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一份影響每個中國人錢包的方案 收入分配改革：「頂層設計」進行中

編者按：從1980年代打破平均主義，到現在調節貧富差距，收入分配改革始終與中國轉軌進程相伴相生、互為因果，也一直在努力尋找兼顧發展與公平的某種動態平衡。

「收入是一連串事件，」經濟學家周其仁說。而收入分配更是如此——城鄉二元制、國企改革、財稅改革……至今仍在變化中的經濟現實，不僅讓收入分配改革的框架不斷變化，也讓這個框架日益龐雜。

八年來，一項致力於改善收入分配的頂層設計方案始終難產，映射出改革進入深水區的艱難現實。如何打破僵局，尋求共識，凝聚力量共同突破利益集團的重重阻力，都需要更多的智慧與勇氣。

1960年代的日本改革，提供了可資借鑑的經驗。整整十年，以「國民收入倍增計劃」為名的有關增長與分配的大改革，帶來了一個騰飛的黃金十年，成為日本經濟史上具有劃時代意義的改革。

現在，中國來到了這個十字路口。

萬眾期待中，原本預計在2012年制訂的收入分配改革方案再度延期。

《收入分配體制改革總體方案》（以下簡稱「方案」）於2004年開始起草，在2010年初和2011年12月，曾兩次上報國務院，但均未獲通過。2012年，這一方案最初定於6月底出台，但數度推遲，坊間普遍期待將於12月出台——10月的國務院常務會議上，把制訂這一方案作為四季度工作提出。但現在，最新的消息是，可能要到2013年3月「兩會」後才會公佈。

收入分配改革是本屆政府構建「和諧社會」承諾的一項核心內容，旨在縮小中國明顯拉開的貧富差距。在2012年3月的「兩會」上，總理溫家寶曾鄭重承諾，本屆政府要完成的五件難事之首，便是制訂收入分配體制改革總體方案。

但即使全社會對收入分配製度進行改革的呼聲日高，國民收入問題已是高層最為重視的工作，決定中國收入分配大框架的方案卻遲遲無法面世。

八年難產，方案究竟難在哪裡？阻力來自何方？分歧存在何處？未來能否突破？南方週末記者遍訪這個領域中的學者與官員，試圖尋找答案。

十年曲折

2011年至今最新一稿的方案制定過程，處於高度保密狀態。多位專家告訴南方週末記者，這一次起草工作由官員組成的「起草小組」負責，他們至今未見過這一稿的方案。

早在本世紀初，收入分配改革的「頂層設計」便提上了議事日程。

2001年，國務院組織了一次大規模的收入分配問題研究，由當時的國務院體改辦和中央財經領導合作辦公室兩家聯手牽頭，民政部、勞動和社會保障部、國資委、財政部等多個部門參與。研究形成的主報告由時任國務院體改辦秘書長宋曉梧向時任體改辦主任王岐山和中財辦主任華建敏做了匯報。

「當時我們大家有一個很突出的共識，就是行政性壟斷行業的改革迫在眉睫。」宋曉梧向南方週末記者回憶說。

中國經濟體制改革研究會會長宋曉梧，是最早參與收入分配改革「頂層設計」的一位學者型官員，曾任國務院振興東北辦副主任、國家發改委黨組成員兼宏觀經濟研究院院長、國務院體改辦黨組成員兼秘書長、體改委分配和社會保障司司長等職。衡量收入分配差距的國際通用指標「基尼係數」一詞，便是由他最早編入1987年版的《企業管理百科全書》，從而引入中國。

據宋曉梧回憶，當時的研究分為若干主題，比如財稅改革、社會保障、國有企業利潤分配、民營資本問題、機關事業單位薪酬改革等，最後形成了若幹個分報告。不過，「課題組的一系列政策建議最後不了了之」。

2003年，國務院體改辦撤銷合併到發改委。2004年，時任發改委就業分配司司長孔涇源提出動議，希望發改委牽頭起草一個收入分配改革方案，於是相關起草工作在上述2001年課題研究成果的基礎上啟動，但直至2006年孔涇源調離就業分配司，方案也未在國務院獲得通過。

據南方週末記者瞭解，自從2004年啟動之後，方案制定工作幾度擱置，直到2011年才又重新提上議事日程。

但2011年至今最新一稿的《方案》制訂過程，則處於高度保密狀態。多位專家告訴南方週末記者，這一次起草工作由官員組成的「起草小組」負責，他們至今未見過這一稿的方案。

「他們找過我諮詢些問題，讓我提供相關的研究資料，但沒給我看過方案，也沒有徵求意見。」一位專家近日對南方週末記者說，「我聽說（方案）還處在一個比較高層的協商階段，具體情況是高度保密的。」

前些年的方案制訂過程中，發改委曾經多次召開研討會，在會場將收入分配改革方案的初稿發給專家、學者提意見和建議，但不允許帶出會場。

一位三次參加過此類會議的專家回憶道，「那時候方案大概有十多頁，五千字左右」，內容涉及調整國民收入初次分配的比重、工資正常增長和最低工資標準、國有資本經營預算與收益分享制度、高收入者的稅收調節、國有企業高管薪酬管理等。

收入分配方案日益敏感的現實，正反映出這項改革的艱難。因為既關係到民眾利益，也關係到利益集團的利益，改革方案陷入尷尬——公開可能引來利益集團的阻撓，封閉卻又難以讓民眾參與討論。

「這麼大個事光靠就業分配司那幾個人，有點勉為其難。」一位專家對南方週末記者說，「整個國務院系統裡人事部管公務員，勞動部管企業，事業單位多家管，都對這個問題有話語權。」

可以想見的是，涉及重大利益重新調整的這項改革，注定是塊難啃的硬骨頭。

壟斷國企：難啃的骨頭

一位專家透露，方案討論時，有人認為國企上繳分紅的比例完全可以提高到10%-25%，但遭到反對，「認為如果這樣國企就沒有實力走出國門了」。

多位參與過收入分配改革方案研討的專家向南方週末記者證實，國企收入上繳和限制國企高管工資，成為方案遇到阻力最大之處。

據媒體公開報導，人保部正在制定的收入分配改革重要法規《工資條例》中，沒有使用「壟斷行業」概念，而採用了「收入過高行業」、「特殊行業」，原因是如何界定壟斷行業仍存在一定爭議。

一位專家介紹，一些行業主管部門一直不同意「壟斷」的提法，發改委也不敢認定誰是壟斷行業——「我印象中開會時就有人說，『中國哪有壟斷企業啊？你給我找兩個出來看看』。他們理解的壟斷和經濟學上的不太一樣，認為壟斷就是獨此一家，而寡頭、行政性准入壁壘、價格管制、特許經營這些都不是。」

央行行長周小川近期也撰文否認存在壟斷，「除了工、農、中、建、交等大型銀行，還有數百家各種類型的中小商業銀行和農村信用社和村鎮銀行，因此說銀行業壟斷恐怕站不住腳。」他說，「目前銀行業盈利能力較強、利潤較高，顯然不是壟斷造成的。」

但是，一個不爭的事實是，恰恰是這些被公眾稱為「壟斷」的行業，利潤豐厚。各地統計局發佈的數據中，行業工資前三甲基本都為金融、煙草、電力、電信等。國家統計局數據顯示，近幾年金融業職工平均工資是全國職工平均工資的2倍多，其中證券業在2009年比全國職工高6倍左右。

中國人民大學教授岳希明、李實和加拿大西安大略大學教授史泰麗2010年發表論文《壟斷行業高收入問題探討》，以嚴密的數理統計分析證明了壟斷行業與競爭行業之間收入差距的70%，應歸因於其壟斷地位及相應的壟斷利潤。該文獲得了當年的「孫冶方經濟科學獎」。

這些利潤豐厚的企業，其高管往往由任命而非市場競爭產生，他們拿著高額薪酬並且擁有巨大的職務消費空間。

北師大教授高明華等人的研究表明，2001-2010年十年間，金融業的高管薪酬增長率達到了驚人的2646%，即增長了26倍，排在其後的運輸倉儲和房地產業均不到7倍。而在水電煤氣行業，儘管行業同期營業利潤率僅增長了65.29%，但其高管薪酬增長率達到了333.48%。

儘管這個高速增長需要考慮到多年前國企高管薪酬偏低的因素，但國企高管薪酬水平與其他國家的情況依然大相逕庭。

國際上對私營企業的高管薪酬無限制，但對受託管理國有公共資產的國企高管的薪酬卻有嚴格的限制和標準。一項關於2008年國外國企高管薪酬的統計數據顯示，英國國企高管薪酬是其最低工資的3.5倍，平均工資的1.5倍；美國是最低工資的11.8倍，平均工資的3.8倍；新加坡則分別是5.1倍和1.7倍。

宋曉梧回憶，1989年他去挪威考察，發現其利潤最高的國企北海石油公司的總裁，工資只相當於勤雜工的三倍。「當時我們非常驚訝，同去的一位企業家就問他們為何工資差距這麼低。那人愣了一下，反問，『中國人只有用錢才能調動積極性？』」

2010年宋見到挪威大使，又問起現在的情況，「他說現在唯一的變化就是股權變了，北海石油不再是百分之百國家持股，但總裁還是拿公司最低工資的三倍。」

對既得利益者的改革之難，發改委經濟體制改革司司長孔涇源曾公開表示，「較之一般經濟領域的改革難度要大得多」。2008年他起草的《公車改革方案》第一稿幾乎已經得到通過，但工作人員過早地透露了內容，結果引起利益受損團體的反對而難以實行。他說，「改別人容易，改自己難。」

利潤上繳便是國企改革之難的另外典型一例。

一位發改委官員介紹，其實從2001年起國務院便參照國際慣例確定了無償佔有國有資產的國企應該上繳紅利，但當年國企表示經營困難，需「放水養魚」。進入利潤「虛高」階段後，國企又以擴大再投資和海外併購為由拒絕上繳。直到2008年，國資委才頂著「殺雞取卵」之名開始實施5%-9%國企分紅，並逐步提高到5%-15%。這一比例遠低於壟斷行業上繳利潤的2/3、一般行業1/3的國際慣例。

不僅如此，就連這些並不多的上繳利潤，實際上也基本未用於財政。其中一部分又重新返還給了上繳企業，理由是他們承擔了攤派的公共事務或國家行為，比如地震災害救助、利比亞撤僑、海外援建等。還有一部分則拿去補貼了虧損的國有企業。

發改委就業與收入分配司司長張東生曾表示，2009年央企上繳紅利五百多億元，但調入公共預算用於一般預算支出的只有10億元。2011年，央企實現淨利潤9173.3億元，上繳紅利800.6億元，用於社會保障等支出的僅有40億元。

一位專家透露，《方案》討論時，有人認為國企上繳分紅的比例完全可以提高到10%-25%，但遭到反對，「認為如果這樣國企就沒有實力走出國門了」。

「兩個八年抗戰都打不垮」

在過去的收入分配現實中，二次分配被詬病為「逆向轉移」，也就是說，它不僅沒有縮小，反而擴大了一次分配產生的貧富差距。

收入分配改革要啃的另一塊「硬骨頭」，是用二次分配對一次分配產生的收入差距進行調節和彌補，其核心內容是城鄉社會保障一體化和財稅制度改革。

一次分配是指通過市場實現的分配，比如老闆給僱員發工資等；二次分配主要通過政府來實現，比如通過補貼來彌補貧富差距。但在過去的收入分配現實中，二次分配被詬病為「逆向轉移」，也就是說，它不僅沒有縮小、反而擴大了一次分配產生的貧富差距。

比如中國長期存在的社會保障雙軌制，是計劃經濟時代遺留下來的一種顯見的分配不公，卻多年堅冰難破。城鎮居民中，企業人員退休前要繳納養老保險，公務員則不用繳費。但退休後，企業人員普遍只有退休前工資60%左右的退休金，公務員卻能達到90%左右。在有的城市，公務員退休金甚至是企業人員的4倍多。

宋曉梧回憶說，他1996年就在《經濟日報》上發表文章，提出要解決雙軌制問題，2004年他又向溫總理當面提這個問題。「到現在兩個八年抗戰，都打不垮這個雙軌制。」

財稅制度，則是另一個重要卻困難的二次分配改革突破口。在國際上，所得稅、遺產稅和贈與稅、房產稅等是調節收入差距的重要二次分配手段。

「涉及稅收和轉移支付，財金部門處在強勢地位，他們認為還是應該把發展問題放在第一位。」一位專家告訴南方週末記者，「我印象很深，有些部門的人說，收入差距問題談了這麼多年也解決不了，解決不了就不要談了嘛，不要炒作這事吊老百姓胃口。」

而對於多數發達國家已徵收一百多年的、可消除「階層凝固」的遺產稅和贈與稅，雖然是國際通行的二次分配手段，卻在中國阻力重重。一位專家透露，對這兩個稅種推出的最主要顧慮是怕引起大規模的資產向海外轉移。

「幾年前有一次我在政協法制委員會講課，建議徵收房產稅和遺產稅，在座一位領導當場就說，『徵收什麼遺產稅？剛剛有點財產就徵收遺產稅？』」一位專家回憶說。

艱難尋求共識

至今依然在變化中的經濟現實，不僅讓收入分配改革的框架不斷變化，而且也讓這個框架日益龐大。更要命的是，這個龐大框架的每一環，都充滿著爭論。

客觀地說，收入分配改革受阻，並不完全因為既得利益集團的阻撓，另一個重要因素是因為收入分配問題異常複雜，從上到下各方難成共識。

這些年來飛速變化的中國現實，是收入分配難題不可忽略的土壤。

比如說最戲劇性的國有企業，就從1990年代末入不敷出不得不進行「三年脫困」的窘況，搖身變成利潤豐厚勢大力沉的壟斷企業，並因此從社會幫助的對象變成改革的對象。

至今依然在變化中的經濟現實，不僅讓收入分配改革的框架不斷變化，而且也讓這個框架日益龐大。

中國勞動學會副會長、原人保部勞動工資研究所所長蘇海南在2006年參加了發改委召集的收入分配改革專題研究會議，從此開始參與工資分配改革。他後來漸漸發現工資分配改革要跟財政分配體制、社會保障、農民收入增長及經濟社會體制改革等問題聯繫起來。

「就像一個人腿有點毛病，後來發現腿的毛病可能和內臟、神經有關，可能還不止是一個地方，很多地方都有毛病，是相連帶的，必須進行全身檢查才能得出正確結論。」他告訴南方週末記者。

收入分配問題的複雜性，使得在改革的其它問題上屬同一陣線的人士，有時也分歧嚴重。比如對於收入分配差距是否過大，是否需要進行分配改革，即使在改革派中也存在爭議。

「當世界上一些發達國家正在為福利政策難以為繼而發愁的時候，我們千萬要防止過早地染上我們根本沒有資格患的『富貴病』。」國內公認的「改革派」代表人物、原國務院發展研究中心副主任李劍閣，就曾在2005年撰文寫道，「有的經濟學家甚至在十年前就驚呼中國的收入差距已經過大。我認為，這種簡單的判斷和刻意的渲染，根本脫離了我國經濟發展的現實，其結果只會重新喚起傳統體制固有的平均主義訴求。」

而對於不同時期收入差距是否在擴大，各方也觀點不一。比如社科院人口與勞動經濟研究所所長蔡昉認為，據他測算的城鎮居民可支配收入和消費性支出差異指標顯示，2005年以來，城鎮居民收入差距在經歷了擴大趨勢後，已經呈現縮小的跡象。但這一說法並沒有得到眾多研究者的認同。

同樣的爭論也存在於勞動者報酬問題上。

社科院發佈的2008年度《社會藍皮書》中稱，「我國勞動者報酬比重逐年下降，2003年以前一直在50%以上，到2006年降至40.6%。」對於這一被廣泛採信的說法，加拿大西安大略大學教授徐滇慶專門撰文指出，中國勞動報酬佔GDP比重太低和逐年下降，不過是統計誤導的又一個「錯案」。徐同意燕京華僑大學校長華生的觀點：「按國際同比口徑，我國勞動者報酬佔比遠遠超發展中國家，在金磚四國和中等發達國家中也位居前列，與自己縱比也不是下降，而是持續上升。」

對於是否應該通過提高最低工資標準、完善工資集體協商制度來改善低收入人群的收入水平，很多經濟學家擔心這會帶來失業率上升，降低我國製造業的競爭力。「有人說，國企高管的工資不能降，要不然人才跑到華爾街去了；勞動密集型企業的工資不能漲，要不然製造業跑到越南、緬甸去了。」宋曉梧說。

在收入差距過大是改革造成的，還是改革不徹底造成的這一問題上，也存在兩套解釋體系。

中國社會科學院原副院長劉國光認為，造成收入分配不公的最根本原因被忽略了。「所有制決定分配製。但是，人們常常忽略這個觀點。」他強調要堅持公有製為主體，並主張「用階級分析的方法講改革」，「每個人講話都有立場，是站在財富、資本的立場，還是站在勞動的立場，用了階級分析方法，就會看得一清二楚」。

在宋曉梧看來，按這種觀點推導下來，解決收入分配問題的根本途徑就是再次國有化、搞公有制。「現在不光老人，一批年輕人也有這種看法，是很危險的。」

幾乎在有關收入分配的每一個問題上，都充滿了爭論。這個缺乏共識的現實，注定了收入分配改革將依然困難重重。

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谷歌眼鏡設計者口述：Google Glass是這樣誕生的

來源：i黑馬

口述：趙勇(格靈深瞳創始人)

整理：王根旺

【導讀】在日前的艾瑞年度高峰會議上，谷歌眼鏡七位設計者之一、格靈深瞳創始人趙勇透露了谷歌眼鏡誕生的全過程。以下為趙勇口述。

Google Glass的誕生

之前我們幾個科學家坐在一起討論什麼樣的信息設備將取代智能手機呢?我們後來的答案是：這個東西應該把用戶的手和眼睛從設備上解放出來，也就是說當用戶走進現實中的時候，信息和現實是很自然的結合在一起的，我們認為這個東西不可避免的是glass(註：眼鏡)。而今天Google Glass(註：谷歌眼鏡)已經成功了，所以我非常慶幸。

glass在過去是所謂的沉靜式體驗，它把用戶帶到完全沉靜的場景中打遊戲、看電影，但是在這個狀態下，用戶不能干其他的事情，這跟我們的理想是相背的，我們希望有一個案例可以說服年輕漂亮的姑娘走進商場去，而且不會影響她的社交生活。

我們的競爭對手東芝公司曾做一個glass，這個東西儘管非常難，但是他們仍然花時間、資金和精力做出來了。實際上glass在二三十年前就誕生了苗頭，一位麻省理工大學媒體實驗室的畢業生從1990年代初期到現在，每天都和各種各樣的glass生活在一起，白天、夜晚，甚至在洗澡的時候。所以，後來在研製Google Glass項目的時候，我把他請到谷歌來參與整個過程，我們想知道glass技術會對人們的社交生活有沒有影響。

他把自己的大腦跟整個因特網的信息連接在一起，所以他說自己可以回答任何問題。這個事情後來被證實是真的，我剛剛認識他的時候把他帶到我導師湯姆那裡去，我的導師是谷歌研究室的主任。20年前，湯姆曾經在大學裡面試過他，他回憶出來了面試中自己被問的3個問題，他還能把自己說的話和對方說的話全部記錄下來，這些內容是可以搜索，並且在未來是可以拿出來的。

所以，這個事情給我們很大的震動。我們都知道因特網最根本的核心價值是信息，有了信息你才能服務，才能用各種模式來賺錢。如果說有一天我們看到的東西、聽到的東西、說的東西不必再經過人為的處理，能夠自動的進入知識庫的話，並且這些知識庫能夠跟隨你並進行搜索的話，你可以想像未來的信息將進一步爆炸。如果說第一代因特網帶來了信息爆炸的話，可那穿戴的信息設備可以帶來像銀河系般的變革。以後你不用擔心自己記不著曾經說過什麼，也用不著花很長時間去查字典和記錄，我相信這對因特網會產生很重要的影響。

Google Glass帶來的變革

在做Google Glass的過程中，我們自己的願景不停的在做修正，研發的整個過程也是非常難以預測的。我們做最初幾個版本的時候，發現用戶最喜歡的功能居然是攝影，我個人也認為Google Glass會對攝影行業產生非常大的影響。今天網絡上大約50%的照片都是用手機拍攝的，當你想拍照時手機就在你的口袋裡，你用不著總是找相機。而未來當你想拍的時候，Google Glass就在你眼前，你不需要任何按紐，它就記錄下來了，同時記住了第一人稱視角。第一人稱視角非常重要，因為整個視頻都會以拍攝者的視角為核心，這也給照片帶來了生命力。

去年紐約時裝周，我們把兩三個Google Glass借給模特走秀用，最後她們幾乎都央求我們說，能不能把Google Glass給他們。她們說自己戴著Google Glass看到記者和攝影師的狀態，都非常激動，這種場面是非常有生命力的，這是我們在做這個項目的過程中完全沒有預料到的。你可以想像，如果有了Google Glass，你用不著為找路而煩惱，你可以知道列車什麼時候開，可以知道每家餐廳在哪，他們的特色和價格是什麼。

Google Glass會影響到很多領域，我覺得最有趣的應用是一個英國公司在做旅遊項目時，它就想像，以後人們走在大街小巷，不僅可以用肉眼看到真實面貌，還可以用Google Glass看到這個場景下的過去景象。或者把在倫敦這個城市拍的所有電影的信息記錄下來，所以遊客可以用看老電影的方式走進這個城市，體驗這個城市。

穿戴設備和醫療產業

最後，我介紹一下其他形態的可穿戴式設備，這是過去幾年逐漸湧現出來的可穿戴計算機，比如說這是一個戴在手腕上的設備，可以記錄你的生物信息，包括你的脈搏和運動情況;這是一個可以記錄你睡眠狀況和心跳的設備;還有一些傳感器是需要植入體內的，比如說這個可以實時動態測量你的血壓、血糖和其他的信息，這些信息可以通過無線的方式傳遞到你的手錶上來，你可以隨時隨地收到這些信息。

目前我們醫療模式是這樣的，你如果生病了，去醫院，醫生給你做一個檢查，獲得一個短時間數據，這個採集量是非常傳統的，但是我們從來沒有一個模式可以為一個健康人一天24小時不停地測量他的數據。假如可行的時候，這些數據對於一個健康人或者說還沒有發病的人，長時間的數據監控，都有非常巨大的意義。同樣，你也可以看到環境對於整個地區人群的影響，這是醫療界曾幻想但從未得到的數據，所謂的可穿戴預算的發展，它可以深刻影響著醫療產業。

產品設計的精髓：幫助用戶完成「想要做的事」

你或許聽過營銷大師Levitt最經典的句子： 「People don't want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!」，句中含意如同文章〈你設計思考了嗎?〉提過的，設計思考(Design Thinking)是一種讓人們生活更好、解決人們問題的方法。

像是汽車業巨擎Ford 也講過「If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.」，重點都在於如何解決人深層的需求與渴望，而非單純的工具改良。

而設計思考核心概念在使用者導向設計(User-centered design )，白話來說就是「以人為本」。

不要以條件區分使用者，而是想如何幫人們完成「他們想要做的事」

當以使用者為中心時，用以往的營銷概念去區隔你的顧客(像是地區、性別、年齡……)，進而開發你的產品與服務，往往很容易「失準」。

舉個簡單的例子，如果你是一家餐廳經營者，如果用以前的營銷觀念，你可能會以年齡層來鎖定你的客群(TA, target audience)。而你決定選擇的目標市場是年輕學生族群，你的產品與服務開發可能會全部圍繞在「俗又大碗」打轉。

這邊不是說原有的區隔方式不好，而是限縮了產品發展的可能性。破壞式創新大師Christensen曾提過 Jobs-to-be-Done Theory，主旨在於如何幫助人們完成他們「想要做的事」(Job)，這概念其實跟前面提到的使用者導向設計概念一樣。

延續上述例子，如果你是餐廳業者，但你不是先以年齡、性別區分你的TA，而是用人們需要完成的任務(job)去思考的話。你可能會發現來餐廳的人，很多因為生日慶生想找間好餐廳，幫重要的人留下美好的回憶。這時候以年齡、性別去開發餐廳的產品與服務，就侷限你的可能性，因為不論男女老少都會有「慶生」的需求。

這時候你將發現，你的競爭對手不再僅僅是一般餐廳，可能是KTV業者、遊樂景點、生日禮品商家。因此可以看到現在許多餐廳，都有提供很棒的生日服務，像是特別安排好座位、生日壽星優惠、壽星送蛋糕、幫你唱生日快樂歌……。

產品開發最重要的還是，找到對使用者來說重要的任務，並協助他們完成這個任務。

你知道你的顧客有哪些待解決的job 嗎?快去找出它吧!

投行應該像設計師那樣去工作

如果把參與並主導IPO的過程僅視作寫材料和公關，那麼投行根本沒有存在的價值。可惜目前本土投行看上去的確就像會計師與律師之疊加而缺乏特色，這不僅導致外界的誤解和輕視，也會使得投行內部缺乏明確的職業方向感。

本文試圖通過完整而理想化的IPO過程為例，簡要介紹投行的『設計』功能及其重點。當然，並非一切都可設計，過度設計可能會演變為包裝粉飾甚至是造假，因此稱職的投行人員必須首先明白設計的範圍和底線。

一、控股結構設計

這是最容易被忽略的可設計之處，因為優化與否於上市審核幾乎毫無影響。但筆者認為特別對民企來說設計科學的控股結構至關重要，否則很可能留下隱患。

筆者曾寫過一篇《民企理想的四層控制結構》，其主要示意圖如下：

當然，出控股股東之外其他中小股東就沒太多講究了，自願且方便為宜。

需要說明的是，改造控股結構本身並非難事，但要說服企業家接受且投行人員有耐心和決心推動實施則是比較考驗專業性和職業韌勁的活兒。

二、產業結構設計

通常家族都會控制若干企業，相互之間或平行或上下游，也可能分屬毫不相干的行業。所以在搭建科學控制結構的同時往往還要進行產業結構的梳理，即為擬上市主體切割好人、財、物、業務的邊界，並且優化產業的組合與搭配。主要包含以下兩方面內容：

[1]現有產業的挑選和組裝

獨立完整性是最重要的上市標準之一，筆者的理解是寧多毋漏，即儘可能地把相近和相關的資產業務統統集中於擬上市主體，使之能夠完全地、獨立地與外界交易而不籍由任何關聯關係，以免除對經營業績真實性和可靠性的懷疑。十多年前流行的主業突出觀念至今仍很有市場，這需要花費較多精力去矯正去變通。

而組裝方法則是因地制宜量體裁衣，或購買股權或購買資產和業務，不是本文重點。

[2]產業的精簡或延伸

組裝完成後的原始產業通常還有繼續優化的必要。比較常見的是一些嚴重影響上市審核的環節必須剔除或轉為外包，比如電鍍。

除此之外，現有產業該精簡還是該延伸也是非常重要的命題，相當考驗投行

投行應該綜合行業、審核以及估值等因素向企業提出產業優化建議，有必要輔以併購或出售等措施。應該認識到上市公司產業結構的最優設計不同於非上市企業，除了共同遵循掙錢才是硬道理的基本原則之外，易於估值、處於產業鏈優勢地位或高毛利區應該作為上市公司的追求。

另外，產業結構設計與募投也息息相關，因此募投不是做材料時才臨時拼湊，而應及早設計和規劃。

三、交易結構設計

交易結構類似於市面上流行的商業模式概念，但又有所不同。上市審核的重要內容之一就是企業究竟在與誰交易、如何交易，是否真實並具有可持續性。

總的說來有以下幾個原則：1.避免與股東或關聯方之間發生交易;2.交易對象儘量選擇醒目、易查且合符邏輯的客體;3.交易流程要短、收款要利索，且易於確認收入;4.與競爭對手儘量體現出差異化。

除了一些特殊行業，具備上市潛力的企業通常都應該擁有一定的選擇交易對象或制定交易規則的能力，否則難以獲得資本市場的認可。因此，為企業設計合法且合理的交易結構也非常重要。

[1]交易對象

很多規範前的民企往往不注重交易對象的選擇，或者有意將部分購銷活動給予更不規範的對象以達到逃稅之目的。這通常是最難度過的一關，需要企業拿出極大的決心和勇氣。

其次，某些商業模式教程鼓勵企業以股權為紐帶拉攏或穩固上下遊客戶，而這恰恰是證券市場不太願意看到的模式，一定要儘量避免。即便已成為事實且實在難以糾正，也要考慮是否記作股份支付以修正失真的業績。

關聯交易當然更應該徹底解決，對此切不可心存僥倖，已有無數先烈為此拋頭顱撒熱血。

[2]交易策略

問題一：要規模還是要利潤。筆者認為上市階段的企業在現金流許可的情況下，規模比利潤更重要。通過競爭用更多地產品佔領市場滿足需求是企業存在的社會價值，因此判定成長性最科學的依據應該是銷量而非淨利。

問題二：要回款還是要利潤。這個問題比較糾結，因時因勢而異。但總的說來，過高的應收款會導致對業績真實性的懷疑，可能得不償失。

問題三：該分拆還是該合併。與同一對象的多次或多品種交易該分拆還是合併本來不是個實質性問題，但對於上市公司來說儘量拆細或許會帶來更多好處。這也是投行應該承擔的份內工作之一。

問題四：怎樣簽署交易合同。科學的交易合同至少應該沒有稅務瑕疵、收入確認時點明晰、風險有所轉嫁且回款得以保障，許多企業都面臨改進。而這些都是投行應該主動積極參與的工作。

問題N：發展經銷還是直銷、合併範圍內的內部交易安排、存貨管理……

[3]差異化

上市公司應該培養出鮮明的特色，美其名曰核心競爭力。與競爭對手極其相似是種悲哀，無論如何也要體現出哪怕微小但卻可以影響報表結構的差異化。

供產銷三個階段都可實現差異化，只要用心去琢磨都不是難事。

四、治理結構設計

治理結構被常理解為束縛或八股，好像是為了上市不得已而為之。其實不然，筆者更願意將其視為幾百年來西方企業治理實踐的精華總結。

《公司法》《章程指引》等對治理結構有詳細而死板的規定，但究竟什麼是治理結構?拿一句通俗的話來說明就是引進什麼樣的股東、選擇什麼人做董事和高管，以及他們之間如何制衡互動。總體說來治理結構的設計空間並不大，但投行應該幫助企業找到合適的人選填充到治理結構的框架之中。

[1]董事及職業經理人

董事會是事實上掌控企業的機構，所以董事人選理論上最至關重要。可現實中企業往往精於挑選職業經理人而隨意安排董事會成員，這是因為不懂得或不善於用董事會這個治理核心去駕馭企業。

董事的履職能力體現在兩方面，一是知識經驗，二是身份。許多企業從內部提拔一些能幹的職業經理人出任董事，實際上由於打工者的身份問題使得這部分董事很難有自由表達不同意見的膽魄，所以事實上這類人選是不合適的，除非實際控制人打算獨裁到底。

其次，若無特殊理由董秘宜從內部核心成員中選拔，而財務負責人則宜從外部招聘，以有過審計經驗為佳。

[2]激勵與薪酬

股權激勵並非所有企業適合，搞砸的不在少數。投行應參考同行業案例給予企業恰當建議並審慎地快速地決策和推行，而非一味鼓勵或限制。

薪酬制度是所有管理制度的歸屬和靈魂，其重要意義不亞於章程，所以投行和律師應該認真研究而向企業提出合理化建議。

[3]規則

認真地、莊嚴肅穆地召開股東大會非常有必要，任何程序都應該一絲不苟且井井有條。輔導期內的股東大會甚至不妨內部先綵排幾次，這種莊重感不僅是對法律的尊重，更可幫助樹立嚴肅對待投資者的正念。

五、財務結構設計

一談到財務設計便可能被聯想為粉飾或包裝，這個話題極易招致誤解。其實，原生態的財務結構通常需要設計和優化，其目的不是美化數據而是增強可讀及可比性。

比如，企業日積月累的發展本來是一條平滑且連續的曲線，但其報表卻往往呈現一條鋸齒狀的折線。那麼，究竟是赤裸的原始的粗獷的更顯得準確，還是優化的平滑的流暢的更貼近真實?這個話題非常深奧，顯然已超出筆者能拿捏的水平。其實矛盾產生的原因不外有二，一是準則固有的弱點，二是人員的水平和敬業心。準則當然必須遵守，但投行和會計師應該幫助企業減少人員因素造成的報表失真。

筆者認為，上市公司財務報表的最高境界是「容易讀懂、難以看穿」，即既要滿足信息披露的要求讓股東和分析人士獲取足夠且必要的信息，又要不被競爭對手或惡意使用者掌握過多商業機密。

以下簡單提幾個常規問題，以期拋磚引玉。

[1]合併範圍內的調整

對非單體公司來說，很值得思考這樣一些問題：利潤主要放在哪裡、資金主要放在哪裡、負債主要放在哪裡、外部購銷活動主要放在哪裡，等等。報表上的許多科目乃至人員和業務等都可沿著這個路子梳理一番。

雖然對合併報表並無重大影響，但從管控、風險、稅收等角度來說，絕大多數原生態的企業都有優化的必要。

[2]資產盤整

投行正式進場後就應該制定資產盤整計劃，比如說處置廢棄無效的設備、存貨及對外投資等，並集中大力清欠一次，使得報表有一個較為結實的起點。

[3]把握趨勢

筆者在另一篇博文《報表分析之淺見》(http://weibo.com/2536093021/yAkjhgUXT)裡說過，數據是皮肉、結構(指標)是筋骨，而趨勢是靈魂。在深刻理解行業的前提下把握住企業的發展趨勢是做好財務結構設計的基礎。

投行應該參與企業的預算與決算工作，並幫助企業認識到管理會計的重要性。

[4]指標優化

指標優化並非紙上塗抹與篡改，而是要配合以實際的改變。比如：1.在不影響實際經營的情況下適當調整促銷策略就可能會讓毛利率有微小變化;2.通過實實在在的存貨控制可以優化相當多的財務指標，等等。

……

總而言之，財務結構設計是建立在真實性基礎之上的優化，不含絲毫造假成分。

六、形象結構設計

企業形象由多個維度構成，筆者認為最主要的是社會形象和價值形象。

[1]社會形象

社會形象非常複雜，只能簡單列舉投行有能力捕獲並施加影響的部分。比如：1.股東關係、政府關係、員工關係以及媒體關係、同行關係等是否和諧;2.對外宣傳及包裝物是否恰如其分不招致反感;3.企業的網站是否美觀且易於查找(許多企業這一點做得都比較糟糕);4.網絡上不實的負面的信息是否頻閉;5.董事及高管各種對外的語言和舉止和是否需要優化;等等。

投行應該充分關注上述內容，並調動一切知識和資源幫助企業改善，以提升企業的社會形象。

[2]價值形象

所謂價值設計，就是力求以最優估值實現IPO。雖然目前在A股市場淨利潤是個最主要的影響因素，但這種偏執應該不會太長久，總會回歸正常。

因此，科學合理的價值設計非常必要。主要包括：1.清晰的定位及發展思路;2.易於理解和測算，且邏輯通順的募投;3.最佳的上市時點以及成功率最高的申報時點(並非越快越好);4.聲譽良好的中介團隊及項目負責人;5.適度的宣傳及曝光率;6.補上了所有瑕疵或漏洞的歷史沿革;7.一次成功的併購實踐;8.儘早建立的潛在投資者關係等等。

結語

國內投行又已面臨一個嚴峻的時刻，前途永遠光明但眼下一片朦朧。這一次考驗或許是脫胎換骨的機會，但未必每一粒種子都能破土發芽。

所以我們需要正能量，而且相互給予。

所以我們應該像設計師那樣，既為別人設計結構，也為自己設計未來。

若要不被市場所拋售，必須證明自己的價值。

網站設計：「瀑布流」比較好，還是「下一頁」比較好？

在設計資料量比較大的網站或是應用程式時，我們常常會遇到的問題是要採用分頁(Pagination)，還是移動捲軸(Scrolling)便自動載入、呈現資料。

Facebook 和Twitter 的頁面在載入新資訊的時候，都是採用移動捲軸自動載入的方式;Pinterest 開始流行之後，許多網站設計都採用這種被暱稱為「瀑布流」的設計。但是我們依然可以看到許多網站，例如搜索引擎巨擘Google、和照片分享平台Flickr，依舊還是使用分頁的方式呈現搜索結果。

該選用分頁、還是捲軸?

到底這兩種呈現資料的方式有什麼差別?哪一個又比較好呢?

答案應該是：「It depends……」。

在設計社交類型的網站的時候，所需要呈現的資料是非常即時的，使用者第一個想看到的應該都是最新發生的消息、朋友最新的狀態，然後才是逐次的慢慢閱讀到他還沒看過的訊息。

這種依照時間排序、變動性質非常大的資料，如果採用分頁的方式呈現，每一個頁碼所代表的內容改變性很大，若採用分頁可能是比較不好的方法。想像一下，你每次打開一本書、翻到第38頁的時候，看到的都是不同的內容，應該是很困擾的一件事。

相對的，Google 和Flickr 所呈現出來的資料是搜索結果，和好友動態訊息比起來相對變化性低。

使用者在每次翻頁的時候都會留下使用印象。當使用者在第三頁找到資料，而下次又需要這筆資料的時候，他會透過頁碼大概記得這筆資料的正確位置，而不用使用滾輪來上下捲動來尋找他所需要的資料。

能把兩者結合嗎?

若資料的類型是可以被索引(index)的，例如導演的名單可以透過姓氏的字首索引、電影名稱可以透過字數索引，那麼把索引製作成分頁也是一種不錯的方法。使用者可以快速的從「J」這個分頁中快速的找到魔戒的導演Peter Jackson。

也有許多應用程序更進一步的結合了兩種呈現方式，在iOS 的「聯絡資訊」軟體上，所呈現的就是採用移動捲動的方式呈現你的通訊錄;但是在畫面的右手邊加上了筆劃與英文字母，除了可以快速的透過手指滑動手機屏幕尋找資料，也可以透過這種查找索引的方式快速找到需要的資料。

如果網站或應用程序所呈現出來的資料可以選擇或編輯，若採用分頁的方式，假設使用者在畫面上點選了三個選項，然後點選下一頁，這時候使用者可能會對於前一頁的三個選項是否還在勾選中感到有點困惑。此時採用捲軸呈現資料也許是比較方便的作法。

資料型態，才是設計呈現方式的本質

捲軸式的呈現時，使用者往往會多看個幾頁，得到的資訊相對比較多;但想想，若設計的是有一、兩萬筆資料的網站，要讓使用者在這一、兩萬筆資料中滾來滾去找到他想要的東西，可能就有點難度了。

其實資料才是呈現的本質，分頁和移動捲軸兩者的設計各有優點與缺點。當然，無論是採用哪種，都得根據資料的形態來呈現，才能找到最適合的方法。

設計思維——商業邏輯的第三條路 東方愚

本書要點

• 商業領袖往往認為他們必須在理性分析和感性直覺中做出選擇。「設計性思維」 則為他們提供了第三種選擇。
• 擁有設計性思維的人善於觀察世界，構想各種備選方案並將之付諸實施。
• 任何創新都是從耐人尋味的「未解之謎」開始，為探索這些奧秘，首先應找出可行 的「探索」方法，其次應從中得出可預知答案的「演算公式」。
• 將學習與探索過程設想為穿過「知識漏斗」的體驗。
• 人們在通過這一「漏斗」的不同階段都需要具備分析能力和創意思維。
• 新公司重點強調「探索」。隨著它們日益壯大，它們往往會轉向充分利用現有創意， 但如果它們滿足於此而固步自封，其它創新型企業便會超越它們。
• 你的企業必須以「探索效益」來平衡四平八穩的計劃性生產，這是一種可為企業 帶來新創意，同時引領企業取得商業成功的實踐活動。
• 為保護企業的發展能力，領導人必須保護能為公司創造效益的一切探索活動。然 而，隨著時間的推移，企業則更傾向於關注穩定性。
• 為開發你的設計性思維，你需要拓展「個人知識系統」。
• 培養個人知識結構中的三個組成部分，即「立場、工具和經驗」，這可以增強你 的「敏感度和各項技能」。

內容摘要

「設計性思維」和「知識的漏斗」

在如何創造商業價值方面共有兩種普遍流行的方式。一種強調「分析性思維」、邏輯 和確定性。另一種則強調「直觀性思維」和原始創意。表面上看，這兩種方式似乎並不 相容。解決方法則是利用這兩種思維形式之間的「動態性的相互作用」所形成的第三 種選擇，即創造一種設計性思維方式。為瞭解設計性思維——以及瞭解為何分析性或 直觀性思維都不夠全面，需要運用一個形象的比喻，即將新思想注入到「知識漏斗」裡， 這一種比喻方法能夠形象地展示，某個問題在得到解決的同時，如何創造新價值、獲得 更高利潤和更大的應用便利性。

知識漏斗以「未解之謎」（「mystery」）為起點，因為各個領域都會湧現出或大或 小的謎團。當你注意到某事時，謎團就會隨之而來，例如蘋果掉在地上時你便會思 考其中的奧秘。那些研究蘋果為何會掉到地上的人隨之進入第二階段：深入「探索」 （「heuristics」）。探索代表對某個問題「不完整卻異常深刻的理解程度」，就如同伊 薩克•牛頓（Isaac Newton）通過探索，解釋地球引力致使蘋果掉到地上。在這種情況下， 牛頓以他的邏輯推論結果進入第三階段：提出解決「公式」（「algorithm」），這類演算 公式為解決問題提供「分步式」指導。在謎團階段，沒有人可以解決問題，但卻眾說紛紜， 互不相讓。在探索階段，儘管有些人仍無法理解問題的實質所在，但專家卻可以開始運 用探索得出強有力的解決方法。一旦你將問題注入「知識漏斗」後進入解決公式的階段， 任何人都可以解開這個謎團。這些無非都是各種公式而已。而現在最高級的解決公式 便是電腦編程，電腦甚至可以在無需人工參與的情況下完成任務。

當具有遠見卓識的個人或公司從探索方法中得出揭開奧秘的演算公式時，他們便創造出 了巨大價值。例如，一種全新的解決公式可以使工人將注意力全部集中於他們所需遵循 的各項操作步驟，從而徹底杜絕浪費。以麥當勞為例，麥當勞兄弟成功解決了一個難題： 如何應人所求地烹飪美食。雷•克洛克（Ray Kroc）沿著他們的探索思路，推算出一個解決公式，將餐食份量、烹飪時間、供餐流程、餐廳設計等統一在相同的標準之下，從而 實現最大效益。當你仔細觀察知識漏斗時，你會看到分析性思維與創意性思維之間的 較量其實被有些人言過其實，二者之間其實沒有衝突：人們需要在知識漏斗的不同階 段分別利用這兩種思維方式。這兩種思維方式都非常重要，如果應用不當，同樣都會 擾亂流程。如果你在不具備基礎知識的情況下運用分析思維，你將使探索之旅一無所 獲；如果你只採用一種成熟的解決公式，則意味著你不希望人們在該領域取得靈感突破， 因為這有可能干擾你計劃妥當的工作流程和獲得預算中的利潤。

突破現有的二元論

一般而言，企業或者強調「探索」，即追求、創造或產生新事物，或者將重點放到「開發 利用」方面，即在現有主營業務中追求最大利潤。這兩種創造價值的方式都合情合理， 但各自也都具有一定風險。如果你過於強調探索，則你公司的穩定性會受到影響，因為 你無法預知何時會取得突破。另一方面，如你強調開發利用現有潛能，則最初可以提高 效率並削減成本，但最終仍會逐漸降低收益，因為其他企業會創造出新產品並取代你。 企業通常以探索開始，尋求突破並開發利用。部分企業卻繞開了這條發展道路，因此無 需在探索或開發中作出選擇。相反，它們實現了「第二次直觀突破」，並以創新者的身份 獲得了重生。

探索性活動強調直觀性思維，而開發性活動則依賴於分析性思維，而第三種方法則 是「誘導性邏輯」，它是設計性思維的關鍵所在。美國的哲學家查爾斯•桑德斯•皮爾斯 （Charles Sanders Peirce），是一位實用主義者，他曾清晰地闡述了誘導性思維的特點。 他說，實用主義思想突破了歸納推理（從具體範例到一般原理）和演繹推理（從一般規 律到具體真理），並重點關注人們如何產生新創意以及如何「認識和理解」新概念。皮 爾斯辯稱，歸納邏輯或演繹邏輯都無法產生任何真正意義上的新事物，因為這二者均 依賴過去的經驗。於是，他提出了誘導性推理，該推理方式可通過「大腦中的邏輯性的 跳躍思維」方式向前發展。

人們並非使用誘導性邏輯來判定事物的正確如否；而是運用它確定一條通往可能的真 理的新途徑。一旦你以誘導性邏輯向前大跨一步，你就會尋找依據以證實你的猜想，或 者，你會極力激發具有商業意義的原始創意。加拿大的一家通訊服務公司（Research in Motion，RIM）創始人邁克•拉扎裡迪斯（Mike Lazaridis）以自身實例詮釋了這一思 維方式，當其他電話公司重點發展模擬電話時，他意識到「數字化處理」才是未來的發 展趨勢。他無法通過傳統邏輯證實這一想法，因為他的理念是全新的，因此他的立場極 具風險性。儘管如此，他堅信若想引領市場，就必須超越無限可能。因此，RIM以相當理 智的方式大舉進軍數字化產品領域。該公司研究人員研究了尋呼機市場和電子郵件的 增長情況，並推出了「個人數字助理」的概念，即黑莓手機。

各企業正面臨著它們可能從未意識到的另一項決策：即在「追求穩定」與「探索效益」 之間作出選擇。一個穩定的流程是可預測的整套演算公式和二進制代碼，這樣一個工 作流程能不斷地自我複製。相反，探索效益意味著求證你所希望製造的結果。如果你 想追求醫療上的突破性成果，則探索效益的途徑是收集數據和進行可引領醫療新發現 的分析工作。高效益不可預測，因為你在探索求證一些新事物。企業領導都表示他們 高度評價創新，但大多數企業卻更偏愛穩定性。穩定的系統可以使他們運用過去汲取 的經驗教訓，證明自己的想法依舊適用，是可以貫徹執行的並能應對時間壓力。由於如 六西格瑪等體系的運作大都依賴於過去已知的流程步驟，你大可運用這些體系，消除 經營中的  過多累贅，明確各項流程。穩定性相當吸引人，但僅有穩定性本身還遠遠不夠，在沒有可觀效益參與的情況下，經你的知識漏斗檢驗而產生出的源源不斷的新產品將 會枯竭。

領導者的作用

隨著企業的日益發展，領導者的作用也會趨於複雜化。曾經事必躬親的企業領導不得 不以「遠程」方式開展工作。在缺少對每個細節直觀瞭解的情況下，他們運用以「分析 推理」為基礎的組織系統並根據過往的經驗規劃未來。這使得逐漸發展壯大的公司趨 向穩定性，而輕視對效益的探索。投資者等外部力量同樣迫使公司趨向穩定性。公司的 各個領域對這種「趨於穩定性的趨勢」感受到的強度各不相同。直接與客戶和市場打 交道的銷售部等一類的部門強烈偏愛探索高效益，因為它們必須堅守現有的高效運作 方法。而無需討好外部市場的人力資源部、財務部等一類的部門則強烈趨向於穩定性。 隨著你的公司不斷發展壯大，你必須在追求穩定與探索高效益之間實現均衡，有意識 的拒絕偏向穩定性的發展趨勢、糾正所有人傾向穩定性的偏見意識，令公司將重點轉 向探索效益以保護公司的「長期可持續發展」的競爭力。

領導者需帶領企業重新設計公司的組織結構，與其讓員工在原有崗位上完成既定工 作——這樣的確可以令員工安之如飴——不如考慮根據項目和職能規劃組織結構，如 設計公司（design firms）所做的那樣。重新設計財務體系，與其堅持高度具體化（和 穩定）的預算，不如設定財務目標和支出限額，並要求員工在限定條件內努力實現各項 指標。不要將最高績效獎授予規模最大的部門，而應授予那些解決了最「棘手」問題的 部門。總而言之，制定各項文化標準並為實現公司高效益的探索提供支持。

指導行動的設計性思維

設計性思維可以有多種形式。某些奧秘可引發全面的探索，並導致研究獲得答案可預 知的解決公式。只找到一種解決方法便淺嚐輒止的公司會發現競爭來自意想不到的方 面，因為其他公司發現了新途徑或實現了市場轉型。麥當勞在二十世紀九十年代便遇 到了這種狀況，當時消費者需求發生了變化，已經無法令其保持盈利型快餐的解決方 案發揮功效。市場對於更健康食品和更多選擇的需求使得賽百味（Subway）等其他餐廳 挖走了麥當勞的部分客戶群體。

然而，各公司無需依賴於已知公式。當阿蘭•喬治•雷夫利（A. G. Lafley）於2000年6月 就任寶潔（P&G）公司首席執行官時，該公司已經用了十年時間進行「重組」，而且仍未 重現昔日的輝煌。雷夫利瞭解寶潔公司需要創新以贏回消費者的青睞，但創新卻受到了 效率的制約。這一點使得設計性思維變得至關重要。因為雷夫利將設計視為寶潔公司 復興的核心環節，所以他聘請克勞迪婭•科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計戰略副總 裁這一新職位。科奇卡引入了包括知名設計公司IDEO在內的外部專家重新設計保潔公 司的經營方式。他們在業務團隊中加入了多位設計師，重新對員工進行了設計性思維培 訓，並將設計理念融入寶潔公司的企業文化中。

雷夫利還重洗了寶潔公司的各項流程。他將正式的、可預測的年度評估改為更為活躍 的問答談話形式。他對寶潔公司的創新歷史感到非常失望，並設定了一個大膽目標：寶 潔公司與其在內部開發大多數創新產品，不如將一半的創新項目外包。這項「聯手+開 發」的計劃使寶潔公司得以置身於全球創新者網絡中，並充分利用了公司現有的解決方 案及市場營銷和經銷技巧。這樣做的成果就是業績大幅增長，而且在研發支出下降的 情況下利潤實現了翻番。

還有其他企業的領導能從一開始就將設計性思維融入到企業的運營中，以蓋伊•拉里 伯特（Guy Laliberté）為例，這位「高中輟學的手風琴演奏手兼吞火表演者」，在二十 世紀八十年代時與一群魁北克的藝人一同登台表演。他們的演出團體在街頭藝術節上 的表演大獲成功，但成員們卻希望按照初衷成立一個馬戲團，並保證不會受到「低級趣 味」風氣的污染或虐待動物，於是他們重新設計了馬戲團的經營理念，並將其發展方向 定位為高端市場，他們成立了「太陽馬戲團」。但他們的這些想法在初始階段引起了這 樣的困惑：如何宣傳這一全新理念並得到市場認可？當「太陽馬戲團」最終取得了成功 時，壓力便來自於如何不斷重複自己並複製成功。拉里伯特和「太陽馬戲團」通過到各 地巡演和不斷增加新節目的方式避免了馬戲團發展停滯不前的不利局面，例如上演根 據甲殼蟲樂隊音樂改編的節目等。「太陽馬戲團」一向使用優秀的經紀人聯繫在各地的 演出事宜，這是一項能使任何演出團體都能了卻後顧之憂的舉措，從而陷入穩定性的發 展，但「太陽馬戲團」卻將70%的「利潤用來研發新節目和演出」。拉里伯特對於「太陽馬 戲團」來說是一個靈魂人物，不僅因為他是一個設計天才，還因為他努力在發展效益探 索與追求穩定之間實現均衡。

開發你的設計性思維

首席執行官們對於企業的發展方向最具影響力，但開發你自身的設計性思維技能依然 十分重要且有益於企業發展，無論你在企業裡的職位高低。首先，關注你的「個人知識 體系」，其中有三個互動部分：

1. 「立場」——你的立場是你知識體系中最廣闊、最抽象的要素。它是你對自己的 定義，以及你如何看待這個世界，並如何與這個世界打交道。你的立場決定了你將 使用哪種工具並採取哪些行動。

2. 「工具」——你的工具包括各種概念、理論、「分析框架」和你用來感知世界的探 索方法。

3. 「經驗」——你在採取行動的同時也在積累經驗，而這些經驗將構成你的實用知 識。你還可憑藉經驗開發各種工具。

隨著你不斷積累經驗，你也會增強自己的「敏銳度和各項技能」。敏銳的觀察能力幫助 你區分各種相關條件；各項技能則使你按照你希望的方式行事。這二者協同作用：使你 能夠瞭解執行階段的不同層次，幫助你開發更深層次的技能並實現更高目標。具備設 計性思維的人士具有前瞻性，並不斷對下一個目標充滿期待，他們不斷在追求穩定和 探索效益之間實現平衡。他們最為看重的三項工具是「觀察、想像和調整」。簡言之，他 們觀察周圍的世界，觀察人們如何使用自己的產品，他們像人類學家一樣進行觀察，並 長期對不同形勢的發展予以記錄，他們想像世界會如何發生變化並相應地調整其策略， 建立各種行動體系用於實現各種理念。

隨著你有意識地強化自身知識體系，你會變得愈發善於與那些思維方式異於常人的管 理者開展合作。試著改變你的思想框架，甚至將其視為對設計的禁錮予以打破。設計 你的項目，可將你的同事視為項目的終端用戶，並根據他們的需求調整你的溝通方式， 尤其是向他們展現你的項目是如何同時滿足探索效益和追求穩定要求的。