人們過去習慣的計件薪酬體系，於是，有的工人會故意把生產做慢一點，以防主管為生產線增加工作量。

在浙江以及廣東給各地，政府們正在為機器換人的交易提供補貼，這些補貼多數用以工廠們購置包括機器人在內的自動化設備，數額從10-15%不等，有的地方甚至達到20%。那些有資金規模的企業，在這種政策中加快了把工人請出生產線的速度。

美的方面對《棱鏡》表示，美的集團機器人今年將超過800臺，後期每年以30%左右的增幅投入機器人，預計2016年當年投入機器人費用將超過3億元。《棱鏡》還獲悉，在美的小家電事業部，在不降低產值的前提下，每年減少200個人成為內部的任務指標。

業界人士皆稱，機器人的出現目前還鮮有導致工人遭遇被裁的現象，因為“機器換人”才剛開始，在整體上仍不能解決用工荒。在大多數機器換人的工廠，還相當程度上保留著原始的，以大量工人人手銜接的生產線。

機器人的混戰

如斯局面之下，機器人產業也迅速地進入了中國的高速車道，並被各地政府和產業資本催鼓為實體經濟增長的新引擎。在中國工廠們“機器換人”的生產線上，工位爭奪戰正在打響，各種自動化實驗遍地開花——然而，機器人能否徹底換掉中國工人，仍然是未知之數。反倒是哄哄鬧鬧的國產機器人產業，又似在重複“中國制造”的老路。

目前，珠三角和長三角的地方政府們都在給“機器換人”做推手，施以事後獎勵、撥貸聯動、設備租賃補助和貸款貼息等援助。在東莞和順德，對設備購置費給予10%補貼，單個企業補貼額最高達100萬元。在浙江，企業租賃設備實施“機器換人”的補貼達到了15%。

值得一提的是，各地的機器換人政策，大多指定當地企業的裝備產品。在近兩年，中國已經出現了超過40個機器人產業園，對機器人相關企業的招商也呈現白熱化。廣州一家龍頭機器人企業，曾被上海以3億補貼招徠，最終廣州為留住企業，不但許諾同樣條件，還以地皮“相許”。

廣州數控研發部主任陳其忠曾為機器人投資算過這樣一筆賬：建立機器人制造廠至少需要2億元，然後每年產銷1000臺以上，否則盈利便無從談起。在大量資本進入智能制造業的時候，很多工業機器人已開始以“白菜價”叫賣。

“為了上量，很多自動化公司做項目就拼命上本體、賣本體，一臺賺個一萬塊、五千塊也行。”農百氏說。

實際上，國產機器人有著與“中國制造”相仿的發展軌跡：包括減速器等部件仍依賴日本和德國等國家的進口，產品基本上還是“組裝”而來；另一方面，口碑和技術皆發展多年的海外品牌在市場里更有競爭優勢，國產機器人基本上采取削價求存的策略。

無論如何，在政府們的動員之下，中國的工廠們正在進行大大小小的機器換人實驗。溫州在2014年要組織500家企業開展“機器換人”工作；東莞官方資料則顯示，有接近70%的企業投入資金開展“機器換人”工作，92%的企業表示未來2年將繼續加大投入或考慮開展。

主要從事出口代工的東莞龍昌玩具集團是其中的一個機器換人的企業。在上周，龍昌負責人用工人減少的數字，以及良品率上升的幅度，對《棱鏡》表現其推進機器換人的成效。

實際上，玩具行業是中國制造近年受諸多環境制約的“重災區”，東莞龍昌負責人坦承，集團本身已有廠遷移到印尼等東南亞國家。“低端的，勞動密集型的工廠往外走，”這位負責人說，“留在東莞做‘機器換人’，一方面因為東莞的配套政策，另一方面也因為集團領導人有‘永不放棄’的決心。”

浙江溫嶺的必克體育用品公司也做了顛覆性的嘗試。制鞋業普遍被認為高度依賴人手，全自動化制鞋技術目前從全球來看都未見成熟，該公司則投入數百萬元，購買設備建造了一條以18個工人去代替原來60個工人的自動化生產線。

對於制造業重鎮們來說，“機器換人”也成了企業技術改造、乃至產業升級換代的先鋒措施。東莞政府已經表明，要對電子、機械、食品、紡織、服裝、家具、鞋業、化工、物流等重複勞動特征明顯、勞動強度大、有一定危險性的行業領域企業，特別是勞動密集型企業實施“機器換人”應用項目。

事實上，對於很多中小型制造企業來說，“機器換人”未必是符合實際情勢的選擇。多家工人數字不超過200人的工廠主都對《棱鏡》表示，它們沒有在自動化投入上有足夠投資以達到政府支持補貼的程度，也看不到未來兩三年的訂單前景，於是只能謹慎考慮。

在那些做了機器換人的大工廠，生產經理們還得面對各種“實驗成本”：機器人難以處理鼠標滾輪嵌入的動作，機械手抓不住“又重又脆弱”的陶瓷，自動運輸機爬不上角度太大的斜坡，林林總總， “哪怕是砌墻，只要磚頭規格不是高度一致，機器人都做不了。”

經理鄧邱偉說，對於中國工人們來說，機器人和自動設備的上馬，至少給他們成為“藍領”工人的機會：“至少，負責調控機器人設備的工人會少一些重複勞動，工資會高一點，而且還有上升通道。”鄧邱偉說，“這樣他們也能驕傲一點。”

工人廖玉禪對此的想法，則更詩意一些——她對《棱鏡》說，自己更喜歡解放和自由，甚至可以聽著音樂，玩著手機在工廠里工作。

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搜房轉型向哪裡走？- 房地產互聯網大會 從易

來源: http://xueqiu.com/6313049521/33405052

今天，$搜房(SFUN)$ 在北京舉辦了“房地產互聯網大會”，會議主題是：New & Different ！

整個會聽下來確實給人耳目一新的感覺。不同於之前搜房辦的會都在討論中國宏觀經濟形勢、房價會漲還是會跌；這次搜房也興致勃勃地聊起了移動互聯網、大數據、平臺等互聯網公司高管嘴里熱門的詞匯。長期跟蹤搜房的人可以明顯感覺到搜房在這個會中的巨大轉變；少了之前的開發商氣質，互聯網的味道濃了許多。

老莫的講話很短，就十來分鐘；通過一些數據說了搜房的流量優勢，然後用了幾個框架圖說搜房要做什麽：

· 搜房移動端流量已經超過了PC端；移動端流量是第二名的5倍，PC端是第二名的3倍。（移動端流量高峰竟然是在23點，那麽多人睡前看房子？）

· 搜房要做互聯網平臺、交易平臺和金融平臺；前兩者構建的是線上線下結合的O2O服務模式，金融服務是貫穿在房產相關交易中的一項重要服務。其中，交易平臺又包括新房電商、二手房交易和家居交易三大平臺。

另外，老莫特別補充了，搜房不是要做全流程服務的平臺；就是說不會像鏈家、中原一樣去線下開中介門店，不會做和世聯、同策一樣的純線下代理商業務；而是建設相應的全面開放平臺，把房源、置業顧問、經紀人、業主、購房者集合起來，通過互聯網手段構建起他們之間的溝通、交易平臺；並通過大數據優化流程、提供工具和數據服務。

至於具體平臺怎麽構建，CTO張步鎮、新房集團總裁朱海藝、二手房集團總裁蘇捷、家居集團總裁張誌敏分別介紹的。（題外話：新房、二手房、家居三大業務部總裁都是女漢子；這在互聯網公司中也算是一道獨特的風景吧！）我最關心的還是二手房的轉型；怎麽在中國這樣一個混亂的二手房市場保證信息的真實和交易的安全。

二手房

蘇捷是這樣介紹她在構建的二手房交易服務平臺的：

第一，從房款保障、產權保障、物業交割保障三個方面建立房產交易保障服務體系；出了問題搜房先行賠付。

二手房交易的主要安全問題就那麽幾類：要麽是定金給了人家，結果發現賣房的人其實沒房，卻把錢騙走了；要麽是首付完了準備交割，結果發現房子被在法院扣著，無法完成產權轉移；要麽是房子產權交割完了發現之前的業主拖了好幾年的物業、暖氣、裝修等費用沒交完，還得多交那麽些冤枉錢。現在搜房出面保證房子沒有被質押，沒有糾紛；如果有糾紛，搜房先承擔損失進行賠付；那買房人交款之後就可以保證拿到放心的房子。至於房款，放在搜房的擔保賬戶上；等交易完成之後付給賣方，保證賣方拿到錢。如果中間需要做個轉按揭或者首付貸，搜房一並給辦了；利率還只收7%，比世聯、鏈家都便宜。

第二，真房源；當然這是一個漸進的過程。現在是先通過各種手段吸引經紀人加入真房源系統，搜房自己也會派經紀人驗證在其網站提交的委托房源（每日新增5000套--對這個數有點懷疑，可能是我聽錯了）。真實的房源優先展示，並且用實際數據說明好處--真房源的點擊率比未認證真偽的房源高36%。對於真房源里出現的虛假信息，用戶發現後搜房會優先賠付（然後再去跟中介算賬：)~）。說現在已經有801家中介參與了真房源系統。全部房源有23萬套在售；覆蓋132個城市90%的房源。

第三，全面開放客源；讓經紀人可以高效地獲得搜房36萬/日的潛在購房人；並且會利用大數據在客源與經紀人之間做匹配，讓關註某個區域的用戶與該區域里最優質的5個經紀人（根據他們在搜房的用戶評價和平時使用數據評判）精確匹配，提高經紀人效率，同時也優化了用戶體驗。

在搜房這樣的工作平臺內，一個優秀的經紀人（先不說本身職業道德有問題的經紀人）自己開店和在鏈家的區別還有多大呢？鏈家提供給經紀人最重要的東西就是真實房源、樓盤字典和交易保障（或者說是品牌信任度）三方面；搜房在很大程度上也可以提供類似的東西。當然，很多人會說鏈家做得太好了，搜房想超越很難；但搜房推出這個系統的主要目的不是打死鏈家，而是在沒有“鏈家”（就北京有50%占有率）的其他131個城市為經紀人提供這樣的服務；只是說如果順便能打鏈家更好了。

現在搜房已經有276萬註冊經紀人，25萬活躍經紀人；每分鐘有1120組咨詢量（通過PC或者app咨詢經紀人）。除了北京之外，搜房應該說都還具有很大的先發優勢。當然，這里需要吸引越來越多的經紀人配合；什麽時候能把她所闡述的系統做好就是看什麽時候有50%的中小中介都開始在搜房提供的系統上進行他們的日常工作（是把搜房幫當做工具用，而不僅是攬客）。

PS：新房部門也有支持，已經接入了電商房源給經紀人；一二手聯動已經全面推開了。其中舉例的一個項目就給了經紀人1500萬元的傭金分成（抱歉具體項目名沒有記住）。

金融

我關註的第二點是金融，負責人劉堅沒有上臺介紹；是在一個會議室與我們交流的；他是這麽說的：

現在中國90%的金融P2P平臺以後都會死掉，未來只有三類金融平臺（或者說P2P平臺）會最終活下來。一類是BAT這樣有數據、有資源的巨頭，也包括大的金融機構的平臺；第二類是像陸金所、人人貸這樣的綜合性P2P平臺，最終會有幾家做大的平臺存活下來；第三類是在房產、汽車、醫療、旅遊這樣的一些大的行業里會出現一些專業性的金融P2P平臺，這些平臺憑借其對行業資源的把控和對行業獨特的理解優勢也會有好的生存空間。搜房就是要做房地產領域的金融平臺。中國房地產每年有8萬億的交易額，金融的市場空間非常大。

搜房現在做的主要是跟新房、二手房交易相關的貸款。（我猜老莫要全面介入交易有個很重要的原因應該是看到了金融業務的空間）新房主要做首付貸，就是當用戶需要購房但首付不足或者不想付那麽多錢時可以從搜房再貸點錢。比如30%的首付自己付15%，剩下15%從搜房貸，然後分1-3年還給搜房。二手房也可以做首付貸，另外還有轉按揭和押舊購新。

新房和二手房業務量現在各占50%左右；房產抵押消費或經營貸也在積累經驗，未來搜房利用十幾年沈澱的購房者資源做又是一個大市場。

值得一提的是，搜房目前的貸款利率都比較低，7%的年化利率加3%的手續費；其他許多地方都超過10%，所以有一定優勢。另外，也有些特殊的P2P產品吸引用戶；比如一套200萬的房子以100萬的價格眾籌賣出，然後拍賣給購房者，拍賣所得金額就是用戶收益。通常一個多月就有二三十的收益。不理解的同學可以自己上http://txdai.com/去看看。

搜房現在已經拿到了小貸牌照，2014年Q3的財報里也公布了季度放貸已達到2億人民幣，包括中介費在內的收入大概有200多萬美元；並且每個月都以翻倍的速度在增長。對於明年的目標，劉總說了個非常出乎我意料的數；不過不方便公開說，想知道的私信我；記得先刷雪球幣噢。哈哈！ @不明真相的群眾

其他一些有用的信息

1、2014年前11個月新房電商已經成交25萬套，以前三季度已經公布的交易套數推算Q4的交易量可能可以超10萬套。

2、一二手聯動方面，中介經紀人買一套新房平均7天，賣二手房40天；雖然新房傭金低一些，但轉化提高可以增加收入。

3、搜房平臺現在每天產生4000萬條行為數據，可以監測到購房者對樓盤的偏好；根據這些偏好搜房將只關註某一個樓盤的用戶歸為頂級用戶、將只關註領近的幾個相似樓盤的用戶歸為高級用戶，後面還根據區域、價格等信息劃分了三個類別；將這些數據推送給開發商或銷售會很有價值。舉了首開常青藤的例子，30天有33282人看了該項目，然後將這些用戶分了類；下面的開發商看了應該很喜歡。



（會場人氣爆棚）

文/i美股資產管理 吳桑茂
聲明：本人所在機構持有$搜房(SFUN)$ 多頭倉位；文章所述內容不構成任何投資建議。

@梁劍 @Ricky @西峯 @求漏 @保守地貪婪 @房產專家 @何田 @菜鳥先飛 @hellboy @虎父兔女 @格力高利 @鬥牛士的哀傷 @今日話題

銀行業：爛賬多了，薪水降了壞賬上升和業務轉型成為銀行業員工薪酬下降的主要原因

來源: http://www.infzm.com/content/105929

“截至三季度末，不良貸款率為1.16%，較上季末上升0.09個百分點，創四年新高。”2014年11月15日，銀監會披露了一組重要數據，其中，中國商業銀行的不良貸款余額達7669億元，連續十二個季度上升。

與不良貸款的上升同時發生的，是銀行業員工薪酬體系的悄悄調整，南方周末記者采訪發現，不少地方銀行的基層員工的薪酬水平較往年相比有明顯下降。

“皮之不存，毛將焉附？”中國社會科學院金融所銀行研究室主任曾剛說，他以“皮”與“毛”的關系來解釋金融業對實體經濟的依附關系，而銀行員工的薪資待遇則是金融業盈利情況的直接顯現。

基層銀行成重災區

張玨是今夏入職的浦發銀行新人，重點大學金融系研究生畢業。在轉正前，她只有少量的績效，每月工資3000元左右。而建設銀行廣州市某支行一不願具名的員工，也向南方周末記者透露，“月入3000，我們已經沒有下降空間了。”

銀行員工的工資體系大致分為基本工資和績效獎金兩部分。

按照員工等級，每人會拿到基本數額的工資和福利；依照營銷成果，員工會拿到績效獎金，營銷越多，獎金越高。績效獎金，占收入的大頭，對於前臺部門的員工來說尤其如此。不同的地區、不同的銀行，前臺部門員工的工資可以有“萬”元級的差別。

銀行的存款、貸款項目，直接影響到客戶經理等營銷人員的待遇。同樣，貸款項目發生了問題，如逾期、壞賬，也會立刻對這部分員工的收入造成影響。不同的銀行政策不同，因為不良貸款的出現，績效獎金延後三年發放的情況也存在。

陳靜在某股份制銀行總行工作，她向南方周末記者透露，目前基礎工資不變，每季度的績效獎金有一點減少，從前算在福利當中的“過節費”今年不發了。比起總行，分支行的同事減少較多。

“存款少了，貸款壞賬多了，個人考核業績就不如從前了。”她說。分支行的客戶經理，貸款要跟到底。如果貸款出現問題，客戶經理需要全力參與清收，清收的過程漫長且繁瑣，如果收不回來，直接影響績效。

中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛分析，銀行的業績考核，首先是總行以分、支行為利潤中心，整體考核。一年的不良率高，業績壓力是落在整個分支行身上的。

在分支行內部，再根據員工的崗位、績效進行更進一步的考核和分配。換句話說，總行將分支行作為整體考核，下降到分支行內部，再自主分配。

當壞賬壓力擴散，承受其結果的往往不僅是以客戶經理為代表的前臺員工，還有可能是整體的地區分、支行。

今年5月，江蘇省建行的鋼貿類壞賬爆發，僅無錫分行就出現了80億元的鋼貿壞賬。在此期間，整體員工僅靠基本工資維持生活，有員工透露，每月2500元的工資拿了一年。

某外資銀行人力資源總經理告訴南方周末記者：“分支行的管理者會根據每個網點的效益情況，分配克扣費用、福利津貼，也造成了基層員工的收入下降。”

此外，今年8月底，《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》審議通過，也一度掀起了國有銀行高管降薪的討論熱潮。

與改革方案不同，銀行基層員工的薪資水平浮動，體現的是銀行作為企業在市場環境下的盈利變化。國有銀行高管降薪，受行政命令制約；銀行基層員工薪資，受市場影響。

上述人力資源總經理告訴南方周末記者：“事實上，中國銀行業的高管薪資水平很高，特別是外資行，如果是總部外派至中國的高管，除高薪之外，還享受豐厚的外派補貼。兩者相加甚至高於國際水平，因此被派往中國做高管是眾人羨慕的美差，但現在的趨勢也是要向下調整。”

苦日子遠未到頭

不良貸款上升對於銀行業的薪酬水平產生了負面影響，而南方周末記者查閱了10家上市銀行的2013半年報、2014半年報與2013三季報，結果顯示，無論是國有銀行還是股份制銀行，它們的不良資產率的變化都有著相似的節奏：

在2013年6月時，各家銀行較去年同期的不良貸款率並無明顯升高，升幅保持在0.1%以內。而在最新的2014年三季報中，10家商業銀行的不良資產率均在1%左右，升幅明顯。

曾剛認為，銀行不良資產率的提高，是我國經濟的宏觀大環境使然。這幾年隨著經濟結構調整、過剩產能淘汰，導致相關產業的公司盈利能力減弱，直接影響了銀行的貸款質量。

“這是經濟周期過程中正常的風險釋放。”他說，對於銀行來說，要進一步做好對未來風險的防範準備，以提高資本充足率、加大核銷力度等方式把風險處置過去，等待實體經濟的好轉。

隨著鋼貿、煤炭、光伏等行業的虧損和調整，銀行業的不良貸款也是實體經濟的晴雨表，體現著近年來整體經濟的板塊變動。

除了行業以外，在地域上，不良貸款率的變化更有鮮明的特點。

陳靜說，壞賬風險跟地理位置的分布有很大關系。最開始集中於浙江、福建地區，然後開始沿著東海岸北移，擴散至江蘇、山東等省份。目前慢慢有風險蔓延的趨勢，由東海岸向內陸發展，鄭州、武漢等城市的不良資產率也在提高。

不良資產顯現並沒有準確的時點和事件，“大約是從2012年下半年開始，壞賬的量逐步擴大，感覺比較明顯是從2013年到今年。”她說。

曾剛認為，經濟相對發達的地區，對外部環境的變化更加敏感。例如，長三角、珠三角的信用風險暴露得比其他地區更突出。

但他同時認為，這樣的地區見到風險早，控制風險、度過風險的能力也會更強。目前，不良率的風險還沒有完全地出現拐點，未來可能還要持續一段時間。

然而，興業銀行上海分行一位不願具名的支行行長向南方周末記者透露，從2012年起，該行職工薪資確實下降了20%-30%，但下調的是基礎工資部分。下調原因有二，除了中央的限薪令以外，更重要的是銀行內部的戰略調整：“現在商業銀行的文化也是狼性文化，要把有限的資源投到重點領域上去，獎勵該領域做出突出貢獻的人。薪資盤子就只有這麽大，你怎麽加大某一塊的獎勵力度呢？那就從其他地方挪出來，降低普通員工工資。

同時，他並不認為銀行的壞賬會直接影響到員工薪酬，“我們現在的利潤完全可以把壞賬給覆蓋掉。說白了，就是原來賺得很多，現在還掉一點。”

銀行自身也正逐漸從傳統的信貸業務中脫身，謀求轉型之路。例如在興業銀行，目前大宗貿易領域的貸款業務已經基本不碰了，包括“三材”（石材、木材、建材），延伸到有色金屬和黑色金屬，如鋼材。後來是石油化工、橡膠。

而在上海，傳統業務占收入比不足一半，新興業務收入達到60%以上。新興業務是指大型公共事務和大型地產項目的投入，直接、間接的融資合作等，逐漸向投資銀行的業務轉型。

（應采訪對象要求，文中張玨、陳靜為化名）

三大運營商忙了一年的互聯網轉型 做的如何了？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1207/148211.html

面對移動互聯網與微信等OTT沖擊，2014年三大運營商講的最多的就是“擁抱互聯網”及“去電信化。”但對於“黃金十年”已結束的運營商來說，如何互聯網化還是一大艱巨挑戰。

三大運營商喊轉型都做了什麽?

中國移動：整合基地業務，重塑飛信

中國移動曾是運營商面向互聯網業務轉型最早的倡導者，面對互聯網業務沖擊，中國移動陸續在全國部署了九大基地業務，但實踐證明，離開了運營商業務“輸血”，其基地業務大都難以形成獨立市場競爭能力。

隨著移動互聯網與OTT業務迅速發展，中國移動決定將九大基地整合為兩個公司：新媒體集團公司和互聯網公司。其中新媒體公司已經註冊為“咪咕文化科技集團公司”，整合音樂、遊戲、動漫、視頻、閱讀5個子公司，是數字內容業務板塊的唯一運營實體，計劃於2015年1月正式投入運營。而互聯網公司在歷經兩年論證後，也將於2015年初掛牌。中國移動內部人士透露，“設立在廣東基地的互聯網公司籌備已兩年有余，相關互聯網業務早已開展，掛牌只是時間問題。”

而原移動互聯網基地中所屬的“飛信”業務，在喊了兩年“重塑”之後，也終於開始有了眉目。據媒體報道，中國移動和阿里巴巴計劃組建合資公司單獨運作飛信，重塑飛信業務。對於阿里巴巴來說，其“往來”產品已基本走入了死胡同，而中國移動飛信業務在騰訊微信沖擊下，也基本上找不到北。如何重新激活飛信原有的近1億活躍用戶，並為阿里巴巴電商服務，這也是中國移動與阿里巴巴最新的合作夢想與業務轉型方式。

中國移動在飛信之外，也在部署另外的OTT業務，2014年2月，中國移動CEO李躍曾公開表示：“短信、彩信業務繁榮期已過，收入銳減，中國移動將啟用下一代融合通信業務來應對來自OTT企業的競爭。據中國移動內部人士透露，以整合短信、彩信、視頻、用戶通訊錄和黃頁應用的融合通信業務，將於2015年上半年正式啟用。中國移動與騰訊在信息通信業務方面，將再次上演一場大戰。

中國電信：引入民資與“去電信化”

由於FDD牌照遲遲未發放，中國電信在三大運營商受到的影響最大，其手機新增用戶增長已大幅放緩，甚至今年7月出現了總用戶減少20萬的“負增長”局面。

重壓之下，中國電信掉頭的速度也最快。2014年5月，中國電信董事長王曉初公開宣稱，將進一步擴大對民企開放，互聯網企業可以通過控股形式與中國電信合作。隨後的6月，中國電信炫彩公司出讓34.426%股份;7月，天翼閱讀出讓20.7%，引入投資1.39億元;8月，與網易就易信業務成了新公司，在控股的情況下出讓業務和市場運營。市場傳聞，中國電信還將就天翼空間業務與阿里巴巴、UC達成合作，由後兩者負責天翼空間今後的業務運營。

中國聯通：全面擁抱互聯網巨頭

在三大運營商中，中國聯通營收規模最小，利潤最薄，基地業務最少，因此與互聯網企業合作的決心也最堅決。

如在微信等OTT業務中，中國移動采取的是全面反擊策略，高層甚至多次公開“炮轟”微信，中國電信則是扶植另一家互聯網巨頭共同抗擊。而中國聯通從一開始就明確了全面合作態度，2013年，中國聯通廣東與騰訊微信合作推微信“沃卡”，今年業務拓展到廣西等地。

2014年6月，廣東聯通聯合百度推出理財產品的“沃百富”。另外，與百度知識體系達成戰略合作協議，借助百度貼吧、百度知道、百度百科、百度文庫、百度直達號產品，構建中國聯通知識分享型服務體系。

除了與騰訊、百度的合作，中國聯通在今年2月出資2億元全資設立創投公司，定位於互聯網方向和電信增值業務方向，目前主要扶持中小互聯網企業。

中國聯通針對基地業務也進行了整合。11月底，中國聯通將旗下沃商店剝離出來，成立小沃科技有限公司獨立運營。新公司定位為聯通最核心的應用分發平臺、唯一的手機遊戲運營平臺和基於移動互聯網的能力開放平臺。

運營商為何急於轉型?

“語音和短信不行了”，中移動董事長奚國華在GTI稱，OTT業務對中移動傳統通信業務沖擊之巨大。中移動順應產業變革方向和移動互聯網規律，加快推動戰略轉型，通過構建智能管道、搭建開放平臺、打造特色業務、展現友好等措施，積極實現運營商和移動互聯網發展的創新思路。

從公開的數據看，2014年前三季度業績顯示，中移動前三季度營運凈利潤826億元，同比下降9.7%。傳統的語音和短信彩信下滑趨勢難以逆轉，後者更是有著20.2%的同比下降。

除此之外，民營企業進入通信行業已是大勢所趨，也成為政府與主管部門重點扶持的產業方向。某運營商中層對筆者表示，既然沒有了政策層面紅利，運營商也擋不住OTT等移動互聯網企業的全面滲透，不如早做打算，越早掉頭越能減少後期被動。

運營商轉型能成功嗎?

中國信息經濟學會理事長楊培芳對筆者表示，從這一年來看，電信企業的轉型不算成功，其主要問題有三個：

1、思路不明確。無論是打著“去電信化”旗號，還是“新媒體公司”招牌，缺乏戰略性創新。譬如，易信、飛信等，完全模仿互聯網公司模式運作，卻沒有配套管理機制，只能是半途而廢;

2、沒有發揮自我優勢。運營商的優勢是管道，譬如寬帶網絡，光纖通道。如今，谷歌投入20億美元建光纖，國內世紀互聯、鵬博士等民企已開始普及光纖，可以看出，運營商的優勢沒有發揮出來;

3、逆勢而為。譬如，組建鐵塔公司等已不符合互聯網的開放精神。

中研博峰副總裁沈拓則認為：“如果不能圍繞新型業務的特質為其創造生存發展的基礎土壤環境，而是簡單沿襲傳統業務的土壤環境，新型業務很難成功。

綜合以上信息，面對OTT等移動互聯網業務等全面沖擊，2014年成為運營商近10年來面向互聯網轉型步伐最快的一年。從長遠來看，運營商黃金十年的發展時代依然終結，傳統等語音和短信業務下滑已成趨勢，管道化似乎不可避免。

北京郵電大學信息經濟與競爭力研究中心主任曾劍秋在接受筆者采訪時表示，電信運營商在轉型過程中，已認識都自己的優缺點，不會偏離自己的主業，做好通信管道，通信服務，這是他們的主業。“運營商更加接地氣，在降低成本的同時，擁有較大的現金流，這才是變革時代生存的根本”，曾劍秋認為，基礎運營商具有穩定的利潤、市值，這是未來轉型互聯網的根基。

整改三月後網銷大戶回歸天貓 國華轉型保障、珠江再推萬能險

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-12-05/881093.html

每經記者 塗穎浩 發自上海

時隔3個月後，保險網銷大戶陸續重返天貓。

《每日經濟新聞》記者留意到，11月28日，國華人壽宣布天貓旗艦店和官網全新亮相，意味著暫停三月之久的國華人壽電子商務業務正式恢複運營。今年8月底，天貓網銷保險“大戶”——國華人壽、珠江人壽和弘康人壽三家保險公司線上產品被叫停，知情人士稱叫停原因包括“網銷理財型產品宣傳、風險提示不規範等”。該平臺同類產品在隨後一周時間內減少至個位數，萬能險也受此影響而缺席天貓“雙十一”理財產品銷售盛宴。

記者註意到，此次回歸天貓保險平臺，保險公司的網銷策略出現分歧。國華人壽一改理財保險大戶形象，首批上線三大類純保障產品；幾乎同期回歸的珠江人壽則堅守萬能險，一款6.5%預期收益率的產品成交頗顯“王者歸來”的氣勢。一位珠江人壽內部人士表示，目前還沒有保障型產品上線，但理財型和保障型產品並舉是按照監管要求，優化產品結構的大方向。截至12月3日，弘康人壽的天貓旗艦店和官網尚未恢複產品銷售。

網銷大戶演繹“王者歸來”

此次在天貓保險率先恢複銷售的，是珠江人壽此前的人氣產品“匯贏1號新版”萬能險。該產品恢複銷售之後再現火爆局面，粗略統計成交記錄可知，12月1日成交2000余份，按每份1000元計算，單日成交額逾200萬元。

在天貓保險平臺目前銷售的5款萬能險產品中，“匯贏1號新版”以6.5%的預期年化收益居首，其他四款分別為6%、5.9%、5.3%、5.25%。但《每日經濟新聞》記者註意到，此次珠江人壽在產品宣傳上和其他萬能險有所不同，在保險簡介中重點提及了“建議最低持有時間1年起”、“10月歷史結算年化收益率6.5%”，並告知了“猶豫期退保免工本費”、“身故賠付賬戶價值105%”等產品特征，整改了監管層此前存在異議的“過分宣傳預期收益率”、“將萬能險產品的保險期間宣傳為1年”、“沒有向消費者充分提示投資風險”等情形。

此外，珠江人壽官網目前恢複銷售的兩款萬能險也在宣傳用語上發生明顯變化。如產品名稱加上“終身壽險（萬能型）”，產品的預期年化收益率體現為“保單10月份結算利率”，並且沒有突出顯示收益率。

網銷大戶恢複銷售後，或將帶動部分險企重新在天貓保險推出萬能險。記者註意到，民生人壽一款萬能險產品正在預熱狀態，產品名為“民生金元寶（一年期）”，為聯手螞蟻微貸全網首發，打出了6.2%的預期年化收益率。值得關註的是，也有不少險企早已轉移網銷陣地——在其他理財產品網銷平臺上銷售萬能險產品。

經歷一輪監管調整後的高收益萬能險還能實現“王者歸來”嗎？除了此次監管層直指網銷宣傳用語不規範，今年5月份，保監會副主席陳文輝還曾發文警示高收益保險產品風險。他指出，保險負債業務呈現短期化和高收益傾向，帶來較大的資產錯配和流動性風險隱患。為追求高收益率，大多配向收益高、流動性低的另類資產，比如不動產、基礎設施、信托等，形成了“短錢長配”的新情況，存在較大的流動性風險。

而監管層早前已就短期高收益產品提出資本金約束。保監會2月19日出臺的《關於規範高現金價值產品有關事項的通知》規定，“銷售高現金價值產品年度保費收入應控制在公司資本金的2倍以內”，超過的部分“其最低資本要求將予以提高。”《每日經濟新聞》記者了解到，政策出臺後，一些中小型保險公司因資本金約束而陸續暫停了高現金價值產品銷售。

國華人壽首期上線全保障

一位珠江人壽內部人士表示：“目前還沒有保障型產品上線，但理財型和保障型產品並舉，是我們按照監管要求，優化產品結構的大方向。”而國華人壽此次電商業務恢複運營采取的是純保障策略。記者註意到，新版國華人壽旗艦店首批上線的幾款保障產品，分為少兒保障、駕乘保障和意外險三大類，細分出 “熊孩子”系列、“愛出行”系列兩個不同的細分市場。其中，“熊孩子”系列包括重大疾病保險和門診住院險，“愛出行”系列包括駕乘類保險和交通工具意外險。記者註意到，國華人壽網上商城劃分為綜合保障、健康醫療、養老無憂、少兒成長和旅遊意外幾大保障門類。

據悉，國華電商還與第三方專業機構合作，為客戶提供各類差異化的增值服務。國華人壽方面透露，國華的客戶還將享受到7*24小時專業電話醫生服務，通過具有醫師資格的在線醫生，接受客戶的個性化健康咨詢和常見疾病咨詢；專業門診預約掛號服務，提供全國指定地區、指定醫院的專家門診服務安排；緊急醫療救援服務，具備急救資質的專業醫護人員24小時待命；道路救援服務，服務內容包括：緊急接電、緊急送油、緊急加水、更換輪胎、現場搶修、拖車牽引、吊裝救援等。

國華人壽電子商務部相關負責人坦言，中國互聯網金融的發展仍然處於探索期，因此在保險電商快速發展的過程中難免存在不完善之處。國華人壽也用兩個月的時間對系統及服務進行了升級與優化，信息披露更加全面，風險提示更加充分。

三季度壽險網銷大幅增長

來自中保協的統計顯示，2014年1~9月，人身險網銷實現年化規模保費273.4億元，在上半年保費剛剛突破百億的基礎上，三季度的保費收入近170億元，為上半年的1.7倍。其中，7月和8月的網銷規模保費均突破60億元，僅單月就超過2013年54.5億元的全年水平。網銷保費收入占人身險行業1~9月保費總收入（10592.3億元）的比例達到2.58%，較上半年的1.33%提升了1.25個百分點。開展網銷經營業務的人身險公司從2013年的44家增長到目前的51家。

據介紹，保險網銷渠道方面仍呈現出以第三方渠道為主，自建官網比重逐步上升的態勢。1~9月，通過第三方渠道實現保費收入257.7億元，占網銷總保費的94.3%，承保件數達7160.9萬件。而1~9月行業官網渠道流量近3.8億次，與上半年相比翻了近一倍，實現保費收入15.7億元。

從保險網銷產品的銷售類型看，今年三季度保險公司網銷結構調整明顯。中保協的上述數據顯示，今年上半年萬能險占到了網銷壽險產品的90%，到了三季度末萬能險在人身險網銷壽險產品中占比下降到66.7%，意外險和健康險的保費占比上升比較明顯。由於監管機構對網銷萬能險主力軍解禁時間拉長至11月底，且萬能險銷售恢複還需假以時日，料今年四季度萬能險占網銷壽險產品的比例將較三季度末的66.7%進一步下滑。

業務結構單一的保險公司還需主動調整產品結構，以適應市場環境的變化。據了解，較早發力網銷理財險的國華人壽早已做好轉型準備，從2013年開始，公司就加大了對長期期繳型產品的研發與推廣；從2014年1季度開始，長期期繳型產品已經占據國華天貓旗艦店和官網所有產品數量的80%，並在今年4月達到了長期期繳產品月百萬標保平臺。上述國華人壽內部人士還建言互聯網保險監管相關辦法早日出臺，以使保險電商的發展有章可循。

桌面出版巨子Adobe 转型云端

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201411/t20141125_692216.htm

从名不见经传的二人企业起家，Adobe在不到20年间，重新定义了图文出版行业，将缓慢而机械的人工过程彻底数字化，同时在图像、视频、动画、摄影、数字交流和互联网等各个传播领域都带来了深远的变革。但过往的辉煌也成为了持续兴盛的桎梏，Adobe一度陷入迷茫。如今，在新帅带领下，Adobe激进挺进云端，正在踏上重振雄风之路。尹一丁/文 

　　2014年9月，桌面出版领域的领袖Adobe（ADBE.NSDQ）将其设于北京的中国公司关闭，遣散了400余名员工。它在本年度三季度的表现也不尽如人意，虽然营收达到10亿美元，但利润比上年同期下跌46%之多。尽管如此， Adobe却仍继续收购和云端服务相关的企业，如移动平台软件开发工具Aviary等，全力向云端挺进。

　　这些起伏不定的举动，让Adobe股价从9月最高的73美元/股下滑到61美元/股后，又开始小有回升。进入2014年以来，不明朗的业绩透露出处于转型期的Adobe不得不面临的阵痛。

　　Adobe由约翰·沃诺克（John Warnock）和查克·盖斯基（Chuck Geschke）创立于1985年，这二人曾任职于施乐的帕罗阿托研发中心（PARC）。此处当时可谓高科技精英的梦幻之地，产生了众多改变人类历史的技术，如电脑上的图型用户界面、互联网、激光打印机、语音压缩技术和鼠标等。沃诺克和盖斯基开发出界面描述语言PostScript，可确保文件使用任何打印机都能打出统一而稳定的页面，但傲慢而官僚的施乐对此技术不甚重视，二人失意后毅然辞职，创立了从此改变人类印刷和传播方式的Adobe。

　　Adobe的第一款产品PostScript在1985年推出后彻底改变了出版、打印和图形设计的世界。它与苹果相对低价的激光打印机LaserWriter的整合导致了桌面印刷和出版行业的诞生。Adobe很快在1986年上市，其后进入大众用户软件市场，推出了一系列传媒和出版业赖以安身立命的产品，如Adobe Illustrator、PhotoShop和PageMaker等。

　　上世纪90年代初，Adobe再创辉煌，成功推出Acrobat软件系统，采用PDF格式在各个电脑平台之间打造可共享的文本。此格式几乎即刻就成为互联网传送内容的标准。1997年，Adobe到达事业的巅峰，成为仅次于微软的全球第二大软件企业。但它在风起云涌的时代变革前未能长盛不衰，过往的辉煌成为持续兴盛的桎梏。进入新千年后的Adobe，表现一直乏善可陈。最窘迫的是，它在2010年几乎被微软收购，险些退出历史舞台。

　　不过，瘦死的骆驼比马大。今天的Adobe依然拥有1.1万名员工，2013年收入达到40亿美元，位居全球十大软件公司之列。而且，在新帅的带领下，Adobe如今激进挺进云端，虽然它本是创立人沃诺克屋后一条小河的名称，但很有可能再次成为一条气势磅礴的长河，继续改变人类历史。

　　标准之战 奠定胜局

　　Adobe的两位创始人深知，在软件领域，要让自身产品成为行业标准才能获得持续发展的动力，而达成此目的最直接的方式，就是迅速让产品成为广为用户接受的市场领袖（de facto standard）。所以，他们在PostScript推出后，就将其源代码免费提供给软件开发人员，让其成为开放式标准。不但如此，Adobe还向用户提供最完善的软件使用工具书和强大的服务支持。这些努力效果显著，支持PostScript的应用软件在1986年仅有180个，而到1991年就已超过5000个。开放源代码当然有着很大的风险，因为竞争对手可以直接按图索骥，迅速成长起来。但Adobe相信开放技术利大于弊，只有自身持续创新，才能保持在行业的领先地位。

　　Adobe在建立标准过程中的第二个核心战略，是与行业关键企业建立互利的战略同盟。PostScript在1985年推出时，已和苹果、阿尔达斯（Aldus）及力诺泰普（Linotype）建立同盟关系，共同推出了一个完整的产品系统。Adobe提供打印界面软件，苹果提供激光打印机，阿尔达斯的软件PageMaker用于打造图文整合的文件，而力诺泰普则提供各种和上述软件兼容的专业字型。这个强大的战略联盟不但让PostScript成为行业标准，而且一手打造了崭新的桌面出版产业。个人用户从此可打印出具有专业质量和效果的各类文本。

　　到1989年，PostScript已毫无争议地成为霸主，在核心市场拥有高达几乎100%的占有率。Adobe在其后成功将PDF打造成行业标准时也采取了类似的策略，即向用户提供免费的PDF阅读软件Acrobat Reader（制作PDF的软件则收费），同时和美国在线（AOL）及电脑公司如戴尔、康柏和索尼等建立战略联盟，广泛推广PDF相关软件，并获得了成功。这些核心行业标准的建立确保了Adobe在桌面印刷行业较为长期的领袖地位。

　　时代变革 前进受阻

　　在桌面出版行业奠定胜局后，Adobe推出PhotoShop和Illustrator，从而成功进入图像编辑领域。此两款产品风靡一时，一度被超过80%的网页所使用。通过这些与时俱进的战略举措，Adobe的互联网相关收入大幅增长，其股价也从1998年的12美元/股遽升至2000年158美元/股的历史最高点。为了更好地从互联网发展中获益，Adobe还在2005年通过收购Macromedia进入网页动画和设计领域，它的Flash迅速成为桌面或移动平台上网页动画内容的制作和传播技术标准。

　　然而，Adobe辉煌的背后也隐藏着危机。随着宽带互联网的兴起，网络媒体和电子出版物成为时代的主流，传统纸媒介出版物开始大幅萎缩，这个趋势不可避免地压缩了Adobe在桌面出版领域的市场。另外，在图像编辑领域，大批功能细化的免费网络软件如雨后春笋不断涌现，严重挑战着Adobe功能大而全且价格昂贵的PhotoShop，谷歌推出的Picasa服务让PhotoShop更加捉襟见肘，应对乏力。在网络图像设计领域，虽然Adobe掌握网络主流图形技术标准Flash，但2006年微软推出Expression，形成直接挑战。同时，其他一些在线网络设计软件也开始崛起。面对如此众多的挑战，Adobe开始走入迷茫。

　　出版电子化、软件网络化细分化和移动平台化等浪潮，要求在这些相关领域的企业进行大刀阔斧般的深度变革。但Adobe过去的成功和成为大型企业后积累的官僚作风很难让它具备放弃传统业务、大胆开拓新领域的决心和能力。这其实是几乎所有大企业的通病，即固步自封，迷信已过气的核心业务，排斥变革。所以，在技术更新带来的朝代变革前，往往都会遭受严重挫败，甚至崩溃。已经消失的柯达和诺基亚，正在挣扎的RIM、戴尔、索尼、惠普和微软等曾经如日中天的行业霸主们都是因为不愿或无力在朝代变革时进行深度转型而落在了时代的后面。

　　虽然Adobe早在2000年就已换帅，创立人传位于布鲁斯·奇詹（Bruce Chizen），但他显然没有重塑Adobe的能力和决心。所以，在他任期内，关注的焦点并非创造出卓越的产品，而是降低成本，而且严重错过了移动平台的契机。因此，Adobe面临重重困难，虽然频频出招，但一直未能打开创新局面，旧日的辉煌已然远去。

　　激进转型 志在云端

　　2007年底，Adobe再次换帅，任命印度裔的山塔奴·纳如彦（Shantanu Narayen）为CEO。他接掌时，Adobe因业绩不佳，不得不于2008年底解雇8%的员工。2009年3月，Adobe的市值竟然在过去6个月内蒸发了60%。纳如彦知道，若不彻底变革，Adobe只能走向衰亡。于是，在他的带领下，Adobe开始深度变革，重塑自身。

　　首先，从2009年开始，Adobe收购了一系列企业，打造出崭新的数字营销事业部，旨在向企业首席市场官、广告公司、出版公司和数字营销人员等提供数字营销的完整解决方案。这个新事业部仅用了3年就产生了超过10亿美元的收入。其次，Adobe整合现有软件产品，推出云端服务创意云（creative cloud），并以此为基础建立数字媒体事业部。

　　通过组建这两大核心事业部，Adobe完成了自身的数字化和网络化的彻底转型，并为下一阶段的增长奠定了基础。Adobe的战略构想是用户使用其云端创意软件包创造和生成内容，然后使用它的数字营销软件及服务衡量并监控所创造内容的实际市场效应。这样，它的两大事业部就可以向用户提供完整的解决方案，也在企业内部形成了部门间的协同和增益效应。

　　和其他迈向云端的企业不同，Adobe采用了破釜沉舟的激进方式，在推出云端服务后，就即刻终止向用户提供刻在磁盘上的传统软件。包括微软在内的多数企业在转型过程中大多实施双轨制，即向用户提供两种选择，购买传统软件或按月定购云端服务。但Adobe特立独行，几乎是强迫其用户改弦更张。此举引发轩然大波，很多用户担心Adobe在迫使他们租用服务而非购买产品后会将其锁定，然后再随意涨价。而且，一旦使用云端服务，如不续租，用户存在云端的文档完全在Adobe的掌控之中，可能自动消失。一些愤怒的用户以各种手段表达了不满，在公开此激进计划后，Adobe的股价也即刻下跌6%。

　　然而，CEO纳如彦不为所动，毅然决然按计划前行。他这样做的目的很简单，迈向云端对任何企业而言，不仅仅是提供一个新的服务，而是对其商业模式进行深度变革。对于Adobe这样一个已呈衰态的企业，只有迅速转型，才能确保其研发、市场及销售人员能够集中精力，更好地服务用户，应对瞬息万变的市场状况。同时，也只有这种激进的转型方式，才能给迷茫动摇中的Adobe员工指明一个清晰的战略方向，重整士气，东山再起。

　　这是一个极具风险的举动，如果用户抵制，Adobe又放弃了传统的现金流，其结果不堪设想。其实，实施此举措的内部阻力也很大，如销售人员的反对等。但纳如彦排除万难，果断坚决地推动此战略，并获得了成功。截至2013年5月，Adobe的创意云端服务已经吸引了超过70万付费用户，远超其预期，并超过PhotoShop成为用户满意度最高的软件服务。

　　尽管转型造成了2014年前两季度收入的大幅下滑，但是Adobe的股价竟然在过去一年中攀升了63%。这充分说明了广大投资者对Adobe的未来抱有相当积极的态度。这样看来，在风雨中飘摇了很久的Adobe在纳如彦的带领下正在踏上重振雄风之路。

投資思維轉型：從創利到創值

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=919

【專欄】同程：一直在轉型，光門票哪行

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1223/148541.html

i黑馬註：三大領頭羊攜程、去哪兒、途牛攜上市帶來的品牌和資金之威，正在不斷擴張。在未來很長一段時間，中國所有在線旅行網站、機票酒店、旅行社等生態系統上的角色，都不得不在三大壟斷集團之間縱橫捭闔。在多次轉型之後，同程在新一輪融資的支持下，向出境遊老大途牛主動挑起了戰爭。這一次，也許將是同程的“生死拐彎”。轉過去了，能活下來繼續發展;轉不過去，就將是被OTA(在線旅行代理)整合狂潮中的被整合一方。

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