📖 ZKIZ Archives

記憶體模組產業歷經過去兩年劇烈變動，已逼使許多二線廠商退出市場，郭台強將正崴集團的通路布局策略也帶進勁永，並且斥資二十六億元取得香港十一個蘋果專賣店的通路布局，讓勁永成功變身為蘋果的通路概念股。

撰文‧林宏文

兩年前，正崴董事長郭台強入主勁永，雖然正崴並未借殼上市，但勁永從記憶體模組撤退，今年三月並以二十七億元取得香港中旋實業，切入香港的蘋果電腦產品專賣店，也將中旋新台幣百億元以上的營收注入勁永，實際上也等於是借殼上市。

產業萎縮 業績大受衝擊正崴是在二○一○年七月接手勁永，郭台強坦承，當初會買下勁永，「是為了從通路跨足上游，達成整合。」但當年七月郭台強正式接任勁永董事長兼總經理後，卻立刻面臨記憶體產業景氣急轉直下，勁永營運轉差，股價也大幅縮水。

從營收的減少，就可看出勁永衰退有多嚴重。一○年，勁永營收還有一七七億元，但隔一年就掉到六十三億餘元，今年上半年更掉到僅剩十四億餘元，在記憶體模組市場上，幾乎已不見勁永的蹤跡，僅剩金士頓、創見、威剛等大廠還能繼續存活。

一位記憶體模組產業大老說，其實，郭台強切入勁永前，根本沒想過這個產業變化這麼大，在這段期間，不僅台灣的ＤＲＡＭ產業全部被淘汰出局，國際大廠也都出現虧損，並進行減產，產業大餅萎縮，居於後段班的勁永，業績自然最受衝擊。

其實，不僅外在環境劇烈變化，ＤＲＡＭ模組產業本身的經營難度之高，對於郭台強來說，也是一個全新的考驗。許多在模組產業界的人都知道，由於ＤＲＡＭ與快 閃記憶體的價格變化太快，很多老闆都要日夜盯盤，靠著殺進殺出賺取價差，這樣的工作形態，絕非郭台強這種人能夠勝任的。

勁永在被郭台強收購前，靠的是勁永前董事長呂美月(後改名呂采妮)日夜操盤，把全部時間心力投入下去，才建立了勁永緊釘著前幾大廠的規模。不過，相較於制 度良好及規模更大的金士頓、創見及威剛，它們都已累積一定的品牌價值，也熟悉產業的運作，營運都已上軌道，勁永少了創業的靈魂人物後，當然不容易回復原來 的榮景。

「郭台強在正崴做的事，一直是把少數幾個客戶照顧好就好，絕不可能半夜還開著手機，讓別人不斷地吵他。」一位同業老闆這麼說，「把蘋果一家客戶服務好，和 面對記憶體上中下游的複雜關係，而且還要搞定許多利益關係人，這兩個事業真的差很多！」其實，郭台強也很清楚，記憶體產業變化太大，供應商愈來愈少，讓模 組業者的壓力只有不斷增加，這種情況與正崴過去專注在製造代工，一樣面臨很大的成長瓶頸。因此，從○九年起，郭台強積極尋求布局通路事業，讓正崴集團能夠 進一步成長。

布局通路 事業出現轉機「正崴以前專注於製造，不太懂行銷，投資通路，對集團發展有很重要的影響與改變，大家開始學習行銷，並讓產品價值與使用者充分結合。」郭台強 的正崴，一○年便入股蘋果專賣店Studio A晶實科技五一％股權，如今，Studio A的據點橫跨台灣、香港、大陸，今年拓點家數可達一一○家，較去年又大增五成以上；同時，今年Studio A蘋果通路的業績目標，原本預估為二四○億元，目前也已上修再增一至兩成。

此外，正崴旗下的崴強，也在一○年入股３Ｃ通路廠商虹優科技。虹優科技以彩虹３Ｃ為主要通路，主要布局台北地區，目前分店數達三十家，並透過江蘇昆山富士優擴展至中國市場。

同樣的，郭台強也將勁永的業務擴展到通路上。今年三月，勁永宣布以近新台幣二十六億元的資金，入主香港中旋公司一○○％的股權。

中旋是香港的蘋果專賣店，目前在香港共有十一家分店，澳門有一家，中旋年營收約三十億港幣（折合新台幣約一一五．八億元），獲利約一億港幣（折合新台幣約三．八六億元），這些業績未來都將併入勁永，並已從七月起就開始計算到勁永的營收。

由於中旋是以布局香港通路為主，而香港的蘋果產品，出貨時間都是全世界最早的地區，當然也較中國地區來得早。

對於中國龐大的「果粉」族群來說，要取得最新的蘋果產品，最好的方式就是到香港去購買。這也是每次蘋果有新產品推出時，香港的蘋果專賣店必定是亞洲地區人潮最洶湧的地方，勁永透過中旋間接打入中國市場，未來成長空間值得期待。

為了管理勁永的通路事業，今年八月下旬，郭台強也宣布，邀請張仲英擔任勁永全球營運總經理一職。張仲英曾任美商優派︵ViewSonic︶美洲區、歐洲區 暨亞太區總經理，還在蘋果電腦公司擔任業務主管，擁有豐富的品牌操作經驗，相當適合勁永未來朝向通路事業發展的方向。

由於蘋果今年下半年除了iPhone 5之外，也將推出iPad mini等多款新產品，對蘋果的通路事業挹注極大，法人預估，正崴集團的通路布局，將在崴強與勁永也全力加入下，逐漸成形擴大，也讓勁永這場類似「借殼上 市」的劇情，成為國內少數比較有實質利多的一個案例。

勁永（6145）

董事長：郭台強

總經理：張仲英

股本：22.25億元

主要業務：模組業務、3C通路

近三年營收

年度 營收

（億元） 稅後純益

（億元） EPS（元）

2010 177.0 -11.46 -4.06 2011 63.1 -6.47 -2.21

2012

（上半年） 14.4 0.48 0.16

你 ，還記得第一次使用微軟（Microsoft）的MSN即時通訊服務（現名為Windows Live Messenger）時，因為可以跟對方隨時用「手指」交談的驚喜感？它，幾乎是辦公室內傳播訊息最重要的管道，也是私底下，無數當面說不出口訊息的最佳管道。

風光十三年》曾掀起網路火星文熱潮

但，有十三年歷史的MSN即時通訊服務即將在明年第一季，告別全球一億用戶。MSN明年第一季即將停止服務的訊息，是Skype（目前是微軟旗下娛樂和設備部門所屬事業部）執行長貝特（Tony Bates）發表的。

「我們有個好消息要宣布！」十一月六日，貝特在官方部落格寫道，「Skype和Messenger（指MSN）即將合併……，明年第一季，我們將讓全球各國（除中國之外）的Messenger服務走入歷史。」幾天之後，微軟才正式發出聲明，證實MSN的「死訊」。

是誰，殺了MSN？

八年前，本刊曾用「手指世代」報導MSN等即時通訊軟體帶來的新溝通文化。「這已經是一種文化現象，」《紐約時報》曾如此觀察，在即時通訊軟體出現後，「R U OK?」（正確寫法應是Are you ok?）這種網路火星文，也同樣影響一代美國學生的拼字能力。

《紐約時報》形容，即時通訊創造出了一個「過度連結」（Overconnected）的時代，在二○○六年時，美國十二到十七歲的青少年，七五％使用即時通訊，「他們不用離開房間，就能擁有幾百個朋友，比你跟他們一樣大的時候多得多。」喬治城大學心理系教授克文（Sandra Calvert）觀察，「毫無疑問，即時通訊是這些青少年互動最主要的方式。」

那些年，在台灣也出現同樣的現象，亞運的中韓棒球大戰，許多上班族是靠MSN的文字轉播觀戰；MSN跳出的表情符號，更捧紅了圖文創作者彎彎和輔大猴；網友測量人緣的方式，就是看有多少人加自己當好友，又有多少人「封鎖」，MSN斷線時，沒有人丟訊息來，網友形容「好像被獨自丟在地球邊緣」，昨天的MSN，就像是今天的臉書（Facebook）。

根據市調公司OPSWAT的調查，直到去年，MSN在電腦（PC）上仍是即時通訊的龍頭，兩年前，微軟曾公布全球MSN使用人數超過三億，今年微軟公布的數字，卻只剩一億人。

敗給臉書》沒打造出社群環境和話題

殺死MSN的兇手是臉書嗎？現在有太多使用者都直接透過臉書對話，取代過去的MSN。

「MSN曾經可以是臉書，」創市際市場研究顧問公司執行長江義宇觀察，MSN並沒有掌握社群媒體的核心Know-How，「做一個聯絡清單，不代表能夠讓朋友自動聯絡，」和臉書相比，MSN就像打造了一支電話，以為這樣就讓網友能互相聯絡，但臉書卻想得更加徹底，連講話的環境、話題都為網友創造出來，服務得更徹底。

敗給智慧型手機》隨時可上網，不必找電腦

如，網友在臉書上通訊息，對方幾點幾分看過你的訊息，都一清二楚讓你看到。連Google都推出類似的Google Talk，打網路電話，通訊息、寫電子郵件，或是直接和朋友視訊通話，都能在同一個畫面裡完成。另一個你看不到的兇手，是智慧型手機。

智慧型手機崛起後，加上無所不在的3G網路，無論你在哪裡，隨時都能使用手機上網時，願意回到PC上去發訊息的人，快速下降。MSN是PC即時通訊的霸主，在手機世界，影響力卻不大，因此，過去三年，手機上網普及的速度越快，MSN用戶流失的速度也越快。

智慧型手機裡的小軟體開發商（簡稱App，指手機的應用程式Application），改寫了MSN定下的遊戲規則（見第五十六頁文章）。

在MSN，要聯絡朋友，你要一個一個把對方加進清單，還有很多是已經不聯絡的朋友！WhatsApp等手機即時通訊公司卻認為，「根本不用加聯絡人，」它直接掃瞄用戶存在手機裡的聯絡清單，就能把你最常聯絡的朋友一網打盡，你一個人都不用加，找到的就全是真的朋友！

微軟也看到手機的重要性，在傳統手機時代就曾開發手機用的MSN服務，但是，始終沒有在手機市場得到大成功。App廠商則靠靈活策略快速擴張，像WhatsApp，一開始就主打免費簡訊，這個訴求讓通訊人數激增，WhatsApp二○○九年成立，只花三年，到今年八月，一天就有一百億則簡訊透過WhatsApp傳送。

另一家公司韓國廠商Line，在手機上推出付費的表情符號服務，「大家沒想到，這個商業模式竟幫它賺了好幾千萬元，」這正是MSN在PC時代最受歡迎的服務。

更敗給微軟自己》從沒賺錢還開始拖累Office

但，最重要的兇手，應該是微軟自己，嚴格說來，是微軟在線上服務時代慢半拍的表現。這，才是讓微軟決心親手把MSN結束的關鍵。

相較於Google與臉書、蘋果（Apple）等大廠，微軟雖是全世界最大的軟體公司，但還是仍以PC時代為主的作業系統與視窗軟體為獲利來源，諸如 Google有出色的Google Map地圖服務，蘋果有App線上商店，但是微軟幾乎沒有代表作。二○○七年第一季開始，微軟的線上服務部門就沒再獲利，MSN正是這個部門的旗艦服務。

而通訊，又是線上服務最重要的一環。如果微軟持續無法有出色表現，當消費者習慣透過臉書，Google平台去與他人溝通，逐漸也會習慣使用後者其他的服務。如，在雲端時代，已經越來越多人習慣直接用網路上的Google doc編輯文件，這將威脅微軟最重要的金母雞如Office作業系統的營收。

微軟不是沒想過，把MSN功能加強以應戰。一位微軟前員工表示，MSN一直想改變，卻怎麼做都不對，「再怎麼賺，都不可能比Windows、Office部門多，」但想做大刀闊斧的改革，又不能不考慮到這兩個部門的意見。MSN的定位因此一改再改，幾年前，MSN Messenger改組為Windows Live Messenger，「從這時候開始，MSN已經被定位成Windows的輔助工具，目標降為幫助Windows銷售。」他說。

現在，微軟把MSN砍掉，把其整併入去年花八十五億美元（約合新台幣二千四百億元）購併的Skype，希望可以一次扭轉大局。

在微軟眼裡，Skype的任務不僅是補足其線上服務最弱的一環，也是貫穿其三螢一雲（三螢指電腦、手機和電視，一雲指雲端運算）策略的關鍵服務。

微軟希望未來消費者不管是用手機或平板電腦，都可以透過Skype與人通訊。在微軟的藍圖中，未來當你使用Outlook、Word的時候，就能同時用Skype和同事溝通，讓同事看到你電腦螢幕顯示的畫面。用戶只需要記住一個Skype號碼，無論人在哪個國家，都能使用同一個Skype號碼打電話、通訊息。

微軟的算盤是使用Skype雖然免費，但能提供打電話到一般手機或電話系統的付費服務，微軟還能靠賣通訊伺服器向企業收錢，這比MSN靠賣廣告的獲利模式，更有吸引力。

如此一來，微軟可以順利跨入後PC時代的線上服務，還能把其原有的作業系統優勢帶入，現有作業系統超過十億的使用者，若都願意埋單微軟後續的服務，其與Google、蘋果的戰爭，未來還有得打。

現有一億人的MSN用戶，明年會有多少比例轉入Skype服務還難確定。但微軟不顧現有用戶質疑，也要用傷己三分的方法，替自己博得一個迎頭趕上的契機。只能說，微軟面對網路時代新變局，真的急了！

【延伸閱讀】MSN攀高峰不到2年，就吹熄燈號——微軟MSN大事紀1995/7：微軟推出MSN入口網站；1999年推出MSN Messenger2004：推出可在手機上使用的即時通訊服務，後來失敗收場2004/9：MSN在台用戶達562萬，是台灣最多人使用的即時通訊服務2005：MSN Messenger改名為Windows Live Messenger，MSN正式進入中國2010：MSN即時通訊用戶達到3億人，隨即迅速下滑2012/11/6：Skype宣布合併MSN，明年服務將走入歷史資料來源：維基百科、各媒體報導

【延伸閱讀】放棄老大捧二哥，只為換到更大門票—─全球PC各大即時通訊軟體市占率比較MSN：40.67%Skype27.39%其他：5.86%Gadu-Gadu：2.46%Google Talk：3.56%騰訊QQ：4.95%Yahoo!Messenger：15.11%資料來源：OPSWAT

一家成立僅一年的公司，卻是蘋果iPhone 5能小量出貨的關鍵推手，它是日本顯示公司（Japan Display）。在日本政府的主導下，東芝、索尼、日立的面板廠，從瀕臨出售、整併，到浴火重生，僅僅花費一年時間，究竟它是如何辦到？

撰文‧賴筱凡

一家公司從虧損、合併，到浴火重生，需要多久的時間？答案是一年，來看看日本顯示公司（Japan Display）的故事。

薄薄一片，只有七．六公釐厚的iPhone 5驚豔市場，正因薄度比iPhone 4大減一八％，讓蘋果吃足苦頭，不僅內嵌式觸控面板量產有問題，良率也是瓶頸。唯一良率達八成、有能力穩定供貨的是它——日本顯示。

你能想像嗎？十二個月前，這家公司還在裁員，整併步調就像多頭馬車；十二個月後，它不僅成為唯一能讓蘋果穩定出貨的面板廠，也做到了台灣面板廠做不到的事。究竟日本顯示公司是怎麼辦到的？

場景轉到日本東京西新橋的一棟舊大樓裡，沒有太多華麗裝潢，只見裡頭業務人員忙碌著，「iPhone 5的內嵌式觸控面板，只有他們能做，忙翻了。」蘋果供應鏈的業內人士不諱言，蘋果內嵌式觸控面板供應商有三家，日本顯示、夏普（Sharp）與樂金顯示（ＬＧＤ），可是唯一良率達八成的，只有日本顯示。

三廠股權均分 政府主導「因為這是我們最後的機會了！」日本顯示執行長大塚周一曾這麼向內部員工說。裡頭的員工，有的在面板產業工作超過二十年，看著日本面板產業興起，又看著日本面板產業沒落，一年前，甚至在被裁員的邊緣掙扎。

那是全球面板產業有史以來最寒冷的冬天，連全球面板龍頭三星都出現虧損，更別提近年被韓國面板廠重創的日商。

東芝、索尼、日立都曾動過念頭，想賣掉虧損的面板事業群，日立找過鴻海，東芝甚至將新加坡面板廠賣給友達，成了友達發展AMOLED面板的重要基地。「那時，三家公司的員工代表，都找上擁有政府色彩的日本官民共同基金『日本產業革新機構（ＩＮＣＪ）』。」日本顯示發言人久保田一彥說。

確實，三家面板廠、上萬名員工，倘若不找出路，只能坐以待斃。改革，是必要的開始。

在日本政府的主導下，東芝、索尼、日立的面板廠開始一場三合一的大整併，「三家母公司的股權各持有一○％，任何一家都不能多，只要誰多了，這家新公司就會被貼上標籤，變成它的子公司。」久保田一彥坦言，只要東芝、索尼、日立任何一方的股權大於其他兩家，就會有吵不完的紛爭，所以，日本顯示其餘七○％股權，都掌握在ＩＮＣＪ手上。

這在台灣產業裡並不容易，當年經濟部委託聯電榮譽副董宣明智，整併台灣ＤＲＡＭ產業，計畫還沒成形就胎死腹中，很重要的原因在於，「沒人願意放棄主導權，這是台灣科技廠很難改變的文化。」長期觀察台灣面板產業的分析師說，鴻海、許文龍家族在奇美電董事會裡的紛爭不斷，就是最好的例子。

正因要讓三大股東都心服口服，ＩＮＣＪ找來爾必達退休的營運長大塚周一，出任日本顯示執行長，「唯有如此，整家公司才能沒有包袱地改革。」日本顯示主管說。

精英式裁員 截長補短

裁員，是不得不的手段。三家公司上萬名員工，合併後能留下來的只剩六二○○名，「想留下來的人，就得要有這是『最後機會』的認知，不想留下來的人就回到母公司去。」日本顯示主管說，不努力就是整艘船一起沉，但努力的話，或許還有一絲機會。

他們展開了精英式的篩選，「即使三家公司都在生產面板，可是不同公司就有不同的作法、不同的製程，誰的作法最好、效率最高，就用他的（方法）。」久保田一彥說，所有的事情都能量化，製程、效率、良率，他們只用最好的、最有競爭力的產品，完全沒有模糊地帶。

東芝能讓觸控面板薄度降到最低的內嵌式觸控技術，成了日本顯示最重要的資產；日立的強項在於ＩＰＳ廣視角（螢幕各種角度都不會有死角）面板，也被保留下來；索尼在系統整合的豐富經驗，讓日本顯示可以更了解客戶的需求。

「他們的內嵌式觸控良率能優於別人，就是在於ＬＧＤ、夏普都是自己悶著頭做，日本顯示卻截長補短，整合三家技術來開發。」一名外資面板分析師說。

此外，日本顯示更做了諸多改革，他們賣掉原本裝潢亮麗的大樓，搬進老舊的辦公室，一切從簡，更把組織扁平化，丟棄傳統日本公司分工精細、由下往上（bottom-up）的文化。

「以前擴建一個廠，內部做完決策，還得送回母集團徵詢同意，可是現在日本顯示要從Panasonic手上買一座面板廠，六個月的時間就做完決定。」久保田一彥說，速度、技術是他們現在最在乎的。

在成功替iPhone 5生產內嵌式觸控面板後，日本顯示與蘋果的合作關係勢必將更密切，甚至會提前掛牌上市。日本顯示整合速度超出預期，他們破斧沉舟，丟掉台廠無法放下的包袱，才是能迅速重生的最大關鍵。

日本顯示

成立時間：2011年

負責人：大塚周一

資本額：2300億日圓

主要業務：中小尺寸面板生產製造

主要客戶：蘋果、索尼

日本顯示浴火重生

從三家公司變一家，股權均分、放棄主導權成為整合關鍵東芝 100%持股 東芝移動顯示(TMD) 持股10% 日本顯示(Japan Display) 日本官民共同基金 INCJ持股70% 日立 出資75% 日立顯示 持股10%

佳能 出資25%

索尼 100%持股 索尼移動顯示(SMD) 持股10%

這是台南海安路的故事，它曾是一塊聚財寶地，繁榮鼎盛；錯誤政策卻讓200戶人無語搬遷，整條街淪為鬼域。

10年前，有一群人堅持改變，寫下重生新頁，如今，這裡繁華似錦。

一條街能從死到生，只要保有希望、不放棄，就能幸福重生……。

撰文‧賴筱凡

攝影‧吳東岳

圖片‧陳鋕銘、都市藝術工作室二○一三年伊始，末日重生後的四天連假，台南陽光燦爛，海安路上人潮川流不息。笑容，洋溢在每個人的臉上。頸上掛著相機的遊客在最知名的藍曬圖前，擺出俏皮姿勢。走累的香港客，拖著大行李箱，隨興倚在「來坐」的藝術創作上，拿著烏克麗麗（類似吉他的四弦樂器）彈奏起來。溫暖幸福，在這南部古城，像音符般流洩滿地。

然而，不說人們可能不知道，多年前，這裡還是斷垣殘壁，寂靜如死灰，長長鐵皮圍起的一座沒人敢靠近的鬼城。在居民耗盡二十年光陰，度過無數悲泣歲月，當愛恨俱已成灰，她，杜昭賢出現了。

一位台南珠寶商的女兒、畫廊主人，因經營問題賠上積蓄，那是她人生最黑暗的日子，就像失落的海安路。擦出火花的那一刻，她好不容易賣畫還清債務，在友人贊助下赴美進修告一段落回來。杜昭賢獲得了重生的力量，但她的故鄉，沉寂十年的鬼城海安路卻沒這麼好運，路面剛開通，街景千瘡百孔。

當下，她做了決定：用藝術讓這條街，重生。

一條街二十年的恩怨情仇，要從一九九三年八月，海安路地下街開挖說起。

從日治時期以來，海安路就是台南極負盛名的百貨街，上百戶商家聚集，繁榮媲美台北迪化街。台南市人買年貨，都要到這裡來，街上經常擠得水洩不通。

「神龍神龍在海安，五條港區無災難。神龍神龍護子民，金銀財寶百姓歡。」地方流傳的打油詩道盡海安盛況。

場景一：

滿心期待，想著地方經濟能更繁榮「我家前面是中藥房的店面，再來是調藥劑的地方……。」陳鋕銘，五十六歲，從小在海安路長大的檢察官，正一筆、一筆的在紙上畫出家中草圖。這是他們的起家厝，自從他父親在海安路開設中藥房後，家裡自此一帆風順，父親還當上台南市中醫師公會理事長。

轉到街上另一頭，木工廠裡，被大家喚為「阿川伯」的王永川，拿著一小塊、一小塊木頭比畫，像要堆出原本海安路的樣貌，「第一間是賣西藥的，第二間在做魚丸，咱家隔壁、第三間在賣米糕跟烏魚子。」說起海安路的繁榮，八十一歲的阿川伯眉飛色舞，「廟口有一個廟埕，賣魚、賣菜、賣肉，攏嘛有。」他在海安路上住了大半輩子，老房子就有八十二年的歷史。

另一間店面，忙碌身影穿梭，他是三十一歲的莊世滄，從祖父傳下來的花生湯店面，就開在這兒。

他們都住在這條街上，年紀各異，談起記憶裡的海安路，卻是同樣的錢潮滾滾景象。但一切，在大怪手開進街上那一刻，戛然而止。

當時台南市長施治明提出政策，希望在海安路開發地下三層樓的地下街，原本只有十米寬的道路，須拓寬成四十米，上頭的商家、居民都得搬遷。縱使徵地賠償金不多，但施治明用編織出的美夢，說服他們勉強點頭搬離家園。

有人懷抱期待，「地下街若真能建成，我們能優先承租店面，地方經濟也可以更繁榮。」大怪手開進來時，陳鋕銘只能拿著相機，站在路旁，默默用鏡頭記錄一切。

有人並不甘願，「我媽媽忙著搬家、忙著找店面、忙著罵施治明。」莊世滄一家，沒空在街上多逗留，也沒那個心情。

惡夢開始，老天爺開了個玩笑為了配合政府開發，海安路的商家，如鳥獸散，有的在附近再覓新店面，有的則乾脆把生意收掉，去向不明。唯一相同的是，他們作夢也想不到，這一挖，不但挖毀了他們的家，挖斷了他們扎在這的根，也挖走了海安路的生機。

原來，海安路地下街規畫區域，竟是地下水流經路線，水流被工程截斷，無處宣洩，好幾次沖破了阻擋土牆的連續壁，「光是連續壁就有四公尺厚，這種工程怎麼做？」陳鋕銘搖了搖頭。離譜的是，所有荒誕的事，就像講好一般，全出現在海安路工程：黑道綁標、工程設計有問題、建商掏空、官員收賄……開發預算越編越多，市長換了三任，地下街卻沒有完工的一天。

「哪有經濟繁榮，根本就是死城，沒人敢來了。」阿川伯說。鐵皮長長圍住，欲遮住台南人不堪面對的真相：經濟沒有繁榮，蕭條籠罩市區，海安路沒落了。

「為錢忙、為利忙，施公為財龍斷腸。民訴求，民哀吼，施公一己為私謀。龍斷頭，人民憂，治理不明施公儔，龍氣商機如流水，一斷清水不再流、不再流。」連打油詩也變調了。

海安路開挖，陳家暫時搬離，「算是家道中落吧！兩年後我母親去世，到海安路通車前，我爸爸也跟著走了，他們都沒能親眼看到海安路重生。」陳鋕銘說，家裡中藥房搬遷到巷子內，海安路成了鬼城，人潮全沒了，中藥房撐了幾年，只能收起來。

陳鋕銘家中的狀況還不是最糟的，「早期在海安路有店面，攏嘛是大戶人家，生意滾滾來。」阿川伯說，海安路拆遷後，有些商家在其他商圈租不到好店面，生意凋零，最後只能收起來，有的商家店面沒了，只能四處擺路邊攤。

這岸的人不見那岸，時日既長，生死兩茫茫。問他們知道老鄰居搬去哪裡嗎？街上的人搖了搖頭，只剩一片淒涼。

場景二：

怨懟、懷疑，重生原地踏步二○○二年十二月，海安路地面通車了，但街景慘不忍睹。

鋼筋裸露、牆面碎裂，鐵皮一拆，居民才發現被霸凌的慘況。

試想，你家若被從中切掉一半，會是什麼畫面？「這些房子原本都不是面向海安路，為何街上的房子都是尖屋頂？因為那是家的側面。」台南市都發局副局長莊德樑說，現今海安路上仍有痕跡，原本的家就像一塊完美的蛋糕，切開後，內藏的浴室、房間、廁所，原形畢露。

破敗的房子，像是倔強地抗議，粗暴的政府是如何踐踏它們。直到時任台南市都市發展局長李得全遇見了杜昭賢。

若說當時海安路靜待重生，剛從美國讀書回來的杜昭賢，也在等著人生中的另一道曙光。出身珠寶商家庭，從小衣食無虞，個頭不高，言談間海派個性一展無遺。她平順的人生，卻在急於擴張第二家畫廊時，跌了一大跤，她負債累累，黑暗籠罩著她的人生。

在藝術家友人贊助下，杜昭賢籌到學費，跳上飛機就到舊金山藝術大學學攝影，成了高齡研究生。她急於擺脫過去，就像當時的海安路。○二年，一通台灣打來的邀約電話，開啟杜昭賢的第二春，也為海安路的重生埋下種子。

當時，成大中文系教授林朝成與幾位藝術家在民權路籌設「藝術建醮」展覽，希望以老房子作為展場來推廣藝術，杜昭賢獲邀成了策展人之一。熱鬧的街道上，八棟老房子一字排開，活動盛大開展，「我就是在那兒遇到她的。」李得全說。

「我想，這樣的活動，能不能也搬到海安路上。」李得全想做「藝術造街」的念頭，一閃而過。

「把街道當畫布，找藝術家來作畫，讓海安路變成藝術展場，殘破的老屋變成藝術品，」兩人的想法很像，一拍即合。杜昭賢在台南有多年經營畫廊的經驗，與許多藝術家都是深交，邀藝術家作畫對她來說，一點也不難。

然而，紙上談兵容易，實際操兵難。「沒錢又沒權，我們能做的事，很有限。」李得全不諱言，光是地下街開發案，就花掉逾二十億元，現在他們必須自己找錢。

「從頭到尾，就是一三○萬元。」當時文建會剛好有一個「城鄉風貌再造」計畫，李得全提案申請後，才讓市府拿到一三○萬元的經費進行海安路藝術造街。

著手時，問題又來了。海安路的原屋主都搬走了，要在遺址上修復、做裝置藝術，不但必須找到原屋主，還要讓他們點頭出借。

公聽會前後開了八十七場，李得全硬著頭皮用不輪轉的台語溝通，來聽的居民屈指可數。三三兩兩佇立在電線杆旁，冷眼旁觀，「他們都會講：『你擱（又）來騙啊！』」李得全苦笑，居民的怨懟沒有半點隱藏，在眼底、在臉上。

李得全收到一盆又一盆的冷水，居民一點情面也不給，直白地說：「我就是要把破厝放在那裡，給市政府難看！」李得全很清楚，要重新打開海安路居民的心，解開他們的仇恨，他不是那把正確的鑰匙，「台南人就像是沒落的貴族，他們說硬很硬、說熱情很熱情，他們富裕過，知道有錢的日子是什麼景象，台南沒落、海安路蕭條，他們也知道怎樣閒淡度日。」李得全把與居民溝通的工作，交給了杜昭賢。

不計名利，「我只想讓台南更好！」她攤開海安路地圖， 把最不忍入目的房子，列入優先改善的重點，一打聽到屋主是誰，就帶著使用同意書，開車登門拜訪，「一次不成去兩次，我只跟他們講一件事：我在海安路上沒有半點產權、沒有半間房子。」杜昭賢說，她與海安路沒有直接利益關係，單純的就是想讓台南更好，如果要讓海安路回復榮景，就得先將整條路亮起來。

她的熱情，打動許多屋主。但也有人怎麼都不肯。

好幾次，杜昭賢看上了一處荒廢的老房子，希望將其修復、融入藝術元素，卻怎麼也聯絡不上原屋主。更慘的是，有一間房子被一名精神異常的女遊民占據，「杜昭賢好幾次去跟那個女遊民交涉，都被對方臭罵，不是拿東西要攻擊她，就是揚言要告她。」陳鋕銘笑著說，解決過程的荒誕，任誰都不相信，因為最後是警察充當「ＦＢＩ」，用英語跟女遊民對話，才將她請了出來。

由於沒有工作室，杜昭賢開著朋友的車，後車廂擺著一張摺疊野餐桌，白天把野餐桌拿出來，筆電一擺，就成了臨時工作室。

當一面又一面的藝術牆完成，警示牌也隨著樹立，寫著「前有藝術品，騎車請小心」，「因為騎車路過的人會抬頭看我們的藝術品，紅燈亮了都未發現。」杜昭賢一想起那個場景，忍不住哈哈大笑。

場景三：

遊客湧、商機現，利益糾葛跟著來○三年底，藝術造街第一期工程完工，杜昭賢的手機天天響，「我們就像房仲，每天有接不完打來詢問承租店面的電話。」那一刻，她很清楚，成功了！

藝術造街一切看似順利，但其間，也曾遭遇風暴。

○六年，做到第三期，海安路聲名大噪，不只其他縣市紛紛來取經，文建會也撥經費要擴大做；沒想到，當藝術家的作品一件件掛上海安路的街頭，迎面而來的不是居民的滿心歡喜，而是抗議聲浪。

「那次的裝置藝術是利用白色桶子作畫，掛在街上，看起來就像是……喪家掛的白燈籠，居民覺得被觸了霉頭。」陳鋕銘說，前兩期工程的成功，讓杜昭賢更積極，衝太快的下場就是撞板。知情人士透露，海安路重生，帶來遊客與商機，潛藏的糾葛也爆發。究竟要畫哪一面牆，哪一塊店面能租借卡位，在在拉扯著地方利益分配，小事往往被放大；一次颱風來襲，衝突升到最高點。

由於許多藝術品高掛街頭，擔心掉下來砸傷人車，杜昭賢與藝術家巡視好多回，撤下部分展品加強結構，「那一夜，我與杜昭賢守到很晚，我知道她很擔心，但能做的我們都做了。」莊德樑說。

隔日，天一亮，杜昭賢立刻跑去查看，所有展品安然無恙，報紙斗大標題卻寫著「海安路藝術造街安全有疑慮」，杜昭賢氣極了。

好幾回，地方反彈勢力還鬧上市議會，稱藝術造街影響交通，杜昭賢氣得哭了，她曾忍不住這口氣，找上時任市長的許添財抗議，也曾放軟身段去與地方人士溝通，能做的她都願意試，卻在地方勢力打壓下，第一次有了放棄的念頭。

所以，三個月展期一到，她撤下所有展品，「之前好多人警告我，這裡關係複雜，叫我別碰，直到真的遇上才知道。」杜昭賢苦笑，她忙了幾年，別說賺錢，連工錢都沒有。

「我常拉著她，沒賺不打緊，不要做到虧錢，只是她很堅持，要做就要做到最好。」謝文娟說。

杜昭賢不諱言，地方勢力的紛爭曾讓她相當灰心，甚至不想再碰；可是，源源不絕的支持聲湧入，支持的電話還打到她母親那兒，要杜昭賢繼續做。

現在，僅僅這條街，每個月就能為台南帶來十五萬名觀光客，「人潮、商機還讓青年回流，進來創業。」莊德樑說。咖啡廳、燒烤店像雨後春筍般遍布海安路，鄰近的神農街也是商店林立。

海安路上的咖啡店「隨光呼吸」，五年前落腳於此，創辦人之一的陳昭彣說，一開始客人很少、招牌也小，現在每到假日一位難求。

在神農街開了兩家店的曾于豪、曾松慶兄弟，也是創業的代表。三年前，兩兄弟籌了一點資金，在神農街上開了復古家具展場「太古」，搭配著賣比利時啤酒，後來因生意太好，曾松慶乾脆辭掉台積電的廠務工作，專心事業。

他們保留傳統老屋的風貌，結合新文化，屢屢躍上國內外旅遊雜誌的頁面。原本神農街上人煙稀落，海安路重生帶來的大批遊客，跟著湧進神農街，整條街熱鬧非凡，使得曾家兄弟僅僅而立之年，就在台南市坐擁四家店。

如果說杜昭賢做的海安路藝術造街，是台南新生的第一批種子，陳昭彣及曾于豪兄弟等年輕人掀起的「老屋」風潮，則是接棒為台南的城市故事寫下新頁。「現在海安路當然比以前好了，但比起未拆遷前，還差一大截。」站在街頭，看著熙來攘往的人群，阿川伯有感而發。「不過，應該會越來越好吧！」二十年從死到生 改寫台南新頁一二年最後一個上班日，台南市市長賴清德主持了一個地下停車場的啟用儀式。如此平淡的行程，市府卻辦了一場慎重且盛大的記者會；因為，多少人為了這一天，從青春等到白頭。

「我代表市政府，向海安路的居民道歉，一個工程拖了二十年，造成的影響真的太大了。」賴清德緩緩地說道。原本應是地下三層樓的地下街，改為停車場，為海安路開發案二十年的風雨畫上句點。

這是海安路從死到生的故事。一條街，說長不長，但有多少人在這生、在這死，在這賺到第一桶金，也在這流離失所；這條街，說大不大，但有一群人為這裡熱情付出、堅持努力，寫下了重生的奇蹟，感動無數居民與遊客。在台灣的各個角落，還有更多條的海安路，期待著重生，期待著有一天，也能讓人們，幸福的笑。

20年海安路

從繁華到失落，從鬼域到重生1993年 以促進地方經濟繁榮為旨，開出特別預算42億元，在海安路開挖深達三層樓的地下街，長為880公尺、寬為40公尺，超過200戶居民被迫搬遷。

1997年 海安路工程包商爆發財務危機，工程持續延宕。

1999年 張燦鍙上任，改採BOT方式開發。

2002年 許添財上任，要求路面先行通車。首樁海安路地下街弊案遭檢方起訴。

2003年 海安路推動藝術造街，商家回流。

2007年 海安路工程爆發弊案，許添財遭起訴，後判無罪。

2010年 海安路地下停車場工程重新動工。

2012年 海安路地下停車場完工，正式啟用，20年共耗資逾32億元。

榮景一時 1993年前，海安路是台南市中心重要商圈。

開發變調 1993年的開發計畫，海安路停滯發展，宛如鬼域。

堅持改變 2003年當海安路遇見藝術，埋下重生種子。

繁華再現 2012年海安路藝術街，寫下城市故事的新頁。

四月四日，新上任的日本央行總裁黑田東彥（Haruhiko Kuroda）果然用行動告訴大家，他就是另外一個美國聯準會主席柏南奇（Ben S. Bernanke）的化身，同時也暗示未來的日本復甦將以美國為師！

因為黑田宣布，將每年丟出六十兆到七十兆日圓（約合新台幣十八至二十一．四兆元）到市場，並「盡一切可能」在兩年內把日本通膨年增率拉高到兩個百分點，使日本步上經濟復甦之路！

公告一出，使得早盤因北韓發動戰爭危機，而重挫超過兩個百分點的日經二二五指數，瞬間急拉，收盤反倒大漲兩個百分點以上，並創下去年以來新高，成為全球金融市場最大亮點！

狠砸逾兩兆美元買信心柏南奇贏救市美名，助歐巴馬連任

黑田如此大膽，因為有美國這個成功範本做靠山！

故事要從一九九九年開始說起，當時身為美國普林斯頓大學經濟系教授的柏南奇，曾公開建議走入通縮與經濟衰退困境的日本央行，可以如同從直升機撒錢（dropping money from a helicopter）般，讓日圓貶值及購買公債，以廉價貨幣逼出通膨！

但沒想到日本央行執行過程躊躇，使得政策信心和規模都不如市場預期，最後反倒陷入流動性陷阱，徒讓柏南奇贏得「直升機阿伯」（Helicopter Ben）美名。但風水輪流轉，二○○八年美國發生金融風暴，嚴重程度不下日本。以研究美國大蕭條為畢生志業的柏南奇開始實踐這套「撒錢救經濟」思路。

相隔五年，柏南奇雖然讓聯準會資產負債表從九千多億美元一路暴增到突破三兆美元，但現在回頭看，不論是從股市、民間消費、出口，甚至是最為人詬病的失業率，都交出不錯的成績單，更協助歐巴馬順利連任總統，也為自己贏得二○○九年時代雜誌票選的「年度封面人物」！

柏南奇究竟是如何操盤？其實關鍵就在於創造和管理市場預期！「如何跟外界清楚交代」是當今貨幣政策的執行的重點，聯準會副主席葉倫（Janet Yellen）強調，「溝通本身就是一種貨幣政策」！

首先，得說服大眾金融體系不會倒閉，還要注資給金融業以維持創造信用（credit）能力，再讓市場有信心相信不會有通縮，甚至還會有通膨，那麼資金自然就會提前去追求更高報酬和生產力，但要如何讓市場相信通縮不會發生呢？

柏南奇這位經濟學界神童，不到三十歲便拿到麻省理工學院經濟學博士，他在二○○二年十一月二十一日在美國經濟學家俱樂部曾發表一篇名為〈確保通縮不在這裡發生〉（Deflation: Making Sure "It" Doesn't Happen Here）演講。

該次演講中提到，當短期利率為零後，為了刺激經濟，央行擴大資產購買規模，如有需要還可再擴展所購買資產的菜單，因為「預防通縮勝於被迫治理通縮」，這就是金融海嘯來聯準會每次量化寬鬆的理論根據。

兼顧質與量的貨幣寬鬆黑田東彥拉升通膨，啟動資金行情

這套邏輯也是黑田東彥形容成兼具「量化與質化」的寬鬆貨幣政策，未來日本央行將購買更長天期國債（從平均三年期延長為七年期，甚至購買四十年期公債），將增加持有日本政府公債，兩年內持有數量將加倍，目的就是凸顯央行救市是長期且不變的決心！

而且為了與大眾溝通更明確，柏南奇還倡導央行應該建置一個「通膨目標區」，以做為貨幣政策施行的準則，避免市場一下擔心通膨過高或者過低，而回過頭來質疑政策持續與否。

柏南奇所主張的通膨目標區是一個相對有彈性的目標，從他在二○○五年三月八日提出的報告中便點出，他理想的通膨目標是一個區間而非固定值的概念，並且是以核心通膨率當指標，而適當範圍則在一到二個百分點之間，而這也是本次日本央行希望看到的通膨數值！

從上述來看，黑田承襲柏南奇作風，已是不證自明！

那麼現階段日本復甦之路又是進行哪一階段呢？對比美國從二○○八年底開始一系列救市措施，大致可以分成四大階段，分述如下：

一、股市開始飆漲

時光回到二○○八年第四季，不少人印象中當時場景還清晰可見。美國企業出現大量裁員潮，美國三大車廠之一的通用汽車，還走上由美國財政部以債作股模式收歸國有，然後多家投資銀行面臨整併，失業率一路從不到六％向上快速攀升突破一○％。

但是就在這段期間，聯準會宣布推出QE1量化寬鬆，使得原本被當作避險貨幣的美元快速貶值，對歐元一度貶值幅度高達一七％，同時更啟動了美國股市復甦之路的第一槍響，標準普爾五百指數漲幅高達三三％，創下近十年來單一年度最大漲幅。

儘管外界批評這是紙上富貴，但畢竟金融市場上揚的財富效應的確可以拉動人心，一時間媒體談論焦點隨即從大蕭條變成大通膨即將來臨，尤其是美元貶值同時也帶動原物料價格大漲，全球農產品更是一路飆升，更讓原本不願意投資和消費的企業和消費者，開始正視物品可能漲價的疑慮！對於改變市場預期，柏南奇第一次出手可說是滿分！

二、企業信心回籠

但貨幣政策也總難一帆風順，正當全球開始擔心原物料暴漲之際，二○一○年起歐債危機越演越烈，從希臘倒債風暴蔓延到歐豬五國，甚至讓市場擔心全球恐將陷入二次衰退，一連串利空可說澆熄了柏南奇一手拉起的通膨預期。

逼得柏南奇趁著當年度八月底在美國舉辦全球央行年會，不惜公開表態若經濟前景惡化，將以「非常規」手段力保復甦，甚至在三個月後付諸行動推出第二次量化寬鬆，再砸六千億美元購買公債。

此時聯準會打擊通縮的決心已經不容懷疑，因此像是美國消費者物價指數年增率也快速攀升，從原本一．一％，一口氣躍升到三．六％，而各企業也擔心原物料上漲，紛紛提早下單，採購經理人指數逼近六十（編按：五十以上象徵景氣擴張），創下金融海嘯以來新高！

三、民間消費加速

經過兩年強撒貨幣政策後，在這階段不僅股市與生產面已經恢復榮景，金融條件寬鬆也開始發揮效用。

因為聯準會不斷收購長期公債的同時，也間接造成壓低長期房貸利率，等於是美國政府利用本身是全球最安全標的，借到極低利率貸款轉換給人民使用，讓身上背負龐大房貸的美國民眾得以降低負擔，避免侵蝕到消費力，未來只要經濟成長能夠重新回到軌道上來，這種交換，無疑是划得來的。

所以占美國經濟七成的民間消費並沒有因為失業率下降緩慢而下滑，反倒在這段時間創下新高，填補房地產市場無法對經濟產生正面貢獻的缺口。

四、房產跟著起漲

而民間消費一路攀高也增加企業雇員意願，最有力證據就是去年美國失業率一路下降，尤其在總統大選前下滑到七．七％，同時房價漲幅五．九％，創六年新高，順勢解除歐巴馬連任危機。

但是隨著經濟數據好轉，市場又開始擔心，聯準會是否會結束寬鬆政策，在此疑慮下，聯準會想出兩全其美之道，將退場機制用失業率是否降到六．五％來做判斷的依據。

主要原因在於，失業率通常是景氣落後指標。企業在景氣復甦不明確階段，一開始多半利用機械替代人工，如果有產能需要再讓工人加班，等到真的大單來了，不得已才會多聘雇，所以當失業率明顯下滑，自然就表示景氣已將明顯好轉。

當聯準會將這項決策公布後，外界不須再猜貨幣政策何時轉變，未來調整之日，也是景氣好轉之時，而不是聯準會刻意縮手，不易引發資金大出逃的風險。而對利率最敏感的房市自然也爆發壓抑已久的買氣，成為今年以來美國經濟最大亮點！

而當下黑田正啟動救市第一部曲：無基之彈的財富效應，接下來日本經濟是否會上演後面三齣戲碼，值得拭目以待！

【延伸閱讀】美寬鬆打破四質疑，讓日本敢安心照抄

當初美國聯準會主席柏南奇主導推出三次量化寬鬆時，也先後遭到以下質疑：第一、會造成惡性通膨。第二、會導致美國公債總量破表，殖利率攀升。第三、犧牲存款戶利益。第四、無法順利退場。

然而，去年全年美國物價指數年增率只有二．一％，仍在聯準會預估的合理區間內，油價最近也維持在每桶九十五美元上下，而自去年高點起算，玉米、大豆和小麥等三大穀物均大幅跌入熊市，跌幅更多過兩成，象徵通膨隱憂的黃金更是從每盎司一千九百美元大跌到一千五百美元附近。

至於美國公債，從總額來看的確創下發債金額新高，但殖利率仍舊維持在不到一．八％，接近歷史低點附近。最後外界所關心退場機制，隨著與失業率連動，已經沒有模糊空間，同時柏南奇也表態會持有公債到期，不會造成資金抽出效應！（文●蕭勝鴻）

【延伸閱讀】日股將重演美股4階段走升趨勢？——美量化寬鬆後標普500指數走勢

1.股市飆漲購買抵押貸款債券和長期國債，總金額1.75兆美元效果：1.美元對歐元一度貶值17%2.標普500指數漲幅高達33%

2.企業信心回籠Fed砸6,000億美元，實施QE2效果：1.CPI從1.1%升至3.6%2.採購經理人指數逼近60，創下金融海嘯以來新高

3.民間消費加速Fed實施扭轉操作(OT)，長債換短債效果：1.30年期房貸利率降到3.5%，歷史新低2.民間消費總額創歷史新高

4.房地產跟漲續推QE3，直至失業率降到6.5％效果：1.失業率降至7.7%，創2008年底來最低2.2012年房價漲幅5.9%，創6年來最大

資料來源：雅虎財經 整理：蕭勝鴻

坐擁福特、通用與克萊斯勒三大車廠、被譽為美國汽車工業搖籃的底特律，金融海嘯之後頻傳財政危機，今年三月密西根州政府指派曾協助克萊斯勒車廠破產重整的歐爾（Kevyn Orr）擔任緊急財務經理人，上任還不到四個月，歐爾就向美國聯邦法院聲請破產保護，負債一百八十五億美元（約合新台幣五千五百億元）的底特律將成為美國史上規模最大的城市破產案。

高失業率＋高稅率惡性循環讓63％市民逃離

今年五月歐爾發布的財政計畫書中指出，底特律嚴峻的財政困境，與大量的人口外移和高失業率脫不了關係。過去六十年來，底特律人口隨著汽車工業的發展，在一九五○年代攀升至一百八十五萬人，但隨著種族衝突、石油危機與日本進口車瓜分市場，中產階級與汽車產業紛紛外移，截至二○一二年年底，底特律人口僅剩下六十八萬人，比起一九五○年代整整縮減了六三％。二○一二年底特律的失業率一八‧三％，不但是二○○○年時的將近三倍，也遠高於美國去年平均失業率八‧一％。

人口大量流失與高失業率，也直接反映在底特律的財政稅收上，二○一二年底特律徵收的所得稅為二億三千三百萬美元，比十年前減少三成。而房地產的稅收從二○○八年至二○一二年下降約二○％，預估二○一三年為一億三千五百萬美元，比去年又減少九％。

為了提高財政收入，底特律是全密西根州稅率最高的城市，然而對高失業率的人民課予重稅，導致民眾和企業也紛紛逃離底特律，市區內多是無人居住的空屋，形成人口流失與稅收困難的惡性循環。

近年來底特律的信用評比接近垃圾等級，這透露出底特律隨時就會破產。果不其然，在與眾多債權人協商重組未果後，歐爾七月十八日聲請底特律破產保護，密西根州州長斯奈德（Rick Snyder）說：「這是個艱難的過程，但卻是唯一有效能解決拖了六十多年的問題。」

聲請破產免受清算先保住資產，再重啟談判

根據美國聯邦破產法第九章，地方政府在破產後債務會先被凍結，以換取時間和債權人重啟談判以及調整財政結構。而政府的職能與民眾生活仍舊照常運作，不受破產影響。此外，破產後僅有地方政府有權變賣資產，換句話說就算債務未清償，債權人也沒有權利拍賣地方資產。

在底特律之前，破產規模最大的是阿拉巴馬州的傑佛遜郡，由於政府投資汙水處理建設而虧損連連，二○一一年時聲請破產，債務達四十二億美元，擠下一九九四年因衍生性商品而聲請破產的加州橘郡，成為全美負債金額最高的破產城市。傑佛遜郡經過一連串裁員、削減福利以及重新與債權人協商後，今年六月提交新重組計畫，可望年底前脫離破產保護。

曾是美國海軍造船重鎮的加州瓦列霍市，在二○○八年因稅收下降且無力支付工資和龐大養老金，聲請破產時負債近兩億美元，歷經三年財政重組終於在二○一一年年底脫離破產保護。根據《霍夫頓郵報》報導，瓦列霍市付出的慘痛代價：包括削減近一半的警消人員，致使犯罪率升高，但也因此促使當地居民組成志願巡守隊，自發上街掃黃整頓市容，現今市政府的預算經費已由谷底爬升，瓦列霍市議員戈梅斯（Stephanie Gomes）認為，破產，就像達爾文主義一樣，讓城市必須有所「進化」。

對大部分的人而言，破產不是好事，對債權人而言更是如此，但《富比世》（Forbes）雜誌卻指出商界人士有不同看法。底特律商會會長巴魯阿（Sandy K. Baruah）認為破產對一個長期承受財務困境的城市而言是必要手段。另一個大量投資底特律的風險投資與借款公司創辦人兼董事長吉伯特（Dan Gilbert）也指出，幾年前通用汽車和克萊斯勒也宣布過破產，但透過破產重整營運方式後，目前這兩家公司仍欣欣向榮。

根據過往經驗，地方政府破產後必須裁員、削減財政開支與提高稅收以填補缺口，為避免持續擴大且無力償還的財政漏洞，聲請破產至少能保住現有資產免受清算，並有更大的空間與債權人重啟談判、重建財政制度，未來若有中央政府的資金挹注，或是能以低房價吸引外國資金進入後重整環境，破產對底特律而言或許是重生的契機。

【延伸閱讀】底特律債務創新高，橘郡、瓦列霍市擺脫破產—─美國前6大地方政府破產案件

破產城市：底特律市負債(美元)：185億影響人口（萬人）： 70.1發生年：2013重整措施：緊急財務經理人聲請破產保護後續發展：法院駁回破產聲請，州檢察官再上訴

破產城市：傑佛遜郡負債(美元)：42億影響人口（萬人）： 65.9發生年：2011重整措施：1.削減福利 2.大量裁員後續發展：今年6月提交新重組計畫，可望於年底前脫離破產保護

破產城市：橘郡─已脫離破產負債(美元)：20億影響人口（萬人）：240.0發生年：1994重整措施：1.削減支出 2.大量裁員後續發展：1996年已脫離破產保護，信用評比重升AAA等級

破產城市：史托克頓市負債(美元)：10億影響人口（萬人）： 29.2發生年：2012重整措施：1.削減福利 2.裁減消防與警察部門人員 3.關閉部分圖書館與公園後續發展：和債權人重新談判，市區因削減警政成本，反使犯罪率升高

破產城市：聖貝納迪諾市負債(美元)：4.92憶影響人口（萬人）： 21.3發生年：2012重整措施：1.降低公部門工資 2.關閉圖書館 3.大量裁員後續發展：預計得經過12到18個月以上的重組過程；犯罪率急遽升高

破產城市：瓦列霍市─已脫離破產負債(美元)：1.75億影響人口（萬人）：11.6發生年：2008重整措施：1.削減福利 2.裁減警消人員 3.關閉圖書館後續發展：2011年底脫離破產保護；居民自組巡守隊整頓市容

資料來源：《紐約時報》、《密西根新聞》、美國聯邦破產法院 整理：夏嘉翎

曾經讓所有台灣人驕傲的宏達電，很可能在今年第三季步入單季虧損困境，外資一片看衰，日前更跌破當年上市承銷價。不少外資點名執行長周永明應下台，組織大換血，或考慮與華為、聯想等對岸手機廠合併。究竟，營運腳步紊亂的宏達電，下一步該何去何從？

撰文‧顏雅娟

「從來沒想過，曾登上全球百大品牌的宏達電會有這麼一天！」自從七月三十一日宏達電法說會釋出利空後，投資人全都搖頭嘆氣，外資則是看衰後市，幾乎全部下修目標價，其中，又以巴黎證券的七十一元最低。

曾經為台灣之光，怎麼就回不去了？

八月三日，宏達電董事長王雪紅出席宏達電家庭日，她不僅批判外資不懂宏達電的價值，力挺周永明等經營團隊，更堅持公司不會賣掉，還祭出七年來第十一次庫藏股計畫。儘管王雪紅信誓旦旦，但這一次，每位宏達電員工，心中卻有一股抹不去的烏雲。

第一條路：團隊換血

技術掛帥已不合時宜 須有整體作戰思惟曾經，宏達電是全球智慧型手機戰場的關鍵玩家，但現在卻像自由落體般，快速從高峰跌落谷底，不僅跌出全球智慧型手機前十大品牌，接下來這一季更可能落入虧損困境。熟稔品牌經營的前宏達電員工憂心地指出：「宏達電這個品牌慢慢被消費者遺忘了，這恐怕是最大的隱憂！」隨著宏達電在全球智慧型手機市場節節敗退，自今年初以來，外界更換執行長周永明，甚至整個決策團隊大換血的雜音就沒停過。確實，人才流失一直是宏達電最大的痛，從二○一○下半年以來，十多位高階主管接連出走，原因除了宏達電成長面臨瓶頸，矛頭全都直指周永明變來變去、沒有章法的管理。

一位宏達電離職主管指出，周永明對於可能超越他的高階主管，都存有很大的戒心。曾經有一些主管表現不錯，被王雪紅邀請到家裡吃飯，例如陸學森或王景弘，周永明會特別提防或架空這些主管，讓這些主管最後只好離去，後來有些受邀的主管，就被旁人勸告，千萬不要出席。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋明白指出：「技術出身的執行長，很容易陷入自己的夢想，不知道市場要什麼，只知道如果有一款機種成功，那就好了！」不只宏達電，許多科技人掌權的台灣廠商都因自我感覺良好 常自以為有競爭優勢，以致在複雜的市場競爭浪潮中載浮載沉。

過去，周永明每次出席公開場合，總是得意地自詡身上始終流著「工程師的血液」；然而，面臨整個智慧型市場走向行銷戰、規模戰之際，這位專長於產品研發的執行長卻顯得手足無措。或許，周永明也不只一次疑惑「這麼好的產品，為什麼就是不賣呢？」問題就出在，智慧型手機產業已步入成熟，不再只是比誰的產品好，宏達電在大家不會做智慧型手機時，靠著產品好打遍天下無敵手；但如今大家都會做智慧型手機，產業已進入行銷戰、品牌戰，甚至搶人才、搶資源、搶零件的供應鏈管理戰，這些更複雜、更全面的競爭，都嚴格考驗著這位「工程師ＣＥＯ（執行長）」。

與其他國際手機大廠相比，許多經營不佳的公司如諾基亞、黑莓、摩托羅拉、索尼等公司，都已換過新執行長；即使連業績大好的三星，也都在去年六月更換執行長，無非是要用新團隊帶進新思惟，讓企業調整作戰策略，大幅提升經營績效。

但是，宏達電近兩年業績每況愈下，高階主管如流水般來去，周永明對公司的業績預估屢次跳票，眼看著全球排名都已狠狠跌出十名外，王雪紅還如此挺周永明，許多外資與股東都大呼：「實在看不懂！」

第二條路：考慮購併

公司規模變大、產品線增 加強戰鬥力「如果宏達電未來幾季持續虧損，購併未必是壞事，趁著宏達電仍保有品牌價值，國際企業或許會有興趣。」手機業內人士如此分析。就在宏達電法說會利空出盡後，外資開始大點鴛鴦譜，建議宏達電或可挾著高階智慧型手機的能量，尋找出嫁中國手機廠華為、聯想的機會。

外資建議宏達電品牌賣給中國廠商，這對很多台灣人來說，也許情感上無法接受，但嫁給中國手機廠，不見得是不好的選擇。

回顧宏達電歷史，早年從代工ＰＤＡ（掌上型電腦）起家，產品力絕對不是問題，但在轉型品牌廠之後，打通電信營運商成了宏達電的新挑戰。當年，宏達電之所以能從歐洲市場崛起，靠的也是周永明拿著全球第一支３Ｇ智慧型手機，獨自一人搭著飛機，萬里迢迢飛到德國與Deutsche Telekom（德國最大的電信公司）執行長Ron Sommer吃早餐、搏感情，之後才得以把自家產品帶進歐洲市場。

隨著宏達電眼光重新瞄準中國這塊肥沃的新市場，若能搭著華為、中興的順風車，讓宏達電產品透過中國三大電信商找到出海口，或許可快速解決宏達電產品到消費者手上這最後一哩的嚴峻考驗。

不過，巴克萊（Barclays）分析師蓋欣山直言：「要談購併或合作，重點也要看中國廠有沒有意願，若真要買，買方絕對能在市場找到更好的選項！」目前中國手機廠在中低階市場的斬獲勝出宏達電許多，至於高階手機的研發能力，中國廠也用最快的腳步迎頭趕上；倘若中興、華為等手機大廠真要尋找購併目標，不如找諾基亞、黑莓等在通訊領域擁有堅強專利的廠商。

除了與中國手機廠結親之外，另個選項則是考慮與台灣ＰＣ品牌廠華碩、宏碁合併的可能性。

由於宏達電缺乏集團資源的零組件及跨產品奧援，光是靠收購來的耳機品牌Beats，及內容應用廠商來為其品牌加分，短期內很難發揮明顯效益。一名前宏達電員工點出：「比起蘋果、三星甚至是索尼行動通訊，宏達電只專注在智慧型手機單一產品，很難發揮跨裝置優勢。當每家智慧型手機都做得差不多的時候，消費者根本沒意願繼續用宏達電的手機。」倘若華碩、宏達電能順利合併，最顯而易見的好處就是產品線增加、公司規模變大，如此一來，可補齊筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機各市場的戰鬥能量；其次，隨著產品線擴張、生產規模擴大，對於零組件議價，以及生產效率也可有相當助益。

此外，還有一點相當重要，宏達電接下來可能出現虧損，進一步投資研發、人力等資源已出現瓶頸，華碩是高獲利公司，可以讓宏達電暫時止住人才失血與競爭力下滑。

但合併並非全無風險，手機業內人士點出：「宏達電與華碩兩者都屬於Google Andriod陣營，沒有跨作業系統的優勢存在；況且，若是宏達電現在無法在手機市場賺到錢，華碩買進宏達電，未必保證就能一加一大於二，光是兩個組織的整合，就不知要花去多少工夫。」此外，唐瓔璋直指：「若缺乏核心競爭力，兩者相加，也只是加速走入價格戰泥淖。」重點仍要回歸主事者是否具前瞻性眼光，持續創新，才能擺脫砍價的紅海競爭。

第三條路：扭轉思惟

擺脫高價、自製堅持 服務也要創新如果不換執行長、不考慮合併，宏達電剩下的第三條路，就是經營團隊扭轉既有經營思惟，徹底改善決策品質不佳，以及營運模式僵化的根本問題。

以聯想為例，過去聯想曾一度想放棄手機事業，賣掉子公司聯想移動，但靠著聯發科的公板解決方案，再找代工廠進行組裝，輔以聯想自己原有的通路優勢，讓它快速翻身為中國最大智慧型手機廠。「說穿了，聯想就是用白牌手機的操作模式，只是多了品牌加持。」一名手機業者指出。

然而，面對智慧型手機市場更迭，宏達電卻始終高度擁抱高通（Qualcomm）方案，聯發科一直苦無機會打入。看在消費者眼中，規格相似的手機，宏達電與聯想價差可能在人民幣五百到一千元之譜，這讓宏達電在價格高度敏感的中國市場難以深耕。

同時，在價格高度白熱化的智慧型手機新戰局，宏達電經營團隊必須放大格局、更加彈性調整生產策略，擺脫全自製的堅持，評估部分中低階機種委外生產的可能性，避免再度因材料成本高漲，壓垮所剩無幾的營業利益率。

「宏達電的改變，太晚、也太少了！」熟稔宏達電的人士分析。專長於規格革新、工藝設計的宏達電，對終端市場敏感度始終趕不上對手，就在全球智慧型手機市場改由中低階機種引領風潮之際，宏達電卻在一二年逆向縮減中低階機種戰力，最後只能眼睜睜看著大好市場被華為、中興蠶食鯨吞。

「宏達電到今天為止，眼光不夠，每個動作存在很多遲疑，最大的問題就出在定位不明！」唐瓔璋補充。品牌廠的定位必須隨著市場脈動彈性變化，但宏達電總是悶著頭幹，看不到對手或是整體市場放出來的訊息，無法提前預知市場變化。誠如政治大學金融學系教授殷乃平所言：「過去宏達電太重技術開發，但像是蘋果、三星的市場行銷以及粉絲團口碑傳播，都更加成功，(宏達電)心態必須調整。」全球智慧型手機市場走入白熱化競爭，Gartner負責行動通訊的資深分析師呂俊寬指出：「除了幾家中國手機廠靠著內需市場明顯茁壯，其餘落在二線的廠商要找到生路，都相對困難。」「長期來看，未來宏達電研發上要有更多創新，不只是產品功能的創新，也包含服務創新等。」政治大學企管系專任教授兼公企中心主任樓永堅建議。

未來，除非宏達電釜底抽薪，創造出像iPhone重新定義市場的革命性產品，否則很難重新站到智慧型手機前段班。對於宏達電最好的下一步，恐怕還是努力找出品牌定位與產品差異性，像是索尼猛打「防水」功能，緊緊抓住屬於自己的一塊市場。無論宏達電未來往哪條路走，相信所有人都睜大眼睛看。

極盛轉衰 從前5大摔出10名外──近兩年宏達電智慧型手機銷售狀況2011年 2012年 2013年第一季

排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

（％） 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

（％） 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

（％）

1 蘋 果 8.93 18.9 1 蘋 果 20.58 30.3 1 三 星 6.47 30.8 2 三 星 8.83 18.7 2 三 星 13.01 19.1 2 蘋 果 3.83 18.2 3 諾基亞 8.46 17.9 3 諾基亞3.93 5.8 3 LG 1.01 4.8 4 BlackBerry 5.15 10.9 4 BlackBerry 3.42 5.0 4華 為 0.93 4.4 5 宏達電 4.30 9.1 5 宏達電 3.21 4.7 5 中 興 0.79 3.8 11宏達電 0.05 2.5 資料來源：Gartner 只押注單一產品 是宏達電致命傷── 2013年各品牌廠產品線布局

智慧型

手機 平板

電腦 筆記型

電腦 電視 音響/影音

產品 數位

相機 印表機 家電

產品 網路

產品

宏達電 V

華 碩 V V V V V 蘋 果 V V V V 三星電子 V V V V V V V V 樂金電子 V V VV 華 為 V V V 中 興 V V V 索 尼 V V V V V V 資料來源：各公司官方網站