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陳春花：優秀的企業都是自我驅動變革

春暖花開 2017-06-08 14:36

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

 口述 | 陳春花

最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續的，就的確無法持續”，因為你會發現企業要做的最重要一件事情是可持續性，可持續性本身並不是由環境決定，因為環境一直在變。那我們怎麽保證環境在變的同時企業是可以持續的，那就是要把可持續設計出來，這就是為什麽今天要和大家講自我驅動的概念。在一個不確定的、巨變的環境當中我們怎麽能自我驅動為可持續的，其實就是我們要討論的一個基本話題。

一

不確定環境下怎樣實現增長

在研究這些優秀企業時候會發現，它們不太受環境影響，它們可以在不同的環境下要保持增長，研究發現它們做到三件事：

第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應對變化。企業具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發現這些企業最大的特點就是它會用增長面對變化。

第二件事，持續的變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現出來。

第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯網？我們回答非常簡單：其實不管互聯網離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯網的時代，這就是我們講所謂市場規律，回到這個市場規律，才能保持增長。

所以你會發現優秀的企業都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發現，他們內部有一個自我增長的內涵，這個內涵就是持續的變革創新。所以今天看所有的管理體系都需要重構，都要重新被確定。比如在十年前談企業競爭力，我們一定會關註到規模、成本、品質；五年前談企業競爭力，我們一定會關註到創新；今天談企業競爭力，我們一定會關註面向未來的能力，這是競爭力的內涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標題“新思考，新未來”。

今天，經營的基本要素被重新構建，對於組織也必須面對構建未來的能力，所以我在今年的書就叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。會發現很多特別優秀的企業，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業，今天都會遇到挑戰，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續競爭力非常重要的要求就是要重構我們整個經營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經驗的傳承。

在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續成長，我們需要應對這四個內容：

第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉型當中其實遇到最大的挑戰，大家記住不是戰略，不是業務，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，管理不確定性。

二

怎樣形成自驅動變革文化

比如華為，它的增長是非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者研究它，全世界的管理學者都在研究，那為什麽這麽多人的關註？會發現華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因為需要自我批判、要放掉曾經的成功、要永遠有危機意識。如果一個企業能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業不會有壓力。

很多人問我到底怎麽去面對變化，我就給你回答一個問題好，我給生意下過一個定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。如果你提供的產品、服務、商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質和質量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。這時候你會發現你要挑戰新事物，就像亞馬遜這樣的企業，那為什麽如此高的估值，就是未來生活沒人願意買東西的時候還要去排隊付款，沒人願意去找收銀員，沒有人願意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。

表面上看技術調整很多，你的對手變得更強大使得你非常緊張，其實跟技術跟對手都沒關系，跟你對生活的與時俱進有關，跟對人最根本的需求關系，回到這個規律就沒有問題，但當你回到這個規律的時候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個重要內容：

第一，真正變革不是改外部而是改內部；

第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。

我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個：第一，個人如何服從目標；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應對變化；第四，組織如何在環境中生存。

回答這四個問題是非常明確，個人必須服從目標，個人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環境當中尋價值。但是互聯網帶來兩個最大的變化：個人變得很強大，這就要求組織在很短的時間里建立信任；用未來決定現在，你如果用未來決定現在你會發現你的路是寬的，如果不用未來決定，會發現路是窄的。

三

激活組織的七項工作

►打破內部平衡。我們現在很多企業的內部太穩定，一個特別穩定的內部結構是沒法應對今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。

►新文化。文化必須調整，不能夠簡單地用原有的組織文化，必須賦予新的內容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過去的東西。舉個最簡單的例子，開會時候能不能自己不講話讓員工講，能不能讓一線業務人發表意見而不是領導發表意見，這是需要認真思考的。

►設立新的激勵，讓真正做事的人得到肯定。

►授權。在組織管理當中，我們犯了一個錯誤，就是認為人需要要培養，我今天給個觀點，人其實不是夠培養出來的，而是打拼出來得，不給他放在崗位上，就不能達成目標，這就需要授權。我一直在檢討為什麽中國的家長和中國孩子好像長起來就比較怪，我覺得主要的原因就是家長太負責，孩子沒機會得到成長。

►能不能設置全新的結構。我們現在所有的組織結構都是穩態的結構，可不可以設置成一個動態結構。

►能否和更多的人合作，我們叫價值共同體。

►領導者能不能改變自己的角色。6月16號我準備嘗試一下知識內容付費，嘗試新內容，回答領導者新角色我們到底該怎麽辦，其中一個核心就是領導者能不能成為被領導者，如果你今天是領導者，不能成為被領導者，你就無法驅動這個組織增長。

所以一個自驅動的組織在很大程度上需要經歷這七個改變，如果經歷著七個改變，就很難成為一個自驅動組織，不成為自驅動型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個問題：

第一個問題，一個自驅動的組織，它真正要解決的是什麽？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動型組織。

第二個問題，任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規律當中。

今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。

今天給大家最後的一個觀點叫無限可能性，當你的競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業。每一次的生長其實都在創造未來，所以你的競爭力必須是動態的，必須是生長的，必須是面向未來的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續增長，預祝各位一起增長，謝謝！（本文完）

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大師系列 ---- 最重要的事，都是你不知道的事

關注馬雲的人，都知道他特別習慣拋出「危險論」。別人說Baba你風光無限，而他說自己其實每天都如履薄冰。現在是阿里最危險的時候，別人對你的期望值太高，覺得你們公司什麼都能幹。一個人認為自己什麼都懂，什麼都能幹的時候，麻煩就來了。

樂視死不了，賈躍亭出局渺茫，一切都是內鬥

秋源俊二 2017-07-04 16:14

來源 | 秋源俊二（ID：QYJEQYJE）

 作者 | 秋源俊二

今天（2017年7月3日）下午樂視爆出一些負面信息，一點也不意外！一方面暴風雨還沒過去，另一方面，早在29號，就有同學和我透露：樂視又會上頭條，而且是關於資金鏈的信息！

看到各路新聞評論，都說樂視將倒閉，賈躍亭將徹底出局。負面歸負面，但我還是要說一句：樂視死不了，賈躍亭可能也出不了局。

現在之所以出現各種很“理所當然”的論斷，主要因為樂視的“男人”逃避危機都跑了，留下了一個“年輕小寡婦”。剛開始大家隨意戲弄，肆意淩虐；一段時間後，大家都膩了，沒有新鮮感，便期待它趕緊死掉得了。

然後現實中，尤其是資本市場，況且是在中國股市，對不起，還真死不了。

一、樂視網基本不會退市、破產清算

首先，有一件事的基本肯定的：目前A股市場基本見不到退市的情況。也就是說，創業板龍頭樂視網，基本不會出現退市、破產清算的情況。賈躍亭目前依舊是大股東，即便接受了城下之盟的168億賣身條約，但它依舊能夠存活。孫宏斌需要樂視網本身的業務嗎？以目前的跡象來看，他只在意兩點：

1、投資相對安全。禁止樂視網繼續擴張，減少現金流出，確保股權投資安全（可能把這168億元當做債權性質更合適）

2、樂視部分地皮。樂視網地皮不少，有不少已經在和融創合作。因此孫宏斌只要確保投資相對安全和獲得土地等資源，況且其介入樂視網本身的興趣原本就不大。所以樂視網死掉退市，本身就是個偽命題，從這個角度出發，在沒有引入其他股東前，賈躍亭基本不大可能出局 。

二、樂視網即便爛成渣子，也比很多國內“殼公司”強

這一點，我想很多人都清楚，不像港股的各種老千股，樂視基本業務面還在。尤其是在國內，樂視有危機，那就業務重組，重新構造上市體系的業務結構，財務業績“大洗澡”。現在樂視影業和樂視致新（電視機）業務，就沒註入到上市公司。

說句實話，賈躍亭如果把價格放低點，低價註入資產給上市公司，新樂視就呼之欲出。為什麽現在沒有呢？原因很簡單，賈躍亭不想便宜中小股民，讓他們享受實惠。

做個簡單的比方，單論公允價值：樂視網值100塊，樂視影業值20塊，樂視致新值30塊。正常情況下，由於業務之間有一定的協調性，當賈躍亭把樂視影業和樂視致新，註入樂視網，會算100塊，那麽重組後的公司100+20+30+溢價20，最後樂視網值170塊；但是很多大股東貪婪，想把業務賣個高價給樂視，作價100，賣給樂視網，損害小股東的利益。

國內這樣的重組很多，很多甚至最後炒到250塊。反正大股東走了，坑小股民無所謂的。說白了，就是貪婪。

我們現在假設，賈躍亭把樂視影業和樂視致新，做價40塊賣給樂視網，中小股民肯定非常樂意。股價開盤，上來就跌停，你自己信嗎？我們不會信賈躍亭這麽低價註入，為什麽？賈躍亭寧願把易到賣給什麽破基金，也不賣給周航，就是最好的證明。

寧贈友邦，不與家奴，這類思想，禍害國人啊。重組牌，完全可以打，說樂視會死掉？我看言之太早。賈躍亭出局，我看未必，他只是不願意做出讓利行為而已。

三、即便最後賈躍亭個人破產了，樂視也死不了

就算賈躍亭出現類似德隆因為抵押，最後徹底完蛋了的狀況，也沒有多大事。樂視網死不了。

看看當年德隆三架車——湘火炬、新疆屯河、合金股份，現在依然在股市活的好好的，最壞的結局不過是大股東換人而已。何況德隆和樂視有區別：德隆是把錢投入到三架車，推高股價，結果小股民當了接盤俠，是一場金融零和博弈遊戲；

而樂視控股不是，樂視汽車、樂視手機和樂視金融，都可以像易到那樣賣錢（即便不賣錢，也至少承擔債務，集團甩掉包袱），因為他們有產品，有牌照，有實際研發工作，產品爛與產品未成型，和投入金融零和博弈，是兩碼事。

最壞的結局可能就是：賣完資產，賈躍亭發現錢不夠還債務，不過這個概率不大。因此即便這個樂視死了，它最多也就是換個大股東，新樂視來了。何況賈躍亭還有很多牌可以打：

1、賣掉汽車業務

2、賣掉手機業務

3、賣掉金融業務

4、出讓樂視影業、樂視致新大股東

5、徹底賣掉樂視體育

6、賣掉樂視網大股東地位

現在樂視只是賣了一個易到，緩解壓力很大。賣掉上面這些都不夠賈躍亭還債務，你自己信嗎？

那麽，最近負面層出真正的原因是什麽呢？

無他，賈躍亭貪婪而且不認輸！除此之外，利益相關者還沒有動手而已。直白點說：孫宏斌目前在逼迫賈躍亭讓出更多籌碼。

你能夠相信投入168億的孫宏斌會讓樂視這麽亂下去，不聞不問？利益相關者，就不反抗一番？樂視死不了，炒股票的樂視粉，見你說樂視負面，都會噴“小編就是傻逼”，更何況是這樣的重大利益相關者。

因此，從利益角度分析，最近一系列樂視負面，更多是樂視內部鬥爭的結果，而不是樂視本身要倒閉破產的征兆，賈躍亭的債務危機，更是不妥協不想讓步的表現，而不是他要出局的征兆。

賈躍亭如果最後出局，那也是魚死網破的結果，而在資本市場，大家都是掙錢的，目前的鬥爭的也是為了錢，只是階段不一樣而已。情況危機的時候，國共都可以合作，何況是掙錢的事情，只是掙多掙少，蛋糕分多分少而已。

說到底，說樂視倒閉？遠著呢！賈躍亭出局？目前他還沒有賣籌碼而已，出局概率微小，對比之下，孫宏斌更容易出局。最近所謂的負面，更多是樂視內部鬥爭的結果，不是倒閉的征兆。

（截圖來自公眾號：LateNews by 小晚）

翻一翻2014年的樂視政治危機，那時候都還沒死掉；現在一個財務危機，就可以讓樂視死掉？大哥，這是在中國，而且是21世紀，不是史玉柱的90年代的巨人，缺乏融資渠道。不要忘了，樂視是上市公司。

註：剛剛看到信息：賈躍亭這筆被凍結的資產，源於收購酷派股權的24億資金，該筆收購采取內保外貸（來源財新報道）。據了解，目前樂視是酷派實際控制人，也持有TCL 一部分股份，這些都是可以賣的資產。說了樂視倒閉、賈躍亭出局的人，多半是不了解情況，當然不排除融創方面請的喉舌，目的則在逼迫賈躍亭讓出更大份額蛋糕。

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金錢豹倒下背後：全中國的自助餐都是“黑洞”？

餐飲老板內參 2017-07-06 15:56

來源 | 餐飲老板內參（ID：cylbnc）

作者 | 內參君

金錢豹全線關停，內幕到底是什麽？

金錢豹倒下，源於自助餐品類的“慢性自殺”？

金錢豹背後，全國3.5萬家自助餐廳活得怎麽樣？

來看內參君的調查。

”  王艷艷、王建萍、王瑛、大碗、李新洲

1

｜爆料｜

“倒閉從三年前就開始倒計時了”

繼6月底北京最後一家金錢豹餐飲門店翠微店全面關停後，金錢豹上海門店也進入了休業狀態。（相關閱讀：供應商集體“起義”，金錢豹被上門追債！自助餐到底要怎麽活？）至此，曾有 “自助餐中的勞斯萊斯”之稱、鼎盛時期在全國開有26家門店的金錢豹全線關閉。

值得一提的是，僅今年上半年，金錢豹就關閉了13家店。

內參君就此聯系采訪了不少業內人士，他們對金錢豹倒下的消息，無一感到意外。（應采訪對象要求，此處隱去具名）

“金錢豹倒閉是遲早的事，從三年前賣身那會兒，就是倒計時了。當時創始人把金錢豹股權整個打包賣給投資公司，投資公司雇職業經理人來經營，這就一定會出問題，不管是自助餐還是任何餐飲公司。害死公司的也不是職業經理人，采購、供應鏈等任何環節都能導致死亡，這是團隊壞了。”

“最初，金錢豹通過宴會的方式，就把成本做低、把品牌做活了。加上老板用‘自有資金+貸款’方式，現金流比較流暢，金錢豹的後勤供應鏈就很強大。但隨著店面的增加，金錢豹最大的負荷也在後勤供應鏈方面。私募買來的品牌就是要獲利，就把後勤系統砍掉了，但是這是金錢豹的競爭力，是可以統管全國20幾家店的基礎。”

“不倒才怪”

“產品以數據為導向，不從客戶角度出發”

……

他們認為，金錢豹3次轉賣，短短幾年內換了7任總裁，在管理上和與資本方的協調上，都是導致它倒閉的致命因素。

2

都是自助餐的錯？

很多行業人士認為，金錢豹的衰落，除去品牌內部因素，並非全部是高端餐飲雕零的客觀原因，也跟自助餐的“基因”有關。真的如此嗎？

a、“扶墻進扶墻出”的時代已經過去了

比格的創始人趙誌強說，在過去，人們對自助餐的認識就是“產品豐富，超值，多吃”，“扶墻進扶墻出”。因此自助餐廳們多是以數量取勝。但當社會物質資源越來越豐富，人們開始追求品質，消費升級被不斷強調的時候，以量取勝的自助餐廳自然就變成不高檔的代名詞。

這也從側面印證了金錢豹衰落的必然：曾經人們把金錢豹當社交貨幣，可以炫耀的資本，但如今的自助餐廳很難做成社交貨幣。

“畢竟去炫耀我占了多大便宜，不是一件太有面子的事情。”上海五月羅馬海鮮自助餐廳的相關負責人如是說。自助餐有一個吃回本的原始念頭，要從這個基點上去打造品牌，就容易產生性價比高的品牌標簽。

b、開店模式“反潮流”

透過引領消費潮流的上海，或許可以看到自助餐的縮影。

在采訪中，有業內人士透露，上海本地沒有做得特別好的自助餐品牌。其中一個重要問題是，在“三高一低”的壓力下，很多品牌的店都越開越小，但自助餐卻無法回避它對大面積店面的需求。

大多數受訪者都提到，為了能陳列更豐富的食材，自助餐廳的面積普遍都在500－1000平米。而即便是自助，如此大的店也需要相應的服務人力配比。

這在上海這樣寸土寸金的戰場里，生存壓力可想而知。這似乎也註定了，自助餐品牌在“三高一低”下難以走遠。

c、門檻最高的餐飲

五月羅馬海鮮自助餐廳相關負責人告訴內參君，在做自助餐之前，他的想法很簡單，若對出品沒信心，就靠多來彌補，可是後來才知道，這是門檻最高的餐飲，又累又不賺錢。因為做自助餐就是要有豐盛的感覺，擺檔一定要擺得多，對面積和食材渠道要求都很高，意味著成本高、投資高、回本周期長。

多位自助餐運營者提到，要想做好自助餐最重要是供應鏈。

多倫多所屬東園集團副總經理許敏說，自助餐和其他餐飲不一樣，這是一個上千萬的重資本運營模式，需要大量采購、儲存，這需要雄厚的資本支撐。自助餐廳的采購壓力很大，如果食材經過中間商的幾道轉手，新鮮度很難保證。說白了還是供應鏈，小品牌根本做不起來。

其實，金錢豹也是敗於此，如上述所說，“砍掉後勤供應鏈相當於砍掉了掌管20多家店面的命脈”。

3

金錢豹倒了，你還能想起誰？

金錢豹倒下了，那麽在全國範圍內比較出名的自助餐品牌，你還能想起來誰？

不止一個受訪者回答內參君：“這個問題把我問住了”，“算得上全國一線的還真沒有”，做得比較好的也都是區域強勢。

在大眾點評上，內參君查到一個數據：全國的自助餐廳總數約35000家，自助餐廳最多的是深圳、成都、上海，分別都在2000家以上。

那麽，問題來了，在這麽大的一個體量里，為什麽稱得上是一線的自助餐品牌卻鳳毛麟角？

在全國，目前做得相對較大的自助餐品牌多倫多，發家於揚州，在全國有100多家直營店，但其在上海只有5家店，其大部分店面都開在二三線城市，甚至蘇北地區的大部分店面在四線城市。目前的發展重點仍集中在二線城市。

目前在全國有68家店面的韓風源燒烤涮自助餐廳，有40家店都位於河南，只有區域的知名度和影響力。

另外還有深海800米，主打的也是中低端自助餐市場。

甚至，在全球，自助餐的品牌化程度可能都不高。why？

4

｜參見｜

自助餐不是一個品類，而是一種模式

或許如一位智者所言，自助餐利用了人性的貪婪，但貪婪會反噬掉業者。所以註定了，所有經營者都要在“消費者想吃回本，經營者想賺回本”這個原始的經營漩渦里博弈。

顯然，已經有自助餐經營者意識到這個問題。

比如，一線城市的一些自助餐，已經開始“變異”。

比格披薩創始人趙誌強就表示，消費升級下，自助模式的內涵需要轉移，產品更應該從“大而全”轉移到“小而精”。

在他看來，未來自助餐的機會是：不能再靠自助模式打市場，而一定要聚焦品類，甚至是爆款單品。

比如，二三線的一些品牌，已經開始嘗試宴會主打、“自助+點餐”等突出場景化、“去自助化”的嘗試。

可蘭牛排自助餐廳創始人吳少輝說，在考察了一二線城市的一些新趨勢之後，他們發現“自助餐＋點餐”是未來的新形式。更重要的，點餐制還增加了類傳統中式正餐的服務，顧客的認可度和接受度非常高。

方家品牌管理公司總經理方郁凱提出，自助餐不要傾力在自助的運營上，宴會是一個提升營業、降低人工資本的一個版塊，比如婚宴就是一個剛需。

不過，也有多位受訪者提到，自助餐“產品豐富，選擇多，性價比”的優勢將一直存在。

可蘭牛排吳少輝認為，一二線城市的傳統自助餐模式逐漸式微，但在三四線城市還會有市場。在那里，客單價定價只要不超過當地人請客的人均價格（比如人均60左右），“產品豐富、性價比高”的優勢就能凸顯。

對於自助餐的未來，內參君更認同比格創始人趙誌強的觀點：自助餐不是品類，而是一種模式。

如他所言，做餐飲的邏輯是：先選擇賣什麽，再選擇怎麽賣。先選品類，再選模式。模式就像廚師手里的刀，廚師賣的是飯菜，而不是刀。而現在很多經營者都把自助模式當成品類去賣，把刀當成飯菜去賣。

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對話孫宏斌：站不起來的人，都是自己把自己打趴下的

盒飯財經 2017-07-17 09:55

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

作者 | 何伊凡

不斷“買買買”的孫宏斌近來占據了不少財經和科技頭條，以至於有網友調侃稱，投資圈有了新輪次：天使輪、A輪、B輪、C輪、BAT輪、PRE-IPO、IPO、孫宏斌輪。孫宏斌的來路是什麽？他與柳傳誌的恩怨和解到了何種地步？他為什麽又斥巨資接盤萬達酒店？本文由盒飯財經（微信ID：daxiongfan）授權創業家&i黑馬發布。

眼前這個人，不像剛完成632億交易的梟雄。

他穿著一件橫條紋圓領短T恤衫，只有一半紮在藍色牛仔褲里，頭發淩亂，眼中布滿血絲，就像你在炎熱夏日的晚上，隨便可以在街頭遇到的疲倦中年人。他拉開門，客氣地將我讓進房間，客房內只有我們兩個，他自己動手倒水，拿出煙，坐下前，輕輕打了個哈欠，向椅背一靠。

這是北京CBD附近一家五星級酒店套房，他與團隊都住在這里鏖戰——酒店離萬達廣場很近，如果他想去拜訪王健林，只需要十五分鐘。

融創中國董事會主席孫宏斌有一千個理由拒絕接受采訪。

他本來幾乎從不站在聚光燈下，現在又是在風口浪尖，更需要低調潛行。

見面之前，他剛結束了一個電話會議，還沒開始聊，又有幾個電話進來，他稱呼其中一個打電話者為“董事長”，又間或稱其“大哥”，“您辛苦了，辛苦了，都沒問題，都可以”，他用濃重的山西口音說。

打電話來的是王健林。

我用一個名字就敲開了他的門：柳傳誌。

當孫宏斌再次成為焦點，這個焦點卻引出另一段陳年舊事，即他與聯想之間的恩恩怨怨。每個故事都需要一個開頭，孫的故事，就是從那里開始的。

目前流傳版本大多如出一轍：27年前，孫宏斌是有血性，做事出格的“叛逆者”，而柳傳誌則精心布局，老謀深算，雙方處於接近勢均力敵的狀態，最後柳將之送進了監獄。現在，柳傳誌則成了被他征服的人之一，孫宏斌今日之成就，動力就來自於隱藏的“不甘心”情結之下。

看似邏輯嚴密，但與我所了解的柳傳誌和孫宏斌均相差較大，他們都被臉譜化了。

創業如逆水行舟，風平浪靜只是童話，沖突才是常態，要麽能駕馭沖突，要麽讓沖突碾壓，柳傳誌與孫宏斌，都是處理沖突的高手，在情感、權力、大是大非面前，他們如何把握分寸，怎樣看待彼此？如今拉開了更長時距，他們是否願意聊聊？

我通過私人關系向兩人都發出了訪談邀約，發出最後一刻，又加了一句：您可以拒絕這個采訪，但如果接受，希望所聊的沒有套路，只有真相。

沒想到，一天之內，兩人全見到了。

現在，孫宏斌就坐到面前，這是一個看起來謙和，拙於表達，但實際異常機敏，富於決斷力的人，他會沒有套路嗎？

“都是扯淡”，這是他說的第一句話。所謂扯淡，指關於他和柳至今仍心有裂痕，以及種種相關傳言。

“其實我覺得和柳總的關系，已經可以蓋棺定論了。我有今天，特別感謝他”，提到柳時，他下意識把身子直了一下，“柳總這些年對我算是亦師亦友吧。”

頓了一下，他換了個詞，“有時候覺得像長輩一樣，亦父亦友。有些人胡編亂造，不認識我，也不認識他，（人家這麽說）這也沒什麽好辦法。”

現在，孫宏斌與柳傳誌之間還常有家庭聚會，一起吃飯，有親密的私人交集。

圖註：孫宏斌

“我這個人比較性情，不是你說我好我就好了，你說我差就差了，別人願意說什麽就說什麽吧。我確實不是特別在乎自己的形象，可能本來形象也不好，只是有些人太不負責任了，亂寫亂說亂演繹”，他點了一根煙，“對柳總很不公平。”

他自述柳傳誌對他的支持一直持續到現在，就在前幾天，柳傳誌與聯想控股高管赴天津，還帶著孫宏斌一起見了一些領導，探討在天津的合作意向。

提起當年在聯想那段經歷，他略有些含糊。說自己很年輕的時候有些教訓，這對那個年紀來說特別好。雖然有很多事（入獄）肯定是不願意經歷的，但過程還是很有意義。

這是他強悍個性的小註腳。“我那時年輕氣盛，這件事本身，就是帶著一群年輕人，想幹事，也沒想幹什麽壞事，結果過激了。”從他的角度，如此定義此事，“如果重來一次的話，說不定還會這樣。”

他特別理解柳傳誌當時的做法，因為“柳總這個人，聯想比他的命還重要，在當時情況下他如此反應，也完全符合他的性格，更符合他對聯想的感情。”

柳傳誌常言：“不生事，不怕事，天下無事；能善人，能惡人，方能正人。”

能善人，是所謂菩薩心腸，能惡人，是所謂霹靂手段，兩者必須相輔相成。縱觀聯想發展史，從當年進出口許可證難題、聯想橋四通橋冠名、香港聯想危機、楊元慶與阿梅里奧的沖突等種種困境，他所呈現出的“能善人”與“能惡人”之法，何時該“霹靂手段”，何時該“菩薩心腸”，幾乎可以成為一部“沖突”教課書。

在柳處理與孫的關系上，完整體現了這一點。

同日，我在融科資訊中心拜訪了柳傳誌。他認為，當年情況是“孫要從一個大船里面造一只小船出去”，“那怎麽能行？破壞力會很大，當然這涉及到分量問題，就像一個人每天吃半斤飯，這里面有一兩是有毒的東西，分量不大，但危害性很大，主要是這個問題。”

柳以愛才、識才、善於培養人才著稱，但若有人觸犯其原則與底線，他也會立刻施以霹靂手段。

關於孫宏斌當時在聯想的位置，外界有一種誤讀，認為他位高權重，已隱隱可以與柳抗衡，但多位“聯想系”舊人透露，當時還是老同誌全面掌權，而提拔年輕幹部的過程中，郭為都要比孫宏斌地位高多了，孫宏斌只是一個市場二部經理。

一位與孫同時代的聯想人回憶，“假設當時聯想有100斤重，孫的分量大概最多5斤左右，柳根本犯不上算計。”

孫的崛起是柳刻意栽培的結果。新老沖突之中，他明確站在年輕人一邊，還為孫宏斌搬走過路上的障礙。

“那時候在聯想，柳總很看的起我”，孫宏斌告訴我，“柳總當時說：人有三種，第一種，自己能幹成事的；第二，能帶著一群人幹成事的；第三，能審時度勢的，一眼看到底。最後這種人很少，小孫是其中之一。當然，他也批評我，做事不留余地。”

這與柳傳誌在他辦公室內對孫宏斌評價幾乎如出一轍。他告訴我，孫宏斌有三個最大優點：第一點有極強的上進心，不是一般的強，是極強。第二，有非常強的堅韌性，打倒了再爬起來，這很了不起，第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關鍵在哪兒。

“就是有一點啊”，他笑著說，“小孫這個人，做事沒有留余地，他的風格就是往前沖沖沖，這是性格使然。”

圖註：柳傳誌

柳傳誌覺得，民營企業家五彩繽紛，有人願意沖，有人保守點，都應該支持，但沖的時候你別踩了底線，“這事咱們一定要說清楚”。

什麽是柳傳誌心中的底線，聯想所倡導的“企業利益第一”肯定是一條。

1990年代初，柳傳誌大量時間花在香港聯想時，孫宏斌突然發力。1990年5月28日，孫被警方羈押，7天後被逮捕，25個月後判決，主審法院判決“挪用公款”罪名成立，刑期五年。

孫宏斌並未上訴，接受服刑。這段往事多有記錄，無需贅言。

我們先暫時離開2017年的北京，將鏡頭拉回1994年3月。在一個飯店，柳傳誌和孫宏斌又見面了。

此刻，孫宏斌人生中最黑暗的日子快走到盡頭，他即將出獄，有一定自由活動機會。他來北京為監獄買東西，通過還在聯想工作的一個同事，要約柳傳誌出來吃飯。

柳傳誌居然答應了。

1994年的聯想已創業十年，柳傳誌成了中關村明星。這一年2月14日，聯想集團有限公司在香港主板上市，3月成立微機事業部，柳傳誌一面將楊元慶推到最前線,一面向科學院提出改制方案，最終員工取得35%的分紅權。

圖註：1994年，聯想在港交所上市，中間為柳傳誌

諸事纏身，光環籠罩，同時也有內憂外患。這種情況下，他依然決定見一下尚未刑滿釋放的前員工孫宏斌。

孫宏斌回憶，那一次見面，倒也沒什麽尷尬的，自己是誠心誠意認個錯。“他為什麽還願意見我呢？大概覺得我這人還不錯。即使在那個事情發生之後，他對我也很欣賞，柳總這種地位，不是我想和他走得很近，就能走得近的。”

除了認錯之外，他也沒繞彎子，希望柳能支持他東山再起。

“我也知道他會支持我。我的頭當然不願意輕易低下去，但明白自己當年太年輕，不懂事，我和柳總說，最重要是看我以後能不能吸取教訓”。

當日同席的人還有聯想元老李勤，柳傳誌端起酒杯，觀察著這個曾經的愛將。彼時，他50歲，孫宏斌31歲，這並非一次身份對等的交流，而是長輩與晚輩之間的談心。

“他在里邊沒有自暴自棄，還想學好，出來繼續做事，這點很不錯。”柳傳誌回憶。當年也有一些出獄後的前員工，找柳傳誌希望回聯想工作，但孫宏斌就是想去外面闖蕩。

孫在獄中情況，其實柳已大體了解，知道他給勞改局的《北京新生報》寫了很多文章，通過寫稿，賺得了不少分數，獲得減刑一年兩個月。

柳傳誌欣賞生命韌性特別強的人，有一次他曾和朋友開玩笑，請大家猜他最敬佩的人是誰。“他們誰也想不到”，柳傳誌說，不過其答案確實出乎很多人意料，這個人居然是劉曉慶。原因是劉曉慶坐牢時，堅持鍛煉身體，學英文，一圈圈地跑步，出來依然活得很好。

“這真的是一種力量”，柳感嘆，他本人性格就極為堅韌，對堅韌之人，有天然的欣賞。

圖註：柳傳誌

如有必要，柳傳誌面對競爭或平息沖突時手段果決，而他一直又對傳統知識分子價值觀心存敬畏，例如孝道，誠信及謙虛等美德。當聯想是一家小公司時，他可以為了公司利益寸土必爭，分毫不讓，當聯想逐漸從小雞長成了鴕鳥，他反而更擅長用小雞的視角去看別人。

此刻面對孫宏斌，霹靂手段已經釋放過了，他再次動了菩薩心腸。

柳傳誌記憶中，聯想曾無償給了孫宏斌20萬“安家費”，用來解決他的生活問題，還借款給他500萬元，以助他重整旗鼓。

按照孫宏斌的記憶，當時聯想給了他第一筆錢50萬，他創立順馳，做房地產中介業務。這筆錢是按照借款走的，還打了欠條，後來把錢還上了。

1995年初，在柳傳誌和中科集團董事長周小寧支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。聯想出了500萬，中科出了500萬，孫宏斌又籌了500萬，1998年，孫買回了聯想與中科的股權。“當時柳總出這筆錢，本來就是為了支持我。”

2003年，順馳準備上市，但孫宏斌曾經入獄的經歷是一大障礙，因為此汙點，他很難在順馳獲得董事席位。2003年2月19日，孫宏斌向北京市海澱區人民法院提出申訴，要求取消原判。鑒於此事緣起於當年的案件，孫宏斌向柳傳誌報告了此事，希望得到柳傳誌和聯想的理解。柳傳誌愛才，聯想表示，孫宏斌個人提出申訴，司法機關依法調查處理，聯想沒有任何異議。

“這對我很重要。”孫宏斌感嘆。

圖註：2010年，融創中國在港交所上市，孫宏斌舉起香檳

所謂時也命也，2004年順馳上市前夜遭遇宏觀調控，上市計劃折戟，直到2010年10月7日，他旗下的融創中國才登陸港交所，這已經是他四闖IPO。

回憶往事，孫宏斌並無唏噓之感，他是一個不會活在過去的人，但所有人都是由自己的過去造就的，柳傳誌大約是他與年輕的自己之間最強的精神紐帶，這或許是他所謂“亦師亦父”的真意。

“站不起來的人，都是自己把自己打趴下了，人的經驗是怎麽來的？經歷多了之後，自然就想明白了，你從逆境中會學的更多一些，在順境中總結的東西都是不對的，”他站起身，走到窗前，“你看柳總，經歷過多少風浪。”

孫宏斌每年都會和柳傳誌交流幾次。有時候需要支持，有時候想不明白，還有需要理一下思路的時候，他都會去找柳請教。

例如樂視的事情，有一次和賈躍亭談完之後，他就去約柳傳誌，本來柳已有其他安排，還是擠出時間當天晚上就和孫宏斌吃了頓飯。

“他比我高多了，更超脫，方向感更好，見的世面也大。他的建議我不一定全聽，但很有價值。”孫宏斌對盒飯財經表示。

他評價柳傳誌“是那種天生有領袖氣質的人”。另外，對柳的胸懷他頗為敬佩，柳年輕的時候，非常犀利，誰做錯了事，他都罵的你擡不起頭。“當然他對別人嚴格，對自己要求更很嚴格，讓人服氣。現在他很善解人意，平和，大度。”

他覺得自己和柳傳誌不一樣的地方是畢竟還年輕，天天在一線，做突擊兵，如果說到拼刺刀，自己肯定更擅長，柳則看得遠，戰略判斷準確。

對他人如此高的評價，從孫宏斌口中說出來殊為難得。他平時不混圈子，不湊熱鬧，極少褒貶人物。

圖註：王健林與孫宏斌

雖然約好了不談萬達和樂視，還是逼著他說了幾句。實際上，與萬達合作是他頗有成就感之事，並認為這印證了柳傳誌若幹年前對他“一眼看到底”的判斷。

“王健林有他的邏輯，他要轉型，去地產化，這是真的。他挺牛的，轉型基本上完成了，其他地產商你轉一下試試？”

他認為這個交易的核心不是王健林要把一堆特別好的東西賣掉，而是賣給誰。“他要賣給誰，誰都願意接是吧，結果我們兩個談完之後，就簽了。”

“我們之前不熟，這就是信任，老王要真的找一個能把活幹好的，要找一個好溝通、不矯情、不扯淡、特別簡單、特別痛快、能拍板的、說話算數的人，不是要找一個和他純談生意，談起來沒完沒了的人，這是最根本的。”他覺得自己就是這一系列排比的主語。

“在這個世界上啊，大多數事都是基本常識，我最煩的就是陰謀論，都是扯淡。”他罕有激動地輕敲了一下桌面。

“能得到王健林的信任，能得到柳傳誌的信任，比什麽都值錢，這就是我做人的最大成就啊。”

這一次，如柳傳誌所說，他留出余地了嗎？

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明星都是經紀人的提線木偶嗎？

南州知道 2017-08-17 17:05

來源 | 南周知道（ID:nz_zhidao）

文丨範夢宇

在粉絲的眼里，自己的偶像都是不諳世事的傻白甜，聽話的乖寶寶，經紀人說什麽就去做什麽。經紀人都是利欲熏心、只為自己謀利的自私鬼。為了不讓自己偶像利益受損，粉絲們動不動就集中火力對經紀人一頓猛攻。

“知道”（nz_zhidao）跟你談談，明星都是經紀人的提線木偶嗎？

宋茜（東方ic/圖）

地球上的萬事萬物都在進化，粉絲也是如此。如今粉絲絕對不僅僅是跪舔偶像就可以了，還附帶各種屬性。飯圈之中，“親媽粉”“姐姐粉”“事業粉”等各種屬性的粉絲比比皆是。而“事業粉”，總是以在飯圈中頻頻發聲而博得高出鏡率。總是擔心自家“傻白甜”的愛豆會被老謀深算的經紀人們往“歪路”上帶。為了維護偶像的事業前程，手撕經紀人也變成“家常便飯”。前陣子，宋茜粉絲抵制“毒餅”的劇本，喊話經紀人，連宋茜都看不下去要親自下場安撫。

操碎了心的還有其他流量小生和小花的粉絲們，李易峰粉絲就曾喊話歡瑞開除經紀人，陳偉霆粉絲也曾為了拒絕代言微商品牌和經紀人激烈交戰。即便這些粉絲真的高瞻遠矚、參透了娛樂圈的遊戲規則，但是這一切真的都是經紀人該背的黑鍋嗎？

經紀人的“前世今生”

在粉絲的眼里，自己的偶像都是不諳世事的傻白甜，聽話的乖寶寶，經紀人說什麽就去做什麽。經紀人都是利欲熏心、只為自己謀利的自私鬼。為了不讓自己偶像利益受損，粉絲們動不動就集中火力對經紀人一頓猛攻。代言不好？手撕經紀人啊！劇本不好？去罵經紀人啊！捆綁炒作？讓經紀人辭職啊！

前有陳偉霆粉絲手撕霍汶希、拒絕代言可疑品牌，後有宋茜粉絲嚴辭拒絕賈士凱（宋茜經紀人）接下的三觀不正IP劇。我們逐漸發現，經紀人的角色日益從幕後走向前臺，經紀人的名字也開始上熱搜了。但是我們需要明白，雖然經紀人在藝人發展中的角色很重要，但並沒有粉絲們想的那麽重要。

把時針撥回上世紀80年代，當時在國內演藝圈，一種名叫“走穴”的現象悄然興起。知名的演藝圈人士到各地參加演出並得到相應的報酬。為藝人與活動主辦方之間牽線搭橋的人就被叫做“穴頭”。他們的工作就是組織藝人參加各種盈利性活動，並從報酬中抽取提成。可以說，穴頭是中國第一批藝人經紀人，內地的藝人經紀也是自此起步。

1990年代可以說是國內藝人經紀人1.0時代。那時候的經紀人不僅需要負責安排藝人的通告活動，甚至衣食住行、造型設計等各方面事務也都要一並負責。這種與藝人緊密捆綁的“保姆式”工作模式雖然使得經紀人大權獨攬，但由於這一時期多數經紀人還是受雇於經紀公司，在利益問題上也是以公司為重而不是以藝人為先。而隨著藝人的名氣越來越大，雙方的矛盾也會日益凸顯。

然而即便矛盾尖銳，當時的藝人們對於解約也還是有所顧慮。雙方妥協的產物便是明星工作室。早期的明星工作室通常是依托經紀公司，也逐漸發展處以藝人為核心獨立工作室，比如範冰冰工作室就是其中典型。由此，經紀人邁入了2.0時代。這一時期的經紀人不再獨享話語權，而是要與其他職位的工作人員一起成為藝人星途中的推手，但對藝人整體發展仍有十分重要的影響。

1.0和2.0時代的經紀人行為具有濃郁的個人色彩，更別提許多藝人“任人唯親”，經紀人的水平參差不齊。而市場發展日趨成熟，對專業化經紀人的要求不斷提高，則成為了開啟3.0時代的鑰匙。隨著好萊塢大型藝人經紀公司CAA（Creative Artists Agency）和WMA（William Morris Agency）在國內設立分支機構，由專業經紀團隊集中服務於一個藝人的模式也得到了普及。比如鹿晗回國後簽約的壹心娛樂，采取的就是專業化、分工合作式的CAA模式，由團隊全方位打造、運營藝人。經紀人不再當保姆，而是開始成為承包明星IP生產、運營、維護工作的“幕後推手”的代言人。

如果把藝人比作文娛產業的商品，那麽經紀人的工作就是“推銷”這件商品。藝人能走到怎樣的高度，與其身後經紀人有著密切關系。

壞事都是經紀人做的嗎？

當娛樂進入造星時代，“網紅”的橫空出世讓傳統藝人流失大量粉絲。娛樂叢林的慘烈競爭讓經紀人們為了自家藝人能夠出鏡曝光傷透腦筋。

而另一方面，互聯網互動帶來的各種粉絲站、粉絲俱樂部、粉絲群雖然可以讓藝人更快更好地得到受眾反饋，卻使經紀人們要躲避粉絲的時不時扔過來的“人參”（人身攻擊）。一旦有負面新聞和不合心意的資源，粉絲們就會一言不合教經紀人“做人”。

“霸權在握”的經紀人，真的能夠把藝人當作提線木偶來操縱嗎？

一方面，經紀人對於藝人的星途發展起到的是規劃和推動作用，而無法全程主導。藝人和經紀人同是與經濟公司存在雇傭關系的員工，即便是自行組建的工作室，也是工作上的“同事”，合作的目的也在於最大化雙方的利益。由公司控制的經紀人，在藝人的發展規劃之中還要最大程度為公司的利益服務。因此，與其說很多藝人受經紀人控制和擺布，倒不如說很多藝人被經紀公司剝削的情況更為常見。由於經紀公司“壓榨”藝人、爆發解約糾紛的事例屢見不鮮。以韓國幾大經紀公司為例，公司與藝人在專輯銷量分成上的比例，SM為公司占95%，藝人占5%，FNC為公司占70%，藝人占30%，YG和JYP則是五五分成，經紀公司仍然是占據主導地位。

另一方面，雖說藝人是被經紀人著力推銷的“商品”，但是這樣的推銷卻有太多的變數。主要原因就在於藝人是“活”的，有自己的想法，有自己的偏好，也有自己對於日後發展的規劃和安排。而且，藝人也大多數都是成年人，哪里還像不諳世事的孩童一樣？一些處於事業上升期的藝人被爆出惡性新聞，難道不該去反思自己偶像到底存在什麽問題，一味責怪經紀人危機公關力度不夠、反應太慢，這樣真的好嗎？

優秀的經紀人能夠將藝人從無名小卒做成超級巨星。但是一切光鮮的行業背後都是嗜血的本質，沒有人能真正不聲不響地攀上頂峰。這既要求經紀人本身八面玲瓏，長袖善舞，積極為藝人開拓和打理資源和業務，另一方面也與雙方的合作狀態不無關系。藝人和經紀人的關系，早已不是普通人所想象的經紀人一個人就能決定生死了。二者更像是夫妻，是一種雙向選擇。畢竟藝人需要經紀人打理工作出主意，經紀人需要藝人帶來更多空間、資源、挑戰、人脈，二者相輔相成。任何一方出現問題時，雙方關系也會難以維系。

而在粉絲經濟日益被重視的當下，粉絲與經紀人的關系也是藝人發展的重要影響因素。一方面經紀人需要穩定粉絲情緒、為藝人保持人氣，另一方面粉絲也需要經紀人為自家偶像打理和開拓資源和業務，雙方彼此依存的關系日益緊密，沒有哪一方是絕對被動的。粉絲們在指責經紀人“操縱”藝人時，又何嘗不是企圖用自己的言論影響藝人的決定呢？

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用電子圍欄拴住共享單車？記者現場實測：有沒有都是一個樣

每經記者 趙娜 實習記者 宗旭 每經編輯 盧祥勇

什麽是電子圍欄？電子圍欄本意是從技術層面上對亂停亂放的用戶予以約束，以達到規範停車的目的，其中最重要的措施是停車的用戶必須將共享單車停放在“電子圍欄”內才能完成上鎖。

共享單車改變了人們“最後一公里”的出行方式，然而隨著單車數量越來越多，各類被隨意停放的單車搶占了人行道、機動車道，包圍了公交車站、地鐵站。“這些單車本來是一個便民工程，我們不能把它變成擾民工程了。”一位用戶在接受《每日經濟新聞》記者采訪時說道。

北京東城區崇文門、朝陽區三里屯、通州等地先後成為共享單車電子圍欄的試點地，其中崇文門試點還要求共享單車企業現場派駐運維人員。

在試行一段時間之後，崇文門區域的共享單車運行相較以前更加有秩序，但是《每日經濟新聞》記者通過采訪和現場實測發現，這種情況的好轉一方面得益於單車企業現場運維人員的收歸整理；另一方面用戶對於亂停放的現象也深惡痛絕，在停放單車的時候開始註意地點和位置，和電子圍欄並無直接聯系。

停在電子圍欄內外未提示

為了具體了解電子圍欄的運營情況，記者來到北京最先試點的崇文門。從崇文門地鐵站H2出口出來後記者分別打開 ofo、摩拜、小藍單車及小鳴單車四家家共享單車APP進行查看，其中僅有ofo在APP電子地圖上顯示附近標有“P”字的推薦停車點，分別位於地鐵H2、G2出口處及新世界百貨東門附近。

點擊“P”字會出現一個藍色方框，並附有文字說明，此地為推薦停車點，推薦停放在藍色區域，停放後信用分+2分。

不過讓人尷尬的是，電子圍欄附近並無明顯的標識顯示此地為劃定的共享單車停放區域，僅地面有一個長約十米、寬兩米的長方形白框內，畫有白色自行車標識，寫著“非機動車停放區”的字樣，地面上鑲嵌著標有“BEIJING”字樣的銀白色方形發射器。

因此，雖然出了地鐵口就是ofo推薦的停車點，但是記者並沒有第一時間意識到白線區域即為最近一段時間被熱議的電子圍欄。隨後記者挑選了一輛ofo小黃車騎往新世界百貨東門附近的電子圍欄。不過讓人感到不便的是小黃車APP並不具備導航功能，雖然近在咫尺，但在沒有明顯標識的情況下，記者只能根據地圖推測大概的方位，然後在大街上睜大眼睛四處去找。

而且當記者試圖把ofo停放在電子圍欄區域外時，手機沒有收到單車停放在了規定區域外的消息提示。當記者把車停放到指定的白線區域內時，也沒有收到信用分增加的提示。

用戶仍找“白線”

記者在崇文門地區隨機訪問了十位共享單車用戶，其中知道電子圍欄的有七位，但是在停車的時候意識到該區域有電子圍欄的，卻一位都沒有。

這個現象說明了電子圍欄目前還處在一個極尷尬的處境：一方面政府和企業在宣傳推廣電子圍欄，引導用戶規範停車，用戶也開始了解電子圍欄；但另一方面，在實際的使用過程當中，用戶卻感知不到電子圍欄的存在。

從用戶角度而言，現階段崇文門地區的電子圍欄其實與普通的劃線式非機動車停車位無異。一位用戶在接受《每日經濟新聞》記者采訪時直接指出：“我平時看到地上畫的有白線就停進去了，或者說路邊大家都停放在一個地方，我也會直接停放在那里，不會註意到是否有電子圍欄。”

事實上，在崇文門地鐵站H出口兩側各有一個電子圍欄，里面不僅停放的有市民自己的單車還有電動車，共享單車只有零零散散的幾輛，並沒有停滿。不過在另一個相距僅有幾十米遠，分布在地鐵C出口附近的電子圍欄卻車滿為患，單車都塞到了白線以外，不時有ofo運維人員進行搬運整理。

從此前媒體的報道來看，即便實行電子圍欄，ofo和摩拜也還會加強線下的運維管理，但如何讓電子圍欄真正發揮作用，仍需各方共同摸索改進。

我們都是傳燈人 一只花蛤

原創      2017-09-02     姚斌
個人微信公眾號：一只花蛤的價值投資
2017年9月1日

1934年，華爾街教父本傑明·格雷厄姆在黑暗中點燃起價值投資這盞光芒四射的明燈。從那以後，這盞明燈經過無數先賢和智者的傳承，一直延襲至今，從未間斷。這種情景猶如《傳燈》歌詞中所寫的那樣：“黑暗中的一個人，誰來燃起一盞燈。洗我前塵，快我平生，永不見黃昏。點起千燈萬燈，點燈的人，要把燈火傳給人。”於是，格雷厄姆的追隨者不遺余力地燈火相傳。

巴菲特是最優秀的傳燈人，雖然他沒有寫書，但是從1955年起一直到現在，他每年都撰寫一份致股東信。這些信往往洋洋灑灑上萬言，淺顯易懂，風趣幽默，充滿了真知灼見，成為價值投資最好的教材。他的搭檔查理·芒格先生雖然也沒有寫書，但是有人卻將他歷年來在股東大會上的問答以及各種場合中的演講匯集起來出版，也成為最好的書。他們都是首屈一指的優秀的傳燈人。

並不只是巴菲特和芒格這麽做，在“格雷厄姆-多德部落”的那些卓越的投資者，他們同樣也這麽做，誓做格雷厄姆的傳燈人。於是就有了霍華德·馬克斯的《投資最重要的事》、塞思·卡拉曼的《安全邊際》、彼得·林奇的《戰勝華爾街》和《彼得·林奇的成功投資》、羅伊·紐伯格的《忠告》、約翰·聶夫的《約翰·聶夫的成功投資》、羅伯特·哈格斯特朗的《巴菲特之道》、亞當·斯密斯的《超級金錢》和《金錢遊戲》、查爾斯·艾里斯的《贏得“輸家的遊戲”》、莫尼什·帕伯萊的《憨奪型投資者》、喬爾·格林布拉特的《股市天才》和《股市穩賺》、帕特·多爾西的《巴菲特的護城河》和《股市真規則》、提摩西·維克的《不戰而勝價值投資法》、托馬斯·奧的《價值的魔法》、安東尼·波頓的《安東尼·波頓教你選股》、克里斯托弗·布朗的《投資的頭號法則》和詹姆斯·蒙蒂爾的《價值投資》等等。數不勝數，匯聚成為投資史上的一道奇觀。

他們中絕大多數人不但投資做得好，書也寫得好。他們的左右腦都很好用。左腦擅長數學和組織，右腦則能夠發揮想像力。不過並非所有的人左右腦都很好用。左腦很發達的人，寫起東西來可能一文不值，無法創造性地看待問題。右腦很發達的人，則可能很討厭數學和邏輯。而傑出投資者的左右腦一定會同時發揮作用，於是他們就成為了商業世界里最好的寫作者。對沖基金管理人馬克·塞勒爾曾經這樣說，“如果你無法清晰地寫作，我認為你也不能清楚地思考。如果不能清楚地思考，你就會陷入麻煩。很多人擁有天才般的智商，卻不能清楚地思考問題，盡管他們心算就能得出債券或者期權的價格。”

當價值投資這個秘密在流傳了五十年之後，價值投資這盞明燈也在中國開始點亮，照耀者投資者的前程。二十一年前，最早把這盞明燈傳播到中國的是孫滌教授。那時，他就在“上證報”的專欄上推介巴菲特等人的證券投資實踐及其背後的理念。隨後楊天南、楊寶忠等人接過那盞明燈繼續傳承接力。於是就有了楊天南的《一個投資家的二十年》、但斌的《時間的玫瑰》、梁軍儒的《讓時間為你積累財富》、李馳的《中國式價值投資》、孫旭東的《價值投資，從看懂財報開始》、邱國鷺的《投資中最簡單的事》、劉哲的《超額收益》、鄒誌峰的《價值投資路線圖》和任俊傑的《穿過迷霧》等等。最值得一提的是劉建位。他從1999年起專註價值投資研究，著有《巴菲特股票投資策略》、《巴菲特如何選擇超級明星股》和《跟大師學投資》等等，是出版研究巴菲特的書籍最多的傳燈人。

還有許許多多投資者，雖然他們沒有寫書出版，但只要他們撰寫文章或宣講價值投資理念，他們也是傳燈人。所以，我們都是傳燈人。價值投資這盞明燈，就是這樣以星星之火燎原之勢在蒼茫中黑暗里照亮了中國投資者。我們都知道價值投資很難蔚然成風，因為這與人性有關。但哪怕其中只有少數的人能夠從這盞明燈中獲得了光芒，那麽也是十分值得了。

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你所理解的消費升級都是錯的

南七道 2017-09-07 15:38

來源 | 南七道（ID：nanqidao）

文 | 南七道

消費者在過去數十年中，享受了經濟發展帶來的各種物質的充裕和好處。隨著90後成為消費主力之一，消費毫不意外的迎來了新的一輪升級和模式調整。這也成為了創業者、投資人、媒體關註的熱點。但是，盡管討論得不少，但是關於消費升級的概念，依然存在諸多誤區。

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不是線上升級，而是線上線下和供應鏈的升級

在消費升級上，有個非常流行，但是非常錯誤的觀點，就是認為在未來，一切以線上為主。而線下只是輔助。在經歷過著十年電商、O2O等互聯網產業的一路狂奔，我們發現即使線上再發達，也沒有辦法取代線下，即使現在阿里4400多億美金市值，京東近600億美金市值，合起來遠超全球第一電商平臺，4500億美金的亞馬遜，在全球都算是巨無霸。但是以手機為例，根據回收寶提供的數據，目前國內的手機銷售，線上不過是整體的20%。80%通過線下完成交易。

馬雲曾經說，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。同樣對於消費升級，也是線上線下的雙重升級。而不是意味的強調線上或者單一的線下。網易開網易嚴選線下店，小米布局小米之家等就是最好的例證。京東五年預計開100萬家便利店。馬雲的阿里，最新布局的盒馬鮮生超市，就是典型線上線下結合的例子。

但是這兩者各有著不同的優劣。線上從管理上來看，人員管理、場地投入相對比較輕，能夠快速投入銷售，產生流水。但是進入門檻技術門檻相對較低，隨著流量越來越貴，誰在聚劃算、百度關鍵詞等推廣和營銷上，誰花的錢多，誰的流量就會越大。幾乎沒有絕對特色優勢和門檻。

但是線下的最大問題就是管理和投入太重，選址、開店、人員、管理、培訓等，都是一個很長的鏈接，而且每一個店子可能情況又不一樣。但是，線下店最大的優勢，在於核心地段，比如五年前的深圳灣還是一片荒蕪，各種店面都很少。現在已經是騰訊新總部，阿里百度華南區總部等各大公司的聚集地。如果提前布局，拿下有地緣優勢的店面，那將會把競爭對手甩開好幾個競爭段位。

同時線下的店面，是一個消費者的連接點，除了自有品牌的消費，也可以衍生到其他相關服務。就像現在很多咖啡館，除了買飲料，還有家具、書籍、數碼產品甚至衣服。吃個湯是一家聚焦湯品的公司，但是它把顧客喝完的椰子交給合作方，加工成各種工藝品，擺放在店里。這樣完成了湯品，衍生品等一系列的體驗和銷售，這在線上會大打折扣。正是因為如此，所以在未來，只有線上線下的消費升級，才會走得更遠，也才更有市場。

在線上線下升級的背後，這一切的基礎，在於供應鏈整體升級。這樣的消費升級才是最終有保障和持續性的。

雕爺在2014年幾乎搶占了各大媒體的頭條，阿芙精油、雕爺牛腩、薛蟠烤串品牌營銷的風生水起，雕爺也是躊躇滿誌。必須得承認，他是一把營銷的好手，但是迄今為止，雕爺牛腩北京的店還是5家，上海1家。遲遲沒有擴展。業內人士分析這是受到了供應鏈的限制，沒有辦法整體的優化和提升。雕爺確實是口味、營銷、店面管理做了升級，但是後端最核心的供應鏈卻沒有跟上。

對於剛融完3000萬的詹楚烽，他認為要想在消費升級中做大，關鍵點在於整合資源、保持創新，管理好整體供應鏈，構建自己的競爭壁壘。他創辦的吃個湯，主打年輕人消費，旗下的子公司，包括自有生態農場、配送公司、培訓學院，還有專門的產品研發實驗室，甚至是越南的椰子提供商，形成了一條完整的生態產業鏈。

2

消費不僅在升級，背後還有消費降級

消費者的品味文化，隨著社會的變化，是在流動性變化的。在目前快速發展的中國當下社會，階層是不斷在變化和流動的，原來的上班族成為管理層，草根因為公司上市而財富自由等等，不管是向上還是向下，都是在不斷的變化中。隨著階層流動，消費者群體的審美和興趣偏好也在變化。

全球限量款愛馬仕包包、4.8升雙渦輪增壓的Cayenne Turbo S，可能是被看做有錢有地位的符號。這些物品的本質，都是屬於炫耀性消費品。貴的就是好的，這一類的所謂高端消費和理念，一度占領了消費者的心智。很多人以類似的消費為榮。但是，在90後成為消費主力後，同時由於市場的教育和消費意識的進化，用戶們看中的不僅是多貴，而是類似無印良品等符合自己生活和品位的物品。

根據相關報告，按5萬到50萬美元的財富標準，中國的中產階級人數在2015年已經超過1億人，而且這個數字還不在不斷的擴大。在中國，新興的中產級階以及他們的家庭成員，需要的是同時滿足品質與服務的電商，而不是簡單的商品銷售。這個階層呈現的消費能力驚人，後起之秀的網易嚴選今年第一季度，凈收入就達24.6億人民幣，僅次於遊戲業務。預計全年會到70億左右。

已經完成多輪融資的吳偉，畢業於清華美院。在國內知名的設計公司工作時。頻繁出差時發現，國內的酒店或旅館，要麽是萬豪級別的豪華五星級，要麽是7天式的快捷旅館。作為設計師，他認為目前的酒店服務，已經嚴重跟不上消費升級後年輕用戶的需求，在國內周邊遊領域表現尤其明顯。於是他創立了態客，提供簡約有品質的民宿服務，打造中國的精品民宿指南。

日本著名學者三浦展，在其研究日本消費的著作《第四消費時代》里提到：在經歷過有這樣一個社會，人們追求的不是經濟高速發展和效益最大化，而是享受簡約的生活方式。人們不再簡單的認為購物使人幸福，而是問什麽才能使人真正幸福。這就是第四消費時代。日本正是經歷了物質消費變遷的每一個時代，而中國正在經歷著這種變化。不管是購物、飲食還是其他消費。

3

不僅僅是產品的升級，更是用戶心智的升級

在消費升級上，首先是產品的升級，這是一切的基礎，建立產品消費用戶心智的升級。而在這其中，對於健康的重視程度高於物質本身，健康和健康的定義已經演變。健康不僅指疾病，而是指一個更全面的身心的狀態，身體和心里健康狀況同步。

在拿破侖時代，法國的貴族為了彰顯自己的榮華富貴與格調，在用餐的時候，喜歡在食物上面撒上鉛粉，會使食物口感變好。同時還喜歡把酒放在鉛罐里面，讓其飲用口感更佳。這些都是有身份的象征。結果到最後，許多貴族要麽是把自己玩死了，要麽是生下了殘疾下一代，因為鉛對人體具有巨大毒副作用。這是典型的消費心智需要升級的體現。

我們也不必著急著嘲笑古人，也就在過去的幾年，很多人以吃魚翅，服用犀牛角作為消費身份的體現，盡管很多醫生反複強調里面根本沒有什麽營養，和人類指甲成分差不多，但還是抵擋不了土豪們的你爭我搶，不過到了現在，隨著常識普及和年輕人崛起，類似的消費已經逐漸退出主流。

闌夕在《消費升級，升級的是物質還是心智？》里說：無論是那些以一二線城市居多的高凈值人口，還是在二三線甚至更低線級的人口，重複了一二線流轉的行為路徑，海外品牌都希望通過互聯網抵達那些容易觸達，亦或是傳統渠道滲透不到的任何角落，為潛在的新興客群提供多余卻馳名的選項。而背後，需要付出的更多則是對目標客群心智的改變。

而在這其中，關註最多的是健康升級。根據赫芬頓郵報消息，2015年 今日美國的記者Bruce Horowitz，在60多個國家的30多萬消費者中進行調查，更多的年輕消費者對食品成分，轉基因食品，有機食品等都更為關註。健康、飲食當今消費的潮流。其中大多都是年齡在20歲左右的年輕人。在調查里的人中，四分之一以上的人表示，他們更願意為將錢花費在自己選擇的健康產品上。

1990年後出生的年輕人逐漸進入到社會消費階層，他們的消費和期望和習慣與前幾代人的明顯不同，盡管平均收入目前較低，但他們更願意在一家提供更高質量體驗的場所進行消費。根據哈里斯集團的統計，72％的千禧一代的消費更註重消費質量，而不是價格和物質。這種傾向迫使商家，隨著千禧一代消費觀念上升，做出改變。對於千禧一代來說，健康是他們每天的追求。

單純的物質消費，已經不能滿足追求個性化的90後的需求。他們同時想要的是個性化消費。在物質消費是趨同的情況下，身體是差異化是永遠存在的。隨著消費觀念的升級，越來越多的用戶發現，身體健康才是最大的炫耀本錢。回歸到身體和健康本身，就成了一個大的趨勢，包括Keep在內與健康周邊相關的產業才如此蓬勃發展。在互聯網運動產品為用戶創造的價值的背後，真正的捕捉到了年輕用戶對運動消費升級的強需求。

作為馬化騰老鄉的詹楚烽，白手起家時，接觸到的一些圈子的話題很多是跑車、別墅等等，但是現在創業圈談論的更多是有趣和足夠酷的生活方式，健康在這其中有著極其重要的作用。大家更關註的長跑、騎行或者滑板。在這種趨勢驅使下，他的公司聚焦在白領健康的消費。而不是簡單的營養和口味。

馬克思曾經說：“消費並不完全都是勞動力的再生產過程，真正的消費就是一種人性的恢複過程。”而中國的當下消費，就正在經歷著這個過程。

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這家公司報送招股書，馬雲馬化騰章子怡張涵予都是股東……

每經影視記者 蓋源源

每經編輯 杜蔚

又一家民營影視公司的代表正在IPO的路上。10月13日，證監會披露了博納影業集團股份有限公司（以下簡稱“博納影業”）首次公開發行股票招股說明書（申報稿）。博納影業擬在深交所公開發行不低於1.22億股，募集資金14億元。

博納影業曾是在美國納斯達克上市的中國影視第一股，但2016年4月博納影業宣布從納斯達克退市，選擇回歸A股市場，並於2017年5月報送了IPO輔導備案申請材料並獲得受理。

博納影業從美國退市後，先後進行了三輪融資，其中最近的2017年3月的這輪融資後，公司估值達到了160億元。不過從2016年至今，博納影業的經營情況並不為外界明晰，直到這次招股說明書（申報稿）披露。

每經影視（微信號：meijingyingshi）記者發現，博納影業受到資本青睞，股東團非常豪華，不僅有章子怡等明星股東，還有阿里影業、騰訊、中信證券等知名機構。博納影業致力於打造投資、發行、放映三大板塊並駕齊驅的電影全產業鏈公司，其專註於電影主業，電影分部業務板塊發展較為均衡，2017年1~3月，電影投資發行業務、影院放映業務在營業收入中的占比分別為55.34%、53.53%。

阿里影業位列第三大股東 章子怡陳寶國等演技派入股

博納影業是中國第一家拿到發行牌照的民營影視公司，也是中國最早接觸並吸收西方電影工業化運作模式的企業之一。博納影業以發行為核心競爭力，深耕影視行業18年，具有全產業鏈布局。自公司成立以來，出品發行的影片數量連續十余年名列全國第一，出品發行影片的票房始終位列國內民營電影公司前三甲。

 ▲博納影業出品的《追龍》截至今日15時許收獲5億元票房（CBO中國票房/圖） 

博納影業2016年4月宣布從美國退市後，先後於2016年9月、12月、2017年3月進行了三輪增資，受到資本青睞，騰訊、阿里影業、中信證券、新華聯集團、招銀金融控股有限公司、萬達電影等知名機構或公司都投資了博納影業。

公司控股股東是創始人於冬，其直接持有博納影業25.6%股份，且通過控制的西藏祥川、影視基地分別間接控制公司2.34%、0.09%股份，於冬合計控制博納影業28.03%股份。阿里影業、騰訊、中信證券控制的機構均是博納影業的前十大股東，其中阿里影業持股7.72%，是第三大股東，騰訊持股4.84%，是第六大股東。中信證券通過其控制的主體信石元影、金石智娛、中信證投、青島金石合計持有13.28%股份。民營院線龍頭萬達電影（002739）也持有1.88%股份。

 ▲博納招股說明書（申報稿）截圖 

不僅如此，博納影業還吸引了張涵予、章子怡、陳寶國、黃曉明、黃建新、韓寒幾位明星股東，其中張涵予、章子怡、陳寶國是公認的實力演技派。每經影視（微信號：meijingyingshi）記者註意到，這幾位明星股東均是在博納影業2017年3月增資時進入的。張涵予、黃曉明分別持股0.31%，章子怡持股0.19%，陳寶國持股0.13%，黃建新和韓寒分別持股0.06%。

 ▲博納招股說明書（申報稿）截圖

博納影業表示，這些明星股東均是過往與公司有諸多合作，比如韓寒從作家到導演的“跨界轉型”兩部作品《後會無期》和《乘風破浪》，博納影業均作為出品和發行方深度參與。導演兼制片人黃建新堪稱博納影業的“禦用”監制，合作電影包括《湄公河行動》《建軍大業》《智取威虎山》等，同時他還參演博納影業將於2017歲末上映的軍事題材大片《紅海行動》。章子怡是目前中國電影具有國際影響力的明星，她與博納影業合作過電影《一代宗師》《非常幸運》。

博納影業認為，明星是影視行業重要的參與者和實踐者，對影視行業有深刻的了解，通過入股公司，成為公司的另一種無形資產和獨特競爭力。幾位明星股東的持股比例，在影視行業內屬於正常水平。

電影分部業務發展均衡 《湄公河行動》貢獻了近3億元毛利

博納影業自2016年4月宣布退出美股回歸後，2016年至今的經營狀況並不為外界所明晰。博納影業的招股說明書（申報稿）顯示，公司2016年、2017年1-3月營業收入分別為19億元、4.33億元，歸屬於母公司所有者的凈利潤分別為1億元、4979.25萬元。不過，2016年度博納影業收到了較多政府補助，計入損益的政府補助為2.12億元，因而2016年度公司扣非後歸母凈利潤為4140.59萬元。

▲博納招股說明書（申報稿）截圖

 博納影業以發行為核心競爭力，自成立以來一直專註於電影，主要業務和經營模式從未發生變化。每經影視（微信號：meijingyingshi）記者註意到，在中國民營影視公司中，博納的電影業務發展是比較均衡的。從收入構成看，電影投資發行業務和影院放映業務約分別占主營業務收入的一半。2016年度、2017年1~3月電影業務實現收入11.4億元、2.39億元，影院業務實現收入8.19億元、2.32億元。

▲博納招股說明書（申報稿）截圖

值得一提的是，相對終端放映而言，電影投資風險更大，但博納影業對影片的投資把控具備較強能力。2014年至2017年3月31日，博納影業參與發行並上映的影片42部，實現票房106.01億元。2014年至2017年1~3月，博納影業的電影業務收入的毛利率水平較高，即便是在中國電影票房增速明顯放緩的2016年，博納影業電影業務毛利率也是52.05%。

 ▲博納招股說明書（申報稿）截圖

每經影視（微信號：meijingyingshi）記者註意到，博納影業電影業務較高毛利率來自於這些年投資發行了多達12部票房高收益影片。位列2016年中國電影票房榜第6的《湄公河行動》是博納影業主投發行的影片，這一部就貢獻了2.97億元毛利。2017年春節檔上映的《乘風破浪》是博納參投發行的影片，毛利率最高，為87.73%。與博納影業深度合作的知名香港地區導演王晶的影片具備較強賺錢效應，王晶導演的《澳門風雲》三部曲一共實現了毛利3.43億元，平均毛利率為67.6%。

為了打造電影全產業鏈公司，博納影業今年一直在加強產業鏈終端影院建設，截至2017年9月20日，公司旗下取得放映許可證並實際運營的影院達到42家，銀幕346張，累計票房收入34億元。每經影視記者註意到，博納影業旗下影院單銀幕票房產出超過了院線行業龍頭萬達電影。2016年度博納影業單銀幕票房227.78萬元，萬達電影213.24萬元。

博納影業擬公開發行不低於1.22億股，募集資金14億元，其中8.2億元將用於電影院項目。公司表示，已成功在全國範圍內簽約了50余家影院項目，這批影院將會在2018年陸續投入建設。預計明年，博納系影院（不含收購店）將會達到110家，共計800張銀幕。