德國電價很高，讓人民叫苦連天？《今周刊》深入德國家庭，發現民眾不曾抱怨電價高，反而發展出一套套省電、發電系統，全民一起參與綠能革命。

德國不但透過立法將節能植入每個家庭，更催生「超額發電屋」，讓人民可以靠發電賺進退休金！

撰文‧楊卓翰

積極開發再生能源的德國，電價雖然貴，卻也是全國省電的動力，讓德國人探索每個省電、發電的可能。《今周刊》採訪團隊來到德國南方佛萊堡︵Freiburg︶，深入全球第一個實現「超額發電屋」的太陽能聚落。

這個十年前蓋成的聚落，一百二十戶的屋頂整片都是光電板，再加上節能設備，讓全年的發電量超越用電量，所以整個聚落就是一個大型的發電廠，除了可以自給自足電能，還能提供給聚落外電力。這就是「Plus House」(超額發電屋)概念。

超額發電屋 不只省電還賣電波娃．艾莉婕︵Bahwa Alidze︶一家四口搬進太陽能聚落已經十年，而十年來，他們平均一個月的電費不到五十歐元︵約新台幣一千七百元︶。德國一度電價約為八元新台幣，在歐 洲是第二高。德國和台灣剛好相反，用電量最大的時節是嚴寒的冬天。而波娃的暖氣就是用電加熱，但在德國昂貴的電價下，電費怎麼可以如此便宜？

「祕訣就在這套節能氣密窗。我們冬天的暖氣是自動間歇性開啟，一天只開三、四個小時，因為溫度在室內根本不會降下來。」波娃為我們展示她的節能窗── 這套有二層玻璃的窗戶，中間夾著一層真空。因此節能窗在關上後，可以完全與外界隔絕，不只是聲音，連溫度都是。

「其實室內冷暖氣，有三分之一會從窗戶隙縫流掉。從窗戶下手，絕對是節電的第一步。」在太陽能屋外，陽光建築公司︵SolarArchitektur︶主任托比斯為我們做說明。托比斯的建築公司在德國以建造綠建築聞名，太陽能聚落就是出自托比斯的團隊之手。

立法要求將節能變成全國標準節能窗完全不會流失熱能，因此室內溫度經常過高。嫌太熱的波娃還得安裝間歇性的暖氣控制器，因為窗外零下的氣溫，他們一家卻常 常「熱到流汗」。而在夏天，雙層窗戶也能節能。波娃的百葉窗裝在窗戶外，在大太陽時遮陽之餘，太陽光照射不會造成冷房負荷。但不開窗如何通風？太陽能屋的 通風口安裝在牆壁裡，讓通風管經過一排鐵片調節溫度，讓室溫更宜人。

超額發電屋裡，主要的電力從傳統能源變成替代能源── 太陽能。

波娃的熱水器在白天先透過太陽能加熱，並存在大型的儲水槽，足夠一家四口使用一整晚。若是沒有太陽的陰天，就切換利用一般電源加熱。「傳統的電力在這裡是 『替代能源』，而我們的主要能源，就是取之不盡、用之不絕的自然資源。」波娃說：「我們和陽光一起生活！」別小看這一點小小的改變，「光是這套設施，就能 節省四○％的暖氣用電量。」托比斯說。「節能窗戶成本雖然貴，但是省電效果相當好，照一般家庭的冷暖氣電量，大概五到八年，就能把裝置費給賺回來。」這些 設備，在十年前由太陽能聚落實現，現在已經普及到每一個家庭。托比斯就說：「在德國，節能窗戶已經是建築物必備的設備之一。」德國一九七六年實施《建築節 能法》，要求新建築物必須做隔熱，違反此法律者罰款五萬馬克。二○○二年更通過《新版建築節能法》，所有新建築物都必須有「節能證書」才能動工。「舉例來 說，十年前還沒人聽過雙層玻璃真空的節能窗，不過現在德國已經買不到傳統單層玻璃的窗戶了，市場上還出現三層的『超級節能』窗戶。」托比斯說。

「我們電價或許高，但是省電就是省錢。」在德國，不但用隨手關燈這類觀念教育全民，守法的德國更從︽建築法︾下手，將房屋省電變成全國的標準，「不省電，就會被罰錢。」

三十年老宅大變身

也難怪德國電價雖高，但是德國家庭的民生用電量卻是先進國家最低，更比台灣人硬是少了三○％，每人每年平均耗電量︵不包括工業用電︶約達一千四百度電；而台灣平均則是每人每年一千八百度，人均用電量更超過日本、韓國，是亞洲第一高。

這代表，台灣每個人比起德國人多花八百元新台幣的電費，聽起來不多，但以台灣二千三百萬人計算，台灣光是民生用電，每年就多用了九十二億度電，等於核一廠一整年的發電量。

「一度電只要二元新台幣(約五分歐元)？（若以所得差異計算電價差距，德國實質電價約貴台灣二．二倍）如果我們的電價也那麼低，那我們也沒必要大費周章來 省電啦！」聽到台灣如此便宜的電價，托比斯猛搖頭，感到不可思議。「難怪台灣的再生能源無法發展、人民用電量降不下來！」而政府總是呼籲民眾節能省電，但 這麼多好用的節能裝置，在台灣十分新奇，為什麼？

這是一個簡單算術：在電費相對便宜的台灣，花在節能上的回收更難。也難怪當雙層真空的節能窗戶已在德國普及，而台灣依舊不流行。

但是，要當超額發電屋其實一點都不難，就算三十年的老房子也能藉由各種手段大變身。住在佛萊堡近郊的馬丁(Martin Schoenberger)一家住的房子雖然老舊，但超額發電屋的變身，不但讓馬丁一家超省電，更為他們賺進大把鈔票。

當馬丁在報紙上看到家庭裝設太陽能板的銀行特惠貸款，他決定要來發電賺錢。「申請過程很簡單，幾個月就能完成。」這也是德國推動再生能源的成果。「銀行非 常歡迎這種個人的小額貸款，我投資的時間算晚了，他們本來還有零頭期款的優惠！」馬丁說，他幫屋頂架設上三萬六千歐元(約台幣一百三十萬)的太陽能板，可 以申請到一萬多歐元的三．九％低利率貸款，還款時間長達二十年。

為了打造節能屋，馬丁也將窗戶換上雙層玻璃，外牆漆上隔熱漆，讓暖氣不外流。而安裝這些設施，也都有節能貸款專案，總額最高可達五萬歐元。「只要是節能，你都可以找到一大堆融資專案。」馬丁說。

如今，馬丁整棟房子和哥哥共有三個家庭，電費一個月總額約二百歐元，但他們使用太陽能板，一個月就能賺進四百歐元(約一萬四千元新台幣)。

○六年架設太陽能板的馬丁，可以用一度將近台幣二十元的電價賣回給輸電公司，而且德國《再生能源法》保證馬丁二十年內，每個月賺的錢一毛都不會少。馬丁預計他的太陽能板在十年後就可以回本，然後再賺十年。

節能發電是最好的投資

有如此誘人的經濟誘因，也難怪德國現在太陽能發電量，有超過一半都是民生發電。而政府也在太陽能技術逐漸成熟後，將固定回購的電價逐年下砍，再加上中國廠商的低價競爭，讓德國太陽能製造商大喊吃不消。

不過，身為全球最大的太陽能市場，面對中國競爭者，得利的，還是德國消費者。馬丁就說，「我這套太陽能板，今天如果用中國製造的，只需要一萬八千元歐元， 足足是一半價格。」「節能和發電，是我這六年來做過最好的投資。」投資過好萊塢電影和貨運的馬丁說。「現在價錢便宜，我打算多蓋幾座太陽能板，二十年的報 酬現金流，當退休金剛剛好。」馬丁最近考慮將屋內的暖氣換成新的節能型，可以省下更多的用電成本。「因為自己省越多，就賺越多！」德國的省電意識如此普 遍，節電設計更是五花八門，因為他們讓德國高電價變成前進的動能。台灣在電價漲價以及核電安全威脅下，應該花更多心思去探尋節電、發電的各種可能，別讓台 灣的用電量再「奪冠」，並增加再生能源發電比率，才能像德國一樣廢核，遠離核災陰影。

兩位湖北小子，他們創辦的公司成立分別不過二年與七年，坐擁的市值卻已經超越黑莓機，直逼百年老店諾基亞。

他們只有兩款手機，卻能賣贏華為、宏達電等一竿子大廠，他們靠的是一場即將顛覆科技業的「零利革命」。

撰文‧賴筱凡

「下半年，你一定要認識這兩個人。」那是個周二的下午，當大家還在關心聯發科購併晨星的效益時，大和國泰證券亞洲科技研究部主管陳慧明這樣的預告，引起了我們的高度好奇；到底這兩個人是誰，能讓追蹤台灣半導體產業多年的明星分析師這麼說。

他們就是小米科技董事長雷軍，以及北京奇虎三六○科技董事長周鴻禕。

這兩個名字在台灣科技界，其實稱不上響亮，多數人對於他們是誰，更是摸不著邊際；然而，他們有什麼與眾不同的本事，能讓陳慧明預告著，下半年科技產業將會有不少他們的身影？

七月十二日晚上，台北市大安路的一家旅館裡，擠進了各家媒體，他們來這裡只為了一個目的，那就是參加雷軍的媒體聯訪。這位年紀不過四十三歲的湖北人，創立的小米科技僅短短二年，最新一輪募資居然高達二．一六億美元（約六十五億新台幣），換算市值四十億美元。

成立分別不過二、七年

市值直逼諾基亞、宏達電

奇虎三六○的實力也不遑多讓，打著免費防毒軟體旗幟，在大陸擁有上億使用者，市值也有二十億美元。

換句話說，小米科技加奇虎三六○的市值就已高達六十億美元；這個數字不僅比黑莓機製造商ＲＩＭ的四十億美元還多五○％，更是直逼諾基亞的七十億美元，與宏達電的八十億美元。

令人費解的是，兩位來自湖北的四十餘歲男子，創辦小米、奇虎都是二○○五年之後的事，迄今上市販賣的手機各自也只有兩款，卻能步步進逼百年老店諾基亞。

「他們賣的手機，不要利潤。」陳慧明話講得直接，卻一語道盡這兩個湖北小子將掀起一場顛覆科技業的新革命——零利革命。

有北京「光華商場」之稱的中關村，人潮川流不息，一名二十來歲的年輕小伙子，進到鋪子裡開口就指名：「我要現在賣得最火的小米機。」四吋大螢幕、八百萬畫 素的照相鏡頭、圓滑的黑色邊框，這就是「小米機」，外形與蘋果iPhone幾乎如出一轍。這就是小米機的最大賣點，打著蘋果供應鏈生產，價格只要 iPhone的一半不到，僅一九九九人民幣，讓小米機在大陸通路橫掃千軍。

被台灣媒體團團圍住的這晚，一身輕便穿著的雷軍，心情格外興奮，「上半年，小米機已經賣了三百萬支，今年要賣六百萬支，應該不成問題。」雷軍的信心全寫在 臉上，因為小米單靠一款手機，上半年在大陸市場狂賣三百萬支，這個數字連華為、宏達電等一竿子大廠都追不上，僅次於熱銷五百萬支的蘋果iPhone。

同樣未賣先轟動的，還有奇虎的手機。端出與最新一代iPhone同等規格，硬度最高的康寧Gorilla玻璃、視網膜螢幕，四．五吋的面板硬是比 iPhone大上一號，這是奇虎三六○與家電大廠海爾共同合作的最新手機海爾Ｗ九一○，硬體設備擺明了挑戰iPhone，價格一樣很殺，也只要一九九九人 民幣。

當我們靠著電信商補貼，月繳上千元的通話費和上網費，但買一支iPhone還得花上萬元時；他們兩家不靠電信商補貼，卻能提供大陸消費者一支硬體功能媲美iPhone，價格只要不到一萬新台幣的智慧型手機。

你可能會懷疑，他們賣的是山寨機嗎？答案很顯然的不是。兩家公司的手機皆裝載高通晶片，觸控面板也是最新技術，更重要的是，效能絕對不差。「山寨機已經是過去式了，他們要帶來的新衝擊，叫作『零利』。」安謀（ＡＲＭ）的主管如此分析。

響起革命號角

零利潤的新時代來臨

如果說，蘋果創辦人賈伯斯是科技產業進入後ＰＣ時代的關鍵人物，那麼，雷軍與周鴻禕吹響的，則會是後ＰＣ時代裡，一場「零利革命」的號角。

蘋果的成功告訴世人，軟體的價值將不可同日而語，「憤怒鳥」的一夕暴紅，更讓我們認識到台灣軟實力的不足。

然而，這些都還不是最可怕的，因為蘋果坐享硬體、軟體的高利潤，台廠只要扮演好科技產業裡專業分工的角色，為人作嫁，就能分上一杯羹。這也是為什麼一串蘋果供應鏈，只要沾上蘋果光，業績都能翻上一番。

隨著三星、宏達電、華碩等競爭者加入，他們的智慧型手機、平板電腦或許敵不過蘋果品牌的強勢，但是靠著壓低價格、提升產品差異化、Google軟體的奧援，在硬體利潤上少賺一些，總還是能闖出另一片天。

可是，雷軍與周鴻禕的出現，開始敲碎了他們的美夢，因為一場零利潤的革命，才正要開始。「他們不想從硬體上賺錢，硬體已經不值錢了，重點是後面的內容、軟 體與服務。」拉著行李，陳慧明穿梭在上海、香港機場裡頭，但他仍時時刻刻緊追著小米與奇虎的最新戰況。而陳慧明的話，一針見血地道盡雷軍與周鴻禕的最大野 心。

「現在手機的零組件都標準化了，有了標準化的供應鏈和作業系統，做手機的門檻大大降低，硬體價值會越來越小，靠硬體賺錢的模式會有問題。」周鴻禕的話直指問題關鍵，再直白不過。

周鴻禕甚至直接指明，未來只有三種硬體廠商能活：一種是鴻海這類擁有高度垂直整合能力的專業代工廠；第二種是掌握關鍵零組件的廠商，像高通、三星，想買晶片、觸控面板，都得找他們；第三種則是蘋果，擁有議價能力及設計能力的品牌廠。

不同於三星、宏達電與華碩，雷軍與周鴻禕殺紅眼的競爭，直接把利潤砍到了最低，「他們的思惟不是要賣出很多手機，而是要有很多人用他們的軟體和服務。」陳慧明說。

就在陳慧明趕飛機的同一時間，場景拉到台灣新竹科學園區裡，台積電最先進的二八奈米生產線上，正二十四小時趕工，一個對市況的誤判，讓高通晶片大缺貨，急著要這些晶片的不只三星、宏達電、華碩，還有小米和奇虎。

同樣地，苗栗竹南科學園區裡，奇美電的中小尺寸生產線上，也在趕工，奇虎的四．五寸面板就來自這裡。「他們要的量很大，市場需求很熱。」奇美電內部主管透露。

掌握平台黏住消費者

擁有人流就等於掌握金流

供應鏈上的忙碌景象，說穿了只是印證了小米機與奇虎手機的出貨量不容小覷。聯發科董事長蔡明介、高通與安謀的高階主管積極拜會雷軍與周鴻禕，則是反映出他們在科技產業的影響力。但，小米機與奇虎手機將掀起的零利革命，衝擊還在後頭。

就在熱賣三百萬支的小米機裡，你看到的不是臉書、ＭＳＮ，取而代之的是微博、ＱＱ等軟體，還有小米自行開發的即時通訊軟體「米聊」。

相同的，奇虎與海爾共同貼牌的手機裡，內建奇虎三六○的平台，「不想等消費者下載，而將App與遊戲直接內建在手機裡，軟體開發商還得先付給奇虎一筆『上架費』，這就是周鴻禕現在想做的事。」陳慧明說。

「他們太聰明了，掌握平台的人，就掌握了人流，人流就是金流，他們就是最大贏家。」觀察零利趨勢已久的安謀主管說，雷軍與周鴻禕都是做網路出身，他們太清 楚在網路世界，只要誰手上有人流，誰就贏，而這一場戰爭已經轉移到手機，「誰的平台能綁住最多消費者，讓消費者黏在上面，他們就能有越多的服務費與廣告進 帳。」換句話說，雷軍、周鴻禕他們沒想過從硬體上賺錢，甚至提供免費軟體，但只要他們能掌握更多人，服務費與廣告收益也會更多，甚至周鴻禕還可以回頭向軟 體開發商收起「上架費」。

這樣的模式，的確似曾相識。「其實，他們學的就是亞馬遜，只是他們更知道關鍵在掌握平台。」一名軟體業開發商肯定地說。

看到這種趨勢的人，不會只有雷軍和周鴻禕，Google、蘋果都將加入這個戰場。兩周前，Google與華碩共同推出的Google平板，就是Google開出的第一槍。

「Google平板只賣一九九美元（約六千新台幣），但他們最早其實想賣一四九美元（約四五○○新台幣）。」供應商透露，低價、零利風潮已從小米、奇虎這類小廠，開始吹到了國際大廠。

連Google、蘋果都走低價風台廠突圍新契機？

然而，Google平板只是開端，後面接棒演出的蘋果迷你平板、亞馬遜第二代Kindle Fire，走的都是低價風，「一台平板只賣一九九美元，中間利潤只有十五美元，Google是笨蛋嗎？軟體與服務讓他們賺更多，硬體就算是零利潤，又何 妨？」安謀主管的話，的確一針見血。

Google年度開發者大會，六月底方熱鬧結束，Google平板搶盡了鋒頭，只是共同開發的華碩董事長施崇棠，卻是從頭到尾連上台機會都沒有。「華碩的 努力，大家有目共睹，只是在零利潤趨勢下，Google平板利潤只有十五美元，華碩不賺軟體、服務，那還剩下什麼？」業內人士坦言，實在令人憂心。

相反的，引領零利風潮的雷軍和周鴻禕，卻已經開始受到市場追捧，「小米募資的盛況，幾乎是創投抱著大筆錢要投資小米，等著雷軍選。」陳慧明不諱言，從市場資金流向，就已經可見端倪。

這也難怪陳慧明如此斬釘截鐵地預告，下半年，你一定得認識雷軍和周鴻禕，因為他們掀起的零利革命，衝擊波才正要進到台灣科技業。

當硬體利潤只剩下不到15美元……一支iPhone、一台iPad，能讓蘋果一年賺多少錢？答案是7800億元。

然而，你能想像，有一天，與iPhone、iPad同等規格的智慧型手機與平板電腦，只賣不到一萬元，利潤只有1000元，他們照樣能大賺60億元，甚至上百億元，這就是「零利革命」的威力。

高利時代：

蘋果為王

靠著硬體、軟體的完美結合，iPhone、iPad大幅搶占市場，讓蘋果不僅在硬體享有高利潤，也從軟體服務賺進不少錢，是高利時代的最成功代表。

不論智慧型手機、平板電腦，蘋果都獨占鼇頭 單位：％

全球智慧型手機市占率

蘋果 29.1

三星 24.2

諾基亞 8.2

黑莓機 6.7

宏達電 4.8

其他 27

全球平板電腦市占率

蘋果 62

三星 9

亞馬遜 6

邦諾5

華碩 3

其他 15

低利時代：

三星、華碩分食

儘管軟體無法與蘋果匹敵，三星、華碩仍端出更好的硬體規格，降低售價與蘋果競爭。

零利時代：

Google、亞馬遜、小米當硬體利潤壓低只剩15美元，賠售也在所不惜，因為蘋果iTune的成功，讓他們看到軟體、內容服務價更高。

「那些人」發動零利革命

施密特 Google董事長代表產品 Google平板

銷售價格 199美元

品牌策略 與華碩共同貼牌獲利模式 硬體利潤留給華碩，軟體、內容利潤讓Google賺更多

貝佐斯 亞馬遜創辦人

代表產品 Kindle Fire

銷售價格 199美元

品牌策略 獨創品牌

獲利模式 硬體賠錢賣，由電子書、內容、軟體利潤賺回來

雷軍 小米科技創辦人

代表產品 小米機

銷售價格 300美元

品牌策略 獨創品牌

獲利模式 每支手機約賺30美元，軟體、周邊產品為主要獲利來源

周鴻禕

奇虎360創辦人

代表產品 奇虎海爾特供機

銷售價格 300美元

品牌策略 與海爾共同貼牌獲利模式 硬體利潤與海爾共享，靠軟體商上架費、內容、服務衝獲利

這些人是一群瘋子──不適應者、叛逆者、麻煩製造者……，他們對規則毫無興趣，對現狀一無尊敬……，我們卻認為他們是天才，因為唯有瘋狂到自認為可以改變世界的人，才真的改變了世界。」

一九九七年，重返蘋果電腦的賈伯斯為新產品iMac所拍的廣告「不同凡想」（Think Different），同時交錯出現愛因斯坦（Albert Einstein）、畢卡索（Picasso）、希區考克（Alfred Hitchcock）等人的黑白畫面。這段旁白影射的不僅是賈伯斯自己，也是我們心中對於「創意人」的形象。

用一五％工作時間不務正業

創新真的是一般人做不到的嗎？

其實任何點子在創意人的腦海裡，都經歷長時間的醞釀與累積，而促發創新的幾個原則，卻是任何人都能夠實踐的。

二○一○年，諾貝爾物理學獎出現近四十年來最年輕得主──三十六歲的諾佛謝洛夫（K. S. Novoselov）。讓他摘下科學界最高桂冠的，並非工作中兢兢業業的實驗計畫，而是為了「樂趣」而進行的「星期五黃昏實驗」。

他每週預留星期五傍晚，給予自己時間探索各種「瘋狂」的實驗，就在短短一年的時間，用膠帶一層層撕出矽的代替物石墨烯而獲獎。

時間，加上探索的樂趣，證明是孕育創意的最佳條件。早期Google模仿3M的「一五％規則」，鼓勵員工在工作之餘做「空閒創新」（Innovation Time Off），廣受歡迎的Gmail、Google新聞、廣告計畫（AdSense），都是從這些「不務正業」的點子發展而來。

和不同領域的人一起吃午餐

和不同專業、不同價值觀的人交流，能將腦海中那些無以言喻、捉摸不定的點子找到定位，彼此串聯。

十五世紀，古騰堡（Gutenberg）以他發明的印刷機大量印製《聖經》，靠的是四個元素：油墨、紙張、中國發明的活字，和原來釀酒用的葡萄旋壓機。若 非古騰堡有機會和不同領域的人交流，同時學會金屬冶煉與釀酒技術，他可能最多成為一名優秀的排字工人，而不是開創歷史的印刷商。

而且，和你同樣背景的人通常會不遺餘力的打擊你的創意，而其他領域的人因為對於同一行的了解不深，比較不會澆熄你的熱情。

跟幼稚園小孩一樣勇於失敗

美國心理學之父威廉．詹姆斯（William James）曾說，「有錯誤，才能引出真相；就像一張圖片需要黑暗背景才能顯示出亮度。」但人們因為太害怕失敗而不敢輕易開發創意，礙於計畫不夠周詳而裹足不前。

這時候，就向不怕失敗的孩子們學習吧。在「棉花糖挑戰」這個團隊活動中，參加者要用幾根乾義大利麵條、膠帶、棉線、一顆棉花糖，建造出最高的麵條塔。比起 追求一次到位的MBA團隊，幼稚園小朋友的表現更好，因為他們一拿到材料便動手做，塔倒了立刻重新再來，擺脫害怕失敗的束縛，反而讓他們最接近成功。

散步、淋浴、充足的睡眠

把注意力從生活雜務裡抽離出來，像是散步、淋浴，都能夠讓自己進入更有聯想力的狀態；睡眠充足才能有足夠的心智能力思考。

科學史上最有名的白日夢，莫過於德國化學家凱庫勒（Kekule）在爐火旁的瞌睡。他夢到一條咬著自己尾巴的蛇，讓他恍然大悟發現苯分子的環狀結構。而比爾．蓋茲（Bill Gates）每年的閱讀假，也是為了要在放鬆的狀態下，沉澱反芻平時累積的想法。

專業經理人在家族企業裡沒有成功的例子！」台大副校長湯明哲挑戰特力集團總裁何湯雄。

「你看著吧！我們已經三年了，現在邁進第四年。」何湯雄不服輸的說。

這是去年八月，《商業周刊》邀請兩人以「組織改造，老闆做或引進CEO？」為題，席間的對話。何湯雄口裡說的這個例外，就是二○○九年從IBM台灣區總經理轉戰特力集團執行長的童至祥。

童至祥到特力集團已超過三年，一上任便著手從事零售通路四合一的整合，短短九個月內整合完畢，人員留置率九八％，高於原先預估的九五％。去年集團合併整體營收近三百六十億元，創四年新高。她交出第一張漂亮的成績單。

一個空降部隊，縱有二十七年外商資歷，乍到陌生產業的家族集團，是如何讓老闆、老臣埋單，完成這場寧靜革命？

「凡自高的，必降為卑；自卑的，必升為高」，童至祥引用聖經中馬太福音的句子，做為答案：「關鍵在於對情境順服。」

老臣挑釁：憑什麼相信妳？用對方立場想，溝通更全面

面對挑戰，童至祥向來使命必達，所以「謙卑」不是聞逆放棄，不是委曲求全，而是順著環境、看著目標，隨時調整策略，不為證明自己是對的而僵固己見。

○九年童至祥一來，立刻著手集團四合一整合。推動兩個月後，有天一位年資超過十年的主管找她講話；一開口便挑釁：「執行長妳剛到特力，一來就要做那麼多的改變，妳在IBM有功勳，打過很多仗，IBM的人相信妳，可是妳到這裡來，憑什麼我們要相信妳？」

第一秒，她感覺自己被敲了一下，有一種不被歡迎的感覺，心裡不舒服；但是當下，她仍先硬著頭皮，謝謝對方。員工離開以後，她開始站在對方立場想，為什麼要這麼說？

「我很感謝他，因為他敲了我一下，」她說，「第一，我是個外來者，突然來個『後母』，誰知道後母是好或不好？老臣們憑什麼要相信新人？第二，整合不是壞事，對大家都有好處，是有哪些疑慮我沒有溝通到，只是他講了出來？」

她記住了這件事，等整合告一段落後，她要人資部門徹底與集團員工面談，蒐集疑慮和意見，直接彙報給她。後來她發現，原來員工對整合的疑慮包括年終獎金和交通車等林林總總，她對這些疑慮立刻回應，讓溝通盡量透明化。陌生人後母慢慢變成可以信任的後母。

對童至祥這個執行長而言，除了要廣納老臣，還有頂頭上司──何湯雄、李麗秋（特力公司董事長）這對夫妻老闆要埋單。

老闆狂想：要到日本開店！給前提解方，有條件式否決

有別於外商的決策模式，家族企業決策多憑老闆直覺，特力集團也不例外，何湯雄多數想做就做，沒人攔阻。童至祥來之後，引進外商制度，建立投資審議委員會（簡稱投審會），對外投資須經過投審會評估，確認投資報酬率的基準點才能拍板敲定。

當時集團內有個訴求有機、無毒的自有品牌，叫作「樂活」（Live for Nature），有個日本商家想將它引進日本，剛好何湯雄對日本市場很有興趣，雙方一拍即合，何湯雄便在投審會上，建議把樂活推去日本開小店。

沒想到童至祥提出異議，她認為樂活在台灣都不夠成熟，商品不足，現在補給線一下要拉去日本，失敗的機率很高。

但童至祥拒絕得很有空間，她提出兩個前提，只要達到任何一個前提，就可去日本開店：第一，能先在台灣開店；或者第二，對方至少承諾在一定時間內開多少家店。結果幾週後發現，對方只想在日本開一家店，何湯雄便打消這個念頭。

何湯雄對此曾表示，雖然建立投資審議委員會制度後，自己的想法會被否決，但他可以接受；「因為她（指童至祥）會解釋理由、提出解決方案、適當的時間或者優先順序，不會為拒絕而拒絕。」

「不是所有事情都要同意，但視情況要『順服』，」童至祥說，「沒錯，我對專業有自信，但是，我憑什麼期望人家說改就改？他們也為了我做很多改變，我得有那個包容，去了解他們的包容。」

對員工認錯，與對老闆說不，一樣挑戰。

以前特力集團，貿易部門員工上下班須打卡，零售部門不用打卡，整合成集團後，是否要打卡就成了問題。

員工抗議：偶爾難免遲到！對部屬認錯，微調團隊紀律

童至祥認為應給人彈性、採責任制，不要打卡，說服兩位董事長廢掉打卡，並擬出彈性上下班時間，台灣和中國同步實施。

今年她去上海視察，發現早上九點半以後，才有人陸陸續續來上班；有位副總九點鐘要幫集團的人上訓練課程，九點四十分才開始上課。她發覺自己錯了，回台後，立刻找一級主管開會，坦承自己做錯決定，調整成九點鐘要簽到。

隔天，她接到同事的抗議信：「我們一天到晚跑外面，你還要我們簽到？有時候總會晚一點，難道都要剛剛好嗎？」她耐住性子與同事溝通。「好，哪些是外勤，就不需要簽到；有時候會晚一點啊？那給十分鐘彈性時間。當我把重點放在團隊紀律上時，放下自己，就沒有面子問題。」

兒子怒吼：妳我意見不同！承認是失敗的媽，反獲諒解

在職場上叱咤風雲的女性，回到家常想主導一切，與孩子關係緊繃。童至祥也曾碰過同樣困境。

前年暑假，她的兒子Alvin回台灣探親，Alvin當時正處於高中進大學的關卡，壓力很大，與她經常一言不合，兩人就吵起來，母子關係像刺蝟一樣，很難靠近。

有天晚上，兩人在餐桌上邊吃邊聊，又意見不合，她束手無策又難過，開始在心裡禱告，然後眼眶泛紅的跟兒子說：「我是個失敗的媽，我承認，我不知道該怎麼辦？」

好強的她，從未在兒子面前掉過淚，這舉動讓兒子嚇一跳，趕緊安慰老媽：「媽，別這麼說，你很好，只是剛剛我們在那件事情上有點不太一致。」這樣一來一往，原本凝結的氣氛立刻融解，之後兩人的關係也改善許多。

「我很愛他，可是不知道該怎麼相處，很難受，該怎麼辦？」她回憶那一刻，「我覺得自己什麼都做不了，只能選擇放下、投降；當我放下，他也軟化了。」

前陣子，她讀到樞機主教單國璽生前最後一篇文章，提到自己因藥效而屎尿失禁，被男看護訓斥，尊嚴掃地，這也是她最怕發生在自己身上的景況。但單國璽卻認為，尊嚴也是一種自我，人應該放下尊嚴學習像個小孩，這點完全震撼了童至祥。

「破碎自己就是謙卑，放下尊嚴更是完全的謙卑。」她提醒自己，「人通常擔憂很多，因為太常想自己；若是能不停的除己，就會平安喜樂。」

尼克‧艾洛伊西，十五歲就寫出濃縮程式，十六歲吸引李嘉誠創投出資成立公司，成為矽谷最嫩的創業家。他設計出的﹁Summly﹂App，自動擷取新聞重點四百字，二○一二年十一月上線，下載量已突破五十萬人次，為網路新聞帶來革命。

撰文‧楊卓翰

你讀高中時的課後活動是什麼？打棒球？看漫畫？這名十七歲的英國高中生放學後除了橄欖球隊練習，還得當一家網路公司的ＣＥＯ，服務他五十萬名客戶，並和各國捧著錢上門的投資人、創投基金協商。為什麼？因為他的軟體，很可能影響全球網路媒體的發展。

他的名字叫尼克．艾洛伊西，現在還在念倫敦的國王學院（Kings College）高中二年級。他在十五歲時設計出一款在iPhone上「濃縮新聞」的軟體，隔年獲得創投公司的青睞，香港首富李嘉誠旗下的維港投資集團（Horizon Venture）二○一一年就投資三十萬美元，並幫他創立公司Summly Limited。上個月尼克更籌到一百萬美元(約三千萬台幣)的資金，成為創投史上募到百萬美元的最年輕創業家。

濃縮軟體 逾五十萬人下載他的軟體叫作「Summly」，可以透過邏輯運算，將網路上的新聞自動擷取重點，從一千多字濃縮成四百個英文字母的簡短文章。「人們越來越沒有耐心閱讀，我們這個世代需要更快更有效率的資訊工具。」尼克接受媒體採訪時說。

靠著這四百字，Summly在一二年十一月正式上線，現在下載量已突破五十萬人次，有三千萬條新聞透過Summly來濃縮，總共幫使用者省下二十八年的閱讀時間，《經濟學人》甚至稱這套軟體是「新聞革命」，將會帶給網路媒體不小的衝擊。

不過掀起這場革命的尼克，並不是什麼天才少年。十二歲時他從父母那裡拿到第一支iPhone 2G，對智慧型手機開始著迷，特別是手機上無所不能的App，更讓他充滿想像。

「我在網路上看到iPhone的發表會後，就決定也要來寫App。所以我就跑到蘋果專賣店問店員：『你可以教我做手機App嗎？』」尼克說。結果店員把他當傻瓜一樣打發後，尼克的父親幫他買了一本《Ｃ語言傻瓜入門》（C For Dummies），讓尼克從零開始研究。

靠著這股傻勁，他研究了一整年才寫出第一個簡單的App。尼克念的國王學院是英國頂級私校，他雖然著迷軟體設計，仍是拿獎學金的優等生。為了保持優異成績，他自己設計一套整理網頁文章的摘要軟體蒐集資料。

隨著學校報告的難度越來越高，這套軟體也越來越複雜。但尼克已不再是「程式傻瓜」，這次他直接上iTunes University線上課程(免費大學授課錄影)，有不懂的他就大膽寫信問ＭＩＴ（美國麻省理工學院）的教授與語言學專家，直到搞懂為止。

資訊膚淺化 曝光率增加兩年後，他運用這套演算法，寫出Summly的前身Trimmit。這時，李嘉誠的維港投資ＣＥＯ、知名網路投資人周凱旋發現這個軟體，她說服尼克和他的父母成立公司，並掏出三十萬美元作為種子基金，更找來前亞馬遜歐洲區總裁Bart Swanson幫尼克管理公司。

周凱旋沒看走眼，Summly在美國上架兩小時，就衝到App Store下載量前十名。

不過當上ＣＥＯ後，尼克的難題才開始。維港投資幫尼克設計數個月的矽谷巡迴，引薦他認識小野洋子(披頭四樂團主唱約翰藍儂之妻)、蘋果設計總監強尼．艾維（Johnny Ive）等名人。尼克也在網路暴紅：「我在Summly訂閱自己的名字，結果不到一星期就累積一千則新聞，那真的有點瘋狂。」他在一場研討會上說。

為了兼顧ＣＥＯ的工作，他在六月已把整年課程自修完。「課業不是問題，難題是我現在得思考要不要繼續升學。」雖然寫出濃縮文章的軟體，尼克其實著迷的是長篇大論及大量資料分析。「不是說我需要一張大學文憑，而是真的對哲學和政治很感興趣，想深入研究。」他說。

「不過我們還在不斷升級產品，讓它更貼近消費者的需求。我們都相信這款產品的潛力，我也想把它做得更好。」別懷疑，這句話不是從經驗老到的總裁嘴裡說出，而是十七歲的尼克。

就在Summly暴紅的同時，一些新聞媒體也抱持懷疑。英國周刊《經濟學人》就指出，Summly固然在資訊爆炸的時代將成趨勢，但也造成將資訊過度膚淺化的問題。網路機構RISJ research的研究也證明，五八％網路新聞讀者，只看標題而懶得看內文。

對此尼克回應：「我想給數位媒體另一種角度，Summly讓傳統數位媒體多了一種被看到的管道。如果使用者看到他們真正喜歡的內容，他們還是會點進連結去讀完整的文章。Summly只是增加網路新聞的傳播方式，並不會真正取代。」網路世代的媒體革命究竟會不會因Summly而起，還有待觀察；但十七歲的尼克帶給我們的不只是摘錄新聞，還有網路帶給年輕人的無限可能！

尼克．艾洛伊西（Nick D'Aloisio）

出生：1995年

現職：Summly公司CEO 學歷：英國倫敦國王學院高中二年級

過去兩年，和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單，市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役，他不僅為自己打拚，更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業，再創巔峰？他的致勝之道為何？

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計，二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛，比去年小幅衰退三．三％，在各家車廠普遍小幅衰退情況下，代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志（LEXUS）、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長，市占率回到三三．八％，創下○五年來的新高，更連續第十一年穩坐市占第一，創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來，和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來，可以說是交出一張漂亮的成績單；但是，競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛，在看他要如何帶領這家六十年的老企業，不但持續保持市占第一，還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業，看似幸運，卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說，不僅要維持市占第一的地位不墜，更要帶領上千人的集團，往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興，經過十八年從基層做起的實戰經驗，擁有完整的學經歷，他現在要把過去累積的所學，透過內部的「微革命」，重新體現企業的核心競爭力，以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前，他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一，蘇純興早年也接受過這樣的訓練；如今，他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者，他中氣十足、笑容爽朗，帶點美式口音的語氣，與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同，感受得到這位年輕的總經理，正在從自身做起，帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底，為使人事年輕化，進行過一次年資的全面結算，同時也減輕企業的財務包袱；蘇純興上任後，任命五位副總、協理級的本部長，年紀皆在五十歲上下，讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是，這些都只是量變而已，才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說，「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」，從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年，尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼，反而是由總經理帶領所有高階主管，變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相，成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說，「他們叫我扮什麼，我就扮什麼，大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面，公司任何活動、大小事，只要他時間允許，幾乎不會拒絕。

不只如此，蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍，他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred)，也希望大家能效法美商企業，直呼他的英文名字(Justin)，而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離，蘇純興上任後，一定會與新進員工進行面談，而且很充分地告知員工，公司正在推動事務背後的原因，「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實，接手一家第一名的企業，大可以承襲過去的作法，保守穩健就好。但是，對蘇純興而言，並不是要大刀闊斧地全面改革，而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來，一點也不輕鬆，和泰面臨金融風暴後的緩復甦，且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣，「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生，最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境，蘇純興的第一步，就是從「回歸基本」開始。他說，過去和泰總是不斷地追求業績，在與經銷商的互動上，多半是以業績作為衡量標準。現在，他要把數十年前所制定的績效標準，重新調整更新。

看似口號式的說法，蘇純興卻付諸實踐。因此，他重新檢視經銷商的ＫＰＩ（績效指標管理），發現許多規定已經不符合現在的時空背景，卻仍在沿用，使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標，徒具形式，結果完全沒有達到效果。

舉例來說，過去為了要求第一線業務做到售後服務，在交車後的三十天內，提醒客戶回原廠做定期保養。但是，有些車主可能忙碌，或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準，沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率，會用各種方式達標，造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養；或是因為不斷打擾客戶，造成客訴，甚至有客人懷疑是不是車子有問題，業務員才會不斷要求把車子送回原廠，反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後，將這個指標放寬到三十天前後，甚至到六十天內皆可。如此一來，不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱，也更能貼近客戶的需求，給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法，看似與經銷商站在對立端，負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察，「一開始蘇總的作法，會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係，而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標，蘇純興上任後對內部做了一個大工程，就是投入「員工滿意度大調查」，並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一，但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現，在調查中，員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高，且不只是中高階主管，連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式，不太會去注意這個部分；現在時代不一樣，要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此，從人力的配置做調整，包括經銷商的後勤行政單位，要給予第一線銷售人員更多支持；增加電話客服人員的員額，並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討，即使無法立竿見影，也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練，才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練，成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時，蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語，而和泰代理的十多輛不同車款，每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露，蘇純興上任後，整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編，只需適用各種車種的一至三種款式，每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明，經銷商必須負擔部分印刷費，但和泰把省下的費用回饋給經銷商，大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對，需要勇氣，有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對，透露出這個接班人，越是成功也越謙卑的態度，以及誠懇地調整企業內部缺失，進行緩慢的變革調整。而事實證明，蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生：1966年

現職：和泰汽車總經理

經歷：國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷：美國麻省理工學院管理碩士成績：上任兩年，帶領和泰股價歷史新高，2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間：1955年5月資本額：5,461,791,840元主要業務：代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利：2010年獲利32.78億元，EPS6元；2011年獲利48.54億元，EPS8.89元；2012年獲利65.86億元，EPS12.06元