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【每日一黑馬】友寶：當售貨機遇見O2O 年入8億的大生意

2006年，完成帆船環球航行的新浪無線總經理王濱如何也想不到，4年後自己做起了傳統的自動售貨機生意，並且還做得如火如荼。

2010年底，一位「小弟」找到了在投資行業混得不錯的王濱，開口就要50萬元投資，而他的項目只是一個想法：用互聯網改造傳統自動售貨機。不久，在看到樣機後，王濱覺得項目有點意思，便投了500萬元，後來他就成了這家公司的全職CEO，再後來他又拉來了銀泰集團董事長沈國軍和漢庭酒店創始人季琦參與投資，這家公司的名字就是友寶。

為了學習傳統的自動售貨運營，王濱收購了廣州東吉，一家業內排名前五的自動售貨機運營商，還挖來了上海米源的總經理來管理線下運營。至2012年年中，友寶基本形成了從採購到物流配送，再到移動支付的商業閉環。

在王濱看來，友寶自動售貨機不只是一台售貨機，更是一台智能云終端。由於採用了互聯網的云技術，友寶可同時管理所有售貨機的軟硬件狀況，監測機器內的產品種類和數量，極大提高了補貨效率。

此外，友寶還研發了櫃門式售貨機(由一組自動櫃子+一台無線終端組成)，用戶可在友寶的App裡下單支付，也可通過微信掃二維碼支付，不僅避免了傳統貨幣的弊端，還能把顧客細分得更加準確，以推送優惠信息和廣告。而大顯示屏既可以讓顧客在等待取貨的過程中玩遊戲，也可以讓商家投放廣告，增加收益。

「其實友寶還是一個互聯網項目，只不過它是在一個非常傳統的行業上長出來的」，王濱否認自己做的是線下生意。他認為，友寶做的是O2O生意，只不過不是傳統的Online to Offline(先有線上用戶，然後落地)，而是Offline to Online(先有線下服務，然後再延伸到線上)。

目前，友寶主要收入來自零售，隨著機器和互聯網用戶的增多，王濱對未來充滿了憧憬，他理想中的收入構成是：30%零售+20%廣告+50%電子商務。

而至於為什會打起電子商務的算盤，王濱的回答是，「我在北京有一萬個網點，這就相當於我有一萬個智能終端，而這又相當於我有一萬個取貨點，再加上自己的物流，做電子商務很簡單。」在他的描述中，友寶電商的模式很簡單，用戶可在友寶App客戶端購買商品，之後友寶的物流員會將商品放置在離用戶最近的機櫃式售貨機中，然後用戶憑取貨碼拿貨。

目前，友寶已經完成了6億元融資，其中大部分花在了硬件上，因為一台售貨機的價格就近3萬元。2011年友寶的收入約有2000萬元，2012年就激增到2億多元。隨著前期積累的作用開始顯現，王濱預計友寶今年收入將達到8億元。

北京友寶科斯科貿有限公司

一個吊絲的自述：我如何用O2O改造了一家公司

本吊絲經典80後高科技技術宅男一枚，畢業於東部沿海某金融類高校計算機專業。也許那時就冥冥中天注定今後會與計算機、移動互聯網與傳統金融擦出基情的火花。在旁人眼中本吊絲從小到大一路順風順水，求學-工作-成家-創業-再工作。但是很少有人注意到為了保持人生的軌跡不偏離方向，是得付出更多的努力和艱辛的。

本吊絲大學畢業之後進入了一家國內某細分行業的龍頭軟件企業擔任研發工作，通過很短的時間便在該企業內獲得了肯定還有不少的榮譽。工作5年後由於本吊絲在該細分行業建立起了一定的知名度，便受邀進入朋友的公司一起開始創業。創業公司是給國內用友軟件的某條產品線做OEM軟件外包，美其名曰「用友XX城市研發中心」。本吊絲始終信奉「激情做事、理性做人」的格言。在創業3年後，在感覺到順風順水的生活正慢慢吞噬掉做事激情，而不得不停下來開始思考人生的時候，國內某低調且實力的第三方支付公司向本吊絲拋來了橄欖枝。

上海FU——一個在圈內聞名遐邇圈外默默無名的第三方支付公司。一直謀求和嘗試著從傳統的線下收單第三方支付公司向綜合性金融服務企業轉型。傳統的第三方支付公司線下收單市場的競爭已然白熱化，內部競爭赤果果地拚殺價格手續費，殺敵一千自損八百;外部環境還要遭受集運動員和裁判員於一身的銀聯肆意揉捏。「國內目前的250家第三方支付公司中，在未來5-10年內必將淘汰大半，未來將只剩下10家左右的寡頭公司在各自擅長的領域搏殺。」一位該行業的資深人士如是分析到。

FU看中了本吊絲身上流淌著的移動互聯血液、創業的基因和做事的激情;本吊絲仰慕FU完備的金融資質(擁有人民銀行頒發的支付產業全牌照，銀行卡收單、網絡支付、預付卡;商務部頒發的全國性商業保理牌照)、強大的代理商團隊和優質的商戶群體。因此本吊絲基本連半推半就的節操都沒有就砸鍋賣鐵、背井離鄉加入了FU。

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華麗的分割線上面是來龍去脈，下面會針對逆襲進行詳解。

O2O這個概念在2013年已經被炒熟了，大到百度+糯米、支付寶+快的、微信+掃一掃，小到街邊賣燒餅的小販。無論什麼方式的O2O都想在線上引流到線下的流轉體系內建立起閉環，而一般所謂的閉環指的就是指支付結算的環節。只有支付結算環節形成閉環，才能夠建立起良好的用戶體驗、才能夠完成收益的分配。以目前國內的O2O大玩家大眾點評來做分析，大眾點評網的營收來源於電子優惠券、關鍵詞、電子會員卡、預約預定和團購等服務，其中團購業務逐漸成為其收入主體，2012年團購銷售額約30億。大眾點評網的商業模式主要是向中小型商戶提供整合營銷服務，其收入來源於替中小商戶提供關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等服務，收入主要由以下5個部分構成：電子優惠券收入、關鍵詞收入、電子會員卡收入、預約預定收入、團購業務收入。而我們通過分析可以發現大眾點評目前的收入主要是通過商家預付費的形式來收取。比如電子優惠券通過消費者的下載量來收入一定的佣金(事實上下載了未必會去消費);關鍵詞收入更是廣告營銷類的預付費服務;電子會員卡也是與優惠券類似，成為了會員未必會去消費，但是商家會為此付出佣金;預約預訂收入目前肯定佔比非常小，在沒有完成支付結算閉環的情況下很難去核實消費者預約消費的到店情況，而抽佣就更無從談起了，就算商戶配合來電話核實其運營成本也會非常高;而團購業務目前還都是線上付費線下消費的模式、商戶要定期結算賬期就拖得很長。

所以本吊絲認為在目前傳統的O2O模式下，線上個人消費者的客戶體驗的確在不斷的提高已是不爭的事實，而線下商戶端卻往往成為被忽略甚至盤剝的對象。而一個天平的兩端被區別對待的後果就是一方面消費者抱怨商戶未提供應有的高質量服務;一方面商戶抱怨廣告投入未換來理想的流量和回頭客。如此循環下的商業模式難以獲得良好的發展。而上述問題的癥結在哪裡?本吊絲以為正是由於在當前O2O模式下的大玩家都是線上的互聯網公司，而這些公司的優勢在於經營線上的個人消費者客戶，而對於線下的實體商家卻並沒有過多的重視，或者說是沒有足夠的軟硬件能力去經營好線下的實體商家。只能挾消費者以令商戶。這就是線下實體商戶的痛點，也是整個O2O模式中的痛點。而造成這個痛點的最大原因歸根結底有2點：

1. 沒有形成支付結算閉環，線下商戶購買線上消費流量只能預付費拼人品。付出和收益無法成正比。

2. 互聯網公司在中間扮演的更多的是流量掮客的角色，線下商戶購買的線上流量難以發展成為忠實客戶甚至是回頭客。

哪裡有痛點哪裡就有反抗，哪裡有痛點哪裡就有創新。本吊絲以為要解決上述問題必須得對症下藥。目前的確有互聯網公司不斷地嘗試想要建立起O2O的閉環，比如早些年火爆如荼現在已消身匿跡的口碑網。當年淘寶聯合口碑網出巨資給每個口碑網的線下商戶鋪設驗證支付來受理口碑卡形成閉環。但是不到短短1年時間該項目就夭折了，究其原因主要有以下幾點：

1. 口碑卡引流效果不佳

2. 交易費率較高

3. 終端機具質量差，返修率高

4. 電子優惠券對實體打折卡的衝擊

而現在的丁丁優惠網，從年4月1日起，已經在北京、上海、廣州等7個城市試點終端驗證模式，並逐步向其他31個城市推廣，由此正式面向商家收費，全面啟動商業化。而此商業模式的核心還是在於鋪設線下驗證終端設備，完成O2O的閉環。據瞭解，丁丁優惠向商家鋪設終端驗證機的談判合作中，商家需要支付800元作為終端設備的押金，以支持生產更多的驗證終端投入市場;另外，商家還需預先向丁丁賬戶充值不少於1000元的服務費作為佣金預付款。於是，本吊絲住想要質疑是：憑什麼在商家什麼好處都沒有撈著的時候就要支付至少1800元的費用?憑什麼便宜都讓你丁丁給佔了?你能承諾給商家帶去多少用戶多少收益?

本吊絲以為，在今後的O2O發展道路中，以線下收單為主的第三方支付公司能夠也必將在這個盛宴中扮演越來越重要的角色。因為這些以線下收單為主的第三方支付公司往往有其天然屬性的優勢：

1. 以經營商戶為主要經營模式

2. 在商戶處鋪設有支付結算的POS終端

3. 業務縱深大，可以不以單純的引流佣金為盈利模式

本吊絲正好有幸參與了上海FU從傳統線下收單公司向綜合金融性金融服務企業轉型的龐大計劃，並且領導和主持了其中的一個子項目《FU錢包》。該項目是傳統第三方支付公司在O2O領域的一次有準備的試水。曾經有位第三方支付行業的骨灰級玩家跟本吊絲說，「商戶有四大需求，結算需求、資金需求、營銷需求和信息化管理需求。而商戶不論大小都會有這些需求，但是小微商戶的這部分需求往往被忽略了。大商戶往往被銀行、信貸、軟件企業等眾星捧月，而小微商戶因為其個體自身體量原因導致其被服務的收益率很低。因此其自身的需求就被有意無意的忽略了。」但是這部分小微商戶在數量上卻佔了中國企業總數的90%以上，產品和服務佔GDP的60%。因此如何服務好這部分商戶，如何解決好這部分商戶的四大需求便成為了FU轉型升級的關鍵所在。FU已經很好的滿足了這部分商戶的結算需求(POS機刷卡支付結算)，而《FU錢包》項目正是為瞭解決商戶的營銷需求。

本吊絲把整個《FU錢包》項目分成了3個階段：

1. 第一階段是FU基於已經布放POS機給商戶提供經營會員和營銷會員的工具，讓商戶可以通過這套軟硬件結合的工具發展自己的會員

2. 第二階段是FU提供給商戶基於POS機的有卡/無卡儲值卡工具，商戶可以通過這套代發卡系統給自己的客戶提供儲值卡服務。

3. 第三階段是基於地理位置的同盟商圈的建立，同盟商圈內商戶間的會員推送與共享。

該項目的核心是以經營商戶為宗旨，圍繞支付工具給商戶提供營銷類的增值服務。而項目重點在於商戶經營的客戶是實實在在掌握在自己手中的忠實客戶，而不是通過線上引流而來的實際掌握在互聯網企業手中的虛假會員。本吊絲以為商戶只有在感覺到實實在在經營自己的會員的時候，才會真真切切的提高服務意識投入其中。

在第一階段FU給商戶提供的經營會員和營銷會員的工具包括軟件和硬件部分，軟件是商戶管理後台、個人端的會員APP，硬件是已經布放的POS機。該階段的核心內容是商戶通過FU提供的工具，將到店消費的顧客和從線上引流而來的消費者發展成回頭客甚至是會員。大致的流程是商戶在富友的平台上設置會員等級折扣、優惠券和現金券等營銷活動，消費者消費完付款結賬時商戶會向消費者做營銷——如果覺得本店的商品/服務好的話是否願意成為會員以後享受消費折扣、或者消費了100元本店贈送給你30元的代金券下次消費可用。如果消費者對於本店的商品/服務滿意的話肯定不會拒絕優惠和折扣。於是消費者在POS機上刷卡完畢之後輸入自己的手機號碼。然後會收到系統發送的短信，內容包括該消費者可享受到的優惠折扣內容和一個商戶定製版APP的下載鏈接。通過這個APP客戶可以管理所收藏店舖的會員卡(長期折扣)、優惠券(短期活動)、團購(商戶直接向會員發佈)和接收商戶推送的更多優惠活動和信息。消費者也可以選擇不安裝APP而通過短信享受相應的服務。通過第一階段這個工具，商戶可以篩選出一次客、普通客、回頭客和會員，並且與他們建立起真正意義上有效的互動，而這些互動更多的是精準的營銷、個性化定製和服務的改進。而最為關鍵的是這一套完整的會員與營銷系統是免費的。

根據本吊絲多年的行業經驗，商戶都有發行本店儲值卡的習慣和要求。儲值卡一般採用預付費的形式，因此商家能夠快速回籠資金、深度綁定客戶。特別是餐飲、酒店、美容美發和娛樂行業，幾乎都有發行儲值卡的習慣。而一般小微商戶是通過自行花數百元到上千元購買一套路邊山寨小廠的儲值發卡軟件，包括一個單機版軟件，數百張磁條卡和一個讀寫卡器。該方案的劣勢明顯，安全性無法保障，數據存在本地且是單機版，萬一電腦或者數據庫出故障所有的儲值消費信息將蕩然無存。

本吊絲曾經遇到過幾次小商戶因為用了這樣的系統結果硬盤壞掉了或者數據庫壞掉了導致發出去的幾百數千張儲值卡信息丟失，包括卡里的餘額也無從查起。商戶為了追回數據有的花大價錢找專門的數據恢復公司找回數據，追不回數據的商戶不堪用戶其擾甚至有逃往外地避風頭的。因此為瞭解決商戶的發卡需求，FU開發了一套有卡/無卡儲值代發卡系統。商戶可以通過FU後台來管理這些儲值卡，消費者可以通過APP來管理消費記錄和儲值卡餘額等。而這套有卡/無卡儲值代發卡系統又是通過已經布放的POS機進行受理的，因此對於商戶來說如果採用無卡儲值代發卡系統將是0成本，而採用有卡儲值代發卡系統的成本也只有原來購買山寨方案的1/5。而且FU的這一套系統是基於云服務的，數據都存儲在第三方支付的交易中心數據庫內，安全級別堪比銀行。

在深度挖掘和綁定本店會員的後期，每個單店的會員增速都會呈現放緩的趨勢。而本吊絲第三階段的方案就是為了在商戶單店發展會員接近飽和/瓶頸期時，通過一定的運作讓商戶的會員價值得以放量的增長。該階段方案的核心就在於讓特定聯盟商戶/商圈內的會員流轉和共享來達到會員價值的成倍釋放。比如我們在一個區域內聯合10家不同經營業務的商戶組成一個異業聯盟。假設聯盟內每個商戶都有200個忠實會員，我們可以通過數據挖掘和推送讓這200*10個會員在這個由10家商戶組成的異業聯盟內流轉，那麼其中的每個商戶都能夠享受到相當於2000個會員的所帶來的價值。比如某會員在A商戶吃完晚飯，我們系統會根據時間、地點結合A之前的消費習慣給A推送B商戶的電影或者C商戶的足浴或者D商戶的服裝店。而且從A商戶推送過去消費又可以獲得額外的折扣或者積分，因此對於該會員來說原本屬於一個店的會員權益也同時被放大了10倍。至少從賬面上來看各方面都是受益者，多贏的商業模式其成功的可能性自然就會更大。

有人會問該商業模式中FU的贏利點在哪?FU會通過抽佣盤剝商戶來獲取收益嗎?本吊絲認為當然不會。FU的主營業務是線下商戶收單，而FU給商戶提供各種經營服務和營銷方案的初衷在於提高自身在收單市場的競爭力、提高富友對商戶的粘性、提高商戶刷卡量從而提高富友收單收益。因此本吊絲以為FU大可不必做殺雞取卵之事，只要經營好商戶、服務好商戶後面多方獲益的局面自然是水到渠成的事情。

一個餐館老闆的O2O轉型路：我是如何經營10萬微信會員的！

傳統餐飲企業正在借助移動互聯網尋找他們下一個轉型機會。

當用戶的消費方式和注意力逐漸向移動端轉移時，餐飲業的老闆們也開始琢磨著如何利用這個平台和顧客形成互動以提升業績。

廣州食尚國味集團信息中心總監郭春鵬是這個行業趨勢下的一個案例。該集團在全國擁有43家門店的大型餐飲集團，全部員工將近6千人。

近日，郭春鵬在騰訊電商微生活會員卡新版發佈會上向媒體分享了他的轉型經驗。

在郭春鵬看來，O2O轉型之路上，如果能用好移動端工具，無論是實現更精準的營銷、提升消費的回頭率或者是為顧客提供直接的客服服務，這些都能解決。

據郭春鵬介紹，企業目前共擁有10.5萬名微生活會員卡顧客，其中有3.2萬變成儲值會員。在這個平台上的經營，使其淡季的營業額都高於春節旺季。

當利用產品後台對會員進行分類營銷時，三個月時間幫一個白酒供應商賣掉了近60箱，而如果用傳統銷售方式，半年的時間也就只能賣16箱左右。

這位傳統餐飲企業的老闆在O2O的轉型路上還有哪些經驗之談?以下就是他的口述：

1.傳統餐飲該往哪裡轉型?

其實一說到傳統很多人想到落後，其實我告訴你，我們餐飲現在已經不落後了，因為我們現在有了很時髦的武器。我在下面環節給大家講一下，我們傳統餐飲如何利用微生活會員卡打了一場漂亮的翻身仗。

首先，我相信大家都知道今年餐飲行業的現狀。在開餐飲協會的時候，我們的龍頭湘鄂情在2013年1季度的業績報表裡面，整個利潤是報虧損，而去年整體是盈利4千多萬。

我們在餐飲協會內部開會的時候會有這樣的情況，今天這個王老闆還在呢，下個月再來開會王老闆就來不了了，因為那個酒店關門了，後天李老闆也來不了，因為酒店轉讓了。面臨這些問題唯有改變。

傳統企業必須要轉型，而且這個轉型必須是戰略性、全局性、系統性的變革。在轉型的時候我們就在想要往哪個方向轉?雖然我們是炒菜的，我們也研究數據，逼的我們沒辦法，我們也在學習《大數據時代》那本書，必須要玩兒數據了。

我們也是研究了這些數據以後發現，中國未來一定是全球最大的移動互聯網市場，我們將來企業的戰略就是往移動互聯網上去轉。

我們企業早在一年半之前開年會的時候，年會的主題就是會員、會員，還是會員。為什麼我們企業這麼重視會員呢?其實大家都知道一個營銷學的理念叫做血管與血液的關係，以前餐飲行業就缺乏血管經濟，雖然看著店裡人很旺盛，但是將來這些人能不能為你所用，因為他吃完飯就要走，並不是在長期在這個地方，所以我們企業需要建立自己的血管，有了自己的血管經濟以後我們可以在上面跑很多東西。

今年5月份我們開始用了微生活會員卡，1至4月份我們發放了10.5萬的會員卡，5到8月份實體卡發放量是5.1萬，但微信的10.5萬會員中有3.2萬變成儲值會員，這意味著已經在我們門店有儲值消費的行為，已經開始真正融入我們的企業。

其次通過這幾個月的數據發現，通過會員的飛速增長，首次實現淡季營業額高於春節旺季。餐飲旺季是春節，基本上是每年的11月、12月、1月。現在通過微生活合作以後，發現7、8、9月的量反倒提升，甚至超過我們了1、2、3月，無論從交易筆數、消費金額、充值金額都在整體上升。

2.如何將滯銷品變成旺銷品?

我給大家分享一個很真實的事情。我們有很多白酒供應商，其中有一個是從山東過來的，他的酒口感各方面還真的不錯，他一直想進入廣州市場，他前期用傳統的玩兒法也投了不少錢，但是效果一直不好，差不多半年的時間也就賣15、16箱酒，以至於他都想放棄這個市場。

後來我通過微生活會員卡的篩選器系統，把半年之內單筆消費在1500元之上的這批人篩選出來，給這些人單獨做了一次營銷活動，給他們推送了一次消息，內容就是「尊敬的VIP客戶，鑑於您半年內對我們企業的大力支持，食尚為了回饋您的支持力度，您下次來消費的時候，我免費贈送您一瓶白酒」。

大家知道，真正單桌消費1500元以上的時候吃飯，喝白酒只可能喝一個小二嗎?那是不可能的。我當時從數據庫篩選出來差不多有2萬7千個半年之內在我們單筆消費超過1500的，每個用戶我收他一元錢，如果銷量上不去就免費。結果三個月時間他賣了將近60箱，就是因為我做了一次這種營銷活動。當天他立刻把2.7萬塊錢全部打到我們的公司帳戶。

我們對微生活會員卡的定義是，它不完全是一個營銷工具，而是一定要通過這個平台注重企業自己的服務精品化路線。如果你把它只是定義為發廣告，定義就太低級了。它必須是一個時代的變革，它是結合很多新鮮的東西在裡面，所以它是一種溝通方式，一種工作的方式，一種服務方式，像我們集團現在90%的營銷活動全部是依託與微生活平台來做，因為它有篩選器功能，能精確到這部分人群做針對性的活動。

再分享一個小故事，這是微生活會員卡上線兩個月時候做的一次活動。當時中央廚房配送中心給我打電話，說郭總現在有一個事情非常緊急，現在我們庫存積壓了差不多一千多斤的槐樹花，都是我們的成本。

我就找到運營，通知廚房重新研發三道基於槐樹花的菜：第一個就是槐樹花包子，第二個槐樹花鐵棍山藥。第三個槐樹花燉老豆腐。廚房很快把這三個菜研發出來，研發出來以後我們立刻在我們的微生活上面設計好圖片，然後下發。

因為我們也不知道效果怎麼樣，就想試一試。4天後，我又接了一個電話。這個電話是一個分店的投訴，分店找到我說要投訴配送中心，說現在槐樹花這麼好賣，那麼多客人買，竟然配送中心現在告訴我沒有貨。我當時很奇怪，說不可能，我前兩天還做營銷活動明明積壓了，怎麼會斷貨。

當時我立刻給陪送中心打電話，問怎麼回事?他說郭總確實這個情況太意外了，我們這麼多年從來沒有碰到過說庫存的東西3、4天就清完的，而且現在做的工作是什麼?就是緊急給山東打電話，讓山東往這補貨。

大家看多大的差距，從庫存積壓到現在要補貨，就因為我們在微生活平台做了一次這樣的活動，很多微生活會員來了以後，就點名要吃槐樹花。因為他們也見過很多南方人吃，尤其他通過我們這裡瞭解到東西功能、功效以後，很多人過來要，導致我們現在的庫存不夠了。這就讓我們看到了，這個平台真的有效果，是傳統的平台一定實現不了的。

3.如何通過微生活會員卡發展會員

客人現在到我們店門口會有一個二維碼掃瞄，他坐下以後也會有一個二維碼，掃一掃就加入會員，很簡單，不像傳統方式要填表。

在使用的過程當中我們也發現，真正客人通過掃碼加入我們的會員一般只有兩個機會。第一就是在他點菜的時候，因為點菜的時候最容易形成衝動，每個菜價都會有兩個價位，尤其像我們，一個會員價，一個正價。享受會員價，你掃一掃就行了。

第二個階段就是在結帳的時候看到帳單，因為我們帳單也是做了很多自己的二次開發，把帳單設計的更適合我們來推廣我們的微生活會員卡，包括你如果不算會員是600塊錢，如果你是會員554塊錢就行。因為我們是做儲值的，我們的門檻比較高，必須儲值才能享受我們的會員價，這一張單立刻就會享受得到，他就立刻有辦卡衝動。

我們也測算過，因為這個小小的改進，平均每家分店每天可以增加辦卡的人員是10個，我們全國有40家門店，乘以365天，一年就可以給集團增加14萬的會員。

微生活會員系統給我們提供了很豐富的平台，我們以前只能是玩兒文本、短信，現在可以有圖片、音樂、視頻整個活動都可以下發。我們集團原來就有自己的呼叫中心40007-769-769，但是我們發現它的會員呼叫量在明顯降低，然後每天我們微生活多客服平台的諮詢量在上升，一個降一個升。

這裡我們也覺得，客人的時代在變、工具在變，他處理的方式也在變。因為現在大家都知道打4007很麻煩的事情就是不停的轉，按1號鍵轉客服、投訴按2號建，轉來轉去不知道轉到哪去了，沒人接聽，現在都喜歡利用我們的多客服平台。

4.餐館怎麼做精細化營銷?

我們在煙台有一家分店，整體投資差不多4千多萬，在當地是非常奢華的一家飯店。有了國8條之後，今年過年以後它的整體營業額差不多降了50%，這個店面臨著要關門的問題。所以我們當時必須要做轉型，包括菜品設計了很多9.9塊，8.9塊或者11.9塊，用很親民的價格放出去，但是一開始沒有在微生活做這種宣傳，效果並不是很好，因為裝修門臉太高檔，很多人不敢進來，他覺得你9.9塊有風險，進去以後萬一坐下來茶位費一個人40、50，他不敢感受。

後來，我們開始在原有的煙台三家中檔店裡給他們做推送消息，其次通過我們微生活會員卡給他們注入電子券，然後讓它到這家店。沒想到這種效果非常好，通過一兩個月的導流大家就感覺到了，我在大廳吃了一頓飯真的就花百十塊錢就可以。

這個事情傳播後，我們這家店的生意真的火起來了，當地的報紙已經報導這件事情，煙台東上(諧音)海鮮菜價親民，成了當地的案例。因為當地很多類似的高檔酒樓紛紛倒閉，撐不下去了。我們有了這種集團的轉變，反到把這家店起死回生。尤其到前幾個月煙台是旅遊季節，利潤反而上升了。

所以要轉變思想，必須要通過新的時代、新的工具去轉變。這是微生活給我們提供的方便，就像每個客人消費完之後會有一個詳細的帳單，自動通過微信推送過來，而不是像以前的短信，客人心裡清楚，打造了一種安安心心充值，明明白白消費的環境。

我們依託這套系統來幫我們完成。顧客自己的積分有多少，餘額有多少，甚至在我們這個店哪天消費都有記錄，客人很容易接受，他一看數據裡面都很清楚，他願意把錢充在這，他覺得安全。

有了微生活這個入口把會員導入以後，其次我們最主要的事情就是在後面，第一個要通過你的數據挖掘，把你的客人去做細分，各個層次，各個體量做細分，在分析每個人的活躍度，哪些是常客，那些是散客，那些是過客。

其次不同的人群再去制訂不同的合作，有的人需要提升消費頻次的，他雖然消費額大，但是他三個月才消費一次，我們要想辦法通過活動刺激他，讓他變成一個月消費一次。有的人雖然頻次大，但是單價不高，我們需要拉動他的單價，給這些人制定他的活動。

最後，儘量發一些我們增值的服務，就像我們現在在微生活平台開始銷售我們的土特產，我們的山東櫻桃，我們會把山東的櫻桃空運到廣州，給廣州人，廣州的荔枝我們會空運到山東，給山東人，就是這種互動，組合拳才能拉動我們的餐飲的轉型。

精細化營銷，我覺得微生活現在給我們提供胖後台，瘦前端。收銀人員、樓面層操作的就是要簡單、實用、傻瓜化，給我們總部要用就是要複雜，讓我們有各種的豐富武器去打這個仗。

這裡其實我們最愛用就是篩選器，把你的會員通過你自己設定的不同條件把他們篩選出來，然後為你所用開展相應的活動。

我們在每個區域的店做了數據統計，通過生日營銷，也就是我們微生活X1版本後台給我們企業用的生日關懷，基本上都可以拉動差不多40%。因為傳統的都是靠客人主動想起來，現在我們變被動為主動，主動去祝福你，甚至給你祝福券，主動拉他來消費，這對客戶月度消費回頭率有一個非常大的提升。

在5到8月這幾個月我們發展了10.5萬個會員。如果用傳統的實體卡，還是比較普通的磁條卡，我們是8.5元一張，包括我們有卡套1.2元。用微生活會員卡後就這一項就節省費用差不多21.5萬。

還有短信費用，因為以前所有營銷活動都是通過短信來做，短信費用就按8分錢一條，我們節省了差不多7.3萬條，這加起來就是28.8萬，這是純省下來的。

這樣的系統對商家、對用戶來說，你覺得我們可能會離開它嗎，一定不會。我們只能在這個上面儘量挖掘它，把它的功能挖的更細緻，能為我們所用，所以我們最喜歡這樣的平台，因為它不但給我們開源還能幫助我們節流。

現在我們90%的營銷活動都在微生活，像我們傳統的團購全都節掉了，我們更願意做自己的血管經濟，做自己的經濟。

最後用一句話來作為結束，「世界每天都在改變，唯一不變的只有變化」。

傳統洗衣店的O2O之路

        本文原題目：《榮昌洗衣：傳統洗衣業樣本的互聯網夢想》

「走到哪裡都牛哄哄的，別人一家兩家被收進來，我一兩千家終端憑什麼跟你玩」，當互聯網O2O公司們紛紛找到榮昌洗衣，試圖說服董事長張榮耀把榮昌旗下的傳統生活服務業整合進他們的平台，這位浸染洗衣行業二十餘年的企業家毫不掩飾「不買賬」的底氣。

在張榮耀眼中，互聯網人所面臨的，一邊是線上線下結合創業的興奮，一邊是路途難尋的焦慮。一位互聯網大佬告訴張榮耀，他做夢都想做O2O，但如何在一個城市整合出第一筆5000萬的收入極端困難——為了這5000萬的收入，可能花費1個億的代價。而這筆原始積累，榮昌洗衣在十年的轉型期內已宣告完成。

面對Online和Offline的模式爭議，誰能整合真正的線下資源，成為這場卡位戰的焦點。張榮耀堅信，傳統企業才是這波浪潮的真正主導，而他手中23年歷史的榮昌，可能成為浪尖上最炫目的公司——前提是，老公司能引入新鮮血液，完成互聯網思維的徹底改造。

經歷了從家族企業向現代企業的艱難改制後，張榮耀又在尋找更新的資本力量。「希望被當作一家有著互聯網因子的公司被估值」，而不是以利潤率逐年走低的苦行業——洗衣連鎖屢被低估。

近年，張榮耀都在尋找能讀懂他和榮昌洗衣的投資方，但這一歷程尚無結果。

       洗衣業樣本：傳統行業的成長路徑

榮昌洗衣是國內最早從設備的代理銷售中嘗到甜頭的公司。1996年，榮昌引入意大利品牌伊爾薩，在全國推廣了集成十幾種洗染種類的乾洗設備。而當年買回設備的店家發現，借助榮昌和伊爾薩的品牌效應，能夠得到更大的收益。

受此啟發，張榮耀兄弟開始嘗試特許加盟的連鎖經營模式，並將伊爾薩的獨家品牌使用權收入囊中，走上榮昌和伊爾薩的雙品牌路線，從1999年到2003年，連鎖門店從15家擴張到300餘家，在第一個快速擴張期內，長成國內最大的洗染業連鎖企業但好景不長，隨著擴張的加劇，洗衣連鎖模式的弊端逐漸顯現。

究其本質，洗衣連鎖是一種以設備的銷售帶動的重資產擴張模式。隨著榮昌連鎖店舖的迅速鋪開，市場上的設備存量及其能夠提供的加工能力，以更高的加速度超越了人們的洗衣需求。每投入60萬-100萬元增開一家新店，意味著又一次陷進重複投資和產能過剩的怪圈，並對環境造成不小的污染。

而在城市內部，優質的店舖資源日漸稀缺。「前店後廠」的形態下，380V三相電路、數十噸的載重能力、上下水系統是一家洗衣連鎖店的「標配條件」，同時，這個地址還需要擁有龐大人流量且對環境噪音不敏感。且不論滿足如此苛刻條件的店址有多少，一旦有這樣的地方，榮昌在日益高漲的房租前更加缺少議價的能力。

站在榮昌洗衣總部管控的角度，大部分加盟店一旦買到設備、把技術學會，遲早會與榮昌總店分道揚鑣，數年培育起的人力資源付諸東流；而任何一家加盟店出現問題，都會使整個榮昌洗衣的品牌受到牽連。

在張榮耀看來，這種美國式的連鎖商業模式已不再適合國內市場，而全球洗衣業內，留有歐洲與日本兩種店廠分離模式供榮昌參考。效仿歐洲，榮昌推出「一帶四」聯網卡模式，用四家店輻射社區、負責收貨，一家店裝備乾洗設備完成洗滌；並在信息化上投入巨資，用全國聯網卡統一服務，解決地域的限制。

而日本式的中央洗滌中心模式亦在去年被榮昌借鑑。通過導入自動化的洗衣流水線，工廠完成從洗衣到熨燙、分揀輸送的全過程，並能加強對污水、廢氣的集中處理，降低能耗。但中央工廠對物流集散和洗衣訂單量的需求極高，拓展不易，在新城市的投資風險高企。即便是榮昌洗衣，也只在大本營北京嘗試了中央工廠的模式。

榮昌洗衣總經理助理郭興偉告訴記者，北京的中央工廠更多針對團體客戶的大批量衣服洗滌，按每日三班的頻率，滿負荷運轉下，工廠的日處理能力達15000件衣物。而在一家普通門店，一天300件已是高負荷運作。「一般商圈和社區周邊收來的衣服，還是通過一帶四的模式進行清洗」，郭興偉表示。

通過品牌的分拆，榮昌洗衣進一步推行直營化改革。目前榮昌服務旗下擁有榮昌洗染、伊爾薩洗衣和高端奢侈品養護珞迪三個子品牌，其中榮昌洗染的「一帶四」門店模式已基本實現直營，伊爾薩以傳統加盟模式為主。整個榮昌集團的近1000家門店，直營比例約為1/3。

       O2O：基礎初具備，路徑仍待定？

對張榮耀而言，十年改革最大的驚喜，是讓傳統的榮昌提前一步拿到了O2O的門票。

以「一帶四」模式為核心，洗衣產品鏈條上的利益分配被重新塑造。其一，是改變了供應商博弈的砝碼。「簡單點說，就是與房東的關係」，十幾平米的輕型小店，搬遷的成本較低，可以更為靈活地應對房東漲價的要求；其二，客戶之間的關係被重新定義。當某家銀行提出「註冊資金超過500萬、存款200萬，各支行員工聯網洗衣」三項嚴苛標準，潛在競標者中僅榮昌一家滿足條件。

而在聯網卡推行數年後，積分、點評、投訴、預訂等功能已經漸成系統。尤其是支付功能的統一，讓現金流能夠更為快捷地向總部集中。

老榮昌門店變輕後，張榮耀打算進一步改造它們的業務形態：「未來我要把洗衣店變成居家服務站，在服務站裡除了洗衣改衣、窗簾地毯沙發清洗等居家清洗服務，還有最後一公里，修拉鎖、修鞋、鐘錶修理等服務，這個服務站要基於移動互聯網」。

「O2O終究是一個電商產品，必須符合電商的基本規律，流通性和實用性要強，投訴方便」，張榮耀說道。

這一模式在國外早有成功的先例。在英國考察期間，百年老店Timpson的成功運營讓張榮耀看到曙光。這家1869年的居家服務一站式連鎖集團，從鞋類零售店做起，逐步加入了修鞋、修表、配鑰匙、乾洗等服務種類，在全英擁有近1000家連鎖店，常年被評為「最佳僱主單位」。

員工在店內的工作景象令張榮耀印象深刻，「洗鞋的人打著領帶，繫著圍裙，很有尊嚴、很怡然自得地享受這份工作」。而在移動互聯網浪潮襲來時，老店沒有落在人後，全英的客戶可以隨時通過手機端預約Timpson的服務。

但在我國，Timpson模式的實施卻障礙重重，其中最大的掣肘在於，從事生活服務的人才並不能享受在英國一樣的待遇和心理預期。一位曾經試水家政服務O2O的創業者告訴本報，最起碼能做到聘用大中專畢業生充當勞動主力，才有可能在人力資源上保證做出真正標準化的服務。

而榮昌如何能吸引足量的合格人才？

郭興偉告訴記者，榮昌目前針對自聘員工進行技能培訓式的培訓，同時對社會上的存量資源則積極整合，嘗試將修鞋、配鑰匙、修表、補衣等匠人直接吸納到店面中。榮昌的解釋聽起來沒有足夠的說服力，郭興偉因此進一步說到，「如果用單純培訓的模式，可能是扶持了競爭對手」。

張榮耀深知，榮昌走向O2O的行業領袖還有很長的路途。前十年積累的O2O基礎被他形容為「接力賽的第一棒」，而後面的比賽，張榮耀正在物色合適的團隊充當核心。「很多人說傳統企業沒有互聯網思維，對我來說，只是制定戰略，制定商業模式，制定董事會和股東會的架構，至於具體怎麼去打這個仗，一定要靠O2O的團隊」，張榮耀說。

在他看來，這輪O2O團隊的引入對榮昌的影響，堪比數年前的產權制度變革。而當年改變的重點在於管理，現在革新的卻是商業模式和發展方式。對於這支被寄予厚望的新團隊，張榮耀表示，「O2O這一塊，基本上是要放權」。

       尋求投資：不再只是一家傳統企業？

找到一家願意以互聯網估值榮昌洗衣的投資機構，這並非易事。三年前，榮昌洗衣開始與投資方接觸，其中包括紅杉中國在內的一批知名基金。

當時正值洗衣連鎖模式轉型期間，按張榮耀的說法，榮昌洗衣正在付出高昂的代價，例如，砍掉重資產連鎖店、使得原有來自設備銷售的營收大幅度縮水。不可否認，展現在紅杉等風投面前的，只是一份「非常難看」的傳統洗衣公司財務報表。

而張榮耀今天津津樂道的O2O業務架構，在彼時尚不清晰。當時的榮昌「互聯網業務只停留在Web端，簡單地把洗滌的服務集成到聯網卡中兜售，業務的豐富程度和系統性遠不及當下」，郭興偉說。

第一輪接觸榮昌的風投公司得出的普遍結論是，榮昌洗衣仍舊是一家傳統的洗衣連鎖公司，而按照此模式做出的估值，自我認知甚高的張榮耀表示不願接受。

「說白了就是張總覺得賣便宜了，然而投資人覺得我花這錢還覺得貴呢，對榮昌商業模式發展前景的認可和預期還沒有到投資人心理的程度」，郭興偉表示。這樣的分歧下，數場有可能達成的融資交易最後都化為泡影。

在最新的努力下，榮昌具備了一些互聯網因素：旗下三個品牌在微信建立了官方服務賬號，可實現預約、預訂、購買、查詢等服務，400呼叫中心也已經成立，下單後可享受上門服務。第一步試點之後，榮昌接下來將會密集推出試點區域和業務。例如在北京CBD區域推出「洗衣袋」服務，即通過預約形式，為家庭配備洗衣袋，每袋收取固定費用，不限量，而且上門取送。

張榮耀也仍在繼續尋覓合適的風投，他告訴記者，榮昌引入融資，旨在通過財務模型證明其O2O商業模式，協助榮昌洗衣在北京之外的擴張。「資金不是最重要的，榮昌的現金流不錯」，張榮耀說，他希望利用風投注資疊加的品牌效應和上市展望，吸引各地O2O的合作者加入榮昌，「現金不是最有價值的，商業模式才是，在上市前我靠品牌和信息化佔60%的股份，不會動你一分錢現金流，上市後共享回報」。

來源：21世紀經濟報導    作者： 趙曉悅 趙娜

移動互聯網、O2O 最後的單身貴族 大眾點評到底值多少錢 ？

目前擺在大眾點評這家中國著名的O2O公司面前的局勢是：一方面是新浪微博、高德軟件、美團、糯米等潛在的O2O重要角色或競爭者被阿里巴巴、百度這樣的巨頭掌控，一方面是BAT等傳統大佬攜各自強大優勢對O2O的虎視眈眈。

在這樣的情況下，被投資甚至被收購，就成了大眾點評可行的選擇之一：首先，基於其在O2O領域獨特的位置和優勢，它對於BAT們有巨大的戰略價值，比如完善其在大數據領域的數據完整性，這會大幅提升其價值;其次，它需要更多的資源(包括戰略、資金、技術、用戶等)，來強化其地位;

第三，目前它的先發優勢，是建立在O2O的階段性特徵上的，即目前商戶對互聯網相關應用的不熟悉，導致了大量線下服務的需求，另一個優勢是其積累的大量點評信息，實際上是在產品服務極度分散化且良莠不齊的本地生活領域建立了某種用戶選擇標準。

但前一個優勢可以隨著商戶經驗的積累而得到消解，屆時類似BAT這樣掌握更多用戶資源，控制用戶入口的公司，就可能以較低的成本進入這一領域，除非大眾點評能以有競爭力的成本為商戶提供更加有吸引力的價值;

至於第二個優勢，如果美團這樣的競爭者能夠繼續擴大交易量優勢，它就能快速縮短差距，而從理論上看，騰訊等甚至可以通過付費或其他激勵機制，將用戶在大眾點評的點評內容搬家到微信等平台。此外，BAT們還可能尋找到其他更有效的商戶評價體系。

實際上，大眾點評創始人張濤對於潛在的投資和收購也並不排斥，就像他在不久前和筆者對話時說的：「從公司角度講，價值是核心，不管我們併購人家，還是別人併購我們，關鍵是對我們有價值的事情，我們就會去做，沒有價值的事情，我們就不會去做。」

那麼，大眾點評能賣多少錢?或者說，如果要買下大眾點評，可能需要多少錢?

我們先計算大眾點評仍然獨立經營並上市的價值，這方面我們可以參照已經上市的Yelp和Groupon，接著計算收購價值，這方面的參照是不久前被百度收購的糯米網——如果獨立上市，大眾點評最可能選擇的地點也是美國，而且它一直以Yelp+Groupon自居，而糯米則代表了BAT們對國內團購業務的評價。

Yelp對應的是大眾點評的兩大業務之一的信息平台業務，它在2012年的收入為1.36億美元，過去四個季度的收入是1.78億美元，同比增長了70%，虧損1300萬美元，其市值目前為42億美元。

Groupon目前市值約為70億美元，過去四個季度銷售額為55.6億美元，收入(相當於從銷售額中提取的佣金等收入)為24億美元，同比增長17%，虧損9420萬美元;其中，今年上半年銷售額為28.2億美元，同比增長了7%，環比增長了3%。

根據團800提供的數據估計，過去四個季度，大眾點評的團購銷售額為47億元(合7.6億美元)，其中上半年為27.9億元，同比增長了142%，環比增長了50%。這一業績目前在團購網站中排名第二，排名第一的是美團。

美團過去四個季度的銷售額為86億元(合13.9億美元)，其中上半年收入52.5億元，同比增長了195%，環比增長56%。美團大眾點評兩家公司的份額超過了整個行業的50%，而且份額處於上升過程中，這可以視為兩家公司地位的建立，以及增長趨勢可持續性的依據，因此其目前的數據可以作為合適的估值依據。

先根據Groupon的估值水平對大眾點評的團購業務部分進行估值：

Groupon過去一段時間的銷售額和收入增長都出現了放緩，假定其未來幾年的銷售額複合增長為10%。相比而言，根據團800的數據估計，目前中國團購整體市場的增長預計超過40%，假定這一速度能在未來幾年保持下去;同時考慮到美團大眾點評兩家的份額如果提高到一定比例，比如70%以上後，它們的增長水平可能將與整體市場保持一致，而這一天不會太久，因此可以假定未來幾年大眾點評的複合增長能保持在40%以上。

目前Groupon的市值/銷售額為1.3，大眾點評的增長速度是Groupon的4倍，因此給予大眾點評5.2倍的理論市值/銷售額比率。不過考慮到Groupon在資本市場和國際化管理方面擁有更多的經驗，而且其面臨的競爭似乎不如大眾點評激烈，這足以成為其未來的增值潛力，因此可以將大眾點評的價值/銷售額比率適當調低到3.5。

也就是說，按照3.5倍的價值/銷售額比率，目前大眾點評的團購業務價值為26.6億美元。

不過，考慮到最可能的買家都在國內，因此百度對糯米的收購就具有更實際的參照意義。8月份，百度以1.6億美元獲得了糯米網59%的股份，相當於給予糯米網2.7億美元的估值。根據團800的數據估算，在過去四個季度，糯米網的銷售額是4.7億美元，相當於0.57倍的市銷率。

不過，還必須考慮到，上半年糯米同比增長為80%，環比增長僅為14%，大眾點評的同比和環比增長率分別為是糯米的1.78倍和3.57倍。而且從最近一段時間看，兩家公司的差距很可能會繼續加大，而最終佔有市場份額絕對優勢的公司將享受更高的收益和價值。

因此，給予大眾點評團購業務3倍於糯米的市銷率，即1.71倍，算出大眾點評團購業務的相對價值為13億美元。

也就是說，如果將團購業務分拆出售或獨立上市，大眾點評的團購業務價值在13億美元～26.6億美元之間。

大眾點評的信息平台業務與Yelp相似，而且在進入團購之前，該業務已經實現盈利。該業務主要通過發行優惠券等方式賺錢，類似於一種廣告業務，但就廣告效果而言，顯然不如團購業務更直接，因此該業務的前景一直受到質疑，不過該業務的用戶和商戶培育價值卻被忽略了，從某種程度上看，當它與團購業務組合時，就能形成一個「信息搜索+交易+服務」的完整鏈條。

根據張濤透露，目前大眾點評來自信息業務和團購業務的收入(這裡指的很可能不是交易額，而是佣金收入)比例大約是1：1，考慮其過去四個季度的團購銷售額為47億元，假定大眾點評從交易額中抽取的平均佣金率為7%(結合張濤所說的目前「差不多打平」，以及毛利率達到8～9%就能盈利)，那麼過去四個季度大眾點評信息業務的收入為3.29億元(合0.53億美元)。

按照過去四個季度的收入，Yelp的市銷率為23.6倍。考慮到Yelp目前沒有盈利，而且其增長率與大眾點評相當，那麼兩家公司的市銷率也應該相當，因此，大眾點評信息業務的價值應為12.5億美元。

兩項業務簡單相加的價值，介於25.5億美元～39億美元之間。

但正如我前文已經提到的，大眾點評兼顧信息平台與團購的模式，有助於大眾點評以很低的成本擴展用戶和商戶規模，增加用戶黏性，為團購扮演開路先鋒角色，而團購又能通過交易來提高信息平台的商業化效率，且能為信息平台增加更有價值的信息，因此整體上大眾點評理應享有相對於Group和Yelp類公司的商業模式溢價，假定這個溢價為20%。

因此，大眾點評的整體價值應介於31億美元～47億美元之間。前者是在不考慮收購競爭的情況下，大眾點評面向國內收購者的收購價值，後者是假定大眾點評謀求在美國上市時的價值——雖然有一定難度，且需要付出相當的代價，但可能是一個心理預期上限。

除此之外，還應該考慮到收購時的競爭因素：大眾點評的價值不止是O2O這個細分領域，其實還關係到用戶行為的重要部分，因此是大數據佈局不可缺少的環節，誰得到它都會立刻增加重要的籌碼，這意味著BAT、京東、蘇寧等巨頭中任何一家一旦正式啟動收購行動，其他家也很難坐視不理，這將推動大眾點評價值的水漲船高，即便只是為了增加競爭對手的代價。

仍然以百度為例，據說它一直同大眾點評進行著接觸，雖然它已經收購了糯米，但大眾點評仍然有難以抗拒的誘惑，這意味著一旦圍繞大眾點評的爭奪戰展開，它至少是重要的參與者。從過去的幾次收購來看，它一貫的作風是，只要認準，就會全力勝出。

以91無線為例，其收購價格是19億美元，考慮到市場上同類收入來源的公司的估值，百度給予了這樣一家能與其形成戰略協同效應的公司50～100%的溢價。

而大眾點評也屬於這類情況，考慮到其規模較大，需要更多的資金，因此假設給予50%的收購溢價，其最後的成交價格可能達到47億美元，這正好是大眾點評放棄被收購，爭取獨立上市時的理想價值。

目前中國幾家互聯網公司中，估計很難有一家能拿出如此大的魄力全資現金收購，而幾家公司的股票在經過一段時間增長後，也缺乏足夠的吸引力。

因此，最可能的情況是戰略投資，爭取成為最大的單一股東，就像阿里巴巴在新浪微博等項目上所做的，假設在大眾點評獲得最大單一股東地位的股份比例是30%，或者像百度所做的，力爭買下至少51%的股份以求控股。這樣算來，要控制大眾點評這個移動互聯網和O2O領域「最後的單身貴族」，可能需要至少14～24億美元。

O2O迸發，地方門戶網站的機會來了！

對於具備社區丶媒體和電子商務這三重屬性的地方門戶社區網站而言，如果說之前的重心在社區和媒體功能的培育上，是在為電子商務的崛起而所做「內功」，那麼在O2O商機頻繁迸發的今天，當外部的條件日益成熟，地方門戶社區網站以其紮根本地，對本地商家的理解力丶覆蓋力和影響力優勢，找到了一條以O2O的方式通往商業化的道路。對於本地社區網站，O2O爆棚，叫你一聲，你敢答應嗎?

O2O模式，情緣何處

O2O未來發展會將線上線下的邊界越來越模糊，不再跟以往單方麵線上或線下消費做明顯區別，O2O的發展將會是為消費者服務提供跨界無縫的丶更好體驗的服務;這意味著，零售服務的融合，也就是，互聯網從業者，生活服務商都會採用O2O的模式來實現服務，其中在線上這個O(online)會涉及到不同數字終端：手機，電視，PC，pad，特定場合販賣機等等。

而在實際應用層面上，最瘋狂的O2O應用將會在今年的雙十一中集中爆發，然而真的是對用戶有用嗎?每個網站的O2O形式都不盡相同，用戶該如何去區分不同的消費模式。O2O更側重服務性消費(包括餐飲丶電影丶美容丶SPA丶旅遊丶健身丶租車丶租房等服務)，將用戶碎片化時間進行整合管理，提供一種更為便捷的消費方式，例如在公交車站牌出現一個H&M的服裝信息，覺得OK掃瞄一下微信二維碼，填寫相關信息並支付，簡單完成購買。將用戶的碎片化時間整理起來，是購物無處不在，無需上網反覆瀏覽對比。然而在多種O2O服務性消費中，其中就餐飲類O2O為最先嘗試的一個行業，然而會不會發生類似團購行業的症狀呢，大家都往火坑裡挑，你會跳嗎?

團結就是力量，扎堆卻不可取

反觀之前的團購行業，由於團購盈利模式簡單，沒有太大的門檻，幾百塊錢的程序就能夠輕鬆的製作出一個團購網站出來，全國各地瘋狂的跟進模仿，許多本地社區網站亦參與其中，完全詮釋了「團結就是力量」這一偉大的革命思想。最高峰的時候國內團購網站超過5000家，各家團購網站各出奇招，在市場上短兵相接，資本市場也是抓住這個機會，瘋狂的投資，進一步加劇了團購市場的瘋狂發展。然而瘋狂的進擊與抱團發展，卻給後面的發展留下了深刻的弊端。

團購的這種形式通過低價消費吸引顧客買單，那麼「用更低的價格可以獲得與原價相同的服務?」同樣200元的套餐，別人花99元便能得到，何等?這樣的做法的本質直接損害到的是正常消費者的利益，並且團購商家一旦對團購用戶而言失去了價格優勢，便很難留住他們，畢竟團購網站千千萬，一個不行接著換!另外後面發展中，團購行業呈現一片紅海，為了保持自身網站優勢，團購網站之間與商家簽訂的服務條款不盡相同，用戶在不同團購網站之間購買會得到不一樣的服務，「憑什麼你的雙人套餐多我一根火腿?」這樣會導致部分用戶的流失，陷入一個惡性循環中不斷反覆，經過時間的考驗倖存下來的也只有那麼幾家。相對於國外的團購網站發展軌跡比較穩定，更多是為用戶提供一個便捷的消費方式而非通過價格戰吸引用戶，一直強調接地氣的同時也需考慮到大多數用戶的利益不受到損害。

國內餐飲類的O2O亦開始呈現出這樣的扎堆態勢，現階段餐飲O2O市場幾乎完全是由線上互聯網企業推動，線下餐飲商戶大多是被動地接受。許多打著O2O模式旗號公司如雨後春筍般竄出，不斷的遊走於線下商家之間，推廣其業務。O2O模式雖好，但也需有行業規則去約束，網站結合現有資源之外根據自身需求進行選擇，盲目跟風只會得不償失。否則如團購般熱烈爆發，寂靜般死去，受傷的是支持你們的用戶。

基於LBS服務，O2O價值在與多元化交互

普遍認為，O2O的關鍵在於構建消費閉環，通過實現消費閉環的構建實現數據的積累和營銷的精準化，進而實現O2O平台的價值。與其他網站一樣，社區網站盈利都主要來自於廣告和廣告的衍生產品，譬如傳統的頁面廣告位和文字鏈接。而針對O2O模式的結合，本地社區網站卻能夠發揮更多的想像空間。

本地社區網站的優勢在於——線上和線下結合的成本較低，互動程度較高，精準營銷的成本較低，且效果相對較明顯，這是垂直化服務優勢的最直接體現。它不需要自己主動去挖掘用戶需求，由於論壇的性質，用戶會自發地將自己的訴求表達出來。本地社區網站用戶囊括多類型用戶，用戶需求從社區網站發帖丶回帖的內容中便可判斷。基於對用戶內容數據的分析收集，網站要做的是在發現需求後進行整合，通過與不同類型的線下商家洽談合作，從而和商戶實現匹配。

雖然團購模式遭受了許多人的詬病，但是在O2O模式的協助下，地方社區網站可圍繞專題和應用展開線上營銷活動，通過網絡推廣把線上的消費者聚集，並通過LBS(基於位置服務)找到對應的商家，在現實的商店中去在線支付，購買線下的商品和服務。然而對於其他受限於資金丶人力上的限制，則可以通過袋鼠店平台對接全網電商平台的數據，結合自身網站用戶需求將主流團購網站或其他網站的特產商品進行篩選，將當地特色標籤商品進行匹配，並且支持同步更新商品信息，打造成具備本地特色的特產輕店舖。

另外在與團購網站的結合中，更多的是要是實現與線下商家的多元化交互，形成一條特色的產業鏈。例如，通過O2O的方式，本地社區網站可以先期徵集那些有購車需求的人群，通過預熱活動將這些人群的信息彙總，再帶著這些信息去和商家對接，將他們引導到線下的實體店去瞭解汽車的相關信息，比如型號丶款式，最後在當天就形成購買。並可以對購車之後的衍生需求進行開發，與其他的汽車配件商家丶汽車保險公司等商家對接，引導二次消費，形成一個良好的O2O產業鏈，在為用戶提供便捷的同時增加網站收入。對於網站而言，通過對用戶需求的開發，接下來都是屬於後續的交互和售後的服務，而其實這才是最大的價值。

大眾點評CEO張濤：O2O雙重需求！這麼玩才是對的！

【導讀】如果一家公司從信息供應角度出發，逐漸介入到交易環節，形成閉環，再越來越深度地介入交易，變成一個交易平台的話，最終的平台價值就會成倍增加。在此黑馬哥分享這篇中國企業家的文章，第一，這個行業是不是發展到這個階段了;第二，我們有沒有合適的人才儲備;第三，這個行業是不是已經有人做得很好了。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：O2O將是一個非常大的行業，這兩三年各行各業都逐步發展起來了。我覺得，目前行業還處於萌芽期，現在看O2O感覺還是有點零散，許多領域將怎樣發展也說不清楚。但真正去分析O2O的內在情況，當你對一個行業理解更深刻時，就會發現有太多事情可做，有很多新機會。

在這樣的大背景下，對於大眾點評來說，這一年變化相當大，整體公司發展相當不錯。一方面，團購這個閉環已經走到一個兩強相爭的局面，我們和美團各有優勢，我認為這種互相競爭還將持續一段時間，但至少兩家都有了重要的行業地位。

另一方面就是預訂，這條比較重要的閉環我們已經把它做起來了，所以今年和明年我們會大力鋪開，盡快建立大眾點評在線預訂第一品牌地位。我們希望預訂和大眾點評的品牌聯繫起來，讓用戶想到大眾點評時，就想到是可以做預訂的。對此，大眾點評有天然的用戶優勢，也有天然的流量優勢。如果其它家想自己做的話，其實還是很難解決先有雞還是先有蛋的問題。

同時，我們在做一些新嘗試，也增加了一些人員，治理水平也有很大提高。現在大眾點評在採取雙平台策略：一個是團購等交易平台。現在的團購邊界已經越來越模糊，那些8.5甚至9折的現金券已經更像商品。這其實就是個交易平台，用戶把團購當成載體，在裡面買這樣那樣的商品，我認為這是一個入口。另一個入口是決策平台，很多用戶習慣於去點評裡找餐館、美容院，這裡會嫁接預訂，未來還可能在平台上點餐，這兩個是大眾點評比較清晰的兩大用戶入口。

目前O2O集中的，比如酒店、餐飲、交通和旅行等行業在美國已經出現了市值超過百億美元的酒店服務平台Priceline，其後還有Booking、Agoda等平台，在中國也有攜程、藝龍等平台。Priceline的市值之所以高，是因為它的本質是一個決策平台，幫助用戶做決策，然後再幫助用戶完成預訂。這其實很像大眾點評一直在做的事情，早期幫用戶做決策，後面要做的事情就是他們所謂的OTA(Over the Air，通常是指無線下載)，完成預訂並交易。

大眾點評現在做的預訂，看起來是類似攜程做的事情。你找到一個餐館，之後馬上預訂，以前通過電話訂位或者直接到現場。如果你能很方便地完成訂座環節，其實很多用戶還是願意先預訂位置的。預訂之所以先在酒店行業發展起來，因為用戶到陌生城市沒有地方住是很焦慮的事情，所以他必須做這件事，這是用戶的「剛需」。

但是在餐飲上，這個需求要弱得多。其實餐廳是否需要訂位和餐廳的檔次相關，如果是高檔餐廳訂位需求就大得多，普通餐廳用戶直接就去了。而且用戶需求發展趨勢和中國的發展趨勢是一樣的。隨著用戶餐飲需求的提高，高檔餐廳需要等位越來越多，逐步發展下去訂位也會變成「剛需」。同時，大眾點評在產品上也做了一些創新，讓過程變得特別簡單，過去用戶覺得打電話太麻煩，現在只需簡單幾個操作，目的就是在轉化那些以前不訂位的用戶。

預訂對大眾點評來說是很重要的一件事。如果實現，我們就能像Priceline那樣實現和Agoda、Booking之間的關係，前面是決策平台，後面是預訂服務。這其實是一個非常順的閉環，從某種意義上來說，這種模式是為大眾點評量身定做的。

我認為O2O的核心就是閉環，如果想做大，必須完成閉環。但是閉環不是說用戶必須在你的平台上完成交易，而是指能讓每一個商戶知道，他的線下用戶由你帶來，而且他能夠評估效果。通過預訂服務，商戶很清楚地知道用戶流向，這對我們與商戶合作，我們自身商業模式的發展都十分有利。況且，我們能因此對用戶瞭解更多，我們能知道用戶去過多少次，消費水平如何。這樣的閉環對任何O2O來說都是非常核心的。如果一家公司從信息供應角度出發，逐漸介入到交易環節，形成閉環，再越來越深度地介入交易，變成一個交易平台的話，最終的平台價值就會成倍增加。

在交易平台上，主要產品形態是團購和優惠券。大眾點評以前做優惠券，優惠券和團購的區別就在於，團購是先付錢的，由於實現了交易，它是優惠券的閉環。那麼對於信息來說，如果給信息加上一個預訂，也等於把環「閉」掉了。各種O2O都在努力向閉環模式走。如果大眾點評的決策平台是單純的媒體模式，我認為價值是有限的。

目前大眾點評也在考慮要不要拓展外賣。外賣、預訂、團購，每一種閉環模式，都是在切線下交易的蛋糕。整個線下服務業的交易額是億萬級的，每種模式都只能切下一點點，你的閉環模式越多越好，你能切下的蛋糕越大。

整個O2O行業都是隨著行業發展而發展的。以前用戶在中國訂酒店不需要什麼決策，往往是根據位置、品牌直接通過攜程訂掉了，絕大部分商旅用戶還有簽約酒店。現在我們正在做酒店點評，因為用戶需求有了很大變化。隨著生活水平的提高，大家不再出去「玩景點」了，出去變得休閒了，就開始更注重酒店本身的品質，開始有了決策需求。

大眾點評的整個定位是跟用戶的大需求發展有關的，大眾點評會做的O2O，都是和品質生活有關。如果這個行業還沒有追求品質這個概念、階段，這樣的行業我們不會進入，我們想進也進不了。這也是為什麼我們在三線城市確實慢一些，因為這不是點評的核心定位，大部分用戶對餐飲還停留在純粹吃的層面，用戶接受團購是OK的，可以追求便宜，但用戶做決策的需求不大。

幾年前的酒店行業就相當於現在三線城市的餐飲。一個城市裡面就幾家豪華酒店，而且大家都相對熟悉，用戶沒什麼決策需求。但是用戶有交易需求，所以有了攜程、藝龍的商業機會。其實很多行業都是這樣，用戶有決策和交易兩個層次需求，可能不同場景偏重的不同，但是有很多交集的。這是我對大眾點評身處O2O行業中的一個思考。

還有一點是，O2O行業內其實有太多服務業，但大眾點評一直定位於做核心行業，就是吃喝玩樂。這些行業相對消費頻率比較高，相對需要做些決策，但這個決策不是特別重。只有滿足這些條件，點評才是幫助用戶做決策最好的方式。比如一個用戶要找開鎖匠或是一份工作，更需要的是信息發佈，並不需要點評，他也不需要知道這些，只要信息真實、位置準確就好了，這樣的機會更適合58同城。

O2O是一個競合的行業，你中有我，我中有你。如果O2O真的做起來，每個行業參與者，必須有這個心態，沒有一個東西是完全合作的，也沒有一個是完全競爭的。因為用戶的需求會不斷在決策和交易中切換，交易和決策又有很強的關聯性。

大眾點評和百度、騰訊、360等都有合作，因為用戶需求不同，層次也不同，大家擅長也不同。像用戶管理，一定是微信做得好，很多餐廳做微信公共賬號，直接和老用戶溝通，這是你管不了的，這是微信的優勢;但微信也很難做線下幫它們把商戶串起來，完成交易。公司和公司，平台和平台之間的合作、分成，錯綜複雜，開放的心態是必須的。

大眾點評沒必要什麼都做，是否會做一個板塊，只取決於三個因素：第一，這個行業是不是發展到這個階段了，我們是不是必須得做了，再不做被別人做掉了;第二，我們有沒有合適的人才儲備，我們有沒有精力去做，所以我們一直在強調人才的重要性;第三，這個行業是不是已經有人做得很好了，如果有人已經做的很好，大眾點評就不做了。

優衣庫O2O「反常規」？非也，貌似恰恰相反

【導讀】談到優衣庫的O2O策略，很多人的第一印象是非常「反常規」。但事實真是這樣嗎?非也，與那些高喊徹底O2O一體化的品牌商相比，優衣庫反而是最理智、最穩健的。在此黑馬哥分享這篇劉琪（微信：liuqi-guancha）的文章，一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。二、優衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，並積極推動線下實體店向線上的導流。三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統，電商的工具性較強。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：為什麼要寫優衣庫的O2O，在於今年我聽到不止一個電商朋友向我推薦，評價稱「優衣庫的O2O是目前最成熟、最成體系的」，這引起了我的好奇心。

你需要知道的是，在進駐天貓四年後，優衣庫直到今年才首次參與雙十一，玩起了O2O，這背後傳遞著一個關鍵的信號，中國電商市場正從批發爆款模式為主，步入品牌電商進化為主的階段，尤其是移動互聯網與O2O正處在爆發前夜，優衣庫必須提前切入。

為此，我也輾轉問了一些朋友，第一印象就是優衣庫的電商以及O2O策略非常「反常規」，幾乎給我帶來了思維上的巨大顛覆。但深入瞭解卻發現，優衣庫之所以如此，在於它和很多高喊反傳統零售主義的電商人，以及那些正在大上特上電商渠道、高喊徹底O2O一體化的品牌商相比，反而是最理智、最穩健的。閒話少敘，談談我眼中的優衣庫如何「反常規」，也許它會顛覆你對O2O的一些理解。

一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。

關於實體店的「櫥窗效應」的討論已經很多，電商將要沖垮大部分的實體店，這幾乎已經成為一種思維定勢，加之一些連鎖巨頭今年對實體店的關停並轉，實體店的前景似乎越來越迷茫。

優衣庫卻不一樣，幾乎是反其道而行之。

先說開店提速。據我瞭解的情況，明年優衣庫在中國的店面擴張是全面提速，新開店數量同比要增長30%，這背後部分原因在於優衣庫的APP以及O2O試水，取得了不錯的成績。

這是一個移動互聯網將拉平世界的典型案例。目前優衣庫的店面主要還是在一二線城市居多，而優衣庫APP和天貓旗艦店的用戶卻來自全國各地，於是就有了一種」先裝APP、再開店」的思路。

優衣庫通過APP的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，可以讓更多用戶產生一種願望，期待優衣庫去自己城市開店。同時，根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據，來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

再說優衣庫如何避免雙線互博，以及提升實體店的競爭力。

首先，它實現了線上與線下同價，從而避免線上渠道的衝擊，這似乎已經成為一種O2O標配，不展開談;

其次，它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優惠券二維碼都是專門設計的，只能在實體店內才能掃瞄使用，從而實現從線上的到店引流;

此外，對於商品打折，優衣庫採取了「指定產品區隔+時間段區隔」的策略。所謂「產品區隔」主要是指線上與線下打折的商品都是特別指定的，並在款型上有所區隔。而所謂「時間段區隔」，指定折扣活動的時間段，並採用錯峰排序的方式，用戶錯過線上摺扣，也可以耐心等候實體店隨之到來的折扣期。

二、優衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，並積極推動線下實體店向線上的導流。

粗略瞭解和計算了一下，優衣庫APP在國內的安裝量應該在300萬左右，如果按照用戶每月至少打開一次來算，月活躍度超過50%。這是不錯的成績單。

即便如此，訂單轉化率、銷售額並不是優衣庫考核APP的指標，而更多是注重擴大安裝量，尤其是在未開店地區的用戶手機上搶佔位置，通過品牌傳播，提升曝光率。這樣，無論它去哪裡開店，都可以迅速積累人氣，也能減少包括熱場、促銷等新店開張成本。

為此，優衣庫積極在線下店向用戶「推銷」自家的APP，這種導流方式成本低，而且直接有效。在一年中，優衣庫的實體店大致會有3~4次大促活動，從店員到店長，以及店內廣播都在不遺餘力推app的安裝，這是一種全員目標。

我瞭解到的數據是，在今年4月15到5月1日的優衣庫APP首次上線的O2O活動中，每一百位到店用戶中會有30~50位用戶選擇下載APP，並完成了購買，效果非常明顯。

它的推廣方式也比較有趣，就是通過店內廣播以及收銀員的提醒，告知用戶如果使用APP掃瞄指定產品的二維碼，可以享受更好的打折優惠。所有的產品二維碼都是專門設計的，只能用優衣庫的APP才能掃瞄識別。為此，優衣庫對實體店的員工進行了大規模的培訓，就是為了借助大促的時機，不斷提升APP的安裝量。當然，這裡面沒有複雜的利益分配問題，而是一種公司規定，員工按此實施即可。

三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統，電商的工具性較強。

優衣庫在創立初期，選擇了跟Gap、Zara等服裝品牌不一樣的策略，其創始人堅信單純模仿別人並不能致勝，於是就有了「Made For All」的品牌價值觀，即生產出人人能穿的基本款服裝，這一理念與積極求變求新求唯一的時尚品牌幾乎完全迥異。

這使得優衣庫不斷在供應鏈、新型面料應用上做出突破(比如據稱已是上海人手一件的輕羽絨系列)，並帶來的一個奇特的現象，就是優衣庫沒有會員體系，也沒有「積分」一說。在優衣庫看來，它是全世界人類的好朋友，無論你是第一次來，還是一百次來，它都會對你一視同仁。這是一種簡單到出奇的思維邏輯。

比如，優衣庫為何堅持要用戶到店才能使用優惠折扣，並為此專門設計自家APP才能掃瞄的二維碼，這有效避免了優惠券的浪費情況。而優衣庫在優惠券、會員管理系統投入上節省出來的錢，就可以投入到線下店的改造上。同時，由於沒有複雜的會員體系，線上線下的互相導流和活動配合更容易立竿見影。

優衣庫移動推廣和運營的小夥伴上海信途介紹說，優衣庫的APP更像是一種增加客戶到店消費粘度的工具，提供真正有價值的折扣活動在線下店直接使用。

同時，仔細觀察就會發現，優衣庫在國內的電商官網以及APP，所有流量全部導向天貓旗艦店，這令人匪夷所思。畢竟，平台的用戶是平台的，將用戶沉澱到自己的官網，然後做好CRM管理，這幾乎是很多品牌商夢寐以求的事情，優衣庫恰恰不這樣做。

上述思路可能並不適合大部分的品牌商借鑑，但如何堅持自己的品牌價值觀，深究優衣庫如此做背後的深層原因，卻是每一個正試水O2O的品牌商應該嚴肅思考的問題。

傳統企業O2O實戰案例：寶島眼鏡的O2O精準營銷

跨界O2O

所謂跨界O2O其實很簡單，具體的活動內容是「雙11日」當天，在七樂康大藥房電商購買滿200元商品，即可獲取一張指定鏡片兌換券(市價200元)，憑券前往寶島眼鏡全國1200多家門店進行免費兌換，也享受「免費驗光」的專業服務。

對於七樂康網上藥店的董事長石振洋來說，這是一筆非常划算的生意，此次活動涉及的隱形眼鏡類相關產品的客戶，可以免費獲得寶島眼鏡在線下的專業驗光服務，對於促銷無疑是重大利好。而通過七樂康發出去的20萬張價值4000萬的電子消費券將全部由寶島眼鏡買單。

從通常的商業邏輯上講，這種線上線下結合的營銷模式，會將線上人流導入線下，但現實並非如想像的那麼美好。石振洋坦言，在線上購買隱形眼鏡的人群與在線下眼鏡店消費的主流人群並非同一類消費人群。他並不擔心那些在網上購買隱形眼鏡的80後、90後會因此成為線下眼鏡店的長期客戶，「這是個消費習慣的問題，80後、90後是生長在互聯網上的一代人，他們不會因為一次線下優惠就改變線上購物的習慣。」

那王智民是怎麼想的?

「這4000萬是從寶島眼鏡的廣告費裡來。」王智民在接受《商業價值》採訪時這樣分析。在他看來，目前中國媒體也在轉型期，企業的廣告投放混亂且成本高昂。而七樂康網上藥店目前每天已有15萬人流量，只要有20%的線下消費轉換率，已經足以維持寶島的店面運營。與傳統媒體廣告投放相比，王智民用O2O的方式來做營銷的又一大好處是，可以精確地算出投資成本，發放出去的20萬張電子禮券可以明確地知道發放給了誰，最後他們是否真的到店消費。通常情況下，並非所有獲得電子券的消費者都會到線下消費，寶島因此可以精確的計算出投資成本。

至於與七樂康之間的跨界O2O營銷模式，是否真的能形成20%的轉換率，王智民坦言他現在也不知道，只是基於對於市場環境變化的考慮，他認為對寶島眼鏡這樣的傳統企業而言，O2O是以後一個重要的發展方向。現在必須做一些這樣的嘗試，探索O2O對於寶島來說最好的發展模式。

80後、90後消費大軍的迅速崛起，網購由電腦端轉移至手機端，黃金週銷量的逐漸下跌、以往的產業集群被逐步打破，購物中心隨地鐵網絡發展等環境因素，都讓王智民敏銳地察覺到未來市場環境和消費習慣的變化。網上業務的發展刻不容緩，而寶島眼鏡也在3年前就開始成立電商部門發展電子商務，但王智民對於發展情況並不滿意。「寶島眼鏡作為一家傳統企業，我們沒有電商基因。」王智民說，他認為這是寶島發展電商業務最大的阻礙。

「我們為什麼一定要自己來做電商呢?未來的大企業一定是資源整合出來的。」基於這樣的想法，也基於與七樂康董事長石振洋之間志同道合的文化理念，於是有了雙方這次O2O的營銷合作。「寶島與七樂康原本就有合作關係，我們一方有經營眼鏡的法律執照，一方有網上通路，兩方可以拼成一家完整的眼鏡店。」王智民說。

團購O2O

傳統企業未來進行包括電商在內的全渠道發展策略，現已成為很多企業家的共識。寶島眼鏡經過多方嘗試之後，王智民也看準了現在流行的O2O是最好的精準營銷模式。與七樂康的合作只是嘗試的第一步，另一個被他看好的模式是幫中國電影院賣掉70%電影票的團購模式，「團購是最大的O2O，團購的預售模式與傳統網站綁在一起是最完美的O2O。」王智民說，今年12月，他也會嘗試與一些團購網站合作第2輪O2O模式。

既然將O2O定位於營銷模式，自然就有投放時機選擇的問題，11月是隱形眼鏡的銷售淡季，借天貓推雙11的機會，正是寶島眼鏡做營銷推廣的好時機。「如果是銷售旺季也許我們就不做這樣的事情了。」

對眼鏡行業發展特點的精準把握也是王智民大手筆投資O2O的原因，實體眼鏡店的體驗功能是線上消費不可替代的，鏡框與鏡片的組合必須在線下完成，這形成了發展O2O的基礎。他計劃明年還會做10場O2O的精準營銷，幾乎每個月有一場，而理想效果是用2500家店就可以實現1萬家店的銷售業績。

在王智民看來，傳統企業做O2O，好玩的事情才剛剛開始。

【趨勢】俏江南的O2O艱辛履歷：高端餐飲轉型記