绿城惊了谁的魂
http://www.infzm.com/content/63556
2010年，绿城旗下房子均价20470元，为全国房企最贵。
2011年，董事长打算先努力卖房子，不行就卖项目，再不行就将价格一降到底。
一则银监会调查绿城信托的消息，引发地产股集体跳水。这不仅因为绿城以高负债、高周转率，还有拿高价地令人担心，更透露出地产市场风声鹤唳的脆弱心态。
绿城董事长宋卫平说，“假如现有政策再不放松，到今年年底，绿城真有可能有一些项目要割肉。”
“绿城的状况到底是怎样的？”在过去一周时间里，绿城集团董事长宋卫平被铺天盖地的电话和短信淹没了，几年没联系过的朋友都会打电话过来问。
2011年9月27日，他刚刚结束了为期16天的北方市场巡视，回到杭州的住所玫瑰园。这位以“足球反黑”著称的地产老板，长时间里在浙江楼市及中 国高端住宅领域一骑绝尘，甚至公司规模一度接近万科，2009年居于中国房地产业年销售榜第二。但2011年上半年，销售排名却落到第九，而在过去一个月 里则为被收购及调查传言困扰。
路透社在9月21日的报道称，中国银监会已责令信托公司评估其向绿城集团放贷的风险，一时间引发了投资者对绿城集团财务状况的普遍担忧。在过去一周 里，绿城在香港上市的股票暴跌近三成，并触发中国房地产股的集体下行。50家上市房企由于股价下跌，市值缩水总计超过1800亿元，碧桂园、雅居乐等股票 跌幅均超过两成。SOHO中国CEO张欣在其微博上如此评述：“市场信心薄如纸，一个小的消息就造成恐慌抛售。”
标准普尔评级服务公司在2011年9月27日称，中国房地产市场的形势不容乐观，未来6至12个月房产商面临的流动性压力将加大。
绿城以高负债、高周转率，还有拿高价地闻名，其财富和文化皆植根于此。在2008年年末陷入资金困局、连环债危机之时，这家创立17年的企业曾险遭不测，但随着市场行情的逆转，绿城又从泥沼中爬了出来。
“感谢上天，让我们活了下来。”在2009年7月杭州的一场论坛上，宋卫平曾这样心有余悸地对南方周末记者说。但如今，绿城又到了生死关头。绿城制定的2011年销售目标为540亿元，但9个月过去，仅完成了该目标的一半。
宋卫平把问题归咎于一场当初他没预料到的房地产调控。一切来得太突然了，银行贷款下不来，销售又出了问题，“限购和信贷紧缩让楼市一下子从夏天进入 了严冬，我们很难受，我也不相信其他开发商日子会好过到哪里去——但这不是从业者的错，这样严厉的市场管控，哪里是一般人可以受得了的。”
一则传言引发的慌乱
投资者担心历史将会重演——绿城中国的中期报告显示，截至6月底绿城的净资本负债率较2010年底升31.2个百分点至163.2%，债务总额达346亿元人民币，近四成会在未来12个月内到期。
绿城信托门事件早在9月的第二周就初现端倪。
绿城集团行政总裁寿柏年对南方周末记者解释说，9月16日，银监会非银行机构监管部的一位职员看到一家足球媒体称海航拟30亿收购绿城的流言后，便 通过内网给各信托公司发去了一份《信托公司与绿城集团及关联企业开展房地产信托业务调查表》。五天后的9月21日晚上6点，路透社将这一消息披露，随即引 起投资者对于中国政府将继续收紧地产业融资渠道的担心。
绿城信托遭银监会关注的背景，是中国长三角已出现个别信托产品逾期违约事件。今年以来，受困于信贷紧缩，众多房地产开发商纷纷借道房地产信托进行融资，这种融资方式虽然成本高于普通贷款，但发展势头一直较猛。
中金分析员白宏炜指出，2011年上半年房地产信托达到了1700亿元，仅略低于银行发放给房产商的贷款，而绿城是涉及信托产品最大的公司，其今年 通过信托融到50亿元左右，约占绿城总融资的五分之一，其平均利息在13%左右，而自2008年4月份以来，绿城通过平安信托等多家信托公司发行接近20 款信托产品，发行规模达到91.6亿元，逼近100亿元。
消息披露的那晚，宋卫平正在沈阳，寿柏年则在青岛。晚上11点多，绿城在其官方微博随即声称：公司目前没有收到任何监管部门的调查通知；公司目前开展的信托业务均符合规定；公司的资金财务状况稳健正常。
不过，寥寥数语没能打消公众疑虑。第二天开盘，绿城股价一落千丈，暴跌16.2%，并在随后跌到了两年来的最低点。其长期以来的高负债，以及 2011年以来的销售不畅，让越来越多的人想起2008年年末的资金困局，投资者担心历史将会重演——绿城中国的中期报告显示，截至6月底绿城的净资本负 债率较2010年底升31.2个百分点至163.2%，债务总额达346亿元人民币，近四成会在未来12个月内到期。
据财新网报道，银监会也表示，他们经常对房地产信托情况进行调查，并非特定针对绿城公司，对于房地产信托政策，除了已发布的监管文件还没有新的变化。
9月23日，绿城集团也在杭州举行媒体沟通会。当天，身在辽宁的宋卫平给绿城中高层发去了一条短信打气：最近关于公司在调控背景下的经营和资金问题，流言蜚语不少。但细细思量之下，公司是健康的。如果我们把销售做得更好一些，我们仍然是天下最好的公司。
久未在媒体上露面的寿柏年也在通过各种方式向外界强调，绿城的运营是健康良好的。“我们从去年就开始思考转型。房地产这个行业慢慢进入成熟期，初期 的快速增长已经过去。我们未来一段时间将秉着稳健经营的战略发展，多卖房子少买地，通过两年的努力，把净资产负债率降到100%以内。”寿柏年向记者这样 表示。
而对于“信托门”事件的始作俑者——海航收购绿城的传言，宋卫平则声称该新闻是个“笑谈”。“绿城集团的确与海航有项目上的合作，但是30亿元收购绿城集团，怎么可能！”
作为事件的主角之一，海南航空近年扩展凶猛，产业链向上游已延伸至机场管理业，下游延伸至酒店、物流、房地产和旅游业，已成为中国第四大航空公司。 而此次爆出“海航30亿元收购绿城”的消息，则是因足球引发的。《足球报》在报道中称：“海航收购绿城集团的同时，还瞄准了杭州绿城俱乐部。”
寿柏年声称，绿城和海航确有合作，在2010年11月25日举行的土地出让现场，海航下属的西北海航置业有限公司与绿城合作以18亿元竞得杭州一块 土地。此后，海航高管还有意在旅游地产上与绿城合作，收购绿城部分酒店权益，“但我们还没有正式谈判，结果在足球记者笔下，就变成了收购绿城集团了。”
为什么是绿城
不断融资，不断拿地，是绿城超常规跨越式发展的主要模式。
尽管为各种传言困扰，宋卫平坦言绿城资金虽紧，但远没有2008年金融危机时那么严重。“2008年国庆节怎么过的，我还历历在目，那时候公司就开始拖欠各种款项了，而今年，我土地款基本上付清了。”
而据绿城中国中报显示，截至8月26日，绿城集团的未付土地款共仅余人民币18亿元。2011年上半年，绿城仅以23.3亿元取得权益土地储备面积201万平方米，需支付的土地款仅为2010年全年的1/6。
绿城中国成立于1994年，最初仅是一家位于杭州市的地方性房地产开发商。2006年7月上市之初，土地储备总建筑面积为800多万平方米，至2011年底，土地储备已增至4000万平方米。不断融资，不断拿地，是绿城超常规跨越式发展的主要模式。
这种模式让绿城在金融危机时险些倾覆。刚刚上市的绿城在2007年前后房地产市场泡沫最盛时，高价拿下1000多万平米土地，此后遇到金融危机，房 地产市场调整，流动性危机随即袭来。彼时，业界揣测绿城将成为第一个在危机中倒下的大鳄。连中海都托人找到绿城，表达过收购意向。
宋卫平承认，绿城那次的危机得以化解，与政府适时救市不无关系。2009年，绿城还要支付60多亿元土地出让金。杭州市政府当时表示，房地产企业土 地出让金可缓缴半年。随后，四万亿的刺激政策及各地的救市计划，让市场迅速反转。绿城因为有大量的可售资源，成为最大受益者之一。2009年第四季度仅仅 三个月，主打高端住宅的绿城卖出了229亿，全年销售额更达到513亿元——年初还濒临破产边缘的绿城，一举超过保利、金地、招商等，跃居全国第二，仅次 于万科。
热衷于拍地的宋卫平，随即在2009年果断出击，屡屡在杭州高价拿地。2009年，杭州总价地王前十位中，有4个出自宋卫平之手。2009年秋季恳谈会上，宋卫平更豪言2011年绿城销售额要冲刺1000亿元，三至五年赶超万科。
但截止到2011年9月，绿城销售仅完成了约270亿元，这样的成绩不但没有赶上万科，还在转瞬间即被曾经的追赶者恒大、龙湖等一大批新锐发展商超越。
绿城以开发中高端物业项目闻名，而寿柏年承认，2009年的土地激进缘于他们对宏观调控严重性的判断不足，尤其是高端住宅项目在房地产市场调整中受 冲击最大，“我们的客户往往是买过一套两套房子的，但限购的对象刚好和我们客户的重合面非常大，于是这轮调控对绿城的影响就首当其冲了。”
宋卫平则声称，“绿城跟按揭有关的购房过去占到90%，但如今房贷按揭也有极大限制，这相当于购买力已经下降了50%以上。”而在绿城的大本营浙 江，这片曾经是中国房地产最炙热区域，如今也走到了转折点，成为调控重灾区。杭州克而瑞公司数据显示，截至2011年9月底，杭州市八区商品房存量套数 62905套；按近两年月均销售4428套计算，销售周期需要14个月。
9月杭州楼市的主题词已变幻成降价，从边郊到主城，从少数开发商降价到大多数开发商参与降价或变相降价，价格战已从暗打变成了公开肉搏——但作为高端物业开发商，绿城显然在定价上缺乏更多的腾挪空间。
“有钱就去拿地，没钱就找人合作。”
“假如现有政策再不放松，到今年年底，绿城真有可能要面临一些项目割肉的可能。”
宋卫平和寿柏年是大学同学，他们所在的杭州大学历史系77级，后来出现了十多位知名地产商、两名福布斯富豪。
作为历史系毕业生，在绿城招聘员工的时候，宋卫平曾出过一道冷僻的题目——解释《论语》里“春服既成，冠者五六人，童子六七人”这段古文；而在招聘员工时，宋卫平甚至会把员工的血型和星座作为判断标准之一。
在公司内部，宋卫平以严厉著称。“虽然他骂的事情肯定是对方做错的，但骂得不留面子，连一些执行总经理都很难堪。”一位绿城的员工说。不过，这种严厉也让绿城成了中国高端住宅的领先企业之一。在杭州相同地段的房子，只要打上绿城的标签，就可以比其他楼盘高出20%的价格。
但随着调控的逐渐深入，即使在2008年也声称“不降价”的宋卫平，也终于在想降价的问题了。
“这段时间我在想，如果我们降价怎么降，这是我们的一个探讨性的问题，理论上我只会针对我的老客户降价。”宋卫平这样说道。他声称净利润只有10%左右的绿城，降价空间非常小。但他同时指出，“假如现有政策再不放松，到今年年底，绿城真有可能要面临一些项目割肉的可能。”
“我会先进行几个项目的腾挪，再考虑合理降价的问题。但是等到绿城都开始卖项目的时候，这个行业大概有70%以上的企业都处于倒闭边缘了吧。”宋卫平说。
在过去两年里，绿城更多在依靠外部力量实现扩张。“有钱就去拿地，没钱就找人合作。”寿柏年向南方周末记者透露，合作开发模式、房地产代建和房地产股权基金正成为绿城前进的三驾马车。
所谓的房地产股权基金，就是现在平安信托和绿城中国联袂打造的平安财富安城1号房地产基金信托产品，以股权投资方式参与绿城在温州的一个房地产项目。而代建业务，则合作方出钱，绿城只出团队和设计，绿城的角色由“开发商”，转变成“建筑商”。
多数分析人士指出，中国银监会检查绿城贷款方，彰显出中国政府继续压低房价的决心，但如果说连房地产信托融资渠道也被进一步收紧的话，开发商资金压力将明显加大。
“以前每周就一两宗地要找我们兜售，现在几乎每天都有人登门，要卖地给我们了。”杭州滨江房产集团董秘李渊向南方周末记者感叹，现在资金链紧张的，不仅仅是一两个中小开发商了。但这种环境下，滨江从开发节奏到拿地，都保持非常谨慎的态度。
也许，更严重的局面还在后面。9月28日，据上海证劵报报道，一位接近绿城的人士称，绿城正在考虑资本市场的重大动作，退市可能是其考虑的方向之一。但随即，绿城中国公告称，暂无港交所退市打算。
路邊車位 誰的王國
http://magazine.caixin.cn/2011-11-18/100328910_all.html
這只是浮出水面的冰山一角。
北京停車業的兩大巨頭賈維、祁力，日前因一起賄賂案曝光於公眾視野。
賈維，國有企業北京公聯安達停車管理有限公司（下稱公聯安達）原董事長。公聯安達經營著北京數十萬個停車位，是北京停車業公認的龍頭老大，約佔有整個行業20%-30%的份額。
祁力，民營企業北京京聯順達智能停車管理有限公司（下稱京聯順達）總經理。目前京聯順達掌控北京近3萬個有合法備案的路邊停車位，佔有60%以上的路邊停車市場。
案情表面上並不複雜：2006年8月至2010年5月間，賈維收受祁力200萬元的賄賂，在原北京公聯順達智能停車管理有限公司（下稱原公聯順 達）股權改造過程中，同意將公聯安達所持有的原公聯順達56%的股權，全部轉讓給祁力的私人公司。由此，原公聯順達這個國有控股的停車管理公司徹底民營 化，變成祁力個人的資產。
但該賄賂案的要害，不僅僅是一個簡單的國有資產非法轉讓問題。公聯安達轉讓的56%股權背後，是北京城八區近5萬個路邊停車位（備案與未備案的 數量總和）的經營權歸屬。在機動車保有量已近500萬輛的北京，全市公共停車位僅74萬餘個，「停車難」已成為京城一大頑疾。其中，已備案的路邊停車位僅 5萬餘個。這5萬多路邊停車位，不僅是有車一族停車的首選，更關乎北京道路的暢通，以及首都市容市貌。
而賈維與祁力非法交易的，正是這5萬多個路邊停車位中的絕大部分，以及一些未經備案的路邊停車位。因此，有業內人士將本案的標的物喻為「皇冠上的明珠」。
路邊停車位市場對於京城上千家普通民營停車公司來說，是夢寐以求又難以涉足。該市場一直被一些有背景的「特殊公司」壟斷把持。此次賄賂案件的曝光，初步撕開了「特殊利益者」的神秘面紗。
截至今年10月20日，北京市第二中級法院已經兩次公開開庭審理賈維受賄案，不日將正式宣判；另據財新《新世紀》從北京檢方獲悉，祁力被「另案處理」。
隨著一系列案件的司法進程，北京停車業背後的層層黑幕，終將昭然於世人面前。
「雙雄」隕落
賈維被調查之後，祁力向檢方作證稱，為獲取原公聯順達56%國有產權，他向賈維行賄200萬元
北京停車產業中，無人不知公聯安達與京聯順達（業內至今習慣稱後者為公聯順達），業內稱此二企業為「雙達」。「雙達」的實際掌控人，就是賈維與祁力，兩人也被業內稱為京城停車業「雙雄」。如今，「雙雄」落馬，「雙達」飄搖，成為業界熱議話題。
賈維，現年49歲，北京石景山區人，照片顯示其體型偏瘦，人很精神。
2010年11月被有關部門帶走前，他是北京市公聯公路聯絡線有限責任公司（下稱公聯公司）總經理，正局級。公聯安達是公聯公司全資設立的國有停車企業。從2003年起，賈維也負責管理公聯安達。受賄行為開始的2006年8月前，他已身兼公聯安達董事長之職。
賈維1984年畢業於北京建工學院道路與橋樑專業，之後仕途頗暢。在北京市公路局設計研究院工作七年之後，1991年起即先後擔任首都機場高速 公路指揮部設計部副部長、八達嶺高速工程指揮部設計部部長。1997年，他進入東四環路指揮部任副總工，1998年起進入新成立的公聯公司，很快位至總經 理助理、副總經理。
公聯公司是北京市最大的國資路橋建設主體之一。1998年，北京市政府為方便四環路建設以及投融資，全資設立公聯公司。此後，四環線之 後，2001年起，公聯公司被賦予北京城市快速路和主幹道建設項目的業主職能。至今，已有數十條重要城市幹道由該公司負責建設。自此該公司業務日漸增大， 手下項目動輒百億元規模。
賈維就在公聯公司擴張之時主政。2001年9月起，賈維升任公聯公司黨委副書記、董事、總經理，成為實際負責人之一。從此時起，他也實際負責公聯公司下屬的國有停車企業公聯安達。
關於賈維的背景，業內人士有各種猜測，多人稱其「大有來頭」。但賈維為人和做事均不高調，平時對公聯安達事宜並不上心。
與賈維的政商經歷相比，祁力略有不如，但其從商經歷也堪稱傳奇。
祁力小賈維5歲，現年44歲，北京西城區人。體型偏胖，有人喊他祁胖子。1988年至1992年，他曾在北京輕工學院攻讀四年，之後從商。業界評價祁力為人亦較為低調，並不張揚。採訪過祁力的一位記者對他的印象是「較為謙遜，很聰明」。
祁力最早從北京路邊停車計費的咪表（咪表一詞源於香港，即電子計時表——編者注）業務中，首次嘗到了停車業的甜頭。之後通過買賣華夏銀行股票斬獲過億元資金。最終依靠賈維，成為北京路邊停車位的壟斷者（詳見「『馬路權貴』祁力」）。
一位接近祁力的人士稱，至少從1998年起，祁力就與賈維過從甚密。
根據公訴機關指控，2006年8月至2010年5月間，賈維先後兩次向祁力索要人民幣200萬元，用於購買房屋、汽車和個人及家庭消費等。公訴機關認為，賈維犯罪事實清楚，證據確實、充分，應以受賄罪追究其刑事責任。
不過，財新《新世紀》記者獲悉，賈維在兩次庭審中並不主動認罪，稱他沒有索賄和受賄，200萬元只是借款。但公訴方認為，祁力的證詞足以證明賈維的索賄、受賄行為。
財新《新世紀》記者獲得的資料顯示，在賈維被調查之後，祁力向檢方作證稱，為獲取原公聯順達56%國有產權，他向賈維行賄200萬元。
未經證實的消息稱，最近一段時間，祁力一直住在醫院，有關部門對他盯得較緊。
馬路王國
祁力看中了路邊停車位的機會，果斷進入
祁力究竟有何種神通，能將屬於全北京公共資源的全部近5萬個佔道停車位的經營權一步步據為己有？答案不是一筆股權交易及200萬元賄款那麼簡單。
北京停車業的壟斷，與上世紀中國的計劃經濟有關。從上世紀末至今十多年間，中國機動車爆炸式增長，首都北京尤甚。北京停車業也正起步於上世紀末。而公聯安達和原公聯順達，曾壟斷過大半個京城停車業。
1999年左右，北京機動車保有量僅為140萬輛，停車並未成為難題。出於計劃經濟的慣性，除居民區，京城八區的公共停車企業大部分為國有企業，且基本上是交通部門自身舉辦的第三產業。其時，中國開始「清商」，即清理政府部門第三產業，京城停車業變革由此開始。
1999年8月，北京市交通部門將京城八區停車場移交市政管委（北京市政管理委員會）。按市政府指示，市政管委又將城八區停車場企業盡數交予剛 成立的公聯公司。公聯公司隨即成立公聯安達分公司統管此業務，並將城八區停車企業按區整合成八家公司，取本區名稱中首字，與「安達」組合命名，例如朝陽區 的朝安達、海淀區的海安達等。
大約在2000年左右，隨著機動車增加，停車難問題顯現。北京市效仿國外城市，開始在全部主城區數百條街道，劃出佔道停車位。這些路邊停車位以其便捷，很快便成為車主首選停車處。「先路邊，再路外，然後地下」，是車主停車自然而然的選擇次序。
路邊停車位被劃給公聯公司，歸公聯安達分公司管理並收費。2001年9月，賈維升任公聯公司總經理。很快，公聯公司發起了對公聯安達的改制。
直至2002年改制前，公聯安達只是公聯公司的一個部門，非獨立法人單位。是年5月，公聯安達被改製為獨立法人單位，統管城八區幾乎全部佔道停車位，以及近半數路邊公共停車位、地下停車位。
2002年11月下旬，公聯公司再次對停車業務改革，以「馬路牙子」為界，分割停車業務。由公聯安達和祁力任董事長的北京京恩技術發展有限公司 （下稱京恩技術）共同出資，設立原公聯順達。原公聯順達負責「馬路牙子以下」即路邊停車位業務，公聯安達則負責「馬路牙子以上」，即路外停車場和地下停車 場業務。
作為商人，祁力自有精明之處。他看中了路邊停車位的機會，果斷涉入。2002年11月原公聯順達成立之時，賈維選擇祁力作為「合夥人」。
公允地說，雙方合作也有其合理性。當時北京只有兩家公司涉入路邊停車位業務，一是公聯安達，負責停車管理和收費；另一家就是祁力設立的京恩技術，它為原公聯順達服務，經營路邊停車收費的咪表業務。
但從最初的公司註冊資金分配角度看，祁力似乎有些「吃虧」。由於另一位小股東成立三年後原價退出，1000萬元註冊資本中，祁力任董事長的京恩技術公司前後出資801萬元，卻只佔股44%；賈維方面的公聯安達，僅出資199萬元，佔51%的股份，居控股地位。
業內人士認為，祁力願意「吃虧」，正是其精明之處。原公聯順達中最重要的資產，是擁有京城八區大多數的路邊停車位經營權。其出小錢佔大股，憑的是公共資源的事實注入。而祁力表面上看起來出了大部分注資款，實質則是吃小虧佔大便宜。
業內人士的說法，最終為原公聯順達工商資料中一份文字說明所證實。2008年10月14日，公聯公司向北京市工商局西城區分局出具書面材料，專 門就股東出資額和出資比例問題作出說明。說明稱，設立原公聯順達之時，雖公聯安達出資僅佔10.73%，但考慮到公聯安達投入的「其他資源價值」，經各方 股東協商，決定保持其控股地位。
業內人士告訴財新《新世紀》記者，雖然原公聯順達在民營化之前由公聯安達控股，但事實上的經營者已是祁力。從2002年至2008年完成民營化的六年間，祁力的京恩技術事實上是公司的「打工者」，而公聯安達基本上是坐等分紅。
特設交易
公開掛牌的股權交易，只產生了一家意向受讓方——公聯順達
時間走到了2007年。北京停車業經過八九年的發展，在民營停車場的你爭我奪中，公聯安達在路外停車場、地下停車場業務所佔份額已顯著下降。但京城停車位中最寶貴的資源、「香餑餑」——佔道停車位，則仍然為原公聯順達所壟斷。
當年，公聯安達決定出售手中56%的原公聯順達股權。賈維和祁力都從中看到了機會。一場交易由此而來。
事後來看，該股權交易是賈維利用手中權柄，為祁力特設的。
2007年9月28日，北京產權交易所掛出公告，公開掛牌轉讓原公聯順達56%的股權。掛牌持續至當年10月30日。財新《新世紀》記者得到的 雙方產權交易合同顯示，一個月掛牌公示期中，只產生了一家意向受讓方——北京京恩順達投資有限公司（下稱京恩投資）。而該公司正是祁力為了獲得股權而新設 立的公司。
京恩投資的工商資料顯示，它在獲得股權的時段內是典型的「皮包公司」，註冊資本僅有30萬元。而就是這家註冊資本金僅30萬人民幣的小公司，通過了層層官方關卡，最終「出資」1700多萬元，買下了京城停車業「皇冠上的明珠」。
京恩投資前身是一家裝飾材料公司，祁力於2007年3月19日購得該公司的「殼」，4月28日更為現名。一直到2009年8月，京恩投資註冊資本才由30萬元增資為500萬元。這已是那筆著名交易發生兩年之後。
財新《新世紀》記者聯繫了北京地區多家民營停車公司，這些公司均表示非常願意經營北京路邊停車位。當這些公司被問及為何沒有參與四年前的那筆交易時，他們的回答一致：無法參與。
玄機就在公聯安達制定的受讓方條件中。北京產權交易所當初的公告顯示，交易「受讓方應當具備的條件」一共五條，第一條為：「具有五年以上北京路側停車管理經驗者優先」。
多位民營停車公司負責人認為，2007年10月時，北京數百家停車企業中，能滿足上述條件的只有一家公司，就是原公聯順達自己。「原因很簡單， 那時全北京的路邊停車位是由原公聯順達壟斷經營的，別人想幹也幹不了。」該規定被視為賈維給祁力量身定做，因為祁力擁有的京恩技術就是原公聯順達的發起人 之一，事實上此時京恩技術已實際經營原公聯順達五年整。
公告規定的第三條，更具體指向了祁力的公司：「具有世界範圍內協助交警進行相關管理工作的歷史和經驗者優先」。同業者指出，祁力曾為北京市交管部門從國外引入了路邊停車計費咪表，所以當時也只有他滿足此條件。
事實上，掛牌公告為幫助祁力奪標，還做了其他功課。比如，在「其他需要披露的事項」中，第一條就稱「標的企業股東京恩技術公司不放棄優先購買 權」。第二條、第三條則稱，「停車資源受政府監管、考核」，而原公聯順達經營的47899個停車位中，尚有21034個未備案，並有部分停車位未辦理年檢 手續。
一位熟悉此事的同業者對後兩條的評價為：「這等於在警告競買者，你必須具有良好的政府關係，否則搞不定，無法經營。」
2007年10月末，京恩投資以約1725萬元的掛牌價，毫無懸念地奪得那筆交易。祁力控制的京恩技術，原就持有原公聯順達其餘44%股份。 2008年11月，此44%股份被也被劃至京恩投資。此番交易後，祁力通過京恩投資，擁有了原公聯順達100%的股權，即原公聯順達由國有控股，徹底轉變 為民營企業。
但賈維對祁力的照顧仍未結束。工商資料顯示，直到2008年9月2日，也就是祁力拿下那筆交易的一年後，雙方才簽署產權交易合同。合同顯示，除500萬元保證金，其餘購股款1225萬元，在合同簽訂五日內付清。
事實上，完整拿到原公聯順達股權後的兩三年裡，祁力也不願與公聯安達完全撇清關係。雖然交易合同要求祁力一方於2008年底前修改公司名稱，不得有「公聯」字樣，但直至2011年6月即賈維被調查七個月之後，原公聯順達才正式更名京聯順達。
這場交易發生之後直至賈維案發前，不少業界人士仍然認為「雙達」之間存在千絲萬縷的聯繫。而在相當長的時間裡，「雙達」均不對外強調已分家的事實。以致於京城的停車顧客，至今仍然以為路邊車位均為國有企業經營。
工商資料裡還有一個細節，直至2011年4月29日，在賈維案步步推進之時，原公聯順達才召開股東會，免去了賈維早就不該戴在頭上的董事長頭銜。
難解頑疾
2008年北京奧運會召開之前，將原公聯順達交予祁力經營，顯然希望民營之後，祁力能將京城路邊停車經營出奧運城市的高水平來。但現在看，此舉實際上給北京國際大都市形象抹了黑
原公聯順達的民營化，並未使北京路邊停車位的經營真正市場化。其實質，是由國有壟斷轉變為民營壟斷。
北京市當前路邊停車場最大的問題是，對車主只有收費沒有服務。車主交了錢，得不到收費員好的言語和態度，而且還要面臨車輛被碰擦剮蹭的風險。甚至車輛丟失，也很難得到賠償。
2011年4月13日，《北京日報》報導了一則路邊停車位丟車事件，所涉公司正是原公聯順達。這起在西城區法院審理的案件，源於2009年9月 9日，車主發現自己停在小區外側停車位上的現代途勝越野車丟失。他每月繳給原公聯順達130元停車費，因此要求對方賠償汽車。在法庭上，原公聯順達的代理 人卻認為公司不應賠車，因為「路邊停車收費收的是佔道費，不是管理費，因此沒有管理的責任」。雖然該案最後以雙方調解收場，但暴露的問題已足夠典型。
一位同業者道出個中原因。在北京，路外停車場和地下停車場甚至相當大數量的居住小區停車場，經營者為經營風險考慮，多數花錢為自己停車場投了相 關財產保險。如果發生了汽車損壞和丟失，自有保險公司負責賠付。而路邊停車位通常由於比路外和地下停車場難管，又出於層層轉包後利益最大化考慮，多數不會 投此保險，這就是原公聯順達不願賠付丟失汽車的最主要原因。
此外，隨意劃線收費，也是原公聯順達的頑疾。在北京，汽車明明停在路邊車位線內，還有穿著停車公司制服的人收了停車費，但最終被交警貼了罰單。 這樣的怪事發生在許多人身上。而最終，交警部門給出的解釋卻是，那是個被停車公司私劃的停車位，並未經市政部門同意，也未在交通部門備案。而細查這些私自 劃線收錢的公司，多屬原公聯順達。
多位京城停車業企業負責人稱，在北京，除原公聯順達，也有其他公司私劃路邊停車位收費。但數量最多，膽子最大的就是原公聯順達。一位停車企業老 總由於經營某小區停車場，附帶經營了小區外側數十個路邊停車位，結果與原公聯順達多次發生爭端。該老總說：「祁力當時衝過來，指著我的鼻子說，北京路邊停 車位，我想要哪塊政府都會給，你別想和我爭！」
知情者告訴財新《新世紀》記者，其實原公聯順達心裡也不是太服，他們2007年拿下原公聯順達時，公聯安達掛牌書中給的近5萬個路邊停車位中， 有近一半事實上未備案。這些未備案停車位，原公聯順達認為他們應該擁有經營權。但各區政府部門並不這麼認為，於是政企雙方之間就有不斷發生的「非法停車 位」之爭。
同業知情人士認為，原公聯順達有相當多的路側停車位糾紛，是因原公聯順達長期轉包這一粗放經營方式導致的。原公聯順達對路側停車位最常見的管理 方式，是按地段和車位劃分為一個個路邊停車場，然後以一定費用將這些停車場分別轉包私人。而這些私人再僱傭管理員進行管理收費。這些管理員通常是京城失業 者，或退休人員，也有相當大數量的外來打工者。他們通過原公聯順達為期一週左右的培訓後，就可以穿著公司統一制服上崗收費。
同業者指出，這種方式好處是收費人員積極性特別高，壞處是收費員、承包者與公司利益不一致，難於管理和控制。這些承包者為了各自利益，難免擴大 停車位，私設新停車場，甚至高收費，而管理員自己更情願將收費中飽私囊。財新《新世紀》記者發現，在百度搜索上，同業者指出的這些問題，均能在有關原公聯 順達的新聞報導找到，原公聯順達也因這些問題屢被投訴、罰款。
網絡上充斥著原公聯順達與車主之間的種種糾紛。有車主停車未繳費遭看管員扎輪胎的，有因停車費雙方爭吵的，還有因此大打出手鬧到公安部門的。最 為著名的當屬「考生家長停車場猝死案」。2005年6月7日，考生家長因停車問題與原公聯順達收費人員爭執，最終家長心臟病突發猝死。法院一審判決公聯順 達承擔賠償責任，但二審法院認為原公聯順達不承擔賠償責任。為此案，原公聯順達最終補償死者家屬6.9萬元。
同業者指出，北京市政府部門當年同意將原公聯順達交予祁力經營，是在2008年奧運會召開之前，顯然希望民營之後，祁力能將京城路邊停車經營出奧運城市的高水平來。但現在看，此舉實際上給北京國際大都市形象抹了黑。
利潤流到哪了？
政府稱只收到兩三千萬元，企業自身又號稱不賺錢，路邊停車位成了賠錢買賣？
2010年3月31日，北京市發改委、市交管局、市交通委等部門聯合召開新聞發佈會，宣佈自4月1日起，北京市燕莎、王府井、北京站、北京西站等13個重點一類地區停車費大幅上調，路邊停車位由每小時2元，調升為每小時10元甚至更多。
事隔一年，2011年4月1日，北京市發展和改革委員會發佈新聞稱，自當日起，北京整個三環路以內路側及路面停車收費都成了一類標準，外加三環外的CBD、燕莎地區、中關村西區和翠微商業區四個重點區域；路側停車首小時10元，第二小時起15元。
收費價格上升，但祁力的原公聯順達方面對新聞媒體一再稱，停車價上調「反而導致收入下降」。
在具法律效力的工商資料中，壟斷京城路邊停車位市場的原公聯順達公司，年銷售收入只有人民幣7000萬至1億元，好年份利潤才150餘萬元。上述數據不免讓人驚詫。
這些紙面利潤，與祁力當年總計花費2500餘萬元的血本不惜進入路邊停車行業，形成明顯反差。如果每年只有100多萬元利潤，祁力需要干至少20年才能收回成本。
一種解釋是，原公聯順達營業收入中，有相當大份額是作為佔道費，交予北京市政府財政。
2005年，祁力接受媒體採訪時就說過：「有些人以為我們收費是公司行為，其實我們收的錢是佔道費，最後這些錢還要交給政府，我們得到的只是一些勞務費。」
但上述說法顯然站不住腳。北京市財政部門的統計數據顯示，2009年，北京佔道停車費收入僅為3372萬元；2010年，部分區域停車費上漲， 但由於路邊停車位縮減，佔道停車費收入降為2110萬元。據北京市交通部門解釋，北京的停車佔道費實行市、區兩級二八分成，收入納入同級財政預算，用於道 路設施維修養護、停車管理和交通管理。
政府只收到兩三千萬元，企業自身又號稱不賺錢，路邊停車位成了賠錢買賣？
事實顯然並不是這樣。一個未經證實的業內傳聞是，曾有一家外資企業與祁力多次接洽，想接管祁力手中的「馬路王國」。祁力開出了一個讓人瞠目的價 格——7000萬美元。該傳聞雖難以證實，但數位停車公司負責人告訴財新《新世紀》記者，最近一兩年，業內多家企業試圖從祁力處分包部分路邊停車位，均被 祁力拒絕。
有業內人士為原公聯順達算過一筆賬：即便按其合法備案的總停車位近3萬個、每小時收費2元、白天80%的車位使用率、夜晚50%使用率簡單推 算，其年總銷售收入最保守估計應在2億元以上。而近兩年，隨著停車位價格上漲，其總收入至少在5億元以上。這還不算該公司未經備案的大量私劃線停車位的收 入。
一位不願具名的原北京某大型國有停車公司高層說，他原來所在的國企，工商資料也只報很少的營業收入，很少的淨利潤。作為知曉財務狀況的人員，他 知道公司某負責人還成立一傢俬營公司，錢都被轉了出去。前幾年這家國企改制，這位某負責人一下子拿出很多錢把公司買下，結果公司民營後業務紅火異常。
「就這麼回事吧，只是一個數字遊戲。」他評價說。
該人士目前自己也承包經營了京城十幾個居住小區的停車場，共有不到1萬個停車位。「我經營的是大型停車企業看不上的小停車場，每小時收費五角錢 的那種車位。你知道我一年淨賺多少嗎？八九十萬元。祁力的原公聯順達幾萬個路邊停車位，如果說只有100多萬元的淨利潤，誰信？」
餘波未了
本次「雙達」當家人涉案，在北京停車業引發很大震動
針對「賈維-祁力」賄賂案，公聯安達和京聯順達兩公司一再婉拒財新《新世紀》記者的採訪。賈維案在公聯安達和公聯公司引發何種震動，目前尚無法得知。
但財新《新世紀》記者注意到，2011年7月8日，賈維案公訴兩個月前，公聯公司在其官網發表公告，稱原公聯順達已改制，其全部股權已被轉讓。因此原公聯順達的全部經營行為及產生的任何後果，均與公聯公司及公聯安達無關。
從種種跡象看，賈維案對祁力的京聯順達來說，已傷筋動骨。數月前，京聯順達就徹底關閉其官方網站，網絡上不少關於原公聯順達的內容被刪除。
工商資料顯示，祁力在今年五六月間，悄然讓出其在京恩投資公司的全部股份。5月28日，祁力將97.6%的京恩投資股份，轉讓給一位祁姓女士。該祁姓女士原為該公司小股東，僅投入12萬元佔股2.4%；同日，該2.4%股份轉讓給新股東羅女士。
目前，羅女士已成為京恩投資公司法定代表人。同樣在5月，原公聯順達的法定代表人也進行了更換，祁力卸去經理一職，羅女士的名字被換上。
由於京恩投資全資持有京聯順達，祁力此舉事實上意味著從法律上徹底退出京聯順達。
業內人士同時認為，上述股權變動，不排除祁力為規避司法部門而進行財產轉移的可能性。
本次「雙達」當家人涉案，在北京停車業引發很大震動。
業內人士稱，此案在客觀上，也是對京城停車業壟斷勢力的一次打壓，行業至少會有局部洗牌。
業內人士呼籲，北京市政府應繼續推進停車業市場化改革，打破路邊停車位市場的壟斷局面；所有停車位均應公開招標產生經營者，讓任何有資質停車企業均可以公開參與競爭。同時，政府也需要回歸規則制定者角色。
如此，則政府佔道費用可保，京城車主服務可保，北京國際都市形象也得以擦亮。
【專題·解密海航】誰的海航
http://www.infzm.com/content/65974
海航集團這家資產規模超千億元的公司，其所有人結構卻一直不為人所知。 其背後的控制者——海航工會，也並非職工持股所成立。
海航集團是誰的？這個問題，沒有多少人能回答清楚。
在近期的一篇報導中，英國《金融時報》這樣寫道：「儘管行事日益高調，但企業結構錯綜複雜的海航集團仍多少是一個謎……海航集團的所有人結構同樣不為外界所知。」
海南航空在1989年靠1000萬財政撥款起家，後在多地上市。而其控股股東海航集團則已變成了一個龐然大物——資產規模超千億元、營業總收入600億元，員工近十萬，其成長速度之快，堪稱世界航空界的「奇蹟」。
但奇怪的是，除了麾下的幾家上市公司外，集團層面的所有人結構一直不為外界所知。
2009年長江證券的一份研究報告指出，作為上市公司「海南航空的真正經營者」，海航集團是一家「民營性質的公司」，並認為正是這種民營企業的本質，才造就了海南航空在市場競爭中的「狼性」。
但這份研究報告依然未能發掘出海航集團真實的所有人控制結構。南方週末記者奔赴海口和洋浦查詢相關工商資料，並結合多方採訪調查，儘可能還原海航集團的所有人結構及其多年以來的變化軌跡。
神秘的海航工會
儘管國家早有禁令，但出於種種原因，海航這一「工會控股」形態卻一直延續至今，而且對「海航工會」的實際出資人和持股人情況從未對外披露。
1989年海南航空創立時，只有政府投資的1000萬元資本金，其後經歷了多次社會法人及外資募股，到1999年底A股上市時，已經形成了極度分散的股權結構。
據海南航空1999年底的A股上市公告顯示，當時的10大股東里，外資股東Amercian Aviation LDC以14.79%的持股比例位居第一；而海南琪興、海南祥云（後更名為「海南交管」）均名列10大股東之列，海南省國資部門持股僅佔2.3%。
而海航集團成立於1998年，其控股股東包括海南琪興等多家公司，註冊資本僅為1億元，且並未直接持有上市公司股權，顯然不可能成為海南航空的控股公司。
據海南航空2005年年報顯示，此時Amercian Aviation LDC仍為第一大股東，而海航集團持股比例則上升至11%左右，成為第二大股東。
在這一股權結構下，上市公司海南航空名義上屬於海航集團，但實際上是由公司管理層所控制。
據工商資料顯示，2001年10月，海航集團的股東變更為海南交管和廣州建運投資有限公司（2008年4月更名為「洋浦建運」）。其中海南交管以 3.5億元出資佔70%股權，另外30%則為「洋浦建運」所持。對於持有集團30%股權的洋浦建運，在海南省和洋浦經濟開發區的工商查詢中，均未發現其相 關登記資料。
2002年7到9月間，有三家以美元出資成立的外資公司註冊成立，並共同成為海南交管的控股股東，其實也就間接成為海航集團的控制者。而這三家起初 均為外商獨資的公司中，有兩家後來將控股權轉讓給了「海南航空有限公司工會委員會」（以下簡稱「海航工會」）。其中有一家還將轉讓時間從2008年倒簽為 2002年。也就是說，此時登場的海航工會才真正是海航集團的幕後控制者。
從股權關係上而言，海航工會並非由海航內部員工集資持股所成立。實際上，以工會形式對企業國有股權進行收購的形式，早在2000年就已被民政部和國 務院明令禁止。2005年國資委、財政部聯合發佈的《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》中，也再次強調不得採取社團方式進行MBO。
但出於種種原因，海航這一「工會控股」形態卻一直延續至今，而且對「海航工會」的實際出資人和持股人情況從未對外披露。
海航工會雖然控股了海航集團，但此時，海航集團卻仍未真正成為海南航空這家上市公司的控股公司。
成為上市公司的實際控制人
海航集團這家名義上的「母公司」終於通過旗下的大新華航空，成為上市公司海南航空的「實際控制人」。
海航集團跟海南航空這種「名義上的隸屬關係」，直到2006年才出現突破性的變化。2006年9月，一家名為「海口新城區建設開發有限公司」（以下 簡稱「海口新城」）的新增股東，以土地使用權增資40億元，成為海航集團持股88.89%的最大股東。另外兩家股東海南交管和洋浦建運由於並未增資，股權 比例收縮到10%以下。
成立於2002年的海口新城，原本是海航集團及其屬下企業共同出資5000萬所設立，但到了2004年7月，其控股股東卻變成了「揚子江地產集團有 限公司」（以下簡稱「揚子江地產」）；並於2006年在註冊資本依然僅為5000萬元的情況下，大手筆地向海航集團注入了高達40億元的土地資產。
而在短短兩年後，2008年7月，這家公司又莫名其妙地退出了集團股東行列，被同時成立的「海航地產控股（集團）有限公司」（以下簡稱「海航地產」）全資控制。
與此同時，其40億元出資在2008年2月由土地使用權轉換成貨幣出資後，被原股東海南交管和洋浦建運全盤接收。海南交管和洋浦建運以什麼價格從海 口新城手中獲取這部分控股權，仍不得而知。但這兩家初始出資僅為數千萬元的控股公司由此搖身一變，成為註冊資本數十億的「龐然大物」。
而正是在這一階段，上市公司海南航空定向增發28億股共募資56億元，海航集團旗下的大新華航空以33億出資額一舉持股46.74%，成為上市公司的控股股東。
此時的大新華航空股東中，海南省發展控股有限公司（省屬國有企業，以下簡稱「海南發展」）持股比例已經從2005年的75%下降到40%左右；而海航集團及其關聯企業則在多次增資之後，共同持股比例超過了50%，其中海航集團自身持股24%左右。
在海南航空定向增發募資過程中，海航集團員工也被鼓勵出資收購法人股。然而到了2007年底，集團又以「職工持股會不能成為上市公司股東」為由，要求員工在集團內部投資管理系統中賣出全部股權。
直到此時，海航集團這家名義上的「母公司」終於通過旗下的大新華航空，成為上市公司海南航空的「實際控制人」。
在大新華航空此時的股權結構中，海南發展這家國有企業單獨持有的股權比例依然佔第一位，因此還是大新華航空乃至海南航空的控股公司，儘管這一控股地位已經搖搖欲墜。
「大新華」背後
如果「大新華航空」能成功紅籌上市，則各路資金都能順利退出。但上市未成，所籌集的巨額融資由此成為海航一系列大規模收購的起點。
就在海航集團實現了對海南航空的實質控制權時，預備在香港上市的大新華航空股權結構也出現了意味深長的變化。
這家最早由海航集團和揚子江投資控股有限公司（以下簡稱「揚子江投資」）共同出資5億設立的公司，在2005年10月引入海南發展15億元注資，後者因此而成為持有75%公司股權的控股股東。
到了2006年11月底，引入了索羅斯基金及海航系其他關聯企業（如琪興實業）投資後，大新華航空註冊資本增至36.9億元。在此期間，資本規模劇 增後的海航集團不斷提高出資，持股比例從不到10%升至24.08%。海南發展由於在後續增資中未繼續增持，持股比例降至40.65%。
然而在2006年底即可發行H股上市的大新華航空，卻在最後一刻改變了上市路徑，申請通過境外設立的「特殊目的公司」（Special Purpose Vehicle，SPV）收購大新華航空股權，並最終決定以該SPV名義在香港進行IPO——這就是曾在香港證券市場中流行一時的「紅籌模式」。
據有關人士解釋，採用紅籌上市模式，主要是為了大新華航空的各方投資人在上市後更方便退出，當時的海南省領導亦曾赴京為這一上市方案爭取支持。
然而一切努力最終未能獲得回報：由於商務部等六部委在2006年9月聯合頒佈的《關於外國投資者併購境內企業的規定》中，針對在境外設立SPV收購 境內資產作出嚴格限定，幾乎堵死了紅籌上市通道：海航集團於2007年底提交的紅籌上市方案在幾經爭議之後，依舊未能獲得通過。
對此，有投資界人士向南方週末記者指出，海航集團管理層之所以在明知監管層已有禁令的前提下，依然堅持「紅籌上市」模式，關鍵即在於上市公司註冊地的不同：H股上市公司及母公司的註冊地均為大陸地區，而紅籌上市公司的控股公司註冊地大多為開曼群島等地的離岸註冊公司。
在「紅籌上市」模式中，大量私募資本進入，其中是否有此前編織的各種控制關係，外界不得而知。如果能成功上市，那些因各種關係而流入大新華航空的私募資金也能夠在海外市場從容退出。
在2008年上市遇阻之後，為大新華航空上市而形成的巨額融資，陷入了進退兩難的境地。其中，一些不明來路的私募資金也面臨著沉重的債務壓力。
從某種意義而言，這也是導致海航集團在2008年之後突然展開一系列大規模收購的重要原因。據工商資料顯示，在2010年1月，大新華航空的投資總額便從此前的37億元劇增至107.5億元。
在當年9月的新一輪私募融資資料顯示，大新華航空私募裝入的資產標的包括航空、地產和金融板塊主業，幾乎包括了海航集團下屬的所有主要資產。
而在2010年11月的最後一次工商變更資料中顯示，註冊資本已達60億元的大新華航空股東中，海航集團以13.88億元的出資持股23.11%，僅次於海南發展24.97%的控股比例。如果加上其關聯公司持股比例，海航集團已經穩居大新華航空實際控制人之位。
在報導截稿前夕，南方週末記者從海航集團屬下上市公司渤海租賃的資產重組報告中獲悉，海航集團將成立「慈航基金」，並將海航工會持有的相關股權轉讓 給慈航基金，從而使慈航基金成為海航集團的實際控制人。在海航集團的有關報告中稱，這一舉措將「從股權關係上根本解決海航工會作為上市公司實際控制人這一 歷史遺留問題」。
【麻煩大了】蘋果電視革誰的命
http://www.infzm.com/content/68270
從1月的拉斯維加斯到3月的洛杉磯芳草地藝術中心，黑T恤、牛仔褲、圓框眼鏡，史蒂夫·喬布斯的幽靈仍將駐留不去。有關蘋果智能電視的叩問，不僅時時敲打著競爭對手的窗櫺，也縈繞在所有「果粉」的心間。
那個代號「Apple TV 3.1」的傢伙到底會是何等模樣？搭載iOS5系統、雙核A5處理器並首次支持1080P視頻回放的電視，還是已影響我們生活80年的電視嗎？在智能手機領域爭鬥經年互有勝負的谷歌和微軟，又將作出怎樣的回應？
1月國際消費電子展已然落幕，3月的後喬時代的蘋果新品發佈會還未召開，所有的答案都停留在嗓間，只等一聲「嗨！」
總有好事者願意先吐為快。有成功窺伺工程樣機的匿名人士如此勾勒他眼中的iTV，OLED面板，42英吋，通過SiRi智能語音助手控制，「薄，且非常絢麗」。
切，什麼也沒說！只消在賭城的展覽上轉一圈，就能明白這些特徵不過是智能電視的泛潮流和標準款，要知道三星的產品還具備面部識別技術——在剛剛上畫 的《碟中諜4》中，靚湯哥已經展示了這種玩意兒。甚至，來自中國的彩電巨頭海爾還推出了利用耳機完成意念控制的概念電視。如果人云亦云，隨從大流，那麼它 只會是七年前首代蘋果智能電視亮相時喬布斯自我鄙夷的「業餘東西」。
還會有什麼驚喜？除了新CEO蒂姆·庫克，現在確實沒有人知曉全部。在已公開的信息中，人們僅獲悉三星、夏普正在日夜趕工iTV所需的處理器和顯示 屏。而作為蘋果全球最大代工商的富士康，則獲得了史上最大一宗定單。金額？無可奉告！倒是美國專利局的門戶開放政策透露了一些口風：喬生前申請的某項專利 日前獲批。據稱，該專利用於電視劇集的分層，仿如多層次菜單系統，在統一的iCloud云賬號下可與所有蘋果設備無縫對接。按通俗的表達，即任一現有蘋果 擁躉都可將目前的設備作為遙控器，自己當回電視台台長。
儘管一切都在猜測中，華爾街分析師仍然給出了自己的判斷，將蘋果股票目標價位從500美元上調至600美元，較其過去52周的最高股價上調了 21%。這不只是因為這家市值4170億美元——相當於挪威一國GDP——的公司第一財季報異常漂亮：收入同比上升73%，淨利同比上升116%。更重要 的，蘋果依賴iPad才錄得「可憐」的44.5%淨利潤率，而要維繫其全球市值第一企業的江湖地位，怎麼也得47%啊！就像過去十個季度蘋果曾做到的那 樣。這就必須得依靠iTV。
分析師們堅信，視打通信息全產業鏈為「使命」的喬布斯已然在離世前為電視這塊最後的大陸做了妥善的佈局。現在，不過是揭盅的時刻。
其實，史蒂夫·喬布斯並非智能電視的始創者。13年前，比爾·蓋茨首度訪問中國深圳時推銷的「維納斯計劃」才是真正的發軔之作。當美國的上網量只佔 到本土30%人群時，蓋茨已認定電視這個最為普及的客廳霸主才是信息傳媒的終結者。只不過，那時的比爾先生試圖複製他的Windows捆綁策略，利用嵌入 式芯片與機頂盒再造一個微軟可視帝國，而結果正如該計劃所命名，美麗卻斷臂，最後渺然人間。
當然，超薄化、高清化、網絡化、智能化的趨勢十年來從未擱淺，只是先由PC探路，再交棒手機接力，最後才輪到電視完成衝刺。同時，作為由信息商發起 的革命自然不能遵循傳統電視製造商的升級路數，一旦落入特麗瓏、平板、液顯的窠臼，那就是索尼、松下、三星、LG乃至以低人工規模化製造見長的中國人話事 了。無論是蘋果、谷歌和微軟，在自主平台尚未搭建完畢，廣譜應用軟件商店還沒成型之際，斷不會貿然行事。甚至，若手中沒有一二不受老牌內容供應商挾制的獨 立視頻提供者，也不能肆意發力。
現在，我們應該明白為何2012年被業界稱為「智能電視元年」了。iOS操作系統以及iTunes商店是蘋果的底氣；同樣，安卓系統、 Youtube視頻網站是谷歌的王牌，而在智能手機硝煙中坐收專利分紅的微軟，也已悄無聲息地與美國40家大型內容提供商簽定了合作協議。此三強還有一大 優勢，即身後都站著一眾移動終端猛人。資深業界斷言，告別遙控器，借助手機、平板電腦管理電視的潮流已不可阻擋。
要的就是彎道超車，玩的就是標準重訂。原先競爭格局中的內容生產商、電視廣播網、電視製造商諸藩侯統統靠邊，未來是由軟件商、應用開發商、個性內容 製造商決定誰沉誰浮。而電視觀眾將徹底從被無形之手操控的烏合之眾，搖身變成自主的視覺盛宴自助餐食客。先吃龍蝦，還是先品魚生，誰的眼球誰做主。
1月20日，穆迪將索尼和松下兩家日系家電大佬的債務評級分別從A3和A1下調至Baa1及A2，並將其評級前景均列入負面觀察。從表面看，索尼上 一財年預虧22.7億美元和松下的淨債務同比上升59億美元是穆迪高舉殺威棒的理由。事實上，不能擺脫傳統電視製造的包袱才是「被降級」的深層動因，哪怕 索尼已一再收縮平板電視戰線且將海外工廠大量分包。
或許，下一步面臨評級下調的就應該是有線電視商了。雖然包括NBC在內的三大美國電視巨頭已宣佈封殺谷歌TV，但是，正如同中國的春晚收視率不可遏止地下挫，拒絕成熟新技術的命運只能是出局。加拿大北電、摩托羅拉、柯達的墓碑不就矗立在不遠處？
至於中國的電視製造商們會否成為明日黃花，目前意見分歧。一說其核心電視技術研發能力特別是液晶模組開發依舊可觀。同時銷售渠道和多年攢下的口碑也 讓其有能力在新一輪的三國演義之外另闢桃花源。此外，2011年5月，長虹、海信、TCL已在深圳組建「中智聯」，試圖制訂有「中國特色」的智能電視標 準，且以此為門檻力阻蘋果、谷歌和微軟的侵擾。而反對者則指中國電視製造商若不投身全球的iOS或安卓平台且充分享用其支持的第三方開發，則根本無力獨自 打造如此繁雜的技術集成。而一旦決定歸屬曹劉何家陣營，那麼專利的絞索將再度令其只能分食殘羹冷炙。
有意思的是，恰恰是中國不成熟的智能電視產業鏈給了這班一度呼風喚雨的中國電視商喘息之機，畢竟目前國內的內容集成商才有3家，而擁有網絡電視牌照 者亦不過6家。另有一根救命草不得不表，即中國政府會否允許未來的智能電視不受任何監管地播出內容？從這個角度而言，電視廠商們需拜的碼頭、要供香火的不 只是工信部了。
誰的濰柴？ 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e18y.html譚旭光，1961年出生，山東濰坊人，1977年進入濰坊柴油機廠，現任濰柴廠長，濰柴動力有限公司(HK2338)董事長兼首席執行官。
如今塵埃落定。2006年3月20日，濰柴與中國重汽正式分手。根據文件，中國重汽將其持有的濰坊柴油機廠全部產權，一次劃轉為山東國資委直接持有，
結束了雙方長達23年的關係，並且反目成仇。濰柴之所以有今天的良好局面，拜重汽當年把斯太爾發動機項目落戶濰柴所賜。此後，濰柴曾經為中國重汽貢獻相當
利潤。
而中國重汽不僅是濰柴的母公司，更是最重要的客戶，每月訂單有2億元之巨。
按照情理，濰柴發展越大，對於中國重汽則越有利，而濰柴有這樣一個母公司也是最大的客戶在手上，衣食無憂。雙方原本應該關係和睦，但為何漸行漸遠，直至反目成仇？這實在令人費解。在山東國資委下發分手文件後，《新汽車》記者直赴山東，探其究竟。
不合邏輯的分手
1983年，在「政府之手」的主導下，以濟南汽車製造總廠、四川汽車製造廠和陝西汽車製造廠為主體，中國重型汽車工業聯營公司在濟南成立。濰坊柴油機廠與杭州發動機廠、陝西汽車齒輪廠等近20家企業和重慶汽車研究所同時劃歸聯營公司。
也就是這一年，為解決我國汽車工業「缺重」的矛盾，中國重型汽車聯營公司從奧地利斯太爾公司引進了斯太爾技術，奧方不僅要提供斯太爾91系列整車，還要提供WD系列發動機產品、工藝、標準和企業管理等方面的技術。
經過嚴格的考核，中國重型汽車聯營公司決定將斯太爾發動機項目正式落戶濰坊柴油機廠，由此奠定了濰柴良好的發展基礎，但整個斯太爾技術的使用權仍然掌握在如今的中國重汽手中。
1989年，中國重型汽車工業聯營公司改組為中國重型汽車集團公司。2000年7月，國家分拆虧損嚴重的中國重型汽車集團，把川汽、陝汽獨立出去，歸當地政府管理，中國重汽集團本部濟南重汽保留「中國重汽」稱號，劃歸山東省管理。
2001年1月18日，新的中國重型汽車集團有限公司在濟南成立，並繼承了老重汽幾乎所有的債務。而濰柴依然屬於中國重汽的全資子公司。這個關係的正式確立是在1984年。當時，國家經濟委員會確認濰柴廠為重型汽車配套柴油機的定點廠之一，由中國重汽全資擁有。
中國重汽在原濟南市副市長馬純濟領導下逐步從虧損的泥潭中走出。其時，譚旭光領導的濰柴也是蒸蒸日上。
沒有人能否認，濰柴的強大與中國重汽的支持息息相關。就近幾年形勢來看，中國重汽每年採購濰柴發動機約在四五萬台左右，佔濰柴發動機銷售量的近40%，採購金額約佔濰柴動力銷售收入的28%左右，成為濰柴發展的最大支持。
市場經濟大潮中，這種牢固的產銷關係讓「父子」親密程度更加融洽。業內傳說，一度譚旭光稱呼1953年出生的馬純濟為「親爹」。但誰也沒有料想到，親密無間的「父子」關係，在幾年共同成長的歷程中，突然分道揚鑣。
在隨後的公開場合中，濰柴刻意迴避了中國重汽對濰柴的作用。濰柴動力戰略發展部於升波副部長告訴《新汽車》：「我們只能這麼說，濰柴的強大是與國家的政策、市場的需求密切相關的。」而對中國重汽卻隻字未提。
失去自己多年來的第一大客戶，失去一個月高達2億元之多的訂單，便是濰柴動力脫鉤中國重汽付出的直接代價，同時也給濰柴動力未來的銷售帶來了沉重的壓力。尤其在2005年，國內重型汽車市場出現了8年來的首次下滑，重卡市場的形勢並不容樂觀。
顯然，分手對於中國重汽和濰柴都不是一件划算的事情。但這件事情既然發生，總是有其原因。
譚旭光的棋局
譚旭光經營濰柴多年，濰柴業績有目共睹。因此，譚旭光在濰柴的權威毋庸置疑。正如有人告訴《新汽車》的那樣：「譚旭光，前衛膽大。」
譚旭光曾在公共場合坦言：「我是一個非常有激情的人，做事情就要做到第一……誰也無法和我比……」
顯然，譚旭光不甘於此。2002年12月23日，濰柴動力股份有限公司在香港成功上市。作為中國內地第一家在香港上市的內燃機企業，此舉不僅可以獲得更多的資金支持，而且品牌價值無疑得到了進一步提升，濰柴單飛的籌碼也進一步加重。
更為重要的是，以譚旭光為首的9人領導班子共佔濰柴動力4.6％的股份，譚個人持股比例則超過了1％。
譚旭光希望得到更多。得到的路徑是希望在中國重汽的旗下進行濰柴的改制。
有關人士告訴《新汽車》，從2003年開始，譚旭光便開始以濰坊市政府名義給中國重汽寫報告要求改制，改為個人佔大股或國有股與流通股平分秋色。當時中國重汽以不符合國家政策規定拒絕了這個要求。後來譚旭光又多次向中國重汽要求進行「改制」，均被中國重汽拒絕。
2005年初，中國重汽在重組ST小鴨之後，正式啟動了香港整體上市計劃，並欲借濰坊柴油機廠持有的濰柴動力股權實現香港上市，一直預謀單飛的濰柴自然強烈反對，理由很簡單，一旦濰柴動力併入中國重汽，濰柴「單飛」的願望將徹底落空。
譚旭光謀求濰柴更大的個人控制權的希望也隨之徹底落空。此時，譚旭光已決定鋌而走險，脫離重汽。此後的一系列公開事件能夠證明此事。而且，看起來，他的資本已經足夠雄厚。
2004年，濰柴產銷斯太爾發動機15.5萬台，全年實現銷售收入100億元，實現利潤8億元，是全國內燃機行業第一個年銷售收入超過百億元的大型企業，銷售收入佔中國重汽集團的半壁江山。
湘火炬給了譚旭光絕佳的機會。
湘火炬之爭
2004年德隆危機爆發後，曾有多達20多家企業對其旗下湘火炬的優質資產產生興趣，中國重汽和濰柴動力是其中的兩家。
陝西重汽、法士特、株洲火花塞和東風越野車是湘火炬的「四大金牌資產」。其中，陝西重汽、法士特變速箱和火花塞業務目前已經成為具有行業影響力的明星企業。湘火炬對陝汽、陝西法士特的持股比例超過51%，而這兩家盈利都相當豐厚。
濰柴動力若成功收購湘火炬，將間接控制陝汽，在其母公司中國重汽看來，濰柴動力與競爭對手的合作，無疑是公然向中國重汽叫板。因此，在收購前期，中國重汽就以濰柴動力第一大股東的身份堅決反對其收購湘火炬。
陝汽不願具名的人士告訴《新汽車》，在提出收購湘火炬之前2個月，譚旭光曾率領六位公司高層專門造訪陝汽，同時將濰柴最新開發的「藍擎」系列歐Ⅲ發動機贈送給了陝汽。譚的意圖很明顯，收購湘火炬志在必得。
《新汽車》從知情人士處得知，因中國重汽反對，濰柴動力收購湘火炬並沒有召開股東大會，也沒有經過股東大會同意，同時為了掌控表決權，譚旭光讓公司管
理層簽字把所有股權委託給他，並以「獨立董事」的名義邀請董事會之外的人士參與到董事會中，爭取董事會對收購湘火炬的全力支持。
據悉，當時參與董事會的「獨立董事」為一協會人士，而該人士在對中國重汽反對濰柴動力收購湘火炬絲毫不知情的前提下，投出了自己的贊成票。因此在董事會被「虛假」地告知中國重汽的領導層已同意收購事宜之後，收購在以譚旭光為首的領導層操控下順利完成。
2005年11月24日，濰柴動力召開新聞發佈會，宣佈以10.2338
億元的收購價格獲得了湘火炬28.12%的股份，成為湘火炬的第一大股東。同台競爭的中國重汽最終敗在了濰柴動力之手。
看起來，譚旭光獲得了暫時的勝利，但打擊接踵而來。
《新汽車》從知情人士處得知，因中國重汽反對，濰柴動力收購湘火炬並沒有召開股東大會，也沒有經過股東大會同意，同時為了掌控表決權，譚旭光讓公司管
理層簽字把所有股權委託給他，並以「獨立董事」的名義邀請董事會之外的人士參與到董事會中，爭取董事會對收購湘火炬的全力支持。
據悉，當時參與董事會的「獨立董事」為一協會人士，而該人士在對中國重汽反對濰柴動力收購湘火炬絲毫不知情的前提下，投出了自己的贊成票。
因此在董事會被「虛假」地告知中國重汽的領導層已同意收購事宜之後，收購在以譚旭光為首的領導層操控下順利完成。
2005年11月24日，濰柴動力召開新聞發佈會，宣佈以10.2338
億元的收購價格獲得了湘火炬28.12%的股份，成為湘火炬的第一大股東。同台競爭的中國重汽最終敗在了濰柴動力之手。
看起來，譚旭光獲得了暫時的勝利，但打擊接踵而來。
中國重汽反擊
2005年12月1日，濰柴動力與陝汽在西安召開聯合會議，正式宣佈停止對中國重汽提供發動機。而在與陝汽共同召開的「誓師大會」上，濰柴動力負責人提出了「斬首行動」，動員所有力量要把中國重汽快速打倒。
「斬首行動」提出，凡是經銷商退還中國重汽一輛車，就獎勵其2000元，意圖是變重汽營銷網絡為陝汽所有，並動員所有力量封鎖中國重汽發動機配套供應商;同時針對中國重汽用戶提出了一個可服務可不服務規定。
《新汽車》瞭解到，中國重汽在山東章丘所建發動機廠，將力爭達到年產10萬台左右的產量，除了滿足中國重汽自身的需求之外，還將與濰柴共同爭奪市場份額，並會在價格方面比濰柴更具優勢。而產品正是現在濰柴的主打產品斯太爾WD615發動機。
中國重汽釜底抽薪，在建設章丘發動機廠的同時，收回了杭州發動機發廠的託管權。2004年，濰柴動力在香港成功上市，中國重汽向香港聯交所承諾，將同屬中國重汽集團下的杭發廠交由濰柴廠委託經營管理，同時承諾，不再生產杭發廠生產的同一類型發動機。
2005年10月底，中國重汽集團董事長馬純濟造訪杭發廠，宣佈免去劉新華杭發廠廠長、黨委副書記的職務，同時「中國重汽接管杭發廠」。理由是：託管期內，如果因種種原因造成內部矛盾或杭發廠發展不順，中國重汽都有權收回濰柴對杭發廠的託管權。
中國重汽有關人士對《新汽車》表示，在中國重汽交出杭州發動機廠給濰柴動力託管之前，杭發廠盈利1000萬元至2000萬元，而在濰柴託管這幾年的時間內，杭發廠虧損高達5000多萬元，因此才會收回託管權。
據稱，直到2005年4月，濰柴才獲知章丘發動機廠的確切消息。濰柴方面對外透露的信息認為，突然出現的章丘發動機廠以及對杭發廠託管權的收回直接導致了自己的脫離行動，是中國重汽不仁在先。
但這些已是口水之爭，沒有意義。
不明前路
最終由山東國資委發文，宣佈濰柴脫離中國重汽，看起來是譚旭光最終贏得了角逐。但是不是最終的贏家，恐怕還難以料定。
2006年年初，在中國重汽的商務大會上，《新汽車》注意到，他們已經不再提濰柴發動機，對於重汽而言，它已再無多少吸引力。
濰柴方面告訴《新汽車》，濰柴產銷情況不會因為與中國重汽「分手」受到影響，所謂影響，只是媒體及公眾的猜測，這種風險猜測並不完全確定，且現在也並未得到證實。
當《新汽車》問及目前濰柴在失去中國重汽這一第一大客戶後，主要客戶主要集中在哪些企業時，濰柴在回答「還是以前那些客戶」後便不作任何透露。
濰柴提供的數據顯示：2006年1月，銷售各類發動機14000台；2月份銷售各類發動機15000台；3月份銷售各類發動機17000台；而4月份
的訂單就已達到2萬台。鑑於目前企業的月產能力只有18000台，甚至還多出2000台的空餘，工人們都在加班加點，銷售形勢一片大好。
如果真如濰柴所言「還是以前那些客戶」，那麼2萬台的產量究竟賣給了誰？
在未與中國重汽分手之前，中國重汽為濰柴動力的第一大客戶，陝汽位居第二，而福田名列第三。目前情況是，中國重汽不再向濰柴訂貨，戴-克和福田的發動
機項目也在運作之中。今後濰柴動力與這兩家企業的配套情況，將處於未知的風險中，濰柴的大客戶中只剩下陝汽。即使再加上其它的未知客戶，濰柴2萬台產量的
確無法解釋。
在與濰柴工人的交談過程中，《新汽車》瞭解到，目前關於工廠資金鏈短缺的流言一直存在。由於濰柴動力收購湘火炬投入了10億多元的資金，開發新工業園
區投資20億元，與此同時，濰柴還有18億元的應付貨款以及12億元的應收貨款，合計60多億元。60億元的風險投入，讓基層的工人開始出現了隱約的危機
感，濰柴對這種風險的投入，能夠承擔的籌碼究竟有多重？
與此同時，也有業內人士對濰柴與陝汽的合作並不看好，目前陝汽正在上馬康明斯發動機項目，一般認為它會很快取代濰柴發動機。而且對陝汽而言，濰柴只是間接地佔有7％的股份，譚旭光對其的實際控制力究竟有多強也是未知數。
但是目前跡象看來，收購湘火炬後，譚旭光不僅沒有撤換其領導人聶新勇，反而使其成為濰柴動力的董事。因為譚知道，聶新勇本人對陝汽有重要的影響力。濰柴與陝汽究竟結成什麼關係還有待觀察。
曾經單方面宣佈停止向中國重汽供貨的濰柴似乎有了新的想法。濰柴動力戰略發展部於升波副部長說：「如果中國重汽向我們下訂單，我們還是會接下來的。」（編輯 玉米）
返利網站，誰的陷阱？
http://magazine.caixin.com/2012-06-22/100403284_all.html近兩年來，大量的全額返利網站宣傳在二三線城市和網絡流傳，「買500元返500元？買1000元返1000元？免費消費等於存錢。」從業者宣稱這是「電子商務+實體商家=免費午餐」的新型消費模式。
今年6月初，一系列類似的消費全額返利網站問題集中爆發，資金鏈遊戲難以維繫。溫州「百業聯盟」、福建「百分百返利」負責人相繼捲款潛逃；金華
「萬家購物」、蘇州「百家和購物網」被警方關閉，分別被定性為涉嫌網絡傳銷和非法吸收公眾存款；其餘更是有大量類似網站關閉，包括江西「精彩生活」、福建
「萬商網」、嘉興「聯球購物網」等。返利網站，一時間成為電子商務行業的「毒藥」。
萬家模式
總部位於浙江省金華市的萬家購物被國內同類網站視為標竿，該網站成立較早，並迅速建立了行業模式，案發前被認為是國內業務量最大的返利網站。
該網站註冊公司是浙江億家電子商務有限公司，成立於2010年5月。起初的萬家購物只是一家年營業額165萬元的第三方導購網，網站業務基本侷限在浙江金華地區。2011年開始大舉發展消費返利的代理商模式，業務範圍迅速遍佈全國31個省（區、市）的2300個縣。
金華市公安局提供的數據顯示，截至5月20日，萬家購物涉及消費額270多億元，涉及會員1828792人，加盟商94328家，區域代理商
2300家。其中浙江省有區域代理商88家，金牌代理商132家，金牌代理188個，會員240698人，包括74107個VIP會員。
在不到兩年的時間裡瘋狂擴張，得益於萬家購物的分紅模式。這個吸引萬千用戶參加的遊戲規則是：消費者在加盟商家消費，錢貨兩訖後，從萬家購物領取相應的「消費分紅」，可以實現消費金額全額返還。
以萬家購物今年2月15日調整後的分紅模式為例。每500元消費額劃為一個分紅權，即消費者購買500元商品，可得到一個分紅權，1000元就
是兩個分紅權。每個分紅權每天最多可返利1元，賬戶累計100元後可以取現。理論上說，500天後，消費者可收回全部消費款，最終實現「零成本」消費。
按照萬家購物返利模式，加盟商參與返利的銷售行為，需上繳銷售額的16%作為佣金給萬家購物，譬如，加盟商銷售了1000元的商品，必須上繳160元給萬家購物。萬家購物所宣稱的返利就來自於這筆佣金。
萬家購物的宣傳人員在向外界推銷其模式時說：「我們是降低商家的利潤來回饋消費者，然後促進商家的銷售，實際上它是一個三贏的促銷工具。」
然而，從經營角度考慮，僅僅16%的利潤來源，何以支撐萬家購物實現100%返利？杭州一家仿製萬家購物分紅模式的返利網站葉姓負責人告訴財新
記者，對網站來說，其實就是在玩資本遊戲，只要有人不斷加進來，利用資金循環往復，不停地「拆東牆補西牆」，就可以維持這個鏈條一直持續下去。
「80天是一個週期。」他說：「我們從商家那兒拿來的16%利潤，全部返還給消費者是80天，只要這80天裡有別的消費佣金再進來，我們就可以保證資金鏈不斷掉。」
根據新華社報導的數據，今年2月15日起，萬家購物堅持每個積分權每天分紅1元的促銷活動，大約每天虧損600萬元，到5月25日，累計虧損超
過6億元。5月30日，在這家網站參與分紅返利的有效積分接近5740萬個，累計或有負債287億元，而公司賬面資金僅有3億元。承諾的窟窿越來越大，崩
盤在所難免。6月12日，金華市政府宣佈，萬家購物因涉嫌組織領導傳銷罪，已被相關部門查處關閉。目前公安部門在金華全市範圍內抓捕涉案人員47人，其中
刑事強制25人。
投資返利
這些打著返利旗號的網站，在運營中也嘗試過各種辦法擴大資金槓桿。
「每天撥出前一天營業額的10%返給分紅會員，每個分紅權每天分到多少錢，是根據我們前日的業績劃定。這樣就最大限度減少我們的運營風險。」上述返利網站
葉姓負責人告訴財新記者，這樣安全的模式是業內的共識，也是返利網站最初設定的分紅方式，但是在操作中，吸引不了更多的會員參加。
5月25日之後，萬家購物曾按照上述原則，根據前一天營業額確定返利額度，每一分紅權有時返0.48元，有時會又會低至0.10元。從原先的1元錢降到這麼低，會員的反應很激烈，為了穩定市場，萬家購物又調整到固定的0.5元，直至案發被查封。
此外，消費者在萬家購物獲得的分紅，並非直接拿到現金，而是打入其在萬家的虛擬賬戶，滿足一定額度才可提現。提現將收取20%的手續費，萬家購物稱手續費是繳納「偶然所得稅」。
消費者如果不願意支付這20%的提現手續費，可以在萬家購物的網站上繼續購買物品，消費賬戶資金。「這樣引導消費者二次消費，可以最大程度地利用龐大的會員資源。」葉先生稱，這種方式是理想中的返利網站盈利模式，但是實際操作中，很少有網站將這一塊做得很好。
包括萬家購物在內的返利網站，大部分會員選擇提現。江西九江的會員吳小姐告訴財新記者，網上物品的價格沒有競爭力，而且可選擇的門類和產品很少，大部分的會員都是衝著提現來的。
實際上，這些在返利網站的會員，不僅是在實體店有真實消費行為的消費者，還有大量的投資者。
因為這種返利購物模式存在一個明顯的漏洞，即使不存在實際的線下商品交易，加盟商家只需繳納16%的「佣金」，「消費者」就可以向返利網站站申請返利。16%的資金可以撬動100%的返利，所以吸引越來越多的人通過代理商，製造虛假消費，以純投資的方式騙取「返利」。
「去年代理商還直接和我們說，想賺錢只要充錢就行，充16萬元就能賺100萬元，這就是個賺錢的渠道。」吳小姐在2011年先後投入7萬餘元，至萬家購物案發，僅回收1.8萬元。
前述返利網站的負責人葉先生告訴財新記者，雖然對返利網站來說，對方是否有實際消費並不影響返利網站的運營，但是大量的投資行為給他們帶來了隱患，「壞了行業的名聲，政府部門也有由頭介入調查和監管。」
因此，有的網站設定了相關的細則來規避這種虛假消費。例如優佳網站曾經要求交易金額5萬元以上的消費，商戶必須提供消費發票。
一個名為中國反傳銷志願者聯盟網的機構相關調研報告顯示，我國參與「消費返利」經營模式中的代理商、商家會員、消費者會員已超過3000多萬，總金額近1萬億元；但其中理性的消費返利金額不足百億元。
監管慢半拍
葉先生對政府介入的擔憂似乎多慮了。在此類返利網站自身運營出現問題之前，幾乎沒有監管部門採取過相應的措施。萬家購物的母體公司浙江億家電子
商務有限公司是當地的納稅大戶，僅提現產生的「偶然所得稅」就可以提供可觀的稅收，根據該公司的宣傳，2011年該公司累計繳稅8000多萬元。
此外，萬家購物的註冊性質為電子商務，是當地政府扶持的高新技術產業，獲得過多項榮譽。創辦人及董事長應建成是金華市婺城區人大代表，其創辦萬家購物的經歷曾被中央電視台、人民政協報等媒體正面宣傳。
「萬家購物也出過事，之前他們採用六級金字塔模式發展代理商，類似五級三階制，是模仿安利的，這樣下來上層是賺到錢的。後來因為被人舉報，工商部門去查了，只是要求整頓，後來又對外宣稱合法了。」曾做過萬家購物代理的吳小姐告訴財新記者。
經過整頓，萬家購物取消了六級代理模式，採取金牌代理、金牌代理商、區域代理商等層級，每筆消費，萬家購物分別向他們支付銷售額的0.2％、
0.4％、1.5％的提成。「我們曾主動去找過工商和稅務，要求給我們的企業定性，他們說這是新模式，沒法定性，『我不能說你好或者不好，反正你先做著看
吧』。」前述杭州地區返利網站負責人葉先生告訴財新記者。
另外一家同業網站——溫州「百業聯盟」，其董事長郭傳志在6月初捲款潛逃。郭傳志此前曾擔任溫州中小企業聯合會的副會長。該聯合會會長周德文透
露，郭傳志加入時，內部有意見認為這種做法有網絡傳銷嫌疑，聯合會曾請法律人士調查研究「百業聯盟」模式的合法性，但最後律師否定了這種懷疑。
今年5月底以來，一連串的返利網站資金鏈斷裂事件相繼發生。5月31日，蘇州「百家和購物網」被警方關閉，涉嫌非法吸收公眾存款；6月12日，萬家購物被金華市公安局查封，涉嫌網絡傳銷。
萬家購物已經在金華開辦兩年，坊間和網絡質疑聲不斷。針對政府為什麼不及時介入的質疑，金華市公安局在新聞發佈會上解釋稱，萬家購物是在發展過程中不斷變異的，最後由「購物返利」變成「投機返利」而涉嫌傳銷，具有很強的隱蔽性、誘惑性、欺騙性、交叉性和演變性。
金華市政府稱，工商、公安、商務部門曾多次組織調查研判，發出消費風險警示，對有關虛假宣傳、超範圍經營、不正當競爭等違法經營行為持續整改，
「鑑於網絡傳銷的隱蔽性，經過幾個月的調查取證，在掌握足夠的證據後才對於認定明確的涉嫌違法行為予以打擊。」對於萬家購物被定性為「網絡傳銷
」，金華市公安局方面認為，判別網絡傳銷的原則主要有兩個：一是是否存在虛假交易，二是返利過程中是否存在發展下線的事實。
「行業龍頭」萬家購物被政府明確定性之後，全國範圍內數百家網站先後關閉，各地工商部門紛紛介入調查。
真假返利
據中國反傳銷志願者聯盟網調查報告，目前國內消費返利類企業主要有三種類型。除去上述的「萬家模式」，還有一種是借助「消費返利」名義，要求加入者直接或間接交納「入門費」，靠發展下線盈利，另外一種就是正規的消費返利平台網站。
正規的返利類平台網站，包括返利網（51fanli.com）、騰訊旗下的QQ返利、網易旗下的網易返現、奇虎旗下的360返利、阿里媽媽旗下的淘網等。
此類網站的操作模式為「第三方返利導購」平台，即用戶通過這些平台網站進入其它電商網站進行正常消費，消費交易完成後，可以從平台網站獲取相應的返現或者積分，部分網站可以取現，手續費大多按照銀行卡轉賬費率標準收取。
之後，平台網站從電商網站處獲得約定的提成，然後分出部分給用戶。「返利最多只能達到35%左右，取決於用戶消費的品類在這個電商的毛利情
況。」返利網CEO葛永昌解釋稱，「比如服裝、紅酒等毛利就高一點，手機數碼等產品甚至只有1%-2%的返利，根本不可能達到100%。」
「返利網站」的負面消息頻出，淘寶、京東、拍拍這些返利網站曾經的電商盟友，如今都不約而同地選擇與其「保持距離」。
淘寶宣佈，從6月1日起禁止淘寶客的商品搜索服務，屆時消費者將無法在商品頁面中查看具體返利金額，只能付款後再看訂單信息。淘寶網和返利網站均稱，此舉是為改善用戶體驗。京東則於6月停止與所有返利性質網站的CPS（以實際銷售情況分成）合作。
6月19日下午，返利網在北京召開新聞發佈會，澄清自己與傳銷類返利網站的區別。「躺著也中槍。」葛永昌說，近來經常接到電話，詢問他是不是跑路了，上海市工商局近日也要到其公司調研。
「『席夢思』本來是一個品牌，後來卻成了行業公共名詞。」葛永昌說，和「席夢思」的經歷一樣，返利網是他2006年創辦公司時起的名字，結果現在成了一個行業的代名詞，反而受累這次傳銷風波。
投過蘑菇街、大眾點評、小米手機的啟明創投合夥人童士豪則表示，在中國任何熱門的行業總有人會想辦法做不正當的事情，希望這個風波不要讓有前景的企業和用戶的體驗受到不良影響。
如今的萬家購物官網頁面，已經被《金華市工商行政管理局、金華市公安局關於打擊傳銷違法犯罪活動的通告》所代替，但在百度的萬家購物貼吧，還排滿了萬家購物會員們「眾志成城，萬眾一家，還我清白」「萬家是中國的驕傲」之類的抗議帖。■
誰的公司
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1989通常，雷士照明惠州工廠每天早上7點半時會響起廣播，內容是持續半小時的惠州當地電台新聞。但7月13日的早上7點半，廣播輪番播出的卻是國歌及《團結就是力量》這些歌。
雷士惠州工廠的員工小雷聽到這些歌曲時，「很快就明白了」。因為在幾天前，他的領導已經先後跟他們提過，「過幾天可能會發生一些事」，雖然沒有具體明說。
這天開了個早會，工廠負責人說，今天不用上班了，會有一些活動，待會兒你們跟著其他人就好。穿黃色工服的質檢人員、穿藍色的生產人員、沒有工服的廠區
內的供應商在各自的車間門口集合，開始有人舉橫幅，有人帶頭繞著廠區走，路過哪個車間，那個車間門口的人就加入到隊伍中去。
這些表情輕鬆的工人隨後開始了長達一個小時的繞場遊行，按照橫幅上的標語喊口號：「吳總，雷士離不開你」、「吳總不回來，堅決不復工」、「逼走吳總，股價狂跌，經營慘淡，施耐德滾蛋」、「吳總是我們雷士的精神領袖，我們雷士離不開吳總」。
這次罷工的包括雷士照明的重慶總部、廣東惠州生產基地、重慶萬州生產基地，參與員工達數千名。惠州、萬州、總部三處的標語內容、樣子，包括紅色的異形「滾」字都是統一的。可能是因為覺得不自然，不少人在喊口號前後忍不住露出了笑意。
雷士的眾多經銷商也打出聲援吳的條幅，掌控著雷士全國銷售網絡的36個運營中心的經銷商宣佈並停止進貨，意在幫雷士照明創始人吳長江重掌這家公司的控制權。
7月13日到7月27日，罷工進行了整整15天。
在中國，公司創始人和風險投資人之間的爭鬥從未像雷士照明這樣如此公開、如此聲勢浩大。
這場爭端最初起源於5月21日，國內最大的照明公司雷士照明的創始人、當時的董事長兼CEO吳長江給他的投資人、雷士的股東閻焱打了個電話，說自己被中紀委約談，以協助調查重慶南岸區官員的案件，最好出國避避風頭。
閻焱馬上通知了董事會成員，並讓董秘和富爾德律師事務所聯繫。律師建議盡快知會聯交所並披露，吳長江滯留國外不能履行雷士董事和高管職務，要馬上辭去所有職務。
這些，都是為了避免雷士公司受到牽連、陷入風雨飄搖境地的舉動。此時這家公司的創始人和投資者按著常理，上述內情未向外透露一個字。5月25日，雷士
向外宣佈吳長江因「個人原因」辭去在雷士的一切職務，非執行董事長一職由閻焱接任，而CEO職位由之前在施耐德任職的張開鵬接任。施耐德佔有雷士約9％的
股份。
面對眾人的猜疑，吳長江和閻焱當時口徑一致。吳在微博上稱「與董事間股東間沒有任何分歧矛盾」。閻焱也在微博上對排擠創始人的傳言做了澄清，稱自己對於管理和掌控雷士則並無興趣，「我這個董事長就是個甩手掌櫃。」
到6月14日時，吳長江還在微博上說一切安好。在他和投資方的矛盾爆發的今天回頭再看時，能看出更多深意：他在這天的微博裡提到，自己12日下午參加
了公司的董事會，並提議自己的弟弟吳長勇出任董事一職—在董事會中，佔有雷士約18％至19％股份、股份數年在第一第二大之間徘徊的吳長江一方有兩個董事
席位，吳長江辭任董事，意味著他可以再找一個他信任的人來頂替他的位置。
但在6月19日召開的股東大會中，吳長勇擔任董事一事甚至未進入議題。雷士官方的理由是在截止期前未提交吳長勇的個人持股資料，不滿足相關規定。
此時，不難看出吳長江對此的憂懼，原本處在聯手狀態的吳和投資人之間出現裂痕。6月間，吳長江持續購買增持雷士的股份，並承認要重回第一大股東的身份，對媒體說自己「不想下船，但被逼下船」。
7月5日，一封匿名郵件發送至許多媒體人的郵箱。稱賽富打壓股價，讓熟悉的人逢低吸納，與施耐德合謀，施耐德或者已許給閻焱更有誘惑力的股票退出價格「。
閻焱隨後接受媒體採訪做澄清，並聲明，雷士照明董事會並沒有對吳長江」關上門「，只要吳滿足三個條件：一，必須跟股東和董事會解釋清楚被調查事件；二，處理好所有上市公司監管規則下不允許的關聯交易；三，必須嚴格遵守董事會決議。
雙方的矛盾就此完全爆發。
7月12日，吳長江在微博上稱閻焱的」三個條件「是」三條罪證「，」明眼人都知道他在批評我、攻擊我「，而自己」絕不接受！「
當2006年吳長江在深圳五洲酒店裡見到閻焱時，吳長江是公司瀕臨破產、亟須融資的燈具公司老闆，閻焱是北大社會學和普林斯頓國際金融學畢業，已經憑藉投資盛大等項目成為業內知名的投資人。
閻焱對《第一財經週刊》稱，當時之所以投雷士，第一是看好節能照明行業。此外，吳長江當時直說了自己的資金困境，當時給閻焱的印象是」很坦率「、」非
常誠懇「，加上吳長江和閻焱一樣，都是學航空出身的，使得閻焱對他更有好感。在談了兩個小時，並未對吳長江再做其他調查的情況下，閻焱就決定出手投資。
軟銀賽富以2200萬美元購買了雷士約55.5萬股股票，市盈率估值約為8.8倍，佔雷士股權比例為35.71%。閻焱表示，2006年時其基金平均
給出的市盈率是6.5倍，8.8倍不僅高出平均價，而且自己沒有還價。此外，賽富要求，比如如果2011年8月1日雷士還未上市，則需要回購賽富手中的股
份。
據熟悉吳長江融資過程的人士稱，吳長江當初十分自信，認為自己對公司、渠道商及供應商的控制力強大，在談判中並不在乎董事會席位問題。這使得最初吳長江一方在董事會只有兩個席位，而賽富有兩個，只要閻焱不答應的事，吳長江就很難做成。
另一些對投資人有防範之心的公司，比如Facebook、Google、京東商城，則會設定創始人有優先投票權，以便即使在其佔股份較少的情況下，也能保持對公司的控制力。
投資雷士後，閻焱發現吳長江好賭，覺得很」震驚「。
雷士一位前中層向《第一財經週刊》證實吳長江好賭。吳的司機常常飛車奔赴澳門，公司2004年還被幾十個穿黑西服的大漢包圍，追吳長江的賭債，吳甚至拿公司的貨款去賭，跟經銷商借錢去賭。而吳跟之前一起創立雷士的兩個合夥人不和，也與吳好賭有關。
閻焱所擔心的，是吳長江的好賭會影響到公司運營。例如，如果跟經銷商拿錢去賭，就可能意味著吳為了還債，用雷士的利益去做交換。
2006年，搞定融資後的吳長江一舉在全國建立了35個運營中心，從飛利浦等公司挖來了不少資歷漂亮、有MBA學歷的管理人才。並且，增大給經銷商
的」授信「，給對方一兩個月的帳期，而非行業裡通行的現貨現款，以便讓那些承接到照明工程、或者售賣熱銷產品拿貨量大但資金不足的經銷商可以先賣產品。
一名接近雷士高層的人士說，對閻焱的觀感是，老是摳雷士的財務控制，比如現金流和應付應收帳款。2006年時吳長江僅對10萬美元以下的項目有自主權，固定資產的購買也需獲得董事會通過，即使買車，也需要獲得董事會通過。
閻焱稱，自己跟雷士簽的都是標準的Term Sheet，從2006年入股雷士至今，從來不參與具體管理，只是每年年初制定年度預算，預算外的東西才需要董事會審批。」我們之所以對經銷商授信那麼看重，就是擔心這裡面有利益輸送。「
從實際業務上看，賽富的這筆錢還是幫助了雷士的發展。一名雷士運營中心的主管稱，2007年左右開始，有了充沛資金的雷士對經銷商的授信不斷增加，雷
士剛開始投入授信有1個億，後期有兩三個億的規模。」不過在使用上確實會比以前嚴，例如會通過契約法律建立相應的擔保程序、協議條款更多更嚴謹。「
那幾年，每年雷士的複合增長率都在50％以上。但上述人士稱，在雷士的管理層看來，這段時期的業績增長是低於他們預期的。
金杜律師事務所的合夥人、經手了頗多PE、VC融資案的聶衛東說，規範的VC通常看重公司治理、規範化，這樣長期來看犯錯的機率小，但很可能也會讓公司錯失機會。
閻焱則表示，中國公司之所以做不大，就是因為管理不規範、不透明。他跟吳長江沒有因為私利起過爭執，但他不理解的是吳長江做事的方法，以及關聯交易。
比如2007年時，吳長江打算收購一家做專業照明方案的企業，這家企業有雷士急需的做專業性照明方案的能力。但在沒有告知董事會、」電話都沒打一個
「的情況下，吳長江就簽了協議。之後才回頭告知董事會。閻焱趕緊趕去英國，幫雷士談下來更多有利條件，將原來的收購公司改為收購資產。而且談完後不久，這
家公司就真的破產了。
據熟悉吳長江融資過程的人士對《第一財經週刊》回憶，2005年吳長江在融資的過程中，已經顯露出跟人溝通上的問題：他並沒有事先告訴雷士的另兩個合
夥人。吳對此的解釋是，說覺得事情還沒成，等談成再說也不遲。此外，對媒體談到當年與另兩位合夥人的關係時，吳說在摩擦中，慢慢就覺得跟對方說不著，不願
意說。
2008年雷士在重慶萬州建設生產基地，也是吳長江背著董事會建的。這次吳除了做事方式有問題外，尤其讓人惱火的是有關聯交易。萬州給了雷士幾百畝地，而這些地被吳長江夫婦的房地產公司拿走了。
這一次，吳長江很快跟董事會低頭認錯，態度很好，並表示下不為例。據跟吳長江打過交道的人說，吳長江脾氣可以非常好，即使吵過架，過幾天也能低頭和解。
閻焱的感受是，上市前的吳長江比較收斂。
2010年5月，雷士照明在香港上市。在美國上市，公司可以設立優先股，Google就是靠著具有10倍於普通股投票權的優先股，讓創始人團隊保有控制力的。但在香港，卻採用的是同股同權，都是普通股，創始人並無特別權利。
上述接近雷士高層的人士稱，上市後，吳與管理層本計劃對上游供應鏈以及下游銷售做些併購和投資；在吳長江看到機會的地方，閻焱看到的是風險；上市後，
雷士有幾十億的資金放到銀行戶頭上收利息，未做過一項投資併購。閻焱反駁稱，吳和管理層從未向董事會提過此事，相反，是自己提議收購一些主要經銷商的股
份，並逐步全部收購。
在金杜律師事務所合夥人聶衛東看來，因為投資人和創始人的利益是一致的，如果不能說服董事會，很可能創始人自己沒想清楚、或者溝通上有問題。但如果投資人的否決權行使得過於頻繁，意味著雙方關係對立。
知情人士稱，2011年引進施耐德進董事會是吳長江主導的，吳」很開放「。閻焱則說，吳引進施耐德的意圖，是制衡賽富和高盛。
據閻焱稱，吳長江一直在跟分銷商借錢，至今欠分銷商大量的錢，且吳賭性加重，到現在都還欠著澳門賭場」好多錢「，雖然從帳面上還看不出吳挪用了公司的
錢，但公司要求規範財務制度，包括規定對經銷商的授信額度不能超過該經銷商一年銷售額的一個百分比。上述高層稱，這樣使得一些不需要授信額度的經銷商可能
獲得授信額度，而需要的可能獲得的額度不夠，」外行領導內行「。
而上述運營中心主管稱，在2010年雷士上市後，授信等政策」不是特別到位「，沒有以前那麼通暢，比如一個過程上的程序多一點，手續上麻煩一點，財務要求更加嚴謹。
閻焱覺得吳長江在雷士上市後有明顯改變的另一例證是，再一次，沒經過董事會討論，吳要在天津建生產基地。2011年下半年，公司有員工報告，說吳要將總部遷回重慶，而董事會對此事先一無所知。投票時，雷士董事會9個董事8個反對搬遷。
董事會的否決並未擋住吳長江。2011年11月7日，吳長江在重慶市南岸區設立了重慶雷士實業有限公司。2012年3月14日，又在重慶市南岸區設立
重慶雷士科技發展有限公司，負責新產品研發。雷士搬遷重慶、政府為雷士配置的地塊則不在雷士名下，吳長江夫婦拿著地做成了高端地產項目。」（重慶項目）簽
的合同到現在都不給董事會看，聯交所的人知道了都很驚訝，說怎麼可能有這樣的事！「
閻焱評價吳長江說：」見面都好好的，但轉身就變。我們過去接受的『教育』就是他說的話不能信「。
一家與賽富合作過的第三方機構稱，閻焱的特點是」比較較真「，」一定要認真執行自己的權益「。
閻焱此後要吳答應的」三個條件「中，」理清關聯交易「、」遵守董事會決議「的要求，都能在雷士總部搬遷一事中找到對應的內容。吳長江應該不難感受到投資人對自己的強烈不滿。
雖然閻焱認為，正是因為賽富參與和」主導「的三次收購，使得雷士從一家沒有核心技術的燈具公司，變成有了高技術的核心光源、整流器，以及國際業務的體
系。而雷士過去數年來」即使這麼折騰「，還能保持50％以上的增長，主要是因為行業好—既需要技術又需要勞動力，且中國佔全球節能燈市場的70％，做到中
國第一就能做到全球第一。
但賽富並不參與公司管理，它行使自己的權責的地方基本是在董事會內，連雷士高管都沒什麼接觸。如果要計算功勞的話，恐怕更多人還是會算在吳長江身上。
一位VC稱，中國的創始人一般都聰明能幹，人家小的時候你可以教育教育揍兩下，大了你還能再打屁股？假如教育了也不聽，就趕緊拋股份走人，畢竟，那是」人家的公司「。
所謂」人家的公司「，是指即使股東在法律上對公司有支配地位，但在現實中，通常創始人對公司有更強的控制權、更快的調配能力。
7月12日，閻焱及其他雷士董事會成員再赴會面見雷士的管理層、經銷商、供應商代表。在會議現場，員工代表和經銷商提出的相同要求包括：第一，要改組
董事會，不能讓外行領導內行；第二，要讓吳長江盡快回到雷士照明工作；第三，讓施耐德退出雷士照明。此外，員工代表要求獲得更多員工期權；經銷商代表則要
求進董事會，要兩個董事席位。如果不答應，則將罷工和停止拿貨下訂單。
如果說最初閻焱借這個吳長江的危難之機向吳提要求，與吳長江溝通的方式顯得強硬和缺乏溝通智慧，而吳長江的做法則不夠磊落和無視規則。
7月9日，閻焱和吳長江見面聊了數小時，吳表示願意接受閻焱提的三個條件，而閻焱則表示歡迎吳長江回來。
無論對吳長江還是對閻焱來說，和解都是對雷士照明影響最小的做法，這兩名雷士的第一和第二大股東可以繼續享受雷士處於穩定狀態而獲利。
在去重慶參加7月12日的會議前，閻焱顯得心態輕鬆，說就是去看看。然而在會議現場，卻是員工代表、經銷商、供貨商聯手逼問董事會的情形。
多年與吳長江的感情和利益捆綁，經銷商們與吳的關係十分緊密。以上海運營中心經銷商華勇為例，他從2001年就開始代理雷士，吳在能給經銷商授信後，
給了他幾千萬元的信用額度，」一下子就起家「了。而且經營一個運營中心利潤優厚，不僅拿貨有價格優惠，而且能形成地區壟斷。此外，吳長江還代公司骨幹員工
和大經銷商持有雷士股份，這些股份能否到手直接與吳長江相關。
7月13日，罷工開始，運營中心經銷商開始停下訂單。
在雙方一場接一場地出招，雙方的裂痕越來越難以修補，雷士照明則每況愈下。
員工在流失。雷士生產基地員工的工資是底薪+加班費，以前每天能加3個小時班，星期六加一整天—對於工廠工人來說，他們通常願意加班以獲得更多的工
資。而一名雷士惠州基地工人說，在過去兩個月每個月工資是1000多塊錢，以前平均是2800塊到2900塊。最近很多人辭職，他的150多人的部門走了
30多人。
除了經濟形勢不好、國家節能減排政策對產品需求的影響外，這也與36個運營中心經銷商為了支持吳長江，停止下訂單有關—以往，雷士的所有經銷商都不直接跟廠裡訂貨，而是通過運營中心。在採訪中，幾家小經銷商對於雷士最近的變動還渾然不覺。
在此爭執中，雷士的經銷商稱，停工時雷士全國經銷商每天損失近1500萬元銷售額。雷士照明的股價則從5月25日開盤價2.16港元，跌至7月13日
的1.41港元，並從7月13日開始，雷士照明停牌至今。投資雷士照明的股東損失慘重。」股東肯定在罵娘，對他們來說，兩邊都是混蛋。「
一位風投稱，賽富在之前的交易中已經收回了對雷士的投資，雷士又只是它投資的眾多項目之一，如果意氣用事的話，這個項目砸了就砸了。閻焱曾在接受《第一財經》電視採訪時說，」罷（工）就罷吧「、」Who cares「。而對吳長江來說，這則是他耗費十幾年時間的心血。
在閻焱公開提三條回歸條件時，則顯然未料到吳長江會採用那麼激烈的手段，激起這麼大的波瀾。在媒體的報導中，閻焱對創業者手段強硬的形象被廣為傳播。上述VC稱，當這位VC大佬再去投資新項目時，創業者們恐怕會儘量對他」躲著點「。
在這場聲勢浩大的爭鬥中，沒有贏家。
現代教育(1082)購買的物業是誰的? (第2次更新)
(1)
2012年7月31日，現代教育(1082)向群盛發展有限公司購買兩個物業，分別位於旺角信和中心10樓1001至1003室及號旺角中心一期13樓1303室，作價合共3,680萬。據稱，這兩項物業是用於健康檢查及保健相關服務。其中前者並無用作租賃用途，但後者在購入後仍由賣方售後租回。
現代教育稱，該兩項物業是用於多元化其投資組合及增加本集團的收入來源的良機，並具有長線升值潛力。在未來而言，或會把有關物業用作教育業務之經營用途。
但根據資料，這項物業賣家
群盛發展有限公司是由中國保綠投資(397，前合一集團、金寶國際集團、元開達利環保、星虹控股、康健醫療科技、香港體檢)在2007年購入48.87%股權。其後，估計經
增持、減持及由關係人士注資後，中國保綠投資及康健國際仍透過持有控股公司的股權控制群盛發展絕大部分股權。
網站亦有包括這個2個服務中心所在。
(2)
如果深刻些來說，這兩間公司也有一些關係。
在當年減持後，群盛發展主要股東是前股東之一康健國際(3886，轉版前8138)的旗下公司，這兩間公司的關係淵源很多，除以上交易外，亦包括以下各項:
1. 2005年12月，康健國際認購該公司6,000萬的可換股票據，用作發展醫學檢查業務。
2. 2007年12月，康健國際和該公司各出資7,500萬，合計1.5億，成立珍成集團有限公司，以認購確思醫藥(8250，前普施基因生物科技，現中國天然投資)的可換股票據，兌換後成為確思醫藥的大股東。
3. 2008年6月，該公司提出以10股換7股方式全面收購確思醫藥，其後取得超過80%股權，之後在1次減持、配售、2次減持、3次減持及4次減持，把全部確思醫藥全數減持，套現合計約2.6億，以不用成本的股票換到這麼多的現金，確實高手。
4. 2009年5月，和康健國際及一位獨立關連第三方何政慧成立百利源有限公司，購入沙田資訊工業中心，作價1.21億，該公司佔20%股權。其後把權益予康健國際，作價2,636.8萬。
相片來源: 明報
5. 2009年8月，該公司向康健國際購入觀塘一批物業，作價3,850萬。
6. 2011年12月，該公司向易寶(8086)購入沙田都會廣場19樓及20樓部分樓面的及車位，此前康健國際也曾購入該公司的可換股債券。這兒還有一篇還沒寫完的東西，可以參考一下，稍後會補上剩下的。
另外，該公司和鉑陽太陽能也有大量的關係，鉑陽、康健和這間公司的關係，可參考這文章。
至於康健國際也有投資卓悅(653)的股權，分別以兩次送股前的9元(送股後75仙)購入900萬股(送股後1.08億股)及15元(述股後1.25元)購入190萬股(送股後2,280萬股)，合計動用資金1.095億，購入經送股後的1.308億股，平均價83.71仙。以現價1.12元，及經調整所得股息16.62仙計算，獲利約53.64%。
在卓悅的董事中，在Webb先生系統的資料中，勞恆晃擔任Z-Obee的董事，從首都創投(2324)的2011年的年報，我們會看到他們在2011年底持有的Z-Obee的0.18%股權。前者擔任的董事、及後者買的部分股票很有劉央的影子。
首都創投的大股東的大名鼎鼎的威利國際(273，前怡南實業、首創、後易名中聯控股、互聯控股)，至於正如之前所稱，均屬於華匯陣營。至於現代教育的一位非執董陳美寶女士，擔任中國置業投資(736，前銳鴻國際、上億國北方興業)及科地農業(8153，前智庫科技、中國3C投資)的董事，這兩間公司均是華匯系的，所以他們都很有關的。
(3)
岔開一筆，何政慧真是扮演公司該公司多項交易的賣家。何政慧估計為一大律師。她估計在2007年6月以未拆股、未合股、未供股前17仙(不計供股調整為85仙，計及供股調整為59仙)，出資約315萬，購入確思醫藥第一批配售股份的其中18,530,770股，約佔配售股份7,483.6萬股的約33%。
在2007年底，股份快速炒上，並1拆10股，何小姐股票增至185,307,700股。其後，中國保綠投資以換股方式購入確思醫藥，何小姐接受了中國保綠投資的2008年6月的要約，以7股確思醫藥換10股方式，換成264,724,385股中國保綠投資，但其後未見他減持，就因為進一步發行換股股份，使股權降至約1.96%。
何小姐在2008年5月參與上述的地產投資以外，亦把手她上大連排宏達工業大廈5樓的幾個單位售予中國保綠投資，作價3,050萬。筆者有理由相信，何小姐和這家公司的高層絕不是獨立第三方這樣簡單。
何小姐的辦公室地址也是正峰集團(2389，前旺城國際)的前辦公地址及最後不能上市的昌盛中國(前使用編號1683，現由思嘉集團採用)的所在。
(4)
他們買的兩物業，其中一個仍由他們租回，那為甚麼要一併賣出去呢? 是否預示物業見頂，那現代教育應該知道這一點，面對大約3%的租金回報，實不太算是理想，你以這些資金購買一隻REIT，也許回報及升值能力更勝購入物業，為甚麼要購入這低效的物業呢? 既然這家公司集資的資金都是購入回報較低的東西，為何不直接分派予股東?
這家公司在上市前3年約已分派了2.27億元的股息，其中僅約1,690萬為非現金股息外，均為現金股息，但集資僅1.3億，遠少於派息總額，有點懷疑其上市所有現金是不是用作讓公司大股東自肥。
在上市前派發高額股息，大股東現金充足下，在2012年6月7日，大股東把手上的股權放入福財證券有限公司，估計是方便財務周轉之用。而根據CCASS紀錄，福財證券在康健國際、中國保綠投資的持倉均頗為主要，均為第二名，另外最新委任的董事郭純恬，在上面提及的期間也擔任過中國天然投資的獨立非執行董事，所以以上的物業這交易是不是有一些巧合呢，相信大家可以再想一想。
「神奇股票」包鋼稀土： 誰搭了誰的順風車
http://www.infzm.com/content/80516從5.66元到接近100元，包鋼稀土股價在三年間製造了令人咋舌的股市神話。
為了謀求稀土國際定價權，國家密集出台政策，由此刺激了股價飛漲。而國家政策，許多都出自包鋼稀土旗下一家研究院。
種種財富，在這只股票上隱秘流動，其中包括與包鋼稀土密切相關的公司。
2012年8月最後一個交易日，北京亞運村一家證券營業部的大戶室裡。錢尚掐滅指間的煙，在鍵盤上快速地輸入買入指令。
不到3秒鐘，5萬股包鋼稀土（600111）股票成交了。巨大的電腦屏幕上，包鋼稀土K線圖像一條游蛇，從半空向水底扎去。他重新點燃一支煙，說：「稀土股，看來又將啟動了。」
今年42歲的錢尚早期在股市上先是大賺上千萬，然後又賠了回去。2009年底，在朋友推薦下，他關掉自己的金屬貿易公司，攜千萬資金殺入包鋼稀土，
每股股票的持倉成本不到20元。到2012年5月全部拋出，這只股票上，他一共獲得超過3000萬元的收益，賬戶總資產翻了兩倍。現在，他再次殺回這只股
票，悄悄佈局。
「包鋼稀土，絕對是一隻很神奇的股票，很有中國特色。」在煙霧繚繞中，錢尚輕鬆總結著買賣稀土股票的歷程。他參加過很多稀土會議，請教過不少專家，
也去過包頭調研，最後得出的結論是，不用看業績，不用看公司財務報表，也不用看產品銷售市場，「只要研究好了稀土政策動向，賺錢就非常輕鬆」。
這只「輕鬆賺錢」的股票，是近兩年在資本市場上最為活躍的股票之一。
在包鋼稀土上，云集了中國幾乎所有的公募基金、陽光私募股權基金，還吸引了各種有名的游資「大戶」和有著複雜背景的利益集團——在投資圈裡，他們甚至博得了一個響亮的名頭：「稀土別動隊」。
包鋼稀土中，究竟隱藏著怎樣的秘密？
包鋼稀土坐上政策火箭
幾乎與國家稀土政策密集出台同步，包鋼稀土股價從5.66元一路反轉上升，其間經歷短暫的回調，在2010年10月28日達到最高價96.30元。
包鋼稀土這家位於內蒙古的公司，原本在行業之外寂寂無名。直到2008年國家開始謀求稀土國際定價權並因此進行產業整合，人們才突然發現這家公司成為最大的受益者。
稀土是一種被稱為「工業維生素」的重要戰略資源，在高科技領域具有不可替代的特殊作用，在各國都被列為戰略元素。
中國的稀土供應量佔全世界95%以上，卻一直沒有國際定價權。2008年底，為了爭奪定價權，國家開始密集行動。這些行動不僅提振了低迷近十年的稀土現貨價格，更在資本市場掀起了巨大的風浪，而包鋼稀土被送上潮頭。
包鋼集團旗下的上市公司包鋼稀土是這個行業裡的龍頭企業。包鋼稀土由國家8861稀土實驗廠改制而來，1997年在上海證券交易所掛牌，但股價長期在10元上下波動，僅只在2007年大牛市中短暫衝到六十多元。
2008年11月7日，包鋼稀土二級市場股價達到低點：5.66元。
正是由這年年底開始，國家開始密集出台政策，幾乎每個月都有一兩項稀土政策頒佈。此後三年多時間內，新出台的稀土政策和規則超過之前幾十年所有稀土政策之和。
這些政策出台的主旨，是為了爭取中國稀土在國際上的話語權。國務院及相關部委從各自的角度出台了系列政策，包括資源保護、產業整合、環境保護、貿易出口等。政策大多集中在兩個方面：控制出口、控制准入。
在南方稀土資源和稀土企業均極其分散的情況下，北方的資源主要集中掌控在包鋼稀土手中。而在這一輪產業整合和集中整治中，毫無疑問，包鋼稀土獲得了更多的礦源和更大的產業話語權。
儘管這些政策對保護稀土資源和整合產業的效果存在爭議，但每一條稀土政策的出台，幾乎都在股票市場激起浪花。
「任何大一點的政策或消息出來，股票要漲好幾個漲停板。」錢尚告訴南方週末記者。
比如，2010年5月國家工信部發佈《關於公開徵集稀土行業准入條件意見的通知》，國土資源部發佈《關於開展全國稀土等礦產開發秩序專項整治行動的
通知》，7月國務院發佈《促進企業兼併重組意見》，包鋼稀土股價在2010年下半年出現暴漲行情，從每股30元一路狂飆至96元，僅僅三個月股價就翻了兩
倍。
幾乎與國家稀土政策密集出台同步，包鋼稀土股價從5.66元一路反轉上升，其間經歷短暫的回調，在2010年10月28日達到最高價——96.30元。
此後，包鋼稀土經歷了一輪迴落，直到從2011年1月26日啟動第二波大行情。
當時，內蒙古地方政府相繼出台政策，以包鋼稀土為平台，整合全區上下游稀土企業。
包鋼稀土股價從56.71元啟動，在短短的幾個月內迅速摸至近100元——2011年5月10日股價達到99.84元一股。
2011年5月13日，包鋼稀土實施一次送股分紅，每10股送股5股，並派現金1元。因為送股除權，股價重新計算後調整為每股58.18元。此後，包鋼稀土依然走勢強勁，由此一路漲至送股除權後的最高價位79.87元（2011年6月9日）。
2012年初發動的第三次大牛行情同樣也伴隨著一系列的政策和消息，比如年初新材料產業規劃出台，4月份在包頭成立稀土交易所等。
從2011年12月22日的34.03元開始，包鋼稀土股價一路逆勢上揚，漲幅超過120%，在2012年5月2日暴漲到77.93元。
伴隨著股價的上漲，包鋼稀土身價倍增，公司總市值由低點時的48億元暴漲至一度超過1000億元。
研究院就是生產力
中國稀土信息中心一位負責人告訴南方週末記者，「我們提出的多數意見和建議都會被採納。」
在這一幕財富大戲中，國家相關政策成為最有力的支撐。而包鋼稀土研究院，則是國家相關政策最有力的支撐。
包鋼稀土研究院隸屬於包鋼稀土，在稀土應用和研究領域赫赫有名，擁有2個國家級的研究中心。
更赫赫有名的是研究院旗下的中國稀土信息中心：1963年4月，作為中國稀土科研基地的包鋼稀土研究院正式成立時，內設的情報研究室定位為全國稀土
科技情報中心，1985年以「中國稀土信息中心」的名稱正式對外。該中心目前建有國內權威的「中國稀土網站」，出版五種稀土期刊雜誌，主要從事稀土信息的
收集、分析、加工、整理、發佈，為國家政府主管部門提供決策依據。
密集出台的國家政策中，處處閃現著包鋼稀土研究院的影子。
2009年發佈的46項稀土標準中，多項標準由包鋼稀土研究院牽頭起草，而2010年2月發佈的《稀土行業准入條件》的起草者也是包鋼稀土研究院。
南方週末記者從多方採訪獲知，國家工信部最近發佈的《稀土行業准入條件》和國務院新聞辦公室於2012年6月20日發表的首份《中國的稀土狀況與政策》白皮書，均是主要由包鋼稀土研究院旗下中國稀土信息中心參與制定。
中國稀土信息中心一位負責人告訴南方週末記者，「我們提出的多數意見和建議都會被採納。」該人士參與了《中國的稀土狀況和政策》白皮書的制定。
據瞭解，中國稀土學會、中國有色金屬研究院、北京鋼鐵學院、江銅集團、湖南有色金屬研究院、五礦集團以及廣東稀土集團等研究機構和公司，不僅掌握了國內絕大部分稀土資源，而且左右著國內稀土政策的走向。
「但包鋼在行業內有著很強大的話語權。」多位稀土專家告訴南方週末記者。
南京稀土應用研究會副理事長、資深稀土專家王仲山非常明確地說，「稀土研究院只是前台唱戲的，背後是包鋼集團的利益。」
包鋼集團持有包鋼稀土38.92%的股份，但控制著後者從媒體採訪安排到發展戰略的一切，甚至也控制著最重要的礦源——包頭稀土礦是伴生礦，但白雲鄂博鐵礦的開採權掌握在包鋼集團手上。
「加強稀土板塊的控制權，這是包鋼集團的必然選擇，也是未來的希望。」內蒙古發改委一位官員說。包鋼集團主業、控股60%多的另一家上市公司內蒙古包鋼鋼聯股份有限公司（包鋼股份 600010）經營困難，盈利不多，而且鋼鐵行業未來發展前景並不被看好。
子公司變身神秘股東
一家曾是包鋼稀土的子子公司，購買了大量股票。這家公司在2011年以500萬的價格出售給個人，而當時公司所持股票市值近二億。
「在這個股票裡，我只是一條小魚，裡邊的大魚大鱷多了去。」錢尚說。
2009年包鋼稀土行情啟動之前，前十大股東中幾乎看不見公募基金的名字。在2009年下半年，一些先知先覺的公募基金開始進入。在此後每一輪行情中，都有不同的公募基金扎堆入駐。
據公開資料，目前國內共有327只股票型基金，先後入主包鋼稀土前十大股東名單中的公募基金達70只之多。
除了大型公募基金，資金實力雄厚的游資也是重要的力量之一。南方週末記者仔細查閱了從2008年至今的包鋼稀土前十大流通股東名單，一些「超級散戶」們頻繁進出，股票市值動輒過億。
「包鋼稀土的背後有些說不清楚的東西，很多人的利益就隱藏在它的二級市場股價背後。」包頭一位不願透露姓名的稀土公司的人士告訴南方週末記者。
讓外界感興趣的是，在三十多萬包鋼稀土股票投資者中，有一家曾是包鋼稀土旗下的子公司。
在2011年一季報中，一家名叫「淄博中村貿易有限公司」（下稱中村貿易）的法人股東出現在包鋼稀土前十大股東名單中，持股超過270萬，後加倉至近300萬股，位列第六大股東。此時正逢包鋼稀土啟動第三波行情。
工商資料顯示，中村貿易成立於2003年，成立時由包鋼稀土旗下子公司淄博包鋼靈芝稀土高科技股份有限公司（簡稱靈芝稀土）控股80%，是一家貿易公司，其他三位股東為自然人許維農，張先彬和趙建軍。
在2004年和2005年年報中，包鋼稀土曾披露靈芝稀土和另一子公司聯合為子子公司——中村貿易——提供350萬元的擔保。
然而，在此後包鋼稀土的所有披露中，找不到任何有關中村貿易的消息。自稱為中村貿易老闆的張先彬告訴南方週末記者，中村貿易從2008年開始脫離包鋼稀土的控制，轉為個人控股的私營公司。
但工商資料顯示，中村貿易股東變更為三位自然人是在2011年7月。公司500萬註冊資本不變，張先彬出資200萬成為第一大股東，趙建軍和路明各出資150萬。
股權變更發生時，工商資料顯示，中村貿易公司資產中還有299.45萬股包鋼稀土股票,按當日收盤價計算,僅該股票市值就近2億元。張先彬稱，當時公司賬上還有其他一些股票。
除了股東身份外，中村貿易三位股東都曾是或者現在是靈芝稀土的管理層：靈芝稀土網站資料顯示，張先彬2011年時還擔任總經理助理，而路明是靈芝稀
土的財務部部長。南方週末記者致電張先彬，他表示中村貿易董事長兼法定代表人趙建軍其實是靈芝稀土的總工程師兼技術總監，不過靈芝稀土的辦公室曹主任對此
予以否認，稱公司沒有此人。
至於中村貿易具體何時脫離包鋼稀土、轉讓價格等情況，南方週末記者致電包鋼稀土董秘張日輝，他的答覆是「對這些我完全不清楚」。
中村貿易在何時、以什麼價位買賣了包鋼稀土，獲利多少，是否獲取了一些內部信息，張先彬拒絕對此作答。南方週末記者就中村貿易與包鋼集團之間的關係向包鋼集團求證，後者也拒絕答覆。
這只股票裡，依然藏有許多不為人知的財富秘密。
（應採訪對象要求，錢尚為化名）
員工執行力差是誰的責任？
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/232656.html和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題;而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。
有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣;即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不
了預期的結果;財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加;大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務;公司員工都在
忙，但就是不出成績;一件小事吩咐下去3個月還解決不了，並且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……
此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：
個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!
執行力差的五大原因
通過對大量國內企業的研究並與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道幹什麼
有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令;也有的公司營銷策略不符合市場需求，
員工只好自發的進行修改;還有一些公司政策經常變，策略反覆改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
2、不知道怎麼幹
外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟於胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以後每年都有規定時長(如40小時/每年)的培訓。
而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎麼幹還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。
當然，這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎麼幹，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。
3、幹起來不順暢
如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出
差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最後這筆錢終於批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促
銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷的解釋為什麼不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動
做事了。
4、不知道幹好了有什麼好處
古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。
國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過複雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。
銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道幹不好沒什麼壞處
如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。
考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人
為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是「業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好」，這會造成什麼後果呢?不干活的人照樣能夠
獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。
處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關係，能放一馬就放一馬;有的是自己的人，當然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了遊戲規則，「榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的」。
解決執行差難題的五大方法
清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到「目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效」。
1、目標明確
對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既准確又能落實必須層層分解，直到不能再分。
使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種
情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由於各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，並且協作的工作容易被本部門的
工作擠佔而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很
多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由於執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管
理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。
2、方法可行
岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的枴子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。
制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。
首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證;
支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情;
任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。
3、流程合理
在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：(1)外行管內行;(2)責權利不對等。
比如有些企業裡營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎麼能保障執行力?這是外行管內行的典型表現。
責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裡。
所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務
部和銷售部的關係，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不
然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手裡，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是
財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之
間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢?反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎?在很多國內醫藥企業，人力資源在員工
招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福
利等支持功能為好。
4、激勵到位
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。
激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。
激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說「100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊」，就比「100%完成任務後超出部分按
流向的1%發放獎金」要有吸引力;所謂的形象化，比如說「你今年完成任務就能買一輛帕薩特」，要比說「你今年完成任務能拿回款3%的獎金」要有吸引力。
兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。
5、考核有效
考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用;二是避免人為因素干擾;三是處罰措施要嚴格執行不能估息。
考核指標不合理的現象並非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過於分散，主要指標所佔的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。
避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。
有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為並非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商「投誠」從而犧
牲公司利益。
處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了遊戲規則，寬容了一個，損害了一批。
近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管
理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋;行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最
典型的表現之一。
所以說，執行力差是老闆的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。
Next Page