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它，是中國最神秘的企業，中國對 台採購金額最大的通訊公司，也是宏達電最需要畏懼的新對手。《經濟學人》形容它，「是跨國公司的夢魘。」它，把鴻海從中國專利王的位置擠下，去年對台採購 金額為新台幣一千一百億元。 它叫作華為，一家營收近新台幣一兆元，規模比台積電還大的企業，全球第二大通訊設備商，名列世界五百強企業，但，它沒有上市。 擅長蛇吞象即使對手大三倍也能贏 有關於華為的傳奇故事太多。華為成立二十五年來，解放軍出身的創辦人、執行長任正非沒有接受過任何媒體專訪，但卻是《富比世》雜誌眼中，「國際上最受人尊 敬的中國企業家。」因為華為一出手，就會上演蛇吞象的戲碼，即便對手比它大上三倍，這一個出身草莽的團隊，總能獲勝。 二○○五年，華為的營收只是電信設備商北電（Nortel）的七成。華為只用兩年時間超越北電，讓北電在○九年聲請破產保護。二○○九年，華為營收也超越 阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent），成為全世界最大的寬頻設備供應商。二○一○年，諾基亞西門子併摩托羅拉電信設備部門，要和華為競爭全球電 信設備商第二名寶座，但去年卻宣布裁員一萬七千人，只因成本力仍不及華為。 現在，這個隊伍要開拔到智慧型手機領域，對手，直指台灣的宏達電。 當車行到華為總部前，我開始想像，自己將進入一個怎樣的「狼群基地」。這個在創業初期，為求存活，曾想過要賣減肥藥，甚至墓碑的公司，靠著「侵略性強」、 「為求接單，瘋狂殺價」讓國際對手瘋狂。而任正非只說，這是狼群要生存的必要手段，「我們是一群餓狼，只有讓『狼性』爆發才能生存。」 但，當我走入深圳華為總部，看到的畫面，卻跟想像不同。 這個有著四萬名員工的總部，看上去竟像個大學城，華為員工平均年齡二十九歲，這裡一半以上全是研發人員，經常可見穿著T恤的年輕工程師，研發大樓入口處就 掛著前衛的藝術裝飾，總部內甚至還有為印度員工開設的印度餐廳。 不遠處的富士康，大樓上還留著一條條紋路，那是為趕工蓋大樓，水泥來不及乾留下的痕跡。華為把重心放在掌握技術和品牌，製造交給代工廠，富士康是全世界最 大的代工廠，兩家公司比鄰而居。每天早上，超過十萬名富士康工人走路上班，華為的研發工程師則開車上班，這裡只有這兩家公司，每天早上照樣嚴重塞車。 是華為公司附近賣行軍床的店鋪提醒著我們：華為，仍是全中國最拚命的公司。鼓勵員工拚命 畢業四年菜鳥有人民幣千萬身價 華為是一九八七年，由任正非以人民幣二萬一千元創立。一九九三年就研究大陸通訊產業的海狼集團總裁郎大衛分析，九○年代，同時發展通訊產業的大陸公司，還 有巨龍、大唐和中興，只有華為不是公營企業。華為不用事事配合大陸政府的政策，但卻必須在市場，直接與全世界第一流的對手如手機龍頭阿爾卡特朗訊與西門子 等拚搏。 任正非知道，要讓員工願意拚命，就要讓大家「分利」。雖然任正非是華為的創辦人，但他卻僅持有一‧四％的股份。華為在早期就有配股分紅制度。 因此，在華為，只要你有能力，剛進公司七天的新員工，就能夠升任高級工程師，畢業四年的菜鳥，也能有人民幣千萬身價。 「床墊文化」因此成為華為拚命文化的代表。今日，華為研發實驗室裡還經常有一個角落，堆滿外派員工留下的床墊，華為公司附近，到處都有賣行軍床的小店， 「如果沒有床墊，表示他是新來的，還沒有融入，」一位華為員工在華為內部刊物如此形容。 二○○六年，華為員工胡新宇在公司連續加班三十多天後過勞死，引起軒然大波，任正非卻發了一封信給內部員工，他寫道，「有人認為創業時期形成的『墊子文 化』、奮鬥文化已經不合適，可以放鬆一點，可以按部就班，這是危險的……。」華為總部內的「百草園」，見證了這一些拚命三郎的養成，所有的新人都要在這 裡，接受兩個星期的軍訓教育，每一天早上五點四十分，新人就要集體出操、繞著基地跑上二、三千公尺，再上課學習到半夜一、二點，「十二點前睡覺，就等著被 刷掉，」一位華為員工在內部刊物如此寫道。壓力大到，甚至有多名員工在試用期間跳樓。 高度危機意識曾解聘年資逾八年員工活絡組織 就是這種拚搏的精神，讓華為在一九九七年就開始走向國際。 利益當前，華為的業務人員可以在雪山中背著設備行軍八天，只為安裝電信設備，上千名華為員工進入非洲，在沙漠裡衝市場，在戰爭烽火的伊拉克爭取生意。東莞 的測試中心，一通從海外傳進的產品客製化需求，其他競爭對手需要一個月才能完成的設計，華為工程師可以在三天內完成修改。 這個狼群軍隊信奉「有功的單位出領導」，失敗的單位則不准有人升遷。 即便已經進入一百四十幾個國家市場，被《中國企業家》雜誌評選為，二○一一年中國最國際化的企業，華為仍不讓自己停止成長。「這家公司最可怕的地方是，他 們永遠不覺得自己安全。」一位台灣網通廠高階主管說。華為的高危機意識，與任正非的出身有關。華為曾經花掉人民幣十億元，解聘所有年資八年以上的資深員 工，七千名員工自願簽下離職切結書，再由公司回聘，如果六個月後沒有得到公司聘書，過去累積的分紅股權就重新歸零。「如果我們顧全每一位功臣的歷史，那麼 就會葬送公司的前途。」一直強調公司要有「新陳代謝」的任正非說。 現在，宏達電要遭遇的，就是這樣一個冷酷的狼群部隊。 專打價格破壞全球行動裝置市占率超越宏達電 看到智慧型手機產業每年成長二四％的動能。四月二十五日，華為終端首席營銷官邵洋在分析師大會上正式宣布，啟動自有品牌智慧型手機戰略，目標是三年內打進 前五名，終極目標是成為全球智慧型手機龍頭。 華為跨入自有品牌智慧型手機才一年，但根據研究機構顧能（Gartner）報告，去年第四季，華為在全球智慧型手機市場占有率已達四％，和宏達電只差三個 百分點，如果把行動裝置都算進來，去年第四季，華為全球市占率已超越宏達電。 今年開始，華為要上攻中高價位Android和微軟系統智慧型手機，產品線還將和宏達電高度重疊。 這個隊伍每次出擊，就會如狼群般，集中針對一個獵物目標進行掠奪。「活著，是因為把雞蛋都放在同一個籃子裡，」任正非曾說，為了存活，華為會擠出所有的資 源，在一個領域重點突破。所以，有一萬二千名員工的宏達電，這次不是遭遇華為一個部門的競爭，而是華為全部十四萬名員工的競爭。 華為最有名的，就是打價格破壞戰，業界流傳，一次電信網路競標，其他對手準備了上百頁簡報，說明自己對網路的規畫，華為的簡報只有兩頁，第一頁，說明華為 是什麼公司，第二頁，價格，最終由華為拿到標案。 業界分析，華為可以用其他部門賺到的獲利，補貼新市場，連賠好幾年，這是其他西方上市公司做不到的弱點，「虧錢賣了就是拚消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得 最慢，誰就能活到最後。」任正非說。 但，如果華為是只會打價格戰的公司，還不足以讓國際企業警戒。 近年開始變身聘用外商顧問導入西方管理模式 這幾年華為再變身，透過「反省力」，把自己從過度「剛性」的鐘擺，又拉回一點。 去年初，華為內部刊物刊出一篇文章「我們還是以客戶為中心嗎？」這篇文章，在華為內部網站首頁上，足足放了一年。文章內容以三個整版描述，前年八月五日， 馬來西亞電信主席親自寄信給華為董事長孫亞芳，抱怨華為資源不足，讓馬來西亞電信新電信服務，差點跳票。而當孫亞芳回溯危機發生的過程，卻發現，接單的過 程裡，各單位只忙著衝刺拿訂單，沒顧到客戶需求。即使在孫亞芳收到信五天後，仍找不到一個人能負責解決馬來西亞電信的問題。從董事長到基層員工在事件裡的 反映，文章裡都一一披露。 「任總最近說，華為到了一個盛極而衰的階段，」文章中寫道，「警鐘已經響起，華為到了該警醒的時候。」 過去，華為專心看績效的方式造就了財富，但一過頭，就會忽略客戶。 這次華為開放媒體進入的目的之一，就是讓大家看到華為正在改變，它們已聘請IBM、埃森哲等外商顧問改造華為的管理模式。國際媒體事務副總裁夏思國表示， 華為現在鼓勵員工追求工作和生活平衡，放在辦公室的床墊，現在多半用來午睡。 任正非在寫給內部的一封信「華為為什麼要自我否定」卻告訴了我們很多事。他說「這個世界上唯一不變的就是變化……，我們是為面子走向失敗，走向死亡，還是 丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？」 華為的狼性沒變。任正非，只是在要求這些狼群再變身，才能更接近目標。 這批狼群部隊，有著使命必達的侵略性，又有「中國政府、市場」當後盾，再加上「西方成熟管理制度」的導入，後續還會對全世界帶來怎樣的改變，難以估計。 它已經在固網、行動通訊設備、網路設備三大領域站上高峰。現在，它正朝著智慧型手機，這第四個戰場，開拔前進。 【延伸閱讀】1分鐘看華為 它，是全球第2大電信設備供應商，去年營收新台幣9,458億元 它，是全中國最國際化的公司 它，1年研發經費新台幣1,100億元，是中國去年取得專利數第2多公司 也是全球4G專利數最高公司 【延伸閱讀】寧願捨棄利潤，華為也要搶占市場——2005-2011年營收與淨利走勢 營收2005年：2,236億元2011年：9,458億元 淨利2005年：255億元2011年：538億元 註：單位為新台幣資料來源：華為年報 | ||||||
如果你能做準備的話，它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。所以不要去準備，我們能做的只是保持頭腦的開放，迎接所有難料之事。
《中歐商業評論》(以下簡稱CBR)：面對很多突變，或者說「黑天鵝事件」，我們的知識和經驗對此並無充分準備，隨著這類事件發生的頻率越來越高，我們怎樣更好地應對?
尤爾亨·阿佩羅 (以下簡稱尤爾亨)：正確心態或思路很重要。比如我旅行前很少操心籌劃怎麼打包行李，只有三樣東西是我到哪兒都最重要的：護照和兩張不同的信用卡，這樣我 什麼都能買。事前花費大量時間精力籌劃打包，把行李箱塞得鼓鼓囊囊，託運時還要花錢費力，而我往往是需要什麼就在當地買，雖然可能這樣會貴一點，但從長計 議可能更便宜，因為我避免了在箱子裡塞滿自己不用的東西而引起更多麻煩。這就是不同的思路。再比如我旅行時，總有人約我用餐或開會，會接到郵件提前三四周 就預約某一天能否共進午餐或晚餐，我一般都會回答「也許吧，我們再看看」。我不願那麼早就給自己安排下來，因為並不清楚那時會不會有其他事情發生。我想讓 頭腦對所有可能發生的機會和風險保持開放狀態，直到需要做出決策的最後一刻。不到最後關頭，別去做。
CBR：這倒是令人印象深刻，因為對傳統的管理者來說，計劃很重要，拖到最後才做決策似乎不是個好習慣?
尤爾亨：我並不是否認做準備的重要性，這不會錯，也有用;不過可能在當時還沒產生最好的方案，或許到後來臨時有了更好的辦法，要在正確的時候做正確 的決定。早做決定未必不好，但你要考慮到可能需要事後再修改，我在許多事情上都採用這個做法，包括管理以及日常生活。這也是為了更好地應對充滿不可預知事 件的環境，而我想感覺自己已經準備好去應對了。
CBR：面對很多類似「黑天鵝」的突變事件，保持靈活性是唯一的答案嗎?
尤爾亨：我想是的，如果你能做準備的話，它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。能做的只是保持頭腦的開放，迎接所有難料之事，無論是從正面角度還是負面 角度。很多人只把風險看成負面的，往往忘了其中可能還有沒被發現的機會。比方我因為經常旅行，在荷蘭的房子不常住，就短期出租。起初有朋友表示憂慮，問租 客偷東西怎麼辦?要是複製了鑰匙，以後悄悄來住不付錢怎麼辦?我就說：對的，是有這些風險，但同時也有機會啊，我們可能成為好朋友，他們可能給我帶來新客 戶，可能幫我打掃衛生的女工能得到新工作。沒人問我有關機會的問題，人人都在關注風險，這其實也是一種很典型的情況。
除了聚焦，還應適當學習失焦
對很多管理者來說，有必要刻意去訓練如何「失焦」，提醒自己不時地環顧四周，可能解決方案就蘊含在某個不起眼的地方。
CBR：你強調，我們所看到的世界是充滿複雜性和非線性的，因果關係的慣性思維往往導致失敗。有什麼令你印象深刻的例子和我們分享嗎?
尤爾亨：我想說一個自己的故事，就是如何意外地獲得了時間來寫書。當時我在一家大約200人的公司擔任CIO，大約2008年，信用危機來襲，到了 2009年，這場危機真正損害到了我們公司，幾乎沒活可干了。當時我們考慮辭掉一些人，因為算下來一年之內情況再不改善的話，公司就要破產。接著荷蘭政府 出了一個解決方案，兼職僱傭(part-time employment)，你可以申請50%的時間失業，另一半的時間為公司工作。我們也和員工商量，最後大家同意這麼做，這樣就可以保全所有員工。這樣一 來，作為公司領導層，我也要以身作則，有一半的時間呆在家裡，而這對我來說簡直就是來自天堂的禮物—這給了我足夠的時間去做研究、去更好地寫書，此前我從 未期望過這會發生。這正表明，當環境中出現了意料之外的事件，你並不知道帶來機會還是風險。
CBR：有關於失敗的例子嗎?
尤爾亨：幾年前發生了一起飛機事故，傷亡慘重。人們看到這條新聞時第一反應往往會問：誰的責任?誰出的錯?因為一個基本假設是：要是沒人犯錯，就不 該出這樣的事。我想這也很典型，人們會依據簡單的因果關係思考而得出結論。而實際上，調查報告顯示，事故的起因如同一張複雜的網，往往可能因為一個人偶爾 忘了件什麼小事，這在平時根本算不得錯誤;與此同時另一個人把一件什麼東西放錯了地方，諸如此類的幾件小事同時發生，結果就釀成大禍。人們之間的相互作用 造成了事故，你卻很難準確指出具體是哪個人犯了重大錯誤，所以也沒有誰可以真正為此負責。這只是一系列作為和不作為的交織(combination of actions and non-actions)。這是一個有關複雜性和人們思維方式的例子，因為多數人會習慣性地採用線性思維方式，總想找到「誰幹的」，這可能太簡單化了。
CBR：在常規的、確定性的決策中，決策者的目標是可以量化的。在複雜情境下，決策者的目標會失去焦點。凱文·凱利(Kevin Kelly)的著作《失控》(Out of Control)中也提到，對於很多複雜系統，傳統的分析方法失靈了。你的建議是什麼?
尤爾亨：這問題有點難，其實我朋友說我可以很好地聚焦於工作和項目中，投入工作時就算周圍失了火也渾然不覺，但應該適當學習「失焦」 (unfocus)。有些時候可能移開焦點，反倒能注意到平時難以發覺的東西。你的問題是說決策者可能在複雜情境下失去焦點，我倒覺得兩方面都需要，既要 聚焦也要失焦。聚焦是為了把事情做成，失焦則是為了注意到被忽略的機會和風險。有人建議，你過段時間就專門去讀一本平時根本不會翻看的書，比如一位外國哲 學家的著作、介紹園藝或核電站的書等等，會帶來全然不同的視角，看到一個完全不同的世界，也往往產生嶄新的思路，因為你被帶遠了。我個人因為要有意訓練如 何「失焦」，就在每天走路的時候強迫自己拍很多照片，東張西望地尋找有趣的東西。我想對很多管理者來說，有必要提醒自己不時地環顧四周，可能解決方案就蘊 含在某個不起眼的地方。
未來組織的網狀形態
我覺得不太適合通過眾包方式來開發產品，因為人們缺少共同的身份和價值認同，無法形成團隊。
CBR：凱文·凱利有一個概念是分佈式管理(distributed management),猶如蜂群的狀況;你也提到「所有的組織都是網狀系統」，感覺其中有什麼異同嗎?
尤爾亨：我們表達的意思是同樣的，我在書中多處引用了凱文的觀點，他的《失控》我讀過，很有啟發，其中提到的「九律」(Nine Laws of God)之一就是分佈式，正如蜂群，真正的工作是在網絡中而並不是在中心組織完成，因此應該儘可能地把工作授權給網絡成員，他們也能自己管理。
CBR：控制權分配給有能力的人越多，這種控制權就越有效。那麼對一個有效的組織而言，結構是否應該更加向底層傾斜?
尤爾亨：我想是這樣的，中心組織只能做幾件事情，其他的都會被分配到組織網絡中去，因為一個自組織的系統往往比中心組織的部門更能創新，更有效。其 實我們從全球經濟中也能看到同樣的情形，這裡面總會有掙扎，哪些功能應該給中心組織，哪些應該給自組織。這和組織裡的情況一樣，傳統上很多企業都是採用由 中心官僚機構來領導的方式，現在逐漸覺得應該放手，可以變得更強大。海爾也是這麼做的，公司有8萬人，2000個組織單位，張瑞敏強調每個人應該成為自己 的CEO，當然領導們也有要做的事，所以他也在這個組織內尋求平衡。
CBR：「眾包」(crowdsource)的概念逐漸盛行，即將任務分發給網絡中不確定的個體或節點來執行。這會成為一個現實中主流的趨勢嗎?如果是，會有哪些特別需要注意的挑戰?
尤爾亨：我做過眾包的實驗，為自己負責的業務部門徵求一個Logo，後來從世界各地發來了一兩百個作品，我和團隊成員一起集中開展討論，最後選了一 個大家最喜歡的。不過這次經歷也讓我體驗到，有很多匿名的人在提交自己的方案，他們都和我們公司沒有聯繫，所以最初要有密集的溝通，讓他們瞭解我們想要什 麼樣的，以及想要通過Logo來表達什麼樣的企業身份，等等。眾包是個有趣的想法，但只有一部分工作適合採用這種方式，就是一些比較容易授權給匿名人士來 做、而他們並不需要非常瞭解公司情況、彼此也不需要團隊合作的工作。因為人們差異很大，很離散，彼此也不認識。例如翻譯就是適合通過眾包來完成的。不過我 覺得不太適合通過眾包方式來開發產品，因為人們缺少共同的身份和價值認同，無法形成團隊。
CBR：你也和一些中國的企業接觸嗎?通過觀察，感覺形成網絡組織的狀況如何?
尤爾亨：我唯一接觸的中國公司是海爾，而它的管理模式似乎在中國也並不算典型。舉個例子，很長時間以來我一直建議，生產和業務部門應該能夠自由選擇 行政人事等服務部門，因為一般情況下，一家公司只有一個行政、財務或HR部門，你無從選擇，這就存在壟斷。然而從長遠來看，支持性部門也應該把業務部門看 成它們的客戶，如果提供的服務不夠好，業務部門也能從別處獲得服務，至少有這個選擇權。海爾已經採取了這樣的做法，我認為非常健康，也讓支持部門意識到自 己應該怎樣做得更好。這一點我很喜歡。
告別「組織筒倉」
你要選擇多元化的成員一起工作，但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。
CBR：你提到「組織筒倉」(organization silo)，就是將做不同種類工作的人分開，不利於組織的績效。事實上也有研究者發現組織多元化的團隊，更有利於創新。但這裡也要有很多技巧，否則可能因為成員間存在的差異而比較低效。你有什麼建議嗎?
尤爾亨：我從複雜性科學裡面選擇一個說法叫「可兼多樣化」(inclusive diversity)，就是你要選擇多元化的成員一起工作，但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。美國最著名的設計公司IDEO的團隊非常多樣化，比如 有生物學家、心理學家、建築師，彼此的背景和方法都很不同，但大家願意合作，珍視其他人的意見，這類團隊可以給一些原本枯燥的產品帶來革命性的突破設計。
CBR：或許這樣的團隊裡也需要找到有效的協調者或推動者?
尤爾亨：是的，我聽過一個說法：在一支足球隊裡，有的人並沒什麼作為，但他能讓別的球員踢得更好。所以也有些諮詢意見認為，不要輕易開掉個人工作表現不算好的人，因為他可能是大夥兒都喜歡、能讓別人得到激勵而且效率更高的人。這其實也是一個表明複雜性的好例子。
CBR：你認為管理3.0和前兩個階段有本質的不同在於，前兩個階段企業的所有創新都是在圍牆內進行的，而在互聯網時代，博客、微博和維基等使得大眾智慧更加突起。對多數管理者而言，在思維和行為上應該如何去調整、適應和轉變?
尤爾亨：我覺得很重要的一點是，管理者們應該更頻繁地調整，讓自己的思維和組織保持一致，當下這做得並不夠。我介紹複雜性思考的時候往往會使用一個 例子，就是讓大家模擬設計一個獎金系統。情境是CEO許諾每人都會有年終獎金，根據業績和其他影響因素來發放，而把設計獎金系統的任務交給更低層級的經理 人員，這也是為了激發大眾智慧，因為只有團隊成員才真正知道一個人的表現怎樣，不應只由經理人員來評判。這時也需要運用360度評價之類的工具，能儘可能 獲取群眾意見並給予一定權重，最後計算產生獎金數額。我跟學員說，或許每年都應該這樣算幾次，並不一定產生實際獎金發放，只讓人知道，如果我們此刻就計算 獎金，這就是依據同事意見你所應當得到的數額，起到評估的作用。這是一個運用大眾力量的練習，按照複雜性科學的理論，如果碰到複雜問題，也往往要用複雜的 方法去解決，簡單的方法往往不夠。
CBR：你提到管理3.0的六個視角(激勵員工、賦能團隊、調和約束、培養能力、結構成長、全面改進)，形成相互咬合的整體，核心是「人」。管理者 必須想方設法保持員工的活力、創造力和積極性，但創造力如果不加以適當管理的話，也容易轉變為破壞力，對此如何更好地加以控制和調整?
尤爾亨：在科學和管理中都用到的術語「自組織」，其實並不能說它本身是好是壞，和創造力一樣，只是一種中性的存在，取決於用來做什麼。自然界中會有 些很糟糕的情況發生，在商業中也是如此。管理者需要負責的是把自組織和創造力引領到好的方向上去，也正因此我們有目標確立(goal-setting)， 可以採取一些手法如組織身份(identity of the organization)和組織價值等，這些很重要，會引導人們的良好行為。如果每個人都只想最大化自己的利益，這就不是個團隊，充其量只是一群人而 已。團隊成員應該互助共進，大家共享一個目標，也有自己的身份，比方有一個團隊名稱、標誌、印有名稱的T恤，等等，如果人們感覺像一個團隊，就會做出相應 的表現。所以我認為目標設定和身份確立是很關鍵的，可以把創造力引導到正確的方向上去。
上星期，出席了一個競爭法論壇。身為論壇主辦者的自由黨方剛，劈頭便說競爭法事在必行。代表政府的黃灝玄，政圈中的朋友說，是一名能吏，也將競爭法說成是既定事實，這種洗腦式的宣傳伎倆，確是一絕。
自從06年，為反對「營商廿三條」，我寫過的文，出席過的場合，多到自己也數不清了。不過，見到自稱商界代表的政客，口頭上說反對，行動上配合，我也要問自己，為什麼還要堅持下去？既然如此，我問自己，為什麼不試試說服自己？所以，我想出了十一個支持競爭法的理由。
你，支持競爭法，因為：
1. 競爭法，講到明是支持競爭，所以，要支持。
2. 在完全競爭下，企業不可能賺錢。企業賺錢，就是代表競爭不完全，所以，只要企業有賺錢，就有必要訂立競爭法。
3. 大陸政府可以用暴利稅向壟斷國企徵重稅，為什麼香港不可以用競爭法要賺錢的企業「跪玻璃」？大陸國企壟斷雖然是由中央制定的政策造成，香港何嘗不是有官商勾結？
4. 政府堅持競爭法要豁免法定機構，也要讓行政長官會同行政會議可以豁免任何人。我要信，這不是官商勾結。因為政府就算造成的壟斷，是公平，公正，公開和公義的。
5. 政府說，獲豁免的機構，通常都沒有涉及經濟活動。既然如此，在豁免和不豁免之間，還是豁免好了。這種很強的邏輯，要學習。
6.
大財團最怕打官司，中小企一講到打官司就精神百倍，所以競爭法不會對中小企構成任何問題。
7. 新加坡政府訂立了類似的競爭法之後，被告的雖然都是中小企業，但香港不應和新加坡比較。
8. 雖然香港的市場是世界上競爭最激烈的一個，但是仍然需要訂立競爭法，因為許多國家都已經訂立了，例如鄰近的新加坡。
9.
競委會將創造大量職位。社會有太多唸經濟學的人無所事事。與其讓他們在華爾街妙想天開什麼奇形怪狀的財經風險工具，倒不如請他們加入競委會，研究市場的競
爭問題，例如：茶餐廳和珍珠奶茶檔，奶茶的價格交差彈性是什麼，價格變動可否將兩類奶茶，歸類為一個市場？又或者，應該將燒仙草和珍珠奶茶歸一類，港式奶
茶和咖啡歸另一個市場？
10. 壟斷了大律師市場的香港大律師，自己不懂競爭法，立法之後，出於謙卑，歡迎，甚至要求，其他外國英式普通法地區更有經驗的大律師來港執業。
11. 競爭法減少民間企業的生存空間，是好事。因為，小企業，人工低、福利少、工時長。減少民間企業的生存空間，對勞工有好處。
對不起，我就說服不了自己。不過，任何政客要是想轉軚，上面的理由，隨便拿去用。上次最低工資草案條例二讀時，自由黨全體投票支持，但今天他們竟然可以厚着臉皮對我說，自由黨是反對最低工資。競爭法要是有人想轉軚，我不會覺得出奇。
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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C=CBNweekly
P=Edgar Perez
Edgar Perez創辦了Golden
Networking社交組織，為企業家、高層管理者和投資者提供交流的平台，同時Perez在哈佛大學等多所大學舉辦講座。2011年，Perez出版
了新書《The Speed Traders》，並成立了自己的高頻交易基金Ultra HF Capital。
C:什麼是高頻交易？
P:簡單地說，就是用大量的交易試圖捕捉轉瞬即逝的非常小的機會，他們對趨勢不感興趣，而只專注於變化的速度，交易量和市場波動性是高頻交易獲益的兩
個基本要素。去年美國市場的波動很大，由於美國的債務觸到上線，對於是否提高債務上線的爭議很大。投資者的恐慌導致了市場的波動很大，這對於高頻交易者意
味著許許多多的機會，8月很多正在度假的投資者突然間都紛紛趕回來工作。
C:有人認為高頻交易這種投機行為讓這個交易系統變得很不公平，你怎麼看？
P:雖然人們把這種投資策略稱為投機，但我更多把它看成是技術發展必然產生的策略。100年前人們要到交易室去購買股票，後來有電話了可以通過電話立
刻下訂單，那時還堅持走路去交易室買股票的人會發現怎麼有人比他先把股票買走，也會抱怨說不公平。現在有人願意花更多的時間和金錢在系統上，他們利用技術
讓自己比別人交易得更快。
高頻交易是每個投資者都可以做到的，只要你的商業模式允許你支付費用，每個人都可以通過找主機代管提高交易速度。但如果投資者利用了客戶的信息搶先一
步交易就確實是不公平了，這種情況通常發生在銀行，當他們知道客戶資金的動向的同時用另一筆資金搶先交易，這是違法行為。高頻交易基金一般都是自己的資
金，並非幫客戶管理資金，他們的信息來源也都是公開信息。我認為所有類型投資者都有權利參與這個市場，只要他們遵守這個市場的交易規則。
C:高頻交易對市場帶來了什麼影響？
P:首先，高頻交易為市場帶來了額外的流動性，流動性是零售投資者和長期投資者共同追求的目標，當他們需要立刻買入或者賣出股票時，高頻交易在其中起
了很重要的作用。高頻交易帶來的第二個影響是降低了交易成本。2001年之前，在美國證券交易所報價的最小單位是6.25美分，後來改成了用1美分，大大
減少了交易的成本，某種程度上這是高頻交易者在追求系統提速時推動的改革。
C:高頻交易在全球市場規模有多大？今後的發展趨勢是什麼？
P:在歐美的證券市場，目前大約55%的交易都是高頻交易，在美國證券市場去年最高達到70%，在日本高頻交易佔40%，但在絕大的市場上這一比例還
是零，包括中國。在當定價單位從6.25美分降到1美分的時候，高頻交易的利潤空間被大大縮減，市場上淘汰了一批投資者，只有擁有更高技術的投資者才能持
續盈利。這種速度竟在未來很可能讓報價單位會從1美分再降到0.1美分。2008年和2009年兩年是美國證券高頻交易利潤的頂峰，接下來頂峰會轉移到別
的地方，可能是期貨、外匯，也可能是海外市場。而中國很可能就是下一波高頻交易熱潮的發生地。
對於價值投資的複利效應而言, 有人強調本金的重要性, 也有強調時間的重要, 還有一些人強調增長率的.
但對我自己的實際情況而言, 最需要投資的還是我的頭腦,
學習....再學習.....
看前輩的書, 讓我們在經過從未走過的路的時候, 也不必驚慌....
阿里巴巴上市的前一天,我托朋友幫我開盤的時候買一些放著,作為長線投資,
因為我很看好這個公司的發展前景, 而我又沒有港股的帳戶,
開盤那天, 朋友發消息跟我說, 開盤到30塊, 市贏率250左右, 你還要買嗎?
我猶豫再三, 最後還是放棄了.
昨天在書上看到一句話: 沒有公司值得你在'任何價格'買入.
這是西格爾說的'增長率陷阱'嗎?
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「真的嗎？我從來沒被這樣稱讚過耶！」十四歲男孩靦腆的搔搔頭，繼續低下頭炒麵，臉上卻藏不住微笑；旁邊的隊友與有榮焉，忙著切菜、拿佐料。 這是孩子在極限挑戰營的最後一天。照例，他們五點半起床，兩公里山路的長跑、長達七小時的獨木舟訓練，三餐自己煮、自己搭帳棚。最後一天，他們要一起為父母親做一頓飯，用他們親自採買的菜。 男孩的父母說，他從小對學業就不感興趣，他們也早就放棄了。這一次，他被隊友選為主廚，四人一組，每個人都有角色，如果一人不合作，當天就開不了飯。男孩 當起了領導者，竟然指揮若定，還輔導了不合作的夥伴；看著從自己手上做出來的飯菜，被大人們稱讚，男孩開心的彷彿飛了起來。 這群平常在家裡舒服慣了的小孩，經過七天的魔鬼訓練，全身被曬得像黑炭，眼中卻流露出一股自信。我想，這是他們人生中，第一次感覺到自己如此被需要。 因為被需要，能量就源源不絕。孩子如此，大人更是如此。上一次，你感覺到自己被需要是什麼時候？ 這期封面故事，我們要講的是台灣最近很火紅的旅館業，其中，一則小故事讓我眼睛一亮。她是一個「快手阿桑」，因為用心，她可以在二十分鐘內，完成五坪套房的打掃，比別人快十分鐘，因為又快又好，被貴賓指定為專屬房務人員。 當別人視清潔工為苦差事，這位阿桑卻說，這是「可以一邊吹冷氣、一邊練體力」的工作；她，把一份無面孔的工作，變成了有面孔的存在。她證明了，即使鋪一張床，都能「很被需要」。 過去，我們常把高薪、高位、高學歷，跟成功直接畫上等號，然而這些標籤早已褪色，成功的定義也因人而異。但再往成功的更上游探索時，我發現有一項指標是不變的：被需要。你有多被需要？ 當大環境對你拋出難題，當上司交付你新任務、當下屬對問題束手無策時，你的存在是可有可無？還是你被極度需要，大家都認為「只要你在，就有希望？」 一個人的價值，就是這樣被凸顯出來的。同樣的，也別忘了，讓身邊的人知道，你有多需要他。 | ||||||
梅耶爾現年37歲，擁有豐富的行業經驗，多年來一直負責谷歌最具人氣產品的外觀和體驗等項目，最近還負責了谷歌的地理位置和本地化服務等，主要管理谷歌公司1000多名產品經理。同時，梅耶爾還是谷歌運營委員會的成員之一，也是谷歌重要的資深高管。
四年多以前，即2008年2月19日，美國知名商業雜誌之一《Fast Company》網站曾發表了一篇文章，介紹了時任谷歌搜索產品與用戶體驗副總裁梅耶爾的9條創新原則。作為谷歌的第20名員工以及長期負責核心業務的高 管，梅耶爾正是憑藉這9條原則引領谷歌發展成為全球最知名的互聯網企業之一。
以下是梅耶爾的9條創新原則：
1、持續創新，而非一步成型
「有兩種不同類型的程序員。一些人喜歡連續幾個月，甚至連續幾年編碼，並希望自己能夠開發出完美的產品。這是一種城堡建設法。很多公司喜歡這種方 法，蘋果就是一個典型的例子。如果你做對了，開發出一款完善的產品，那麼你會令全世界感到驚嘆。但問題在於，如果你做錯了，你花了5年時間、耗費100名 人力開發的產品不受市場歡迎，那無異於一記重擊。也有一些人傾向於邊開發、邊完善。這正是我們的做法，即我們的『迅速、頻繁發佈』戰略。向人們灌輸我們文 化的最難之處就在於，有的工程師向我展示產品原型，我也很喜歡，但他們卻說，『哦，它還沒有完成，還不符合谷歌的標準，還不像是一款谷歌產品』。他們想使 用城堡建設法，添加所有的功能，使之成為完美的產品。而我告訴他們，『谷歌產品應當是儘早進入谷歌實驗室，然後不斷完善，吸納市場需求的元素，並使之成為 偉大的產品』。這種實驗方法的好處在於，你永遠不會遠離市場需求，市場會把你拉回來。」
2、創意無處不在
「我們有一個很好的內部候選名單，所有人都可以提供創意，並且可以看到這個名單。這就像一個投票箱，人們可以表達他們對這個創意的觀點。正是這些觀點引出了新的創意。」
3、追逐夢想的權利
「從2000年左右開始，我們就允許工程師將20%的時間用於研究他們喜歡的任何項目，我們相信他們一定能創造出有趣的產品。911事件之後，一位 名叫克里什納巴拉特(Krishna Bharat)的研究員每天在10到15個新網站上查找關於這起事件的信息。他就想，我為什麼不能編寫一個程序來做這項工作呢?因此，這位人工智能專家通 過網絡爬蟲來抓取文章。隨後，他將這些內容通過電子郵件傳回公司。我和辦公室的一位同事都收到了這些內容，並很喜歡這種做法，『這不僅僅是克里什納的一個 好東西，我們可以添加更多的來源，並將其打造成一款優秀的產品。』這就是谷歌資訊(Google News)的來源。克里什納並無意開發這樣一款產品，但他無意中給我們提供了創意。我們允許工程師將20%的時間用於研究他們喜歡的任何項目，我們相信他 們可以創造出有趣的產品。」
4、調整產品，而非封殺它
「谷歌CEO埃裡克施密特(Eric Schmidt)曾這樣對我說：任何能夠進入谷歌實驗室的項目，從核心上看在其它方面也一定有可取之處，即便市場對此沒有反饋。我們的工作就是將產品轉化得符合市場需求。」
5、儘可能多地分享信息
「人們會對我們內部網MOMA上的海量信息感到驚嘆，因為整個公司分享的信息非常多，員工們可以知道公司正在發生的事情，以及哪些是重要的。我們還 有一些從事Snippets的人。每週一，所有員工都會發一封電子郵件，裡面有五到七個要點，介紹他們上週的工作。作為一家搜索公司，我們將所有郵件納入 一個巨大的網頁，然後提供索引。如果你想知道誰在從事地圖研究，那麼就可以搜索到。這使得我們可以在全公司共享自己知道的信息，並減少重複。」
6、用戶，還是用戶
「我過去這樣說這句話：『用戶，而非金錢』。我們堅信，如果我們專注於用戶，金錢會來的。在一個真正虛擬的業務上，只要我們取得成功，人們就會通過訂閱的方式為此付費。只要擁有足夠多的用戶，廣告商也會願意付費資助這個網站。」
7、數據遠離政治
「我遇到過其他公司負責設計的人員，他們總說，『設計是公司最具政治性的領域之一，有的設計師喜歡綠色，有的設計師喜歡紫色，那麼誰的設計方案會被採納?誰與老闆關係好，誰的設計就會被採納。』」
「有些公司認為設計是藝術，而我們認為設計是科學。誰的設計方案最受歡迎，或者你更傾向於哪種美感並不重要，這全靠數據說話。進行一次1%的測試 (即在1%的用戶中進行測試)，哪些設計在兩週時間內獲得最佳的用戶反饋，我們就推出哪項設計。我們有一個學術氛圍非常好的環境，可以一直進行這些測 試。」
「我們可能會在實時流量中進行50到100項測試，每項測試的默認數據來決定設計成果。我們一直通過這種方法嘗試不同的方案。」
8、創新需要約束
「這是我最喜歡的觀點之一。人們總認為，創新就需要毫無約束，但工程師在有約束的情況下更能進步。他們希望這樣評論自己的創意：『我們知道你說這不可能，但我們仍然要這樣做，直到成功。』」
9、你很優秀?我們正在招聘。
「當我還是斯坦福大學一個快樂的學生時，我在計算機科學系的樓上看到一家公司傳單上的這樣一則口號。這則口號讓我停下來大笑。幾個月以後，我開始在 谷歌工作，工程師們被要求為招聘工程師而撰寫宣傳語。我們進行了一次比賽，我寫了『你很優秀?我們正在招聘。來谷歌吧。』這則廣告語的點擊率相當於其他廣 告語的八倍。」
「現在谷歌的員工數量已經相當於我進入谷歌時的一千餘倍，這令我感到驚訝。不過更重要的是那些沒有改變的東西，即來這裡工作的人們的類型，以及他們 喜歡的工作類型。這與我們這些谷歌的前20名員工幾乎完全相同。這就是公司文化中願意解決重大問題、願意為世界做貢獻、堅信我們可以在堅守標準和價值觀的 前提下建立成功企業的元素。」
「如果我是一位企業家，我想要創辦一個關於支付系統的網站。哦，谷歌開發了Checkout支付服務。我想要一個地圖功能，哦，谷歌開發了谷歌地圖。那麼，我需要廣告。谷歌有AdSense服務。我需要用戶名和密碼認證系統，我們有了谷歌賬戶。這比從頭創業要容易得多，這正是我們保持創新的方式。我們會不斷吸引企業家加盟，他們會說：『我有一個創意，我可以前往谷歌，在一個月內展示這個創意，並在六個月內推出產品』。」
