以下是這篇文章的全文：
對許多企業家來說，「籌集資金」已經取代「建設一家可持續發展的公司」成為了他們的目標，這是個很重大的錯誤。當你從投資者那裡拿到資金時，他們的商業模式也會變成你的商業模式。
我以前的一名學生來到了我的農場，向我講述了他的創業公司的最新發展。當我問道「你正在做些什麼工作」時，他首先說的是他在籌集資金方面取得進展。這真是讓人感到遺憾，因為我想要聽到的是他正在商業經營模式，尤其是在產品與市場互相契合的問題上所取得的進展；但可惜的是，至少在90%的時間裡，我聽到的都是有關籌集資金的故事，這讓我感到不開心。
企業家需要考慮的問題是：1）何時籌集資金；2）為什麼要籌集資金；3）從誰那裡籌集資金；4）籌集資金的後果。
讓我們先來理解一下創業公司到底是什麼。這個問題看起來很簡單，但我只是想要提醒一下，一家創業公司是一個臨時性的組織，旨在尋找一種可以重複的以及可以擴展的商業模式。這句話可以具體闡釋如下：
——臨時性的組織：一家創業公司的目標並非一直以創業公司的身份存活於世，而是擴大自身規模。如果你不把擴大規模當做目標，那麼就不應該從天使投資人或風險投資者那裡籌集資金，而是應該設法獲取商業貸款或政府小企業貸款。
——尋找：雖然你會認為自己的想法是最輝煌的創新，但有可能你是錯誤的。如果你籌集到了幾百萬美元的資金，那麼只是簡單地執行你最初的想法意味著，如果你的想法是錯誤的，那麼你就會浪費旨在擴大這個想法而投入的所有資金。
——可重複性：創業公司或許會收到一些命令，這些命令來自於董事會成員的客戶關係或是公司首席執行官的一次性計劃。這也不錯，但卻不具備可重複性。你要尋找的並非一次性的收入，而是一種可重複的模式，這種模式可以被負責出售價目表的銷售部門或來到你網站的客戶所複製。
——可擴展性：創業公司的目標並非獲得一名客戶而是許多客戶，每增加一名客戶都會令公司的增量收入和利潤增加。創業公司需要接受的測驗是：如果你多聘用了一名銷售員或是提高了營銷支出，那麼你的銷售收入增長速度是否能超過支出的增長速度？
——商業模式：創業公司的商業模式需要解答整體業務的各種基本問題：客戶是誰？他們想要解決什麼問題？我們的產品或服務能否解決客戶的問題（這也就是產品與市場的契合度的問題）？我們怎樣才能吸引、留住和擴大客戶群？公司的營收戰略或定價策略是什麼？公司的合作夥伴是誰？需要什麼資源和企業活動才能讓這項業務發生？需要多少成本？
從誰那裡籌集資金
首先，你需要判定自己的創業公司屬於什麼類型。如果你是一名生活方式企業家或小企業業主，那麼你很可能無法為傳統的天使投資人或風險投資者提供他們想要的回報。對這種類型的創業公司的企業家來說，他們更適合從好友、家人那裡籌集資金，或是申請商業貸款或政府小企業貸款。
如果你創建的是一家具有可擴展性的創業公司，那麼當你進行實驗來測試自己的想法時，需要花費少量的資金（種子資金）。為什麼是少量的資金呢？從歷史上來看，從來都沒有哪家創業公司花費的資金少於籌集到的資金。而在這一早期階段，你花費的資金越多，就意味著需要向投資者交出更多的公司控制權。種子資金可以來自好友、家人、眾籌網站Kickstarter、天使投資人等，但最重要的是，可以來自早期客戶。
何時籌集資金
在一家精益創業公司（Lean Startup）中，目標應該是保留自己的現金，直到找到一種可重複的、可擴展的商業模式時為止。在現金隨處可得的時代裡（比如說互聯網泡沫時期、風險投資氣候濃厚的時期等），你可以通過燒更多錢的方式來修正自己的錯誤。而在正常的年代裡，你無法獲得那麼多的資金來修正錯誤，這時你就需要利用客戶發展的方式來讓你的產品與市場相契合。只有在你找到這種契合（也就是價值主張）以後，才能像再也看不到明天的太陽那樣拚命花錢。
不要把「籌集資金」與「建設一家可持續發展的公司」混為一談。在完美的情況下，你永遠都不需要投資者，而是完全利用來自客戶的收入對公司進行融資。但為了實現擴大規模的目標，創業公司需要風險投資。在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後，再儘可能多的籌集資金，但在沒有這樣的證據之前不要這樣做。
籌集風險資金的後果
在你從風險投資者那裡籌集資金的那一天，你同時也認同了他們的商業模式。這裡有個簡單的測試：如果你是一家創業公司的創始人，那麼現在就走到白板面前，用圖解的形式畫出風險投資基金的運作方式。基金及其合夥人是如何賺錢的？什麼是IRR（內部收益率）？一隻基金的壽命有多長？在你公司存活的時間裡，他們會給你投資多少錢？在流動性事件中，他們需要擁有多少資金？對他們來說，要怎樣才算是取得了勝利？原因何在？
對企業家來說，有兩個理由可以支持其籌集風險投資。第一個是，像再也沒有明天那樣去拚命擴大公司規模，這時候創業公司的投資被用來創造終端用戶需求，並推動客戶進入公司的銷售渠道。而第二種則是有相當出色的投資者給創業公司帶來經驗、模式識別和聯繫人。企業家需要確保在正確的時候籌集風險投資。
總結
——籌集資金只是一種方式，而並非終點；
——留現金在手，直到找到可重複的、可擴展的商業模式時為止；
——把重點放在讓產品與市場相契合的問題上；
——進行小規模的實驗來測試你的想法；
——在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後，再儘可能多的籌集資金。
沒有勇氣打這一仗的人，那就隨他去……吾眾雖寡，而樂，親如兄弟(That he which hath no stomach to this fight， let him depart…We few， we happy few， we band of brothers.)—威廉·莎士比亞《亨利五世》。
有很多文章在談哪些個人特質使一個人成為偉大的創始人，但是很少有文章提到，哪些特質使一個創業團隊成為偉大的團隊，這些特質和使人成為偉大創始CEO的諸特質又有哪些不同。
過去我們對以上三種角色的定義含糊不清(創始人、創業團隊、創始CEO)，無法幫助創業者去理解，建立一個偉大的創業團隊到底需要哪些條件。
我自己是這樣定義的：
創始人—點子
創始人往往是發起原始創意，具有科學發現、技術突破、新洞見，發現問題所在，或是擁有熱情等初始元素的那些人，通常他們再找幾個共同發起人，然後就變成創業團隊的一分子，開始日復一日的公司運作(當然，在某些產業例如生命科技等，創始人可能是終身制的教授，不打算放棄教職，因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務，而不會成為創業團隊的一分子)。
對於創始人和他們的「點子」，還有一點要說明：可以拿去申請專利或已經申請專利的點子，和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一，就是「原始創意跟公司沒有多大關係」。在大多數實際案例中，事實是，如果沒有公司把這些創意、點子商業化，創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。
即使創始人成為創業團隊的一份子，想出創業點子的創始人，也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可，這對很多企業家來說是一個驚人的想法;每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時，我就覺得緊張，這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念，也不瞭解建立一家公司需要哪些實質條件。
創業團隊—公司的核心基石
創業團隊包括創始人，以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了，他們的目標是實現原始創意，尋求一個可重複、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場，然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。
在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊裡，你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同，關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。
現實扭曲力場
現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言，意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟件工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場：擁有過人的意志力、信心，為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。
好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言，但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是：不去思考公司所需的技能，而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊：「如果沒有他，我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No，你已經找到了共同創始人;如果任何一個答案是Yes，你不如聘用他作為早期員工。
一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度，以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助，但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任，你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情，並且支持你。
多數創業公司在團隊合作上的失敗，大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」，在籌備公司階段一起工作的時間太少，甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過，就直接開了公司。
每個人都有一些創意，但是能把創意轉化成商業的，是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。
創始CEO—具有現實扭曲力場，並且安於混亂
理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險，沒有任何一個人可以單獨做決定，這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏，以及無畏於做決策，現實通常改變得太快，導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。
在創業團隊中，創始CEO的角色優先於其他人。很詭異，他們幾乎從來都不是團隊裡最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於，他們能發射出一道「現實扭曲力場」，無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時，都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者，有遠見、熱情，具備溝通的技巧，能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通，為什麼能改變世界。
此外，創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中，有能力應付每天叢生的各種危機;當早期產品開發與客戶獲取失敗時，原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開，視為無物;當其他所有人專心於各自的分工時，創始CEO正忙著解答一道複雜的方程式，裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒，不清楚客戶會為哪些產品特質買單，不確定的定價，無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道，等等。
他們偏向於付諸行動，不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。
找出你的角色
許多創業團隊失敗是因為他們從來不去討論創始人、創業團隊，以及創始CEO的角色與責任。不如花點時間，想想現在都是哪些人和你在一起。
總結：
1. 創始人、創業團隊、創業CEO都有個「創」字，但是他們擔任的角色不同。
2. 創始人：擁有最初的創業點子，也許是、也許不是創業團隊的一分子，他們不一定擔任領導者角色。
3. 創業團隊：彼此擁有互補的技能，一同建立公司。
4. 創始CEO：具有現實扭曲力場，安於混亂，並且領導公司。