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這幾天買的股票

特朗普的巨富內閣中，這幾位“過會”不太容易

距美國當選總統特朗普正式就職不到1個月，他提名的內閣成員中仍有不少遭到民主黨人，甚至一些共和黨人的批評和反對。

例如被貼上種族主義者標簽的司法部部長提名人塞申斯(Jeff Sessions)，以及有“普京之友”之稱的國務卿提名人蒂勒森(Rex Tillerson)等人。

特朗普對內閣成員的提名尚需在參議院通關才算正式確認，那麽這些人物的政治征途是否會在參議院止步?又有哪些人即便不存在參議院的障礙，卻又面臨其他的程序性難題?

預計順利獲批

過去美國總統對內閣成員的提名需要獲得五分之三多數的支持才能在參議院通過，因此反對派或許還可能通過冗長辯論等方法阻止提名。而現在，多虧了民主黨人，特朗普內閣應該可以在參議院安全無虞地獲批。因為民主黨人在113屆國會上改變了批準程序，現在內閣提名確認只需要簡單多數就可以在參議院通過。

目前，特朗普提名的內閣成員只需要在參議院獲得51票支持，鑒於從2017年開始共和黨將占據參議院52個席位，因此通常情況下只要共和黨內部達成共識，特朗普內閣在參議院通關應該不成問題。

而民主黨人只可能通過舉行數天的聽證會等方法令批準過程變得比較困難一點。

富豪內閣的麻煩

不過，即便參議院民主黨人不“下絆子”，由於特朗普內閣中存在多位富豪，複雜的財務審查也將嚴重拖白宮運作日程的後腿。

特朗普迄今已任命了5位億萬富翁和6位千萬富翁在其政府任職。為了獲得參議院的最終確認，他們必須披露所有財務信息，並剝離任何可能與新職位存在潛在利益沖突的資產。

雖然這個過程不會影響提名人贏得參議院最終確認的機會，但卻非常耗時，從而影響特朗普政府的實際運作。因為參議院的審核，2009年奧巴馬正式就任美國總統後，正處於金融危機中的美國曾面臨財政部一些重要職位空缺數月的局面。

根據一些披露財務數據和《福布斯》雜誌的凈值估算，目前特朗普內閣資產凈值總額近100億美元。

2009年，千萬富豪拉特納(Steven Rattner)為了準備就任財政部的一個職位花費了40萬美元的法律費用。他說，政治官員對那些財務情況複雜的人員有一些經驗，但那不是常態，畢竟大部分政府工作人員都不是像特朗普那樣的人。

也有一些候選人因為財務問題而拒絕出任政府職務。2008年，奧巴馬曾找過億萬富豪普里茨克(Penny Pritzker)，希望她加入內閣，但最終被拒絕。據熟悉她的人稱，部分原因是財產剝離和披露過程過於複雜。2013年普里茨克同意擔任商務部長，但卻為此準備了長達半年之久。

三位“主審”對象

目前，在特朗普提名的內閣成員中，有三位被認為最可能面臨來自民主黨人的嚴格審查。首當其沖的就是國務卿候選人蒂勒森(Rex Tillerson)，作為埃克森美孚CEO的蒂勒森此前曾負責俄羅斯業務多年，和俄羅斯總統普京關系密切，2013年普京還為他頒發了克里姆林宮對外國人的最高獎賞“友誼勛章”。

雖然，蒂勒森獲得了多名共和黨建制派元老的支持，但共和黨參議員麥凱恩稱，對他和俄羅斯的關系表示關切，參議院外交關系委員會成員之一的盧比奧(Marco Rubio)也明確稱，“普京之友”不是他想從美國國務卿身上看到的特質。

美國媒體評論稱，近日特朗普和普京的關系以及俄羅斯對美國大選的幹涉等話題，是華盛頓辯論的焦點，因此蒂勒森註定將在參議院面臨艱難的聽證。

另一位是塞申斯。1986年，他曾被提名為美國阿拉巴馬州南區聯邦地區法院的法官，但因為其過往的一些言論導致他罕見地未能獲批。當時他承認，在被問及白人律師替非裔美國人辯護是否是“白人之恥”時，他曾回答：“是啊，也許是。”

塞申斯

另據美國媒體報道，他還曾開玩笑稱，覺得3K黨的成員“都ok，除非我發現他們抽大麻”。在上世紀90年代成為參議員後，塞申斯就一直反對讓非法移民成為美國公民。即便是去年在給《華盛頓郵報》撰寫的文章中，他也直言不諱稱應減緩引進新移民。

參議院司法委員會的所有8位民主黨候選人近日聯署一封信，表示希望對塞申斯舉行幾天的聽證會。

“我並不認為所有提名人都會很快通過。他們必須在委員會前展現自己的秉性和能力。”參議院民主黨“二把手”德賓(Dick Durbin)說，“他們的名聲、背景、價值觀，以及他們在大選中所說的。希望能聽到更多。”

盡管民主黨人對塞申斯的提名多有不滿，但由於其本人是參議員，參議院共和黨人中並未有反對的聲音，因此預計對他的提名最終將在參議院通過。

另一位將面臨參議院嚴格審查的可能會是候任財長姆欽(Steve Mnuchin)。特朗普對這位高盛“老人”的任命讓很多支持者失望，盡管目前共和黨內沒有人公開反對該任命，但有美國媒體預計他也將面臨艱難的聽證，因為他曾工作過的銀行OneWest最近被兩個非盈利組織指控對少數族裔采取歧視性做法。

技術問題

此外，特朗普提名的國防部長、美國海軍陸戰隊上將、綽號“瘋狗”的馬蒂斯(James Mattis)從技術上說可能並不符合做國防部長的要求。因為美國聯邦法律要求國防部長必須至少在7年內都未加入任何現役武裝部隊，而馬蒂斯3年前才從負責中東和非洲軍事行動的美軍中央司令部退休，並不符合這一要求。

要讓馬蒂斯獲得任命，國會必須放棄退役7年的要求，這樣做也是有先例的。1950年，美國國會就曾簽署豁免令，允許退休僅2年的馬歇爾(George C. Marshall)擔任防長。

不過，一些民主黨人近日已表示他們將反對國會豁免。“雖然我非常尊敬馬蒂斯將軍，但我將反對放棄(相關要求)。”紐約民主黨參議員吉利布蘭德(Kirsten Gillibrand)說，“平民控制我們的軍隊是美國民主的一項基本原則，我不會投票打破該原則。”

朱江洪：離開格力這幾年

編者按：

提起格力，不能不讓人想到董明珠。從辭去格力集團董事長到入股珠海銀隆，董明珠最近動作不斷，也熱點不斷。然而在董明珠成為關註焦點的同時，卻很少有人註意到格力背後的這樣一個人。他是格力電器的創始人，他為“千億級”的格力打下了堅實的基礎，他是朱江洪。2015年的10月，朱江洪曾接受過第一財經記者的專訪。自2012年年中辭任格力電器董事長以後，他仍然“退而不休”。

格力電器創始人、原董事長朱江洪於2015年10月13日下午現身順德職業技術學院梁球鋸堂，依然目光炯炯、聲如洪鐘。2000多人的禮堂內座無虛席，還有從深圳、中山等地趕來的企業主，專程來聆聽這位花20年打造出格力的前輩“布道”。

主持人在開場白中對其贊譽有加，向來嚴謹的朱江洪卻幽默地說，“剛才主持人對我吹捧了一番，有點像開追悼會一樣，我先鞠一躬，以免大家待會兒聽煩了，向我扔皮鞋”，引發場內笑聲陣陣。

“退而不休”

自2012年年中辭任格力電器董事長以後，朱江洪一直很低調。退休後，他幹了什麽呢?

在接受《第一財經日報》記者專訪時，朱江洪坦言，“退休之後，本來應該過非常幸福、自娛自樂的生活，但是想安靜又不行，所以陸續接了幾個職務”。

目前，朱江洪有三件份“義務工作”——中國家電協會技術顧問、中國暖通品牌企業聯盟委員會會長、廣東省企業品牌建設促進會會長。

“我跟中國家電協會的領導熟，技術顧問不好推。暖通是指中央空調，我過去一直在做，聯盟委員會找了我很多次，我推了三次還是推不掉。廣東品牌促進會，我也推了好幾次推不掉，原來說只掛個名，到頭來，什麽事都找你。”

淺藍色暗格子襯衫、深藍色休閑褲在身的朱江洪，顯得更精瘦一些，但仍然神采奕奕。“每年有不少活動，暖通聯盟一年3~4次活動，品牌促進會也是一年3~4次活動，每次活動都參加，就花了大部分時間了。其他時間，除了外出旅遊，就是在家里寫書，寫自傳。”

朱江洪告訴本報記者，他的自傳寫到了第11章，已經發表了8章。

“做這些工作也好，認識了很多新的企業和企業大佬，了解行業情況，學習了不少東西。參加工作，對自己是促進，也是發揮自己余熱的一種方式。”朱江洪說。

對2012年的換屆退休，朱江洪爽脆表示：“不可惜!我那時已經67歲，並且一再推遲退休，總不能等到跑不動的時候再退吧。現在還可以去自駕遊。”他剛剛去了一趟甘肅、青海，還翻越了祁連山。

順德容桂總商會會長孫誌恒回憶說，他27年前就認識朱江洪。當時朱江洪是珠海冠雄塑膠廠的廠長，冠雄幫順德的華寶空調器廠做大型的註塑件，華寶與春蘭是那時國內空調業的龍頭。“我看著格力成長”，孫誌恒回憶說，朱江洪是由珠海市從廣西百色聘請回來的珠海本土出去的大學生。後來，珠海工業公司下屬的“海利”空調廠經營不善，政府決定由冠雄接管合並海利，朱江洪創立了格力品牌，並把格力空調推向市場。在朱江洪兢兢業業的經營下，格力花20年就成為全球最大的家用空調生產企業，並反過來帶動了順威精密、華聲電器等一批順德的空調配件廠同步快速成長。在孫誌恒看來，朱江洪是從研發、生產到銷售的“全能型”企業家。

艱難“造血”

談及“互聯網+時代如何打造傳統企業的品牌競爭力”這個話題，朱江洪提醒說，“現在不提互聯網，好像沒水平、沒檔次。前一段時間，互聯網被提得太高了，好像一提互聯網什麽都能解決一樣。但是，企業最終的根本是產品，產品的根本是質量，要把根本做好。”

他進一步闡述說，談到品牌，大家馬上想到的是廣告、策劃、推廣、定位、銷售。“但品牌不是吹出來的，而是一點一滴慢慢創建起來的，這其中最重要的是科技創新和質量提高。而質量提高，也要靠科技創新。所以，打造品牌，一定要以科技創新為主導。”

格力就是一個例子。

上世紀90年代初，格力空調銷售人員的收入遠高於科研人員，所以連一些技術尖子也吵著要去做銷售員。但朱江洪認為，銷售固然重要，研發、生產出好產品更重要。所以，他在1996年進行改革，大幅調低銷售人員提成的比例。這下“捅了馬蜂窩”，大部分銷售人員集體跳槽到了中山匯豐空調，並憑著對市場的熟悉，揚言三年內打敗格力。

“當時，我的壓力很大，有一種眾叛親離的感覺，最煩惱的時候到海邊靜坐，呼吸一下新鮮空氣”。但是，朱江洪看準了的事情，就決不回頭，“我不相信，好的東西沒人要”。

“我覺得，產品與廣告的關系，像一幅山水畫。只有虛實結合，才構成一幅美麗的山水畫。所以，我加大力度搞科研，把公司財力、物力、人力向科技創新傾斜，大會、小會強調科技的重要性，要求幹部做科技人員的貼心人。”朱江洪回憶說。

格力的科技創新就是從那時開始，因為銷售人員少了，格力更專註於科技創新，把產品一步一步推向科技和質量的新高度。朱江洪深有感觸地說：“沒有科技創新，就沒有過硬的產品質量，就拉不開與競爭對手的距離，企業只有死路一條。作為一個制造企業，說一千道一萬，第一你必須有產品，第二產品必須要好，否則消費者怎麽會願意掏錢買你的東西。”

大約在2002年，重慶一個客商要訂購300多臺變頻一拖多的中央空調。當時，格力沒有這款產品，但礙於全國空調老大的面子，去投標了，結果還中了。怎麽辦?格力從日本訂購了產品，把商標、包裝、說明書一換，變成格力的產品，交貨。但這件事情，一下子讓格力虧損了100多萬元。

第二年，朱江洪帶領一班技術骨幹到日本買技術，心里盤算可能要花2億~3億元。他興高采烈地去跟日本三菱談，沒想到，對方封得死死的，覺得格力是異想天開。最後，對方說，“這個技術我花了六年才得到，而且這個產品還在中國賣，如果賣給你，我是競爭不過你的。”朱江洪想想也是，不是有錢就能買到好東西，過去國內引進的也多是二流技術。

受到刺激之後，朱江洪回到國內，馬上組織技術骨幹開會，說“這個技術一定要攻下來，不惜代價，搞砸了是我的責任，搞成功了是你們的功勞”。格力的科技人員沒有辜負重托，夜以繼日，搞出了“一拖四”變頻空調多聯機，不久還做出了“一拖八”、“一拖十”。

嘗到了科技創新甜頭的格力繼續加大投入，每年花大量資金購買實驗設備、建實驗室、擴充技術部門。格力之所以有今天，銷售做得好雖是重要原因，但不是最重要的原因。朱江洪認為，科技創新才是根本。而把格力大批銷售精英挖走的匯豐空調後來也關門大吉了。

“我有職業病”

現在有人說，市場很平淡，消費者不願買產品。“錯了!購買力隨時都有，主要是你沒有科技創新，沒有深入解剖影響產品質量的技術因素，拿不出讓消費者耳目一新的產品。那麽打造品牌，肯定是空談。”朱江洪說。

朱江洪總結出格力創新的“三部曲”——觀察、靈感、實驗。

他解釋說，所謂觀察，是對事物進行深入而不是表面的察看，從中了解事物之間的本質和內在的聯系。“你不能只看到這個問題，還要聯想到另一個問題。喬布斯說，什麽是創新，創新就是把相關的事物連接起來。”

靈感，是我們把事物觀察完了後，進行聯想。一定要把觀察到的事物，在腦袋中反複思考，甚至胡思亂想。世界上所有法律，只是不準胡作非為，但沒說不準胡思亂想。愛因斯坦說過，思考、思考、再思考，他就是依靠這個成為科學家的。

實驗，為了把設想變為現實，就要多做實驗。在這期間，可能會碰到很多困難，但是一定要排除萬難。在朱江洪看來，“成功的人有兩種，一種是傻子，一種是瘋子。傻子是不怕吃虧、做別人不願做的傻事，瘋子是願意做別人想做又不敢做的‘瘋癲’事，即使遇到天大的困難也一往無前。喬布斯、愛因斯坦、馬雲就是這樣的瘋子。”

格力創造的自動智能化霜技術，在朱江洪看來，就是“創新三部曲”的體現。2005年，朱江洪到洛陽進行市場調研。有一個經銷商說，“你的空調制熱不咋地”。

“我仔細觀察，發現空調制熱與安裝的地點有關，安裝在幹燥的地方制熱好，濕氣重的地方就容易結霜、影響制熱效果，而全世界的空調都設計為定時化霜，開機一小時化霜十分鐘，這十分鐘不制熱。我當時就產生靈感，中國這麽大，南北東西氣候不同，定時化霜不合理，所以一定要智能化霜。”回來後，朱江洪給技術人員提出要求——有霜即化，無霜不化，多霜多化，少霜少化。格力的技術人員最後攻克了這個難題，並在德國獲得專利金獎。

1992年，朱江洪和同事到美國驗收空調“兩器”的沖床。格力與當時的行業龍頭春蘭相比，櫃機銷量相差很遠，春蘭一年賣30多萬臺，格力一年才1000多臺。如何出奇制勝，是朱江洪一直在琢磨的問題。在洛杉磯機場，他看見一個五光十色的售賣可口可樂的櫃子。當時，他便靈機一動，由此聯想到了做一款燈箱櫃機。結果格力燈箱櫃機1994年一炮而紅，兩年賣了100多萬臺，供不應求，還打敗了春蘭。

“我這個人有職業病，看到什麽東西，都會想空調能否設計成這樣子。”1999年，朱江洪到德國出差，在法蘭克福機場候機要七小時，他無聊便翻看一本雜誌，一張圖片吸引了他的目光。參考那張圖片，格力後來設計出了一款超薄型的U型空調，利潤可觀。

按現在流行的說法，其實朱江洪在任時，是格力最大的“產品經理”。正是這種產品至上、打造精品的理念，為如今“千億級”的格力打下了堅實的基礎。

不過，2015年上半年格力電器的收入出現了近年來的首次下滑，一些經銷商也在微信里吐苦水，質疑“格力還有沒有遵循原來的方針政策”。朱江洪坦言：“企業文化就是領導的文化，滲透著‘一把手’的氣息。如果一把手變化，原來的企業文化也可能會隨之變化。作為創立者，我不好評論，只能由市場、由消費者來評價，大家拭目以待。”

他告訴本報記者，他將通過自傳的形式把自己的經驗、體會寫出來，希望制造企業看後能有所啟發，改變過去不好的狀況，使中國企業慢慢也成長為世界一流的企業。

生態環境弱？這幾個項目使出了“養土”高招

我國耕地草原生態環境脆弱，生態系統質量和服務功能低。農業的落後生產方式與開發導致的水土流失、土地沙化、石漠化等問題嚴重，部分地區耕地基礎地力下降明顯，農業生產不可持續。

從科研機構到相關企業都在積極探索解決上述問題的途徑。近日，第一財經隨“保爾森可持續發展城市獎”評審團走進入圍項目，近距離探訪生態系統修複與固土養土的前沿“高招”。

溝壑治理梯級防護

內蒙古是我國北方重要的生態安全屏障，作為“北方防沙帶”，這里承擔著我國“兩屏三帶”生態安全戰略格局的重要任務。

然而，內蒙古生態環境脆弱，大部分位於蒙古高原向黃土高原的過渡地帶，也是森林和草原過渡帶、農牧交錯帶，生態環境多變而複雜。為了修複和保護內蒙古幹旱半幹旱地區的生態系統，內蒙古和盛生態育林有限公司選擇在土地荒漠化嚴重的和林格爾縣進行生態修複。

治理前，這里植被覆蓋率低、水土流失嚴重。治理的過程中，他們以溝道為單元，在溝邊設立綠色防護帶，密植灌木，並在防護帶外圍設生態截排水溝，以生態袋排水溝或草皮水溝將溝頭上遊徑流攔截並引入園區造林地，防止溝頭的繼續向前擴張;在溝底建立谷坊、淤地壩等設施攔蓄泥沙徑流;在溝頭以及溝道中遊進行臺階式削坡，以“水平條+魚鱗坑”的修複模式恢複植被，合理搭配植物種類，有效阻止溝道的進一步侵蝕擴張，大幅度提高植被覆蓋度，穩定溝道生態系統，使溝壑內的生態環境由惡性循環變為良性循環。

該項目按照國際碳匯林標準建設，同時也是林業碳匯項目的組成部分，按照國際CDM的標準交易獲取碳匯資金。整個林業碳匯項目預計在未來的30年中固定22萬噸二氧化碳。

值得關註的是，治理後的溝壑上種出的樹種——蒙樹，將作為2022年冬奧會碳匯林項目的主要樹種，被使用在河北省張家口市的崇禮區、赤城縣和懷來縣，來改善冬奧會舉辦地及周邊地區的生態環境，促進京津冀風沙源和張家口市水土流失問題的治理。

項目為當地帶來的投資和經濟效益十分可觀。

和林格爾縣副縣長任麗彬告訴第一財經記者，從前該縣是國家級貧困縣，對於招商引資難以有自己的選擇。上述生態示範項目的成功落地，為該縣吸引了大量優質投資項目。“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰。這個生態示範項目就是縣里的梧桐樹。” 任麗彬說。

內蒙古和盛生態育林有限公司董事長兼總裁趙全生告訴第一財經記者，項目為周邊4個鄉鎮的2000多個農戶帶來大量就業崗位，在計入期內創造的凈收入可達4918萬美元。

餐廚殘余變廢為寶

在四川長秋山不知火柑橘果園，一項事關蒲江縣農業未來的“實驗”從2013年悄然開始。在漫山遍野掛滿果實的柑橘樹中間，蒲江縣副縣長趙武斌告訴第一財經記者，施用有機肥後，果子明顯更漂亮，並且甜度增加，果肉更化渣。多年未見的松軟油潤的泥土又再次出現，蚯蚓、菌絲等生物又重新回來了。

趙縣長提到的有機肥的原料竟來自餐廚廢棄物和動物糞便。

據這一技術的發明人北京嘉博文生物科技有限公司執行總裁、首席科學家於家伊介紹，她所在的公司有效利用有機廢棄物，如餐廚、動物糞便和稭稈等，使用獲得過國家科學技術獎和中國專利金獎的“有機廢物生物強化腐殖化及腐植酸高效提取循環利用技術”，生產可用於土壤修複、地力提升的高有機質含量的土壤調理劑。這一土壤改良技術不僅能將土壤有機質三年提升0.6個點，還能在產量不減的情況下將化肥用量逐年遞減10%。

我國土地缺少休耕制度，土壤地力透支嚴重。於家伊認為，土壤的營養首先是有機質，也就是碳元素，在富含有機質的土壤中微生物才能生存，土壤才有活力。

多年來，這一餐廚廢棄物處理技術已廣泛推廣。目前已在北京、成都、南京、廣州、烏魯木齊等9座城市建設了14個規模化的餐廚廢棄物資源化處理廠，設施處理能力達到每年82萬噸，生物腐殖酸肥料產能達到50萬噸。

預計到2020年，上述土壤改良技術將修複1000萬畝土地，年均減排固碳1850萬噸二氧化碳。

“保爾森可持續發展城市獎”由保爾森基金會於2013年設立，每年頒發一次，旨在嘉獎在中國境內開展的有助於促進城市可持續發展的實踐項目。

除上述項目之外，今年入圍的項目還有綠菱氣體氧化亞氮回收和提純項目。該項目利用己二酸生產過程中排放的含氧化亞氮尾氣來生產高純度的氧化亞氮，並銷售給生產LCD和LED顯示屏的企業。以當前產能計算，每年可減少6000噸氮氧化物排放，相當於186萬噸二氧化碳。

本年度“保爾森可持續發展城市獎”花落誰家，將在今年3月中旬舉行的頒獎典禮上最終揭曉。

創立小米這幾年，雷軍犯的七大錯誤

青竹朋友們 2017-03-22 09:29

本文系青竹朋友們（ID：ivctalk）授權i黑馬發布

昨天，一篇《歷史轉折中的雷軍》迅速火爆朋友圈，老道消息記錄了雷軍這二十多年的浮與沈，個中起伏給創業者帶來莫大的思考，銘記他人失足的經驗，能否讓我們更為警醒？成功是不能簡單歸因的，為此小編特意搜集整理了雷軍創立小米後經歷的各種“敗筆”，總結他犯錯後的自我反思，希望能給創業中的你帶來參考價值。

這些年，雷軍跑得有點快。

2010年4月，一直處於邊緣狀態的雷軍創辦小米。12月，他僅僅用一個月的時間，發布了中國第一款模仿Kik的產品——米聊。如果沒有張小龍，今天的雷軍也許是另外一個雷軍。

小米戰略的微妙轉型，是從雷軍提出“生態說”之後發生的。

從2013年中期開始，雷軍決意把小米模式向更廣的產品領域擴展，“從零開始，孵化生態鏈企業，每家公司只做一個產品，最終形成一只艦隊”。

　　
這是一個極富想象力的戰略構想。在企業組織上，這是典型的蜂窩型架構，以資本和流量為紐帶，各自為戰，失控發展。小米確乎也打出了幾個頗有標桿意義的產品，比如它的移動電源，僅用短短一年時間，就擊垮所有對手，做到了全球第一。據雷軍透露，目前小米系的生態鏈企業已多達55家，2016年的營收達到150億元左右。

　　
我們現在看到的事實是，小米的生態鏈戰略也許打贏了一場又一場的戰鬥，卻在戰役的意義上也陷入了預料未及的危機。本文整理總結了雷軍的七次試錯，希望對你有所啟發：

從不要管工廠到“親自管工廠”

第一個試錯，是小米手機的銷售模式遭遇挑戰。在剛剛過去的2016年，小米在地面渠道的短板被放大，而在高端手機市場上則遭到蘋果和華為的阻擊，從而陷入進退兩難的窘境，銷量出現較大幅度的下滑。也就是說，小米的“啟蒙紅利”吃光，陷入肉搏式的苦戰。

創業之初，雷軍在各種公開場合說，小米的盈利模式最重要的就是輕資產，它沒有工廠，所以可以用世界上最好的工廠。但現實是，由於小米沒有自己的工廠，對供應鏈的掌控乏力，很容易出現供貨不及時乃至斷貨的現象。當時，2013年小米手機3的“換芯門”事件，就是為了應付緊迫的交貨需求，小米以低端的高通8274芯片替代了之前宣傳的高通8974芯片，導致消費者不滿。

 在4年多的瘋狂成長中，供應鏈的問題就像一顆腫瘤在小米體內不斷擴散，直到這一次雷軍親自上陣，外界才意識到問題的嚴重性。

小米初期的產品都以高通芯片為主，核心部件都壓在一個供應商之上，對生產節奏的把持自然能力較弱，缺乏議價能力。在核心環節上，如芯片、屏幕、存儲、生產等方面，手機廠商需要建立至少3個供應商，以備不時之需。

後來，2013年年底雷軍意識到了這個問題，並親自與英華達、MTK等供應商進行談判，在芯片上引入了高通的競爭對手MTK，以及後期的英偉達；在生產上為了保證供貨，如紅米需求大增時，在代工廠聞泰獨家代工的基礎上，增加了富士康與英華達生產。

但隨著小米產品款數和類型的不斷增加、銷量的增長以及向海外市場的拓展，小米的供應商體系愈發龐大，最多的時候有超過100家。對於成長的小米而言，如何把控這個“巨無霸”供應鏈是一個巨大挑戰。

面對上述問題，小米不斷通過引入人才和改善供應商關系來提高供應鏈管理，兩年間陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等專業手機人才。他們為小米帶來了LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭禦用的高端元器件。

從幹掉渠道到擴張“小米之家”

第二個試錯，是前段渠道問題。在解決後端供應鏈問題的同時，小米也試圖解決前端渠道問題。如果時光退回創業之初，這根本不是問題，反而是優勢。因為小米賴以成功的法寶中，其中一件就是“幹掉線下渠道”，由此節省出大筆成本，造就高性價比的口碑。

然而，當純粹的線上模式陷入增長瓶頸後，線下渠道反而變得重要。相比OPPO、vivo等以線下渠道為主的廠商，小米的渠道一直處於弱勢地位。

從2013年起，一大撥互聯網手機品牌誕生，從零到一學習和追隨小米性價比模式。它們將小米的性價比戰術玩到了“極致”，從1999元開始下降至1799、1499、999甚至599。當小米手機的性價比優勢日漸消失，各手機品牌在渠道商心中的地位此消彼長。

小米手機的利潤並沒有變化，依舊是在100元至200元之間。但是其他品牌的利潤大幅提升，尤其是vivo、OPPO以及華為，單品利潤變成小米手機的兩倍之多。

如果線上電商渠道售賣的手機能夠不斷增長，形成線上渠道與線下渠道分庭抗禮的局面，那麽小米也不用太過重視線下渠道。但自去年以來，國內手機市場依靠電商售賣的線上渠道增速明顯放緩，逐漸趨於穩定。

此外，全球手機市場增速嚴重放緩，增量市場已經快到盡頭，因此存量市場成為了手機廠商必須關註的重點。當手機市場還在高速增長時，小米依靠一種新模式快速跑馬圈地取得成功，而當手機市場趨於飽和時，小米又瞄準了存量市場，希望用戶在換機時想到小米，小米手機未來的銷售渠道重心，從線上營銷轉向了實體門店，並大力擴張小米之家。

從追求性價比到“制造高端機”

第三個試錯，是中高端市場沒有清晰劃分。近兩年，中國手機市場競爭已趨白熱化，中低端市場更甚，包括樂視在內的手機公司甚至靠補貼走量，每賣出一部手機公司就可能虧損上百元。

而在高端市場，目前仍然被蘋果霸占，包括華為在內的眾多手機廠商都開始往高端市場發力。小米亦不例外。

但小米在中端市場和高端市場沒有清晰劃分，都采用了“小米”品牌。

從誕生以來，“小米”品牌以1999元的高性價比售價走紅中國，這一價位在國人心中的定位已經根深蒂固，再以“小米”品牌主打高端市場多少顯得有些錯位。小米宣稱其高端手機小米Note銷量可觀（小米沒有披露銷量數據），但市場普遍認為華為才是高端手機領域的贏家。

小米競品廠商的一位副總裁道出了小米品牌高端之路的尷尬：對用戶而言，小米最出名的兩大口號，第一是“小米手機就是快”，第二是“性價比之王”。“快”是一個強烈的功能性口號，“性價比之王”則暗示“我最便宜”。功能性本身就意味著低端，第一個口號已經出問題的時候，提出第二個口號就更是將“小米”的定位固化，要從這一調性中走出來變成高端品牌，變得更為困難。

從員工過萬危機到“多維度的複雜度”

第四個試錯，是多維度的複雜度。在小米春季閉門研討會上，雷軍總結了小米痛苦的三個地方：

第一，員工過萬，再不變革壓力將變得更大。去年11月，小米員工過了一萬人，雷軍意識到很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結構再造，不改進精細化管理，這個企業壓力就很大。

第二，如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過一千億，很多企業家說一千億是個坎，理順了能過一千億，理不順這一千億就不行，當年美的，幹到1400多億以後，也是主動減速，減掉200、300億做得不好的業務，才換來這三年美的一直保持高速成長。

第三，多維度的複雜度。雷軍在內部講了N的四次冪的複雜度。即原來強調，手機只做一款，現在變成了10款；銷售渠道原來只做小米網，後來在2013年7月先做了小米天貓官方旗艦店，2015年開始也做京東這個銷售渠道；銷售區域從中國擴大到覆蓋了二十多個國家；品類從手機品類擴充到20、30個品類。

這些緯度發展後，小米面臨著多品類的複雜難題。除了手機，筆記本、電視、空氣凈化器等品類的增加讓雷軍更為頭痛。而小米，正處在這個橫豎都不舒服的階段。

從粗暴盈利到“放慢腳步”

第五個試錯，是粗暴的廣告盈利。有米粉說道，“急功近利的廣告盈利，讓小米喪失了口碑，葬送了未來進軍高端市場的路。”

小米的硬件產品線的兩大競爭力在於：規模效益下的低成本低價格，以及MIUI。MIUI作為最早的國產ROM之一和國內最有影響力的定制Android，始終是小米手里的最大財富。在極力壓縮成本的中低端市場，硬件帶來的用戶體驗是有限的，硬件差異化極小，體現競爭力更多的在軟件層面。

MIUI為小米開了一個好頭，然後2015年的小米竟然要葬送它。MIUI里開始推送的各種廣告相信隨便翻開，對小米的吐槽都能有所了解了。但廣告盈利並不都是影響用戶口碑的，比如2015年小米在MIUI里植入的廣告，幾乎是廣告界典型的反面教材：不分目標用戶、不分場景以及完全沒有二次設計的粗暴投放。“唯快不破”的做法讓小米丟失了部分用戶，龐大的用戶數據不加以利用，不知道用戶需要什麽，也不對廣告進行分析就暴力植入在不合時宜的界面上，可以看出小米對轉型完全沒有做好準備。

這也給小米帶來了教訓，因為沖得太快，提前透支了一部分成長性。為此，小米科技正放慢腳步、認真補課，“早補要比晚補好，文火慢補要比急火猛藥好。”雷軍說道。

從流量價值縮水到“嘗試變現”

第六個試錯，是流量分發能力的遞減。雷軍在互聯網各個平臺上都有投資和運營布局，比如瀏覽器、視頻、遊戲以及資訊分發等等，據說聚合超過10億的用戶資源，可是，移動互聯網的特征是去中心化和內容導向，這導致了流量價值的急劇縮水，每一家生態鏈企業對小米流量的運用都呈遞減效應。

小米號稱自己學的是蘋果模式，問題是，蘋果在賺錢這個問題上從來沒手軟，而小米硬件不賺錢，只能靠軟件賺錢。所謂的入口優勢，就是賺應用分發的錢。但人均流量消耗及人均聯網時長排行等的不佳表現，讓各運營商大佬、APP負責人對小米望而止步。

2015年3月份，Android設備端，3G、4G、WIFI環境下，屏幕大小，價位高低，基本上都與人均流量消耗呈現正比，中間唯一的特例出現在4G環境，究其原因，顯然與運營商策略有關，千元以下機型的主力消費群正好是小城市、鄉村，一旦4G網絡鋪設，為了搶占市場份額，運營商以低價策略快速推進，效果會非常驚人。

這也再一次佐證為什麽小米在價格區間、屏幕區間，流量消費上都很低，對運營商來說，很難帶來增值消費，對於APP廠商來說，其分發平臺價值有限。與小米相對，華為的策略只怕會更為有效：大屏幕、高價格，往死了拼高端，一旦成功站穩腳跟，在運營商、APP廠商那里的溢價空間非常可觀。而這本來是小米不惜甩掉硬件利潤、興沖沖地報以厚望要去挖金子的地方。

說白了，雷軍一直標榜小米是互聯網公司，前期是想用米聊打開局面。無奈的是，微信橫穿出世，將米聊扼殺在繈褓之中。無奈之下，雷軍只能使用迂回戰略，用手機銷量拉升MIUI的規模，然後嘗試變現。MIUI 6的發布，就是小米嘗試變現的信號。

從技術研發到“開設線下渠道店”

第七個試錯，是硬件閉環的邏輯是否成立。吳曉波曾指出，“在全球制造史上，沒有一家硬件公司能夠壟斷技術的叠代，從而控制消費者的購買轉移，而硬件互聯的技術遠未成熟。即便在不遠的將來，萬物互聯成為事實，其中的公司生存及競合模式，仍然是一個未知數。”

2017年2月28日，小米發布了旗下松果公司首款自主研發的SoC芯片“澎湃S1”，並推出了搭載這款芯片的小米手機5C，售價1499元。

雷軍說，幾年前，小米就開始了大規模投入核心技術的研發。“因為一個公司想走得遠，想真正成功，就一定要在核心技術上進行突破。”其中一項技術就是芯片。

他知道，做芯片九死一生。集成電路產業是必須追求規模效應的產業，手機芯片幾乎是集成度最高的元器件，超過10億個晶體管，10億元投入起步，10年出結果。“必須砸錢、砸大錢、持續砸大錢。投資者必須有錢，有耐心，有足夠的堅持。”

但眼下，小米手機出貨量在下降。數據統計顯示，2016年，小米全年出貨量下跌36%，市場份額從2015年的15.9%下降到了8.9%。為此，雷軍也在小米2007年的會上表示，3年內要開設1000家線下渠道店，2017銷售額要超1000億元。

隨著小米模式遭遇困境，雷軍開始重新審視小米的做法。從輕資產到親自管理供應鏈，從不做廣告到聘請代言人，從幹掉渠道到擴張小米之家……現在的小米手機和傳統手機廠商的套路並無二致。這背後，是對依托於互聯網的純線上商業模式的拷問。

如果用人的一生來對比，小米正在遭遇中年危機：不再輕快、不再高歌猛進，變得成熟穩重、循規蹈矩。我們能從這條歷史長河中看到小米在不斷試錯不斷調整，這是所有公司都需要經歷的事情，在此也希望創業者們能從中總結經驗，防患於未然。

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比爾•蓋茨北大對話林毅夫 聊了這幾個問題

2017年3月24日，北京大學名譽校董、比爾及梅琳達蓋茨基金會聯席主席比爾·蓋茨一行到訪北京大學。

當晚，比爾·蓋茨在英傑交流中心陽光廳，以“中國的未來：創新、慈善與全球領導力”為題發表演講，數百名北大師生聆聽了演講並參與了與蓋茨的對話。蓋茨回顧了他與北大的情緣，表達了他對中國的熱愛和對中國未來發展的關註。

蓋茨表示，自己最喜歡的個人經歷也與北大有關：“那是在2008年北京奧運會期間，我在北大體育館觀看了一場乒乓球半決賽，相信很多人都還記得，在那屆奧運會上，中國隊包攬了乒乓球項目的四枚金牌。對於任何一個像我一樣熱愛乒乓球的發燒友來說，能親眼見證這一歷史時刻，感覺真是太棒了。”

比爾·蓋茨一行到訪北京大學

他認為，中國在全球事務中發揮著不可替代的作用，中國的年輕一代更肩負著全球進步和發展的使命。蓋茨分別從健康、農業、能源和技術等四個訪民闡釋了當代青年應如何用青春的熱情和所受的教育，為人類發展貢獻自己的力量。

演講現場（圖：馬曉華）

演講會上，蓋茨與北京大學國家發展研究院名譽院長、南南發展與合作學院院長林毅夫教授就中國在全球化進程中扮演的角色和慈善事業的發展等議題展開對話。

蓋茨強調，援助本身並不能解決所有的問題，但可以針對某些突發事件，比如饑荒，地區沖突來提供援助。“我也看到我們已經變得越來越理智和明智，做投資時更加明智，我自己感到非常高興，無論自己的錢還是巴菲特先生的錢，他捐錢給我們蓋茨基金會，讓我們做各種各樣的工作，我們也很高興。我們的捐助能夠用到刀刃上。“

林毅夫還宣讀了北大校友、2015年諾貝爾生理學或醫學獎獲得者屠呦呦教授致蓋茨的一封信。屠呦呦在信中肯定了蓋茨基金會在預防和控制瘧疾、結核等傳染病上的持續努力，介紹了她的團隊對青蒿素功能和新適應癥的研究進展，認為中國對瘧疾控制的成功經驗可應用於其他發展中國家，拯救更多的生命。

初創期saas公司，這幾個痛點有沒有擊中你？

31會議網 萬濤 2017-04-27 14:55

文 | 31會議網、黑馬會企業級分會秘書長  萬濤

雙創催生了很多東西，2015年，我們實實在在感受到了saas領域的爆火，老而穩的玩家搭上了資本的快車。人才、觀念、氛圍的溢出，也催生了一大批新玩家。隨之而來的2016遇冷，2017的回歸，saas行業進入了新的階段。

黑馬社群企業級服務分會秘書長萬濤，所經營的企業31會議網，也曾在2015年享受了暴發式的增長，2017年初，31會議獲4000萬元A+輪融資，作為一個階段性跑出來的師兄，我們試著請他，從中間視角，帶我們一起了解初創期企業級服務公司，到底在被哪些痛點煎熬著。以下為萬濤手稿。

初創期的企業級服務公司，必須要明白的一件事情：你的產品是否符合市場的需求。如果這個問題解決了，才可以認為是一個真正意義的上的進入正軌的企業。媒體和VC也經常用product market fit（PMF）來指稱這個階段。在這個階段里，經常需要思考如下的一些問題：我應該做一個大而全的產品還是小而美的產品？是入手低頻還是高頻？免費還是付費？剛性還是非剛性？在產品開發過程中，又如何定義產品的邊界呢？何時做加法？何時作減法？如何做好銷售和服務工作？如何和投資人打交道呢？創業者本人又如何進步？關於這些問題，就我自身的實踐、觀察和思考，分享一下我的理解。

痛點一：產品節奏與模式

通常來說，大野心的創業者先看的是面向所有人的高頻剛性產品，這類產品典型就是通信、協作為主體，因為只有這類應用是面企業內部的所有人的。看看市場上用戶量大的企業級產品，基本都是此類。譬如釘釘、企業號、今目標，再往下就是各種oa產品。大抵如此。

每一類應用都有非常強的窗口期，窗口期通常在2-3年，有一些歷史性的機遇，譬如移動互聯網的紅利期，過了這2-3年，一般來說，再進入的機會就不大了。特別是基礎通信、溝通和協作類應用，具有極強的通用性和水平特征，在窗口期競爭極其激烈，也最有可能會采用免費的模式來做推廣。由於其具有高頻、剛性、基礎等特征，在競爭不是特別激烈或者塵埃落定之後，通常可以收取一定的費用。或者形成一個流量的入口在其他方面尋求商業回報。

當基礎類應用的競爭塵埃落定之後，各種行業性或者垂直型的應用產品就百花齊放了。高頻場景一旦被人占領，進入低頻場景的應用就需要以專業邏輯為核心，為垂直和細分場景提供專業產品。開發垂直應用時的需求剛性是一個重要的判斷依據。需求剛性就是不得不用系統的場景，如果一旦抓住剛性需求場景，那就可以遵循付費的邏輯。低頻和收費邏輯往往是密切正相關的，很難想像為一年才用幾次的產品免費提供給用戶，如果沒有強有力的直接轉化邏輯，在商業上是無法長期成立的。

在這個過程中，我們尤其要避免一個常犯的錯誤，我們對我們的產品和生意的邊界意識。初創期的企業資源非常有限，需要非常珍惜團隊的註意力和精力，需要專註於最核心的價值點。一旦在初創期就開始做平臺和生態的話，就非常容易失去焦點。陷入鋪攤子，不聚焦的狀態。沒有重點、核心的業務，比較容易被其他專註於一點的競爭對手擊破。

通常來講，B輪或者C輪的企業會花力氣去打造組織能力和平臺化能力。完全有賴於在初創期的PMF所獲取的市場勢能，如果PMF階段並沒有有效達到目標，急匆匆的進入平臺化甚至是生態化建設的化，只會和最初的目標越來越遠。

一旦產品和市場完成匹配，就會有一種順勢而為的感覺，會獲得良好的用戶口碑，用戶接受的抗性也比較低，公司高速成長，進入良性循環。這個時候，就可以開始進入規模化的階段了。

痛點二：銷售與渠道

在企業服務領域，完成規模化的一個重要手段就是銷售。如何開展銷售工作？

從Salesforce的經驗來看，大規模的銷售團隊是提升公司銷售規模最重要的手段，包括我們所熟悉的Linkedin，也是有3000多人的銷售團隊來支撐20多億美元的營業額。為什麽需要大規模的銷售驅動呢？我們企業級的IT應用總體上都處於早期，因為我們市場滲透率都很低，意味著絕大數用戶其實都不了解數字化工具以及其帶來的價值。大多數時候需要面對面去介紹、演示和交流，才能完成價值陳述和交付。早起市場的教育成本是非常高的，這也是很多SAAS的創業公司在早起銷售成本大大高於公司收入的原因。一旦領先者的地位確定，也比較容易獲得壟斷性的競爭優勢。

即使有了遠程會議、在線視頻等工具來提升溝通的效率，目前看來，面對面的直接溝通依然是2B領域銷售的利器。

Salesforce的三個驅動力

簡單來說，研究Salesforce的業者認為salesforce有三個主要的驅動力。在早期階段，主要依賴銷售力量來推動公司的成長。隨著用戶數擴大、產品的不斷完善，技術的進步，salesforce 增加了一個新的驅動力：產品和技術。隨著融資還是上市過程，規模不斷擴大，帶來資本市場上的高溢價，此時salesforce 不斷收購新的創業公司，補足自己的短板，不斷滿足客戶的需求，提升客戶價值。銷售驅動、產品和技術驅動、資本驅動相互促進，推動salesforce 不斷成長，形成巨大的平臺和生態。

夥伴網絡在企業服務市場具有非常大的價值，無論是基於API的應用之間的集成，還是通過夥伴來完成產品的銷售和交付，都可以幫助企業構建更完善的網絡生態價值。

痛點三：提升服務水平

對於服務的重視，能夠把你的對手在客戶認知里區分開來，85分的服務，客戶不會投訴，95分的服務，是一個臨界點，客戶就會主動去做傳播，提高老客戶帶新客戶的概率。

無論是針對開發者、合作夥伴還是最終客戶，我們必須要重視服務。在企業服務領域，我們通常用客戶成功來定義我們的服務交付。其重要的標誌續約率。有投資人號稱不投資續約率低於80%的企業服務創業項目。另外一個標誌就是客戶生命周期價值（LTV）要三倍於獲客成本（CAC）。因為前期獲客成本高昂，一旦客戶不續約的話，從客戶獲得的生命周期價值就比較低，一旦續約率低於某一個數字，而當期的客戶生命周期價值（簡單說就是當期的訂單總值）不能夠覆蓋獲客成本的話，這個商業模式的持續成功就值得懷疑。

重視客戶服務是真正的以客戶為中心的經營策略，銷售把客戶簽下來，客戶成功團隊把客戶服務好，完成交付和收款。如果客戶的滿意度高的話，還可以獲得用戶的口碑推薦，獲得好的凈客戶推薦比率（NPS）。高的客戶推薦既充分證明了服務質量，也可以大幅度降低新客戶的獲取成本。『質量是免費的』這句名言在這個時代依然適用。

總結來說：產品、銷售和服務是企業服務的鐵人三項。在我們行業里面也有非常深刻的教訓。譬如曾經有公司銷售非常兇悍，由於產品和服務跟不上，客戶滿意度不高，流失嚴重，難以獲得滿意的客戶生命周期價值，後來不得不做出大的調整，裁減銷售團隊，回歸『初心』，繼續打磨產品和客戶服務。還有一些創業公司堅持小清新的產品風格，不重視線下的銷售和服務，也面臨叫好不叫座。

痛點四：資本化與並購

當產品、銷售和服務打磨得差不多的時候，創始人需要去見投資人了。在和投資人交流的時候，我們的創始人需要結合自己的特點去做一些功課。如果是一個銷售風格的創始人，避免滿嘴跑火車。問題比較嚴重是專業和技術風格的創始人，他們往往對某一個領域或者行業的知識比較精專。長於埋頭拉車，不善於擡頭看路。創始人最好是對行業有一個大概的了解，各種研究機構會出一些報告，找來讀一讀，也拜訪一下同行，了解自家的產品和經營和上下遊之間的關系。反觀自身，可以獲得對自己所提供的產品和服務有更清醒的認識。

一個好的BP應該能夠非常清楚說明一個企業或者行業存在的明確的痛點和解決方案，以及這個方案的價值。如果是一個低頻不那麽大眾的生意的話，這個地方往往是最費口舌的，在你看來是當然的事情，對很多不了解這個領域的投資人來說，需要能夠簡明扼要地介紹比較清楚。同時又能夠比較清楚地說明為什麽是你（團隊）去解決這樣的問題？你和市場上的其他人有什麽不同？你們獨特的優勢是什麽？以及需要多少資源（融資額度），拿了這些錢準備做什麽？是擴大研發還是產品銷售？至於更遠的未來，則可以簡要描繪和想象一下。

在和投資人打交道的時候，要善於去聽投資人對商業模式的行業宏觀的分析，絕大多數時候，投資人關於商業模式和大方向的分析都是比較有道理的。第一，這是專業分工不同，人家就靠這個吃飯，和我們花同樣的時間在他所擅長的事情上，自然見識會不一樣。其次，投資人天天見創業者，見多識廣，比我們一個個埋頭拉車的創業者要知道的東西多。雖然在某一個行業和專業上的認知並不一定比我們多，但是總體上，投資人的觀點是可以很好地幫助到創業者的。另外，由於大量成功創業者加入到天使到A輪的投資人行列，他們無論在行業觀點還是創業經驗上都可以給創業者更有價值的幫助。

TO B企業未來不可能誰都可以做到上市，並購、賣公司是另一條路。

痛點五：創始人成長

在這個過程中，作為“第一次”的創業者，創始人的進化是一切邏輯的核心。創始人如何來成長呢？最本質是認知的進步。對行業、對自己、對團隊、對競爭對手、對投資人的認知會推動自我的進步。

對行業和客戶痛點的認知，能夠更清晰地了解到產品和公司的定位。對成功生意模式的認知能夠提升對不同能力的重視，譬如產品-銷售-服務三角形，也更加能夠掌握發展過程中的節奏。對自己能力的認知，就能夠更清楚在什麽時候做加法，什麽時候做減法？通常來說，大多數創始人在公司都處於一言堂，或者不善於建設性辯論，往往在做加法的時候SAY No的人偏少，做減法的時候不夠果斷。

創始人就是創業公司的天花板，如果自己不能夠不斷超越自我，不斷拓展自己的認知邊界，清醒地了解自己的能力邊界，期望成功創業，幾乎是一件不可能的任務。

如果有10-20個創始人在一起碰撞，有已經成功A輪後，到B輪、C輪或者成功IPO的先行者，懂行業的2B投資人在一起呆上一段時間，是不是會產生更多的化學反應，幫助我們自己的進化呢？

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*ST德力拉響股權質押平倉警報 這幾筆質押值得註意

近期，多家上市公司因股價遭遇重挫而將風險傳導至股權質押。繼勤上股份(002638.SZ)遭遇股東平倉危機之後，*ST德力(002571.SZ)也拉響股權質押平倉警報，並停牌籌謀化險方案。

“已經解決了一家。”*ST德力證券事務部人士表示。根據*ST德力5月2日發布的補充公告，出質人即該公司控股股東、實際控制人施衛東於4月28日補充質押給華泰證券(上海)資產管理有限公司(下稱“華泰證券(上海)資管”)的450萬股，降低了質押給該機構的股票被平倉的風險。

然而，從施衛東近期頻頻追加質押股份的動作以及股權質押的時間來看，南京證券和華安證券兩家機構的股權質押與華泰證券(上海)資管的類似，且以3~4折的質押率以及160%、140%的預警線和平倉線計算，施衛東向上述兩家機構進行的股權質押也可能觸及平倉線。

*ST德力持續下跌的股價無疑成為施衛東股權質押平倉警報拉響的導火索，而股價下跌的背後則是該公司持續虧損的業績。向遊戲產業轉型成為該公司的一大寄托，這也讓正在進行的並購重組事宜備受市場關註。

股權質押平倉警報拉響

上市公司股權質押面臨平倉風險再添一例。近期，*ST德力公告稱，施衛東部分質押的公司股票已觸碰平倉線。該公司股票於4月28 日(上周星期五)開市起停牌以籌劃化險方案。

根據*ST德力公告，目前，施衛東持有該公司1.66億股，其中處於質押狀態的股份數為1.1882億股股，占其所持該公司股份總數的比例為71.77%，占該公司總股本的30.32%。這意味著施衛東手中剩余的*ST德力股份不足30%。

第一財經記者梳理發現，施衛東自2013年1月30日開始頻繁進行股權質押，共發生22次股權質押，其中還處於質押狀態的共有9筆。施衛東質押的股份中，有3筆質押給華安證券、2筆質押給南京證券、2筆質押給華泰證券(上海)資管，其余的2筆分別質押給蚌埠農村商業銀行股份有限公司(下稱“蚌埠農商銀行”)、華融證券。這其中包括施衛東在近期向前三個質權人分別增加的1筆質押。

4月28日，施衛東將其持有*ST德力的450萬股股份補充質押給了華泰證券(上海)資管。目前，施衛東質押給華泰證券(上海)資管的股份數量為2650萬股，占其已質押股份的比例為22.3%。*ST德力在公告中表示，該部分股票被平倉的風險已降低。

“已經解決了一家。”前述證券事務部人士表示。但至於具體是哪幾筆質押的股票觸及平倉線，其表示不方便透露，具體以公告為準。

不過從施衛東近期頻頻追加質押股份的動作以及股權質押的時間可以看出端倪。4月27日，施衛東分別向南京證券、華安證券質押股份1096萬股、134萬股。且施衛東此前向華泰證券(上海)資管質押2200萬股、向南京證券質押的3762萬股、向華安證券質押的920萬股的質押時間均處於*ST德力停牌期間。而當時*ST德力停牌前一日的收盤價為15.33元/股。

上述證券事務部人士表示，施衛東股權質押的質押率平均在3~4折左右，目前預警線均已觸及，平倉線則是部分觸及了。

而按照行業慣例，在進行股權質押時，券商一般對主板股票取4折質押率、對創業板取3折質押率，預警線和平倉線多為160%/140%或者150%/130%。

而以*ST德力股票去年8月1日停牌日收盤股價15.33元/股來計算，取預警線和平倉線為160%/140%，3~4折的質押率，對應的預警線區間為7.36元/股~9.81元/股、平倉線區間為6.43元/股~8.58元/股。而當前*ST德力的股價為8.33元/股。施衛東質押給華泰證券(上海)資管的股票已觸及過平倉線，這意味著施衛東向南京證券、華安證券的兩筆質押可能也已觸及平倉線。

此外，施衛東質押給華融證券的1900萬股雖然是在2016年7月份質押的，但當時的股價也在15元/股左右。按照上述數據計算，15元/股對應的平倉線區間為6.3元/股~8.4元/股，也存在觸及平倉線的可能。

對於面臨的平倉風險，*ST德力在公告中表示，施衛東將繼續與相關質權人溝通，擬通過籌措資金、追加保證金或者追加質押物等措施降低融資風險。

“具體的還在談。”上述證券事務部人士回應解決的進展情況時表示，施衛東還有剩余的30%左右股份可以進行補倉處理，其也可以利用自有資金進行還款。

附：施衛東質押股份的基本情況

業績頹勢不改 股價持續重挫

*ST德力股價的持續下跌是控股股東股權質押面臨平倉風險的導火索。而上市公司方面將股價不斷下跌的原因歸結於持續虧損的業績。

*ST德力因去年8月份籌劃重大事項停牌後，於今年2月28日複牌。但複牌後的股票僅上漲了兩個交易日，此後便一直走向下坡路。且在該公司股票實施“退市風險警示”複牌之後，股價更是連續3個交易日跌停。

在4月27日的2016年度業績說明會上，面對投資者質問股價不斷下跌的原因時，施衛東回應稱，“公司目前只有做好盡快的扭虧。”

*ST德力在今年2月14日時發布的業績快報顯示，凈利潤為499.09萬元，處於盈利狀態。但是2個月後發布的實際業績卻是虧損6130.99萬元。兩次業績相差逾11倍。而由於該公司2015年度業績也處於虧損狀態，在連續兩年虧損的情況下，該公司被實施了退市風險警示。

該公司業績的虧損繼續延續到2017年一季度以及2017年上半年。4月28日，*ST德力發布今年一季報顯示，該公司凈利潤虧損1768.12萬元，同比下降13.81%;同時預告上半年業績繼續虧損，料2017年1-6月凈利潤虧損2000萬元~2500萬元，上年同期虧損2587.82萬元。

“通過各項措施降低公司的采購成本，提升公司的毛利水平，扭轉公司連續兩年的虧損局面。穩步推進公司正在進行的重大資產項目，通過投資、 並購等方式為公司註入新的盈利增長點。”在2016年度報告中，*ST德力曾如此表態扭虧措施。

這其中正在進行的重組備受投資者關註。事實上，為了扭轉業績的虧損，*ST德力從2014年就開始著手進軍遊戲產業，但此前均以失敗而告終。該公司當前的主營業務仍為集研發、生產、銷售為一體的日用玻璃器皿制造企業。

在連續三次重組遊戲公司失敗之後，*ST德力於去年8月份又開始了並購重組之路。今年1月25日，*ST德力發布重組預案稱，擬購買北京趣酷科技有限公司(下稱“北京趣酷”)62%股權，交易作價為11.16億元。不過，此次收購也遭到了深圳證券交易所問詢。

對於此次重組是否也會夭折以及重組方案披露後市場不買賬行為，投資者提出質疑。對此，施衛東表示，目前中介已排出時間表對標的公司準備進行審計，具體時間表要根據進展情況進行確定，目前標的公司未提出關於重組的異議。

根據此次重組的對賭協議，業績承諾人承諾，北京趣酷2017年~2019年扣非後的凈利潤分別不低於1.7億元、2.3億元、 2.9億元，若北京趣酷業績不達標，業績承諾方將對上市公司進行相應的業績補償。

無錫發文嚴管商品房備案價 對開發商這幾種情形不予受理

5月10日，無錫市物價局、無錫市住房和城鄉建設局發布了《關於進一步加強商品住房備案價格管理的通知》，商品住房備案價格確定後1年內重新調高的，價格主管部門將不予受理備案工作。

據通知，有下列情形之一的價格主管部門不予受理：(1)申報材料不全的;(2)申報價格備案的商品住房規模低於3萬平方米(尾盤除外);(3)商品住房備案價格確定後1年內重新調高的;(4)同一項目分批報備的，後一批次申報備案價格高於前一批次備案價格的;(5)同一項目分批報備的，前一批次辦理商品住房預售許可證後尚未出售(無法提供認購書和收取定金電子憑證)或者涉嫌捂盤惜售的項目，申請後一批次商品住房銷售價格備案的。

以下為全文：

關於進一步加強商品住房備案價格管理的通知

各區物價局、住房和城鄉建設局，各房地產開發經營企業：

為貫徹落實《市政府辦公室關於進一步加強商品住房價格管理的意見》(錫政辦發[2017]68號)，現就進一步加強我市商品住房價格備案工作通知如下：

一、商品住房申報備案價格高於2016年10月份所在區域商品住房成交均價的統一由市級價格主管部門負責受理。

二、房地產開發經營企業向價格主管部門申報價格備案時，應當提交下列材料：

(1)《無錫市商品住房銷售價格備案申報表》、《無錫市商品住房銷售價格申報信息流轉表》、《無錫市商品住房(一房一價)價格公示表》及營業執照、商品房預售方案、預(銷)售房屋分層平面圖。

(2)同樓盤或同區域成交價水平(2016年10月份成交均價)。

(3)項目開發建設成本。申報價格高於2016年10月份所在區域商品住房成交均價的，須提供經會計師事務所(具體名單在物價局政務網站上查閱)出具的房地產企業商品住房成本審核報告(裝修房還須另提供裝修成本審核報告)。

(4)其他必要材料。

三、有下列情形之一的價格主管部門不予受理：

(1)申報材料不全的;

(2)申報價格備案的商品住房規模低於3萬平方米(尾盤除外);

(3)商品住房備案價格確定後1年內重新調高的;

(4)同一項目分批報備的，後一批次申報備案價格高於前一批次備案價格的;

(5)同一項目分批報備的，前一批次辦理商品住房預售許可證後尚未出售(無法提供認購書和收取定金電子憑證)或者涉嫌捂盤惜售的項目，申請後一批次商品住房銷售價格備案的。

四、房地產開發企業在取得商品住房預售證後10天內，應一次性公開全部準售房源及經價格主管部門備案的每套房屋價格。

五、商品住房備案價格應綜合考慮開發項目成本、區域價格水平、政府調控目標等因素，通過集體審議合理確定。對於個別情況特殊、申報備案價格過高的，價格部門可會同住建等相關部門進行會商，或者通過專家評審等形式確定備案價格。

六、各級價格、住建部門應各司其責，信息互通共享，密切工作協調配合，共同做好穩定我市商品住房價格的相關工作。

美國高校畢業季來襲：這幾個你不能錯過的畢業典禮演講丨一周大佬說

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