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複盤現金貸：監管出手了，創業型平臺到底輸在哪？

洪言微語 2017-05-03 11:23

*本文系洪言微語（ID:hongyanweiyu）授權i黑馬發布，作者薛洪言（蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任）。

因監管的突然出手整頓，4月份以來，現金貸成功占據了互金領域的熱點話題榜。面對行業的突然變局，一貫走低息模式的大平臺基本不受影響，而靠高息模式快速崛起的絕大部分創業型消費金融平臺則陷入進退兩難的境地，高息模式堅持也不是、放棄也不是（尚不具備做低息業務的能力），只能寄希望於政策落地過程中的留有余地。

從戰略的高度來看，如果業務持續發展能力沒有掌控在自己手里，在戰略層面便已經輸了。對於這類企業，即便這次逃過一劫，那下一個難關呢？在企業發展過程中，所有重大的措手不及，可能都是因為戰略上存在誤區，起碼，複盤現金貸行業發展歷程，的確如此。

監管出手，創業型平臺措手不及

2017年4月份以來，以監管機構的出手整頓為標誌，現金貸開始從弱監管進入強監管階段。對很多創業型消費金融企業而言，這次被監管出手整頓現金貸打了個措手不及。據筆者不完全了解，存在如下幾種情況：

一些企業經過精密的市場調研，剛剛上線現金貸產品，因監管出手而匆匆下線，前期的投入打了水漂；

不少企業現金貸業務已經做得比較大，在2016年主動推掉了一些資本的風投意向，想在2017年進一步做大規模上再行融資，現在看來，估值水平要大幅縮水了；

還有一些現金貸平臺，前期的定價策略有問題，看到同業那麽賺錢，剛剛開始提高利率水平對標同業，沒想到竟然就趕上行業涉嫌“高利貸”了，不得不緊急住手；

還有更多的平臺，2016年的發展以試錯為主，想著在2017年發力，市場推廣預算和方案都做好了，因為政策原因，不得不緊急叫停。

……

筆者首先關心的是，這種措手不及在戰略層面有沒有規避的可能？

從監管的表態來看，高息（年化36%以上）、高不良和暴力催收等三大問題是監管重點。對創業型企業而言，缺乏場景和客戶基礎，展業初期的資金成本、獲客成本、風控成本都會居高不下，這種模式自然要求高息定價模式，因而，高息會是一個短期內抹不去的標簽，這個在戰略層面是要有清醒認識的。問題在於，如果僅僅是適當高息，而不出現超高不良率（15%以上）和非法催收等問題的話，面對此次監管的突然出手是有很多回旋余地和轉型空間的。

我們看到，有一些平臺，通過在關鍵節點的正確布局，順利地從高息模式逐步過渡至適當高息模式，不良率也得以持續下降，基本已不受此次現金貸監管新政影響；同時也有很多平臺，被短期的規模和利潤的雙高速增長所蒙蔽，缺乏長期布局意識，面對監管的出手不得不進行業務的急剎車，應對不慎甚至會迎來自身的滑鐵盧。差別就是關鍵節點的適時戰略轉向。

且看高息現金貸產品的戰略複盤

不妨沿著現金貸產品 “從起步，到高速增長，到可持續增長”的幾個關鍵階段，逐一進行分析。

起步階段：尋找細分場景，迅速做大份額

所有的現金貸平臺在起步階段都是差不多的，此時尚不容易看出差距。此時的策略便是利用市場空白期，選定一個細分場景，投入資源，迅速做大份額。

之所以強調要迅速做大份額，是因為消費貸款類業務其實是具有高度同質化屬性的，唯有在市場空白期才能輕松起量，而任何一個細分領域，其空白窗口期都極為短暫，所以，起步階段，務必要快。抓住市場空白期，盡量多做一些。

在這個階段，很多創業機構恰恰犯了一個戰略上的錯誤，那便是謹小慎微，總想等模型完善後再做，結果錯過了最佳的起量期。當別人已經成了細分領域龍頭時，他只能堅守自己的小而美定位，直到因監管收緊或其他因素導致的洗牌來臨。

的確，對放貸機構而言，業務初期快速起量風險很大，因為風險模型剛剛建立，還不成熟，數據積累也不夠，往往是做得越多損失越大。但問題在於，業務量不夠，數據積累便有限，模型的優化完善速度便會很慢，進而，又不敢起量。這樣，公司便陷入到一種低速增長的路徑依賴之中，而這種路徑依賴，對於創業型企業而言，顯然是太奢侈了。

其實，有失有得，需要的是在戰略上的抉擇。通過更大的業務量、更多的損失來換取市場份額、換取數據、換取模型的加速完善，而完善的模型反過來又會大大降低損失率，走上一種高質高速發展的路徑依賴之中。更重要的是，在市場空白期，創業企業可以通過適當的高定價來彌補損失，這是空白期的獨有紅利，之後，高定價策略便越來越難，而通過業務量換取數據和模型的策略也越來越難了。

快速增長階段前期：保持憂患意識，抵制高息誘惑

理論上，通過較高的利率定價，可以彌補企業在資金來源、科技投入、人力投入和不良損失等方面的支出，並能收獲漂亮的財報。在市場大環境仍然允許的時候，很多平臺便經受不住這種高息的誘惑，采取收益覆蓋成本的方式進行定價，什麽樣的用戶都敢做，反正可以通過定價來回收損失。

但站在借款人的角度，低息永遠是現金貸類產品的核心競爭力，這一點，現金貸平臺在發展過程中始終要有清醒的認識。

認識不到這一點，便不能及時轉變業務策略，業務模式遲遲不能擺脫高息的掣肘，習慣於粗放式增長，而極難進行精細化轉型，以至於當行業大洗牌來臨時（如此次的監管整頓），就失去了繼續博弈的資格。

快速增長階段後期：轉換發展引擎，依賴科技驅動

要實現低息，無非是三點：

一是低資金成本，這要求不斷拓寬資金來源渠道，從P2P平臺逐步轉向傳統金融機構，渠道的轉換可助力資金成本下降2-4個百分點左右；

二是低人力成本，這要求在獲客階段和風控階段持續減少人力投入，前者需要強化運營管理能力，後者需要提升風控的數據化和模型化程度，減少對人力的依賴；

三是低風控成本，即持續壓降不良率，這可以通過增大人力投入來解決，也可以通過完善大數據風控精準度來解決，前者會反過來加大人力成本，並不可行，不斷提升風控模型精準度才是正道。

於是，在業務高速發展階段，便要求企業主動進行模式調整，不斷提升業務的數據驅動和科技驅動能力，如投入資源獲取更多的數據、花大價錢招攬風控人才、容忍模型試錯過程中或大或小的損失等等。同時，在條件許可的情況下，盡量進行客戶的上移而非下沈，配合以利率的主動下調來服務更多優質用戶，而非基於規模和市場份額的誘惑無底線地進行用戶下沈。

在實踐中，若平臺不能堅決抵制高息的誘惑，便很難就引擎轉變達成共識並付諸行動，離科技驅動越來越遠了。

可持續增長階段：（參與）構建生態，平穩轉型

隨著風控模型的成熟，企業便有了輸出金融科技的能力，借此便可逐步構建生態。之所以最後要走上生態合作之路，根本的原因在於消費金融業務涉及的環節眾多，從獲客、資金、數據、征信、風控到貸後管理、不良催收等，都有對外合作的空間。

當業務量較小時，平臺只需要就幾個核心環節選擇合作，甚至全部自己來做，但這種模式很容易遇到天花板。而突破天花板的最有力方式，便是順應互聯網的開放與合作精神，構建或參與構建消費生態。而構建生態，則需要自身在某一方面有“非你不可”的核心競爭力，否則在生態中的地位便可替代，居不得核心地位。而這種“非你不可”的核心競爭力，只有在快速發展階段培育，伴隨著業務的高速增長而成型，才能成為企業自身的不可被複制的基因。

但就大多數平臺而言，在業務高速增長階段，過度註重業務本身，缺乏提前布局的意識，錯失了核心競爭力的培育，越到業務後期越增長乏力，最終曇花一現，不能實現可持續地增長。

大多數平臺或倒在轉換引擎的半道上

就目前的行業現狀來看，少數平臺已經步入到構建生態的可持續發展階段，就絕大多數平臺而言，“受益於”監管的突然出手，開始意識到高息模式的不可持續，正處於從第二階段到第三階段的轉型期。

問題在於，若沒有戰略層面的提前規劃與布局，基於外力影響的突然轉型，結果往往是不樂觀的。畢竟，高息模式已經深入到平臺經營的方方面面，要轉換引擎又談何容易。因此，從結果上來看，大多數平臺可能要止步於第三發展階段了。

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複盤達康書記的網紅之路：雙眼皮下的全民狂歡

Leo劉尊 2017-04-30 13:08

一個正劇中戲份不多的配角、一個相貌平平滿口黨政國家的省委常委、一個用近20年演話劇不紅、演影視劇也不紅的老戲骨，如今卻秒殺一眾錐子臉網紅、大長腿韓星、小鮮肉名星，贏得了無數80後90後的追捧——達康書記，一個被省委常委耽誤前途的超級網紅，意外地成了一個全民皆知的現象級形象。

為什麽？憑什麽？

這背後固然是由於其扮演者吳剛紮實的話劇、影視劇表演功力，以及民眾整體高漲的反腐情緒，關於這兩點本文不再贅述。

但拋開成功學、雞湯文以及粗淺的整合稿以外，這背後隱藏著新時代中大眾傳播的種種勢能。本文用2500字，從0到1，從1到N全面複盤達康書記的網紅之路。

1、人民的達康：滿足你對於好官的一切憧憬

　　劇情因素

眾所周知，從0到1難於登天。

不論是百度指數還是微信指數都顯示，4月4號左右，達康書記的“命運”開始改變，0開始不再是0。可是為什麽是這天？沒有更早或更晚？

我們先來一張圖看看4月4號左右播出的劇集中，與達康書記相關的劇情。

4月3日—5日（9—14集）期間，達康書記可謂“會上怒懟反派，會下掏錢為民，進能撤職惡官，退能貼近群眾，在家關心保姆，出門領導表揚。”可以說，這個時段內，達康書記正義淩然、剛正不阿、一心為民的人物設定完全確立。

甚至可以說，達康書記基本集齊了老百姓對於好官全部憧憬。而吳剛紮實的演技，恰將這個可能僅存在於熒幕和小說上的好官最大化展示。

2、花式曝光：始於表情包，火於全媒體“轟炸”

　　媒介因素

戲里李達康賺足人氣，戲外吳剛也沒閑著。

我們仔細梳理吳剛的網紅之路，讓你一張圖看懂他的人氣是如何從0到N的：

不難看出，首先，達康書記的表情包，是他能爆紅首要的媒介層面的原因。這種碎片的、便與社交的、娛樂性質的傳播載體，已經成為社交媒體時代獨特而有趣的內容源。以至於我們判斷一個是不是真的火了，看TA的表情包數量以及使用頻率就一目了然。

其次，不論是出於有意還是無意，人民網、新京報、澎湃新聞、網易娛樂、微信、微博、B站花椒直播、新浪直播、人民日報直播、一直播甚至淘寶，都成了為達康書記成為超級網紅起了推波助瀾作用的媒體平臺；傳播的形式更是不限於文字、圖片、GIF動圖、短視頻、見面會、采訪、直播甚至周邊；傳播的話題既有如沈騰、馬蘇類的當紅明星，也有“京州第一男模”類調侃式的話題。

什麽叫全方位，什麽叫鋪天蓋地，什麽叫轟炸式傳播，這就是！

我們不難發現：信息、通訊及網絡技術條件下各種媒介實現深度融合的結果——全媒體，已經近在眼前。更及時、更多角度、更多聽覺和視覺滿足的媒體體驗，似乎正在自發地向這位新晉“超級網紅”聚集，傳播的核聚變就此發生...

3、群戲中的失焦：沒有打不倒的主角，只有不努力的配角

受眾因素

就角色層面而言，陸毅在演技上的表現平平、侯亮平在話題制造中毫無存在感，是這部老戲骨紮堆的群戲中吳剛得以脫穎而出的因素之一。

百度指數顯示“李達康”（上圖藍色曲線）的指數可謂完爆“侯亮平”（綠色曲線）的，後者的指數甚至還沒一個40多集後才出場的角色——“高小鳳”（下圖藍色曲線）要高。

這是何等的“失焦”？

在新媒體傳播環境中，註意力“失焦”的現象屢見不鮮，當信息的顯著性較弱不足以形成議題時，受眾會主動尋找邊緣信息將其替代，成為主要議題。我們姑且以“歪樓效應”來形容這種受眾註意力趨於“失焦”的現象。

歪樓效應，是一種違背傳播學經典的議程設置理論的現象。

1972年被提出的議程設置理論認為，大眾傳播往往不能決定人們對某一事件或意見的具體看法，但可以通過提供給信息和安排議題來有效地左右人們關註哪些事實和意見，以及他們談論的先後順序。但它是建立在“精英控制媒體”的代背景上的。

在這個“人人皆媒”的時代，歪樓效應恰恰是該理論的“反叛”。在歪樓效應中，人們不是被動地關註傳播者所安排的先後順序、主次地位（甚至對其本能的抵觸），而是主動尋找自己所關註的重（cao）點、議題進行談（tu）論（cao）。

《人民》的觀眾中對達康書記而非主角侯亮平的關註是歪樓效應；對吳剛雙眼皮、長腿、同款水杯而非角色本身的關註，也是歪樓效應；彈幕上對該劇中其他角色的服裝、發型、愛好、名字甚至臺詞的調侃和戲謔更是歪樓效應。

這種現象，本質上是互聯網去中心化的特征，以及青年人反叛權威、娛樂至上的心理特質在大眾媒體上的集中體現。

一方面，它可能徹底消解了一部正劇所包含的嚴肅思考。但另一方面，也意味著受眾多元化個性化的表達正在呈現，抵抗的誘導（甚至煽動）能力正在提升，獨立思考而非“隨大流”的思想正在成為主流。

4、補償與出醜：大眾對李達康的好感之源

大眾心理因素

達康書記不是一個所向披靡的完人，而是一個值得同情的犯錯者。

劇集在一開始在丁義珍逃跑的情節中故意將他的上司李達康置於“頭號嫌疑人”的位置，但隨著情節的推進，他卻成了所謂“書記家中坐，鍋從八面來”的“宇宙第一背鍋俠”——上有貪汙的妻子，中有嘲諷的同僚，下還有背叛的下屬。

這無疑讓觀眾心生內疚感與歉意，於是通過關註與好感對其“補償”，補償心理就這麽產生了。

不過，除了補償之外，或許犯錯與不完美才是達康書記受人歡迎的最重要原因。

美國社會心理學家埃利奧特阿倫森設計了這樣一個實驗：在一場競爭激烈的演講會上，有四位選手，兩位才能出眾，幾乎不相上下，另兩位才能平庸。才能出眾的一名選手在演講即將結束時不小心打翻了一杯飲料，而才能平庸的選手中也有一名碰巧打翻了飲料．實驗結果表明：才能出眾而犯過小錯誤的人更有吸引力，才能出眾但未犯過錯誤的排名第二，而才能平庸卻犯錯誤的人最缺乏吸引力。

所以，一個能力非凡的、高大全式的人物給人感覺總是不安全不真實的，人們對這樣的形象不是真正的接納和喜歡，而是有距離地敬而遠之或敬而仰之。這樣的人恰好對應能力優異、家庭和美、長相出眾的侯亮平。

通常，才能與被喜歡的程度成正比，但如果一個人（角色）能力過強過於突出，強到足以使對方（觀眾）感到自己的卑微無能和價值受損，就會適得其反。所以，一個犯小錯誤的的能力出眾者則降低了這種壓力，縮小了雙方的心理距離，保護了他人的自尊，因而也贏得更多的喜愛。這樣的人恰好對應錯用貪腐下屬、相貌平平但能力優異的李達康。

達康書記的網紅之路——從0到1、從1到N——你看到的可能只是幾個表情包，但這個現象級的形象背後，是這個媒體高度發達時代下的種種新方向：表情包強大的社交傳播能量、全媒體如核聚變般的傳播勢能、受眾關註點趨於“失焦”的趨勢...

也許，大眾傳播的未來已來，就在這雙雙眼皮之下。

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面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

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複盤聯想：楊元慶遺失傳統

礪石商業評論 2017-06-06 14:13

來源 | 礪石商業評論（ID：libusiness）

文  | 劉學輝、劉彥領

編輯  | 付迎爽

昨天晚上給礪石私董會會員授課，講到企業使命與願景的環節。我講了一個觀點：“中國缺乏偉大的企業，核心原因是中國大多數企業缺乏使命與願景，沒有使命與願景的企業往往陷入機會主義，什麽賺錢做什麽，最終都逐漸放棄艱難的實業，走上房地產與金融投資的淘金之路。”

使命是指企業存在的目的，願景是企業的宏大抱負與長遠的奮鬥目標。一個企業如果沒有使命，就不會知道自己存在的意義與價值。如果沒有願景，也就缺乏宏大的抱負與長遠的奮鬥目標。

聯想集團正是典型的案例。

 使命、願景缺失

作為1984年創業的中國第一批高科技企業，聯想本應該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門子，像韓國的三星、LG，承擔起振興本國科技產業的光榮使命。

但意外的是，聯想的老掌門柳傳誌卻帶領聯想毅然決然走上了多元化投資之路，地產、投資、農業、互聯網出行、互聯網金融、白酒與醫藥，其不肯錯過任何一個風口，卻不知聯想集團正處在時代最大的風口。相反，業績曾遠落後於聯想的華為卻肩負起了振興中國科技產業的使命，在取得巨大商業成功的同時，也在全球範圍內贏得了贊譽。

很多人把聯想沒落的根源歸罪於楊元慶，但我認為，柳傳誌的投機主義才是聯想集團的沒落之源，柳傳誌的投機主義又源於聯想始終是一家沒有使命與願景的企業，而只是踩著改革開放大潮成長起來，但最終淪為平庸的一家普通企業。

 管理傳統丟失

雖然聯想遠遠沒有達到國人的預期，但聯想對中國商業的發展貢獻巨大。聯想是中國最早建立起現代企業管理制度的企業，它學習惠普、IBM等西方企業建立起的經營管理體系是中國企業管理的典範，為中國各行業企業輸送了大批人才。聯想培養出來的人才遍及中國的互聯網、智能硬件、零售連鎖與家用電器等行業。

搭班子、定戰略、帶隊伍更是聯想一直引以為豪的管理傳統，曾培養出聯想“18棵青松、54棵白楊”的幹部管理體系更是被很多知名企業效仿。

柳傳誌、楊元慶、郭為、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國棟、陳紹鵬、陳文輝、藍燁.......看到這一串名單，便可想象到聯想集團昔日的人才盛世。如果再加上融創集團董事長孫宏斌，樂視網新任CEO梁軍，聯想這個陣容堪稱豪華，在國內鮮有企業匹敵。

但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯想已是另一番景象。

諷刺的是，老聯想一直以搭班子、定戰略、帶隊伍著稱，而最近幾年的聯想，始終面臨著組織與人員更叠頻繁，戰略搖擺不定，員工軍心不穩等企業大忌，聯想昔日的優良傳統正在消失殆盡。

如果說聯想失敗的根源是柳傳誌的投機主義，那麽聯想優秀管理傳統的丟失，楊元慶責無旁貸。

2017年5月16日，楊元慶發表內部信，召回劉軍，讓其擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平臺及中國區個人電腦及智能設備集團（PCSD）業務。

劉軍重返聯想集團，並且擔任高位，多少讓人有些意外，要知道，兩年前，楊元慶在內部講話中還以“拿著榔頭也敲不醒”的話語批評劉軍帶領的移動團隊。可是兩年後，劉軍重返聯想，不僅依然負責原有的智能手機業務，還又開始操盤聯想中國區的PC業務，職權大大增加。這似乎預示著，聯想已經到了無人可用的階段。

果不其然，在劉軍回歸聯想集團的同時，聯想集團高級副總裁陳旭東宣布離開聯想集團。而在2015年3月，劉軍離開，正是陳旭東接替劉軍任移動業務負責人。但楊元慶並沒有給陳旭東太多時間，2016年11月，聯想集團高層再度動蕩，陳旭東離開移動業務，轉負責聯想全球服務業務，聯想全球人力資源負責人喬健則接替陳旭東負責移動業務集團。

不停的走馬換將，楊元慶搭班子的工作著實糟糕。

自楊元慶接任聯想集團以來，過去的大將一部分跟隨柳傳誌去了聯想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒有建立起一支強有力的領導班子，最終曾經人才鼎盛的聯想，淪落到無人可用的地步。

除了在搭班子上毫無建樹之外，楊元慶在“定戰略”上更是糟糕，戰略失誤與戰略搖擺不定幾乎成為聯想集團給外界最重要的認知。

不是依靠內生增長，而是企圖大規模並購國外企業拋棄的業務來做強做大，從今天來看，是徹徹底底的失敗。我們不妨假設，如果聯想集團選擇了內生增長，選擇了專註產品，選擇了專心團隊建設，聯想今天可能會是另一番光景。

除了並購戰略的失敗，楊元慶帶領的聯想還犯下了幾次巨大的戰略錯誤，智能電視起個大早，趕了個晚集。智能手機搶了先機，最後卻顆粒無收。

2017年4月11日，楊元慶現身聯想新財年全球誓師大會，又提出新“三波戰略”。新的“三波戰略”，即保住決定生死存亡的電腦業務、提升保證未來發展的手機業務，以及布局未來重點的智能設備和“設備+雲”。新“三波戰略”脫胎於2016年11月楊元慶提出的老“三波戰略”。所謂老“三波戰略”，首先是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力；其次要拓展智能手機和數據中心業務，成為增長引擎和利潤引擎；再次，押註自然語言交互和人工智能，讓聯想的硬件設備更加智能化。

但在這之前，聯想集團已經經歷了多次重大的組織架構調整。

2013年，楊元慶發內部郵件宣布，聯想集團根據業務線劃分為兩個業務集團，分別為Think業務集團和Lenovo業務集團。

2014年4月1日，在聯想宣布計劃以約23億美元收購IBM X86服務器業務之後，其組織架構和高管團隊亦隨之調整，聯想從上一年的兩大業務集團變為四個獨立業務集團：PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和雲服務業務集團。

2015年3月，楊元慶將又聯想集團業務收縮為個人電腦業務、企業級業務和移動業務“三大引擎”。

2016年3月18日，在毫無預兆下聯想集團突然宣布組織架構重大調整，波及旗下雲服務業務、PC業務、企業級業務、移動業務( MBG)四大業務集團；同年11月又提出“三波戰略”。

組織架構的頻繁調整，也反映出楊元慶對聯想集團未來的戰略規劃始終沒有一個較為清晰的認識。

組織與管理層更叠頻繁，戰略搖擺不定，聯想集團的員工也正在喪失信心，這些年，數十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計其數。在聯想經常出現，一個離職高管帶走一個團隊，聯想“帶隊伍”的管理傳統也變為“高管帶走隊伍”，淪為笑談。

 結語

我一直堅持對成熟企業多一些苛刻，對創業企業多一些包容。因為成熟企業不會因為媒體輿論而嚴重受損，反而會因為逆耳的意見有所警醒。而創業企業生命力脆弱，過多的負面輿論有可能影響到它的融資等戰略節奏，巨大的輿論壓力有可能導致其死於非命。

聯想集團是一家成熟企業，也是很多人眼中的成功企業，過去收獲了太多贊譽，並且在這種贊譽中開始迷失。聯想需要接受更多的批評。

柳傳誌與楊元慶一個醉心商業社交，一個深居宮殿，都已經離開一線多年，喪失了對產品的感覺，也喪失了對行業的敏銳度，這在互聯網時代是最致命的。

另外，企業領導人領導力最重要的特質是戰略思維與感召力，而戰略思維與領導力缺失正是楊元慶最大的弱點，也是聯想遺失管理傳統的根源。

聯想已經到了最危險的時候，這並非危言聳聽。聯想集團目前只剩下個人電腦業務這一張牌，這張牌也在遭遇侵襲。隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內市場小米、華為等更具產品思維的競爭對手的加入，一旦個人電腦業務出現顛覆性的商業模式創新與技術創新，聯想集團的個人電腦業務有能會轟然倒塌。

現在拿著榔頭敲也敲不醒的不是劉軍，也不是某位高管，而是柳傳誌與楊元慶，如果二者不做出改變，聯想集團有可能墜入深淵。

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面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

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柳傳誌獨特的複盤思維與人才觀（精選秘籍）

筆記俠 2017-07-05 11:13

來源 | 筆記俠

作者 | 柳傳誌

完整筆記·商業思維

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，筆記俠雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

複盤是古老的東方思維，孟子說“仁者如射”，這句話其實在某種程度上代表聯想複盤文化的精神。是說射箭這個人，擺好姿勢把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客觀原因，而是要從中間吸取某些營養。

複盤被總結為聯想文化中方法論的重要組成部分，已經進一步把它變成一個組織學習的方法。今天我們一起來學習柳傳誌先生的獨特思維及對人才觀、領導力的創見。

一、複盤思維

1、何為複盤？

“複盤”這個詞最早來源於棋類術語，也稱“複局”，指對局完畢後，複演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

複盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單複盤，日複一日，年複一年。方法最單調但也最有效。

通俗來說，複盤就是把當時「走」的過程重複多遍，並且主動思考為什麽這麽“走”，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎麽走。

從棋陣來看，複盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的“套路”。當“套路”熟撚於心，就自然能達到高手的境界了。

下棋可以“複盤”，商業模式和個人管理亦如此。差別在於心態和眼界的不同。複盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。

它區別於總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。

總結起來，複盤的關鍵在於及時、迅速、有效與反複。

2.為何要複盤？

當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，並不是說不複盤就不能成功。我只想強調一個觀點，複盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的“更好”和自己擦肩而過。

複盤對於參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

複盤的好處，簡單歸納如下：

1）不在同一坑里跌倒，避免重複犯錯；

雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在複盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有註意的坑，對自己而言也是一個大收獲。

同樣的錯誤不再犯，是複盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素幹擾，不易簡單複制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重複犯錯將可以降低甚至杜絕。

2）知道團隊強弱項，合理分工；

複盤，到底在複什麽？其實就是人和事，兩者缺一不可。

每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。複盤追求的第二層次的目標，在於了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

3）知己知彼，磨練內心；

複盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在鬥智鬥勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是複盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。

4）知道如何能更好，勝在細節；

在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以複盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中叠代和升級。

3.如何複盤？

複盤的四步驟：

第一個步驟，回顧目標：當初的目的或期望是什麽；

第二個步驟，評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；

第三個步驟，分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

第四個步驟，總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：

1）回顧目標：就是回顧複盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與複盤的人員中途偏離目標。

2）結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。

結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

3）敘述過程： 過程敘述的目的是讓所有複盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

4）自我剖析：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5）眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

6）總結規律：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。複盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

結論落腳點是否發生在偶然事件上？

當複盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。複盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。

複盤結論是指向人還是指向事？

結論如果是指向人則說明複盤沒有到位。複盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則複盤到規律的可能性更高。複盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證複盤結論是否可靠的標準之一。

是否是經過交叉驗證得出的結論？

“孤證不能定案”是法律上的術語，用來比喻複盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。

7）案例佐證：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8）複盤歸檔：經過上述七步複盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行複盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。 

當然這是最完善的步驟，在具體複盤時，並不需一定按照這個步驟，可自行調整。

二、人才觀：

一個好的一把手是怎麽練出來的

1.創業初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源？

首先，特別重要的一點就是，要向你的骨幹證明，跟著你做是能實現目標的。

當然，實現以後將會怎麽樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺得提出的目標是合理的，你的能力是足以帶動他們的，是有這種個人魅力的。

其次，要讓他們覺得自己在這個隊伍里面是有價值的。

比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽，能夠讓他們組織隊伍，讓他們的個人價值得以充分發揮，這一點也是非常重要的。如果他們在這里的目標很明確，又覺得自己是有能力的人，但實際上展現不出來，那麽人就走了。

當年韓信離開劉邦，蕭何去追他，並不是韓信認為劉邦不能夠打贏天下，而是覺得在劉邦那里得不到重用，所以這一點也是很重要的。

再次，整個隊伍的配合。

當企業里的東西基本理順了以後，就可能還要有一定的規則。比如說，做到了某個目標之後，應該在物質上和精神上得到什麽樣的激勵，這些也是挺重要的。

在你什麽都沒有的時候，大家全都沖著目標去，當逐漸地顯示出能力以後，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵和文化本身很重要。

所以總體上來講，留人就是讓大家覺得這個企業是有前途的，能夠給員工施展的機會，自我的勞動價值得以承認，就是所謂激勵了。還有一個好的文化氛圍等等，我覺得這幾條可能是留人很基本的東西。

但是也有一些人，有能力，但是由於對前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個，就是老板幹得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂在後，這種精神是能彌補一部分的。

這種精神本身，能夠感動別人，這也是對一把手在胸懷上的高要求。當然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個，你也不必動氣。對人來講，什麽時候用才，什麽時候用德，也是有講究的。

2.如何發現短板、發現人才？

聯想之星剛開始的時候，我還比較多地參與大方向方面的會議，後來就讓下屬自己談，越談就越上路了，永遠談不上路的，我就換了。即使做錯了，只不過是在某一個階段的錯誤，給他指出來，再調一調，也許這個人就出來了。

人才都是這麽被發現的。所以在發現人的時候，就要讓他能夠有表達的機會，再給他機會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時候他會不會總結，犯了錯之後會不會調整。

你要給他更大的機會，甚至還要把他從這個部門調到另外一個部門，全輪換以後，他就可能變成一個帥才了。

要是做得不好，你就頂上去一段時間，再上去一個人。難在哪呢？也可能某一個部門，一時半會真的就找不著，這也使得第一把手要站在這里很長時間。

有時候寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要註意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著全局。

3.初創企業事情多，一把手的時間與精力如何分配？

這個很容易，比如遇到很多很棘手的問題，放在你面前，於是你就忙著解決這個解決那個，手忙腳亂。但是當你逐漸地把帶人放在一個很重要的位置以後，慢慢地就會騰出時間了，騰出時間幹嘛呢？利用這些時間去思考，思考未來下一步將會怎麽樣。

你的手邊需要列出兩個單子，一個是你當前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰聯系等等。

還有一個就是短期戰略目標一類的事務，比如三個月之內，你要做的這個事本身到底對還是不對？三個月以後，我往下銜接的那一步又到底對不對？這個也是要有時間去思考的。

人們經常是沒有時間，或者不去註意思考第二個部分。當你騰出了時間不斷地解決短板的時候，你就會有更多的時間去思考那些問題，不僅思考，並且開始布局了。這就是我常說的“拐大彎”。

這樣做的結果是，本來每天很急的事里，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。

這種事越做越多，你就永遠在里面轉不出來，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之後，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。

所以領導人要勤於思考，勤於總結。

如果你能夠不斷地去考慮當前的業務模式：

第一個階段到底如何，跟下一段怎麽銜接？我提前要做哪些事？而且在這里邊，你註意到有人在不斷地幹活，通過幹活來帶人。

這時你就漸漸地能有時間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。

做領導人慢慢做著做著，就會舒緩起來，核心的地方還是要有越來越多的業務骨幹。

4.一把手如何確保戰略執行？

在競爭性的行業里，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行，一個好的一把手，能夠轉換局面。

一把手什麽時候把握全局業務模式，什麽時候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機會融合在一起，自己提煉出東西來。

這里邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎麽樣去一方面解決主要矛盾，同時又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

所以，一個好的一把手就是這麽磨煉出來的，腦子里永遠想著這個業務模式到底行還是不行。曾經可行，今天是否仍然可以？因此要把它變成水桶中的若幹塊板，以便實施。在這若幹塊板中每個板是不是都有得力的人在領導。

如果沒有人的話，你自己親自領導，會不會影響你別的事？你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個都是對一把手的考驗。

三、領導力：

具有領導氣質的九種人

1.能帶兵打硬仗和勝仗的人

中國的民營企業，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養不良”，走起路來時常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數次競爭中始終保持領先地位。

管理者應該要有軍人的氣質和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

在企業內部發揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉變為學習型團隊，及時總結經驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰略、強化執行力，以求得企業在核心業務上的“登峰造極”。

2.能慧眼識人和培育人的人

企業搭建有合作精神、有戰鬥力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中的每個成員的素質也非常重要。管理者是企業的表率，企業選人一要看人品，二要看專業才能。

搭建好企業內的經營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業的根本！

在日常經營中，企業擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛；而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業發展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：

能獨立做好一攤事的人；

能帶領一班人做好事情的人；

能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

德才兼備的人才不是天生就長成的，而是要“賽”出來的，也就是通過具體的工作實踐來遴選優秀人才。

中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才、用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是在“賽馬中識別好馬。”

人才臨危受命方顯雄才大略，“折騰”是檢驗人才的標準。所謂折騰就是困難、麻煩，還有各種未知領域的困擾。但凡是人才，都能妥善解決這些問題。人才除了要信譽好、能折騰之外，還要有主人意識。

3.懂得運用斯巴達克方陣的人

斯巴達克方陣是一個戰術陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一手持大圓盾，一手持長矛，作戰的時候士兵排列為肩並肩的緊密陣形，前排士兵一起將長矛放平，後排將長矛架在前排肩膀上，構成一面矛墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。

斯巴達克方陣註重進攻，只要占據有利地形（即國際環境），就能達到“一夫當關，萬夫莫開”的效果。

打造斯巴達克方陣，就要一層一層落實，激勵和帶動員工執行聯想集團的戰略，先局部帶動，再整體聯動。人的帶動就是夯實一層撒一層土，夯實了再撒一層。

打造斯巴達克方陣，除了內部帶動之外，還可以引入“空降兵”，以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合。

空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景。沒有他們的到來，聯想是做不了大事的，是不可能實現願景的。但如果不註意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

4.具有烏龜學習思想的人

企業的學習是團隊的學習，團隊在認識與實踐過程中獲取經驗和知識，掌握經濟發展和管理規律，以實現自我超越，在競爭中領跑對手。烏龜的學習就是學習別人的成功經驗、常勝基因，巧妙利用競爭環境打勝仗、打翻身仗。

烏龜要做兩件事情：

一是向兔子學習，培養兔子的基因；

二是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。

一流的人才都是善於總結的。企業里的人才要註意學習、善於總結，企業團隊持續創新性學習，才能令競爭對手膽寒。

戰略型人才的養成，先要“縫鞋墊”做好基礎工作，再做“西裝”走專業化、國際化路線。培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。

鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。

5.能舍小家為大家的人

聯想發展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業”以保基業長青，這是企業家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業，就是說對企業的所有權進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，而是利用股權收益、空間和舞臺激發團隊的積極性。

聯想要辦一個長久的公司，在我卸任以後依然能發展得很好，讓沒有家族的企業像家族企業一樣的血脈傳承。

如果把權力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力幹嗎？所以要從思想上、從權力上、從物質利益的角度及精神激勵的角度，都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業才能承續，我也才能按照我自己預定的方式去生活。

為什麽不要“家族”？因為家族企業中的家族力量竭力維護現狀、盲從宗長權威、個人崇拜泛濫成災等，都會妨礙企業人才的發展。企業是要有主人的，但在聯想我們不會讓家族存在。

6.追求共同利益和遠大目標的人

要走到河岸去是企業的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會遊泳。在根本不會遊泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什麽結果也沒有。

聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。聯想需要有遠大發展目標的人，需要有重視和追求企業團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發，員工和骨幹們幹起來一定很舒服。

人在所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。

有足夠的智慧去分清什麽是自己能夠改變的，什麽是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協”，做事不要走極端，要適可而止；另一方面，要有包容的心態，做事不要有固定的模式，無可無不可，只要合理就行。

追求遠大理想和目標要立足於滿足共同的願望和利益，而不是追求屬於自己的利益和目標，並因此激勵自己和聯想員工為實現共同的利益而奮鬥。

7.能調動的挖掘各方積極性的人

凡成大事者，必須調動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面的力量，發揮和挖潛他人的長處。優秀的企業管理者不僅僅是突出自己，也不是單純地依賴他人，而是註重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。

假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麽我要用誰呢？用後面一個。我寧願再找一個人來看著他，也要讓他發揮才幹。

企業要註重各方面領軍人物和接班人的培養。

8.能建立廣泛人際關系的人

不論是在企業，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關系，是聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業內外關系的人，能夠調動方方面面的力量來為企業服務的人，首先就有了成為企業領軍人物的先決條件。

在建立人際關系方面他絕不為了眼前的一時之利，而是著眼於長遠，著眼於共同的發展和利益。

沒有良好的外部環境，要想成就一番事業是很難的，甚至是不可能的。良好的人際關系為聯想的經營與發展創造了良好的外部環境，正是這種良好的外部環境才使得聯想在多次面臨危機的情況下能夠轉危為安。

在建立人際關系方面，需要現實性很強的防禦和進攻性很強的出手，該“低頭”時“低頭”，該“出手”時 “出手”。 

9.能適應並采取現實策略的人

企業管理者要認識和適應現實的環境，不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己。在處理企業危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。

管理者的妥協和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰的，需要采取強硬的手段來進行捍衛。

一個管理者是否優秀主要看三點：

一是能夠站得高，看得遠，能夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路；

二是能夠挖掘和發揮他人的潛力，滿足他人的願望，讓他人得到好處，充分調動大家的積極性，讓大家心甘情願地跟你走、跟你幹；

三是能夠適應現實的需要，既能堅持原則，又能采取靈活的方法，以保證目標實現。

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複盤求職少年之死，傳銷魔鬼經濟學是怎樣在中國生根的？

新浪科技 2017-08-04 14:15

來源 | 新浪科技（ID：techsina）

文 | 新浪科技綜合

一個求職少年的死，引發了一系列連環效應。Boss直聘、科藍公司、傳銷組織、警方等角色的參與被卷入輿論漩渦，暴露在大眾視野之下。

小浪簡單梳理了一下李文星事件發酵後的第二天發生的事情：

涉事方：

前BOSS直聘市場公關經理給李文星母親的一封信

前BOSS直聘市場公關經理朱利安致信李文星母親，信中解釋了為何Boss直聘核心產品邏輯僅適用於占據各行業絕大多數的小公司。文星之所以會遇到傳銷公司，除了審核機制的問題外，另一方面則是產品端存在一些小細節。

科藍軟件回應李文星事件：公司遭他人惡意冒充

科藍軟件8月2日晚間發布公告，近日，網絡上有題為《求職少年李文星之死》的文章，文中有涉及公司報道，針對媒體報道，經公司核查，現澄清如下：

1、文中提到的在“BOSS 直聘”上給受害學生李文星發入職聘用書的招聘方“北京科藍”系他人惡意冒充。

2、公司沒有“人事部薛婷婷”和“人事行政部王文鵬”兩名員工。

3、公司的人員招聘一直嚴格按照公司相關制度進行。

4、公司正在采取積極措施，以消除此事帶來的負面影響。

網友自稱與李文星同入傳銷團夥 揭其入夥後境遇

一位名叫“滄海一聲笑”的網友稱，很巧的是，他和李文星進的同一個網，“滄海一聲笑”透露，李文星在“進家”第六天，借錢湊夠2900元後，被迫當上了老板。當了老板之後，“想要他向家里要錢去提身價，但是他不能接受。”“每天也就坐在那里發呆，也不經常與別人說話聊天，總是很沈悶的坐在那里。後來沒過多久，他就被換到其他家了……”

案件進展：

天津靜海警方確認7月14日發現李文星屍體

天津市靜海區城關派出所確認，確實於7月14日從一處水坑打撈出一具男性屍體，該男子後經確認，為東北大學畢業生李文星。

李文星屍體水坑百米外有疑似“傳銷筆記”

新京報記者在李文星屍體被發現的水坑西側百米處，發現疑似傳銷團夥遺留的"傳銷筆記"等物品，筆記中記有"蝶貝蕾"產品推薦稿等內容。

附近多位居民反映，該處水溝系"傳銷人員聚集窩點"，一年多來常有數人在溝里居住，"平時聽課講課，一星期前才消失，被褥什麽的都扔在溝里了。"

筆記中一篇發言稿中寫道，"聽了老板的講解，想必臺下新來幾天的朋友對我公司的產品有了一定的了解。我公司是一個五級三階制後化寬為無限代累積制，完善一個出局制，最後隆重推出一個超越回歸制，請公司一個老板上來做一個辛苦的制度講解。"

社會上的聲音：

《在你被騙走了性命之前，他們一直知道這里騙局叢生》

此文作者在BOSS直聘上發布一條招聘啟事，註冊信息是“美團外賣醬油總監”，招聘職位是“新媒體運營”。全程並不需要提供任何公司營業執照等認證資料，職位也無任何審核機制。一個小時後收到了五十多份簡歷。

《從魏則西到李文星 互聯網平臺展示了不光彩的一面》

澎湃新聞稱，一家致力於招聘，曾獲得“千萬級美元投資” 的“明星公司”，向求職者推薦的竟是完全沒有審核的公司和崗位。這足以令人驚訝，更會令無數求職者感到後怕。

從魏則西到李文星，互聯網平臺向公眾展示了它們不光彩的一面。這遠遠不是體面不體面的問題，而是關乎生死的安全問題。不得不承認的是，互聯網平臺經濟正在迅猛發展，互聯網平臺的責任機制只能逐漸完善。

傳銷：一種有毒的魔鬼經濟學

改革開放才三十多年，但傳銷進入中國已經有25年以上的歷史了。

傳銷，這一發端於美國、曾盛行於西方的營銷方式，於1990年登陸中國市場，一時間從南到北，在各大城市遍地開花。一些以傳銷方式銷售的保健品、藥品、清潔用品品牌則名聲大振。

據業內人士介紹，中國出現過的傳銷組織可以分為三大派別：北派、南派、電子商務。北派傳銷慣用的操作手法，以拉人頭，趴地鋪，大鍋飯，群居，集體上課培訓。“半軍事化的管理，人性化的操作、團隊和作、和諧氣氛”是北派傳銷的特點。北派傳銷也是繼承了所有傳銷的優點，著重在於它利用了“團隊和作”的優勢。

傳銷的主要特點是靠“拉人頭”開展的，這種通過上線帶動下線的模式能夠像滾雪球的方式讓組織迅速發展壯大。通過大肆吹捧一種產品炮制向入會者灌輸一種“暴富理念”。

由於傳銷善於利用各種玄而又玄的概念包裝自己，使得我們往往難以辨別它的真實面目。日前警方破獲的“善心匯”傳銷案件就是一個很好的例子。

“善心匯”的資金模式大致是這樣的，通過上線介紹，交300塊錢買一顆善種子，你就可以入場玩了，讓你覺得扶貧和賺錢兩不誤。實際上最後這些錢流向哪里，估計連內部人員都不知道。這些資金的流動鏈條，只是從一個傳銷團隊流到了另一個傳銷團隊。這種經濟模式是病態的，它對社會沒有產生實際的效果，只是滿足了一群人對金錢的自我狂歡，滿足了一些人不勞而獲的欲望。

在驚天的騙局背後，虛榮、貪念等人性的弱點暴露無遺。曾經有人說過，只要你不貪，不做一夜暴富的夢，就不會被拉進傳銷組織。

（綜合自朱思碼記公眾號、封面新聞、新京報、中國青年報）

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首個直播創業者複盤失敗：沒掙這份錢，我很慶幸

創業家 2017-08-21 12:22

來源 | 創業家（ID：chaungyejia）

口述 | 廉潔

文 | 麻策

編輯 | 吳丹

商業世界的殘酷在於，人們不會記得誰是第一個，只會關心誰跑到了第一名。

創業者廉潔很快被她曾拼殺過的戰場遺忘。在歷經“百團大戰”的直播行業，廉潔和她團隊的心血“趣播APP”一同淪為“失敗者”。這支團隊有著屬於他們的不幸。

與過往很多的行業教訓一樣，移動視頻直播也很快被證明不適合普通人經營。這不是一個誰都玩得了、玩得起的遊戲。以下為趣播創始人廉潔對創業家&i黑馬的口述節選。

失敗：“這份錢不是我能掙的”

6年來，我一直在做社交創業。當初，我從世紀佳緣出來，和技術合夥人一起，從PC端做到移動端，圖片社交做到視頻社交。

2014年，我們做移動端的圖片社交，學的是國外的Whisper。它是一個傾訴類產品，有點像線上的教堂或互助會，你寫一段話，系統根據你的語義配一張圖片。我們做的就是這套東西。

（*趣播創始人廉潔）

後來我在某次活動上，認識了一位投資人。我給他發了BP，介紹了整個團隊。他比較認可Whisper的理念，後來投了我們第一筆錢。現在來看，當時他給我們的投資真的完全是出於情懷。因為我們做的這個東西註定是個小眾產品。

在中國創業可能就不能有情懷。Whisper是一個特別有情懷的產品，它在美國很多大學提供免費的心理咨詢服務。為什麽它在美國非常成功？因為去教堂傾訴是美國人每天、每周都要做的事情，互助會也已經是非常成型的線下組織。Whisper只是把這種心理治療互助做成線上版。

由於國內圖片社交市場不太樂觀，我們很快謀求轉型，看到了視頻直播。這次轉型的思路（直播＋社交）得到了投資人認可。我們是國內最早（在移動端）做視頻直播社交APP的。2014年年底開始做（創業家&i黑馬註：其正式版於2015年4月上線），當時國內還沒人動（這塊）。

我們的平臺定位是社交。主要針對學生，希望他們通過直播的方式聊天、交朋友。學生的傳播力非常強，一個用戶的獲取成本平均下來只有幾毛錢。我們完全沒有花錢做市場，用戶累計下來也有500萬。但與那些秀場相比，我們的現金流不那麽好看。

技術並沒有什麽好壞之分，只是看它用在哪里。作為商業化的公司，秀場模式可以創造不錯的現金流，且其在中國有成功的經驗可循。但它真不是我們團隊能做的事情，也不是我想做的事情。

過去，你想成為一個PC端的主播，其實不是很容易的。你需要有一套設備、才藝，還要找到認可你的公會。至此，你只是剛剛具備了進入秀場的條件。經實戰檢驗，你必須得有真正的一技之長，才能在像YY這樣競爭激烈的秀場舞臺上活下來。

手機直播不一樣，人人都可當主播。對女孩來說，甚至無需什麽才藝，整整容、隆隆胸，出來就能賺錢。一旦用戶發現露臉可以賺錢，社交對他而言就無所謂了。

實話實說，秀場永遠是不見光的才能真正賺錢，見光的其實都很難賺錢。秀場文化對年輕人，尤其中小學生的價值觀有極強的毀壞力。那些秀場平臺主推的主播基本都是特別顛覆三觀的。他們到哪個平臺，捧他們的金主就跟到哪兒，順便給其他喜歡的小姑娘撒撒錢。看上去主播是一個能賺錢的職業，但其實生命周期特別短。這些對年輕人是極大的毒害。

小孩子往往很難把持住自己的情緒。我有一個朋友的弟弟，上初中，玩《王者榮耀》時，因為家里的網速總卡，他把家里的電視機給砸了，特別暴怒。玩遊戲尚如此，更不用說在秀場整個文化熏陶里。

我很慶幸自己沒有賺到這份錢。看遍了所有的秀場平臺，我發現做秀場有一套很複雜的運營、刺激，甚至摻水等各方面機制在里面。我估計這份錢也不是我能掙的。從團隊來講，我們都是做社交出身的，秀場經驗為零。從產品來講，我們的用戶群已經是這批人（中學生為主）了，他們中很多只會聊天，完全不是秀場里受歡迎的人。你要是再引進秀場的一批人，現有的用戶必定會流失，他們沒了存在感，會感覺在整個社區里沒地位。

我們始終希望堅持做社交化的運營模式。事實上，我們的用戶量還可以，思路也有，就是沒錢了，而在這個行業，資本畢竟是主力。團隊於2016年底徹底解散。

反思：“想法很天真”

我們其實是一個純草根的團隊，沒有引進那麽多資本，也沒有足夠的動力去做這個事情。視頻社交就不是我們能做的事。

說白了，社交想做成功，一定要有資本持續支撐。過去在世紀佳緣，小龍女（創業家&i黑馬註：世紀佳緣創始人龔海燕）始終堅持要等到競爭對手都沒錢了再做收費。世紀佳緣是行業里融資最多的，前期拼的全是資本，直到市場上已經沒有比它更契合嚴肅婚戀這條路的公司了。

從圖片社交到視頻社交，投資人投了我們兩輪，一共一千萬。他是一個真正特別有情懷的人，真的肯給草根投錢。我見過非常頂尖的那些投社交的投資人，當時有人一聽說社交就被“嚇跑”了，雖然他們之前各種追捧。有人表面肯定你的情懷，實際上在投資這件事情上他們內心的真實想法是，一定不要投給有情懷的人。

他們可以認同你，但不會投錢給你。除非是已經投進來了，已經到了不歸路，為了撤出，資本和創業者聯合要把項目一點點賣出去。轉了一圈，覺得只有這個投資人會去聽一個草根創業者說為什麽要創業。其實，不管是技術、運營、產品還是執行力，草根團隊都能表現得非常強。但作為草根創業者，在這樣的投資大環境下，你真的會沒有足夠的動力去做融資的事情。

中國大多的社交產品命都太短了。國民的社交習慣和外國人完全不一樣，Snapchat在國外能火，在中國即便無需翻墻，一樣火不起來。老外把社交的成功作為人生成功的標誌之一，但中國人不一樣，中國人的成功（所需考慮的因素）太複雜。

國人一直維護自己在熟人圈的形象，這點我們非常重視。我們做的很多事情都是為了不斷建設和強化這一形象。Snapchat的好處在於，它會不斷激發你的創造，它把自己定位成一個相機，基於聊天、視窗做了各種好玩的形態。中國人其實不需要在聊天里面做這麽多，只要能聊天，然後把能體現我外在表現的東西做到非常強大就夠了。

Snapchat需要你的生活很豐富，當你有很多東西可以拿出來跟朋友分享時，你才覺得它是特別好用的軟件。它強化你豐富的生活。但是，中國人的生活其實並不特別豐富，包括年輕人在內。即便有這種豐富的生活，我們也不希望只在聊天界面跟某一個好友單獨分享。我想的是發在微信朋友圈秀一下。所以，Snapchat不太符合中國用戶的社交習慣。這也造成像美圖秀秀、天天P圖等它們一直在做搬運工，我在你上面生成一張漂亮圖片，但並不想貢獻給你。

起初，我們是有了一個大致概念就想去做。通過這個洗禮，我已經有了清楚認識：做社交不如去做一個有市場、用戶、需求的小而美的東西，哪怕是一個工具。

映客從上線開發布會開始，我每天都在關註。後來當我們在找一些小網紅的時候，發現映客明顯地在上升，很多網紅已經自己在推映客了。他們發現在映客可以掙到錢，在我們這兒是掙不到的，網紅一定是逐利的，會跑到掙錢的地方去。

我一直有所反思。如果說我們在策略上存在一個明顯失誤，就是我們始終堅持自己研發直播技術，導致技術門徑差了特別多。映客剛開發布會的時候，它的產品各種閃退，後來用了第三方的技術（在當時，不是市面上輕易就能找到的技術），很快就穩定了。之後它每次發版都會有一個提升。

我們在技術上死死堅持自己做，問題是你的直播間可能幾百人同時在線沒有壓力，但假如到一千人的時候，直播閃退、聊天內容收不到的問題就暴露出來了。你的用戶量越大，這些問題越明顯。包括動態視頻美顏技術，映客的一推出（用的第三方）體驗就很好，我們自己也研發了一個，效果不是太好。

我們一直沒太考慮用第三方，這對我們來說會是筆不小的投入。單從產品調性來講，用戶還是比較喜歡並認可我們的。但是，技術特別差直接導致了後面用戶的流失。假設我們後來轉做秀場，只能說存在一些機會活下去。但這件事畢竟不符合我們團隊的基因。

現在想想，就覺得我（當時的創業）想法很天真。

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怡食家CEO深度複盤：我為什麽要做無人便利店？

野草新消費 2017-08-29 10:19

野草新消費論壇第一期近日在中關村創業大街黑馬學院舉行，圍繞“無人零售會出現一個比滴滴市值還大的公司嗎？”這一主題，EATBOX創始人安利英、24愛購創始人王鎮方、天若科技創始人陳維龍、天成資本合夥人陳超陽展開了深入探討和激烈交鋒，三個半小時，可以說，將無人零售這一新興行業剖析的淋漓盡致。

在活動前半程，居然之家EATBOX創始人安利英深度複盤了自己做無人便利店的初衷、經歷，對當前幾種無人便利店流派的認知評價，以及無人店市場空間有多大，本質是什麽？讓我們一起透過EATBOX這家無人便利店來窺斑見豹。

整理 |  乘輔 長歌

為什麽要做無人便利店?

我大學畢業以後就進入到零售行業，至今已有19年。開始做IT，但因為當時中國軟件不成熟便轉行做采購。之後又因為生小孩，需要更加穩定的環境，於是轉行做門店店長。從店長做到營采合一，做采購總監、做總經理、做投資發展、做物流，做前期的設計、工程、開發、交付……這麽多年在零售行業，除了沒有做過財務工作，其他所有工作都參與過。所以，我要求自己以及團隊以一個體制內創業的心態去看待外界的新生事物。

去年7月，我們做了一個項目，就是8000平米的超市怡食家。我們倡導“慢食慢生活”，期望向餐廳做有機融合。在做怡食家的過程中我們發現，由於線下店面過少，會員覺得沒有很多地方能夠購買產品，就會有一些抱怨。

當時，我們試圖在多個location設點，但成本核算下不來。好一點的位置，像北四環開出一個店，它的成本很高；一般的位置，像順義、大興，它的投資周期比較長。

所以，我們當時就采取了人員地推的方式。做互聯網O2O的人都知道，地推是苦力活，做地推的人員在烈日炎炎下，一天跨六到七個店，裝車、裝箱、擺陳列，放架簽，設置POS點，還需要設置多種收款方式。所以，這種線下連接是非常煩瑣的，雖然增加了營業額，但因為去擴張投放，這邊店鋪的運營又會被其他商家壟斷。

於是，我們就想，能不能投放面積小一點，比如20多平米的店鋪。但一想如果有三個人進去，就不太方便。那時候也想做一個沒有人的東西，但貨物的所有權、看管、丟失，都不好解決。包括我當時考慮過從英國弄一個兩邊開門的購物車，但需要進口，周期比較長，後來由於施工周期比較緊，就沒法繼續做了。

今年1月14日，我們把怡食家的店開出來了，開完之後，馬上就是春節。因為業態上很創新，在業界引發了轟動。

春節時，大家都回家過年，我就安靜下來想這個事情，逐漸地發現了比較清晰的路徑。當時，我用招商銀行網上支付，發現有活體檢測的人臉認證以及指紋認證，當轉錢轉到20萬的時候，就需要親自認證，這跟我們當時做獨立身份驗證的想法不謀而合。

人怎麽做獨立身份的驗證？通過微信小程序還是通過人臉識別？之後跟幾個朋友討論後一拍即合，我們就開始進行研發。

我前面說的是一個引子，為什麽會做這個事情？其實最早是希望向顧客傳遞我們的價值。大型店鋪的選址跟開發、投資周期都是非常長，做一個高級形態的店很難投放到各個地方，大型店鋪的開發也越來越慎重；而小型店鋪的話，雖然可以掌控風險，但當人力和效率不能提升的時候，投放小型店其實也是一個偽命題。而無人店鋪可以在這兩方面解決痛點問題。

超出預期的反應

今年四、五月份的時候，我們線下計劃開店。後來由於位置偏重於開門，而且配送的距離比較長，所以首發選擇了在順義的居然之家的展會上。6月15日是展會發布， 14日晚上，我就陸續接到虎嗅、36氪等記者的采訪電話。在15日展會上，來了十幾家媒體。從早上還沒開展，一直到散展，基本上沒有離開訪談室，一直都在做采訪。當時我就感覺到，做這個東西原來會有這麽大的效果，這是超過心理預期的。

展會從6月15日到18日四天里，大概有300多個人做了登記，非常感興趣地排隊進行體驗。一些老板也在現場說，多少錢，賺不賺錢我都加入，你們有什麽相應的政策？我們當時根本就沒有考慮政策，產品還在打磨當中，很多體驗感受還沒完善，但通過跟媒體、消費者、潛在加盟商的互動，給了我們非常正向的反饋，也促使我們進一步升級打磨產品。

真正開店是在7月18日，不到五個月的建設就完成了。後期在消費者感受體驗上又花了一點時間，感覺這個店鋪整體還是受到了業界同仁的認可。近期我們也是受到更多媒體的關註，包括日本共同社、朝日新聞，澳大利亞SBS和一些海外的公司，通過中國的子公司發出邀請，希望與我們進行一些互動和溝通。

這個過程是一步一步走出來的，在起始之初的，我們也不知道風口在哪里，這個東西的業態怎麽樣，實際上也是在逐漸演進做零售的思路。

無人便利店的流派之爭

所有做無人零售的企業中，像Bingo Box、 Moby store、小e到家、小麥便利店、F5未來商店等等，我都有所了解。

目前來講，無人便利店主要分為四個部分。

第一部分：硬體盒子的搭建。也就是需要搭建一個box，不管你叫什麽名字，硬體的搭建是第一步。

第二部分：做無人購物整體IT解決方案的打包。門口是人臉識別還是做虹膜？還是面部特征抓取？其實每個識別技術在商用化中都還存在著一些不足，包括現在的人臉識別，能達到99%的商用化，但還是會有1%的誤差。

第三部分：無人零售的box銷售什麽商品。書籍、食品、還是雜貨？商家根據自己的擅長，會有不同的選擇，這也是供應鏈的部分。

第四部分：想塑造成什麽品牌。不管是Bingo還是小麥，產品想做成什麽樣的，販賣的是什麽生活方式？打造什麽IP？

根據我個人理解和分析，Bingobox從現在發布出來的加盟模式來看，更多的是賣第一部分立體搭建和第二部分IT打包。它的供應鏈部分給加盟商自由選擇，也就導致最後不可能有品牌。所以Bingobox在三四部分如果不統一，也就不是真的零售，有可能就是賣硬體軟件打包的公司。

小麥便利店投放的速度很快，資金也很充裕，但在感受層面上，確實差了一點。外觀設計比較討年輕人喜歡，但是從進門的技術到結算，我覺得小麥在IT、硬體搭建上還有改進空間，尤其是第三供應鏈的部分，也許需要進行強化。

整體它的IP能力我不知道，那是年輕人的世界，也許可以打造出年輕人的符號。但如果沒有供應鏈能力的話，第四部分也很難成立。

再就是Moby store，它們定制的車輛成本高達幾十萬。這麽高的成本，在中國投放是一個很困難的事，所以可以理解為它也是賣硬體搭建和軟體的打包。

它的軟體結算手段應該就是微信小程序，所以到國外怎麽解鎖就不知道了。從它整個的建造來講，模型的拆解做得很不錯，外觀很炫。但它零售產品都是簡單標品，中國消費者可能希望產品能更加豐富。

還有就是F5未來商店，基本上屬於機械臂，不是純粹的零售機，也不是純粹的購物產品，它是二者的結合。唯一我不看好的就是它的硬體成本高，占地面積大。

在商業空間里，當占地面積比較大，又不能夠放更多的屏幕，那在效率上就會有一點問題。當然這都是我從做零售狹隘的觀點來考慮的，因為硬體成本可以隨著批量下降，但從目前看，成本還是較重，投放也較少。

還有很多人知道的一些自動售貨機，像新三板的友寶。按照現在的市場和機器投放，國產中等質量的零售機，成本在1.2萬左右，中等偏低的價格。

但實際上，投放商品要考慮到位置的問題，且商品基本以飲料為主。基本上，它有4萬多個點，商品件單價5元左右，加盟店可能更低一點。所以，從友寶公開的財報上看，運營方面虧損約2億左右，收入方面收益8個億，最終盈利是7800萬。

目前來看，它機器的成本是25000，出售給加盟商的價格是27000，硬體來講也是賺錢的。所以，目前在做機器的公司越來越多，現在還有專門做便當機、咖啡機，以及更多領域的東西。我覺得硬體的建造成本是可以降的，而且加工技術，周邊食品的研發配套，在中國也會越來越成熟，所以，這個市場我還是比較看好的。

另外，還有一類像專門投放寫字樓的無人便利，現在市場上大概有7家左右。由於受眾是固定人群，所以需要高頻更換單品。又因為一般就有100個左右的單品，這就對選品、供應鏈的能力要求很高。

當更換頻率高，整個供應鏈跟不上，顧客的新鮮度就會下降，複購率也會下降。同時它對地推的速度要求也非常高，像現在的每日優鮮，它的末端供應鏈剛好跟這個能力相匹配，成長速度非常驚人。

這個市場增量空間是很大的，關鍵還是速度，應該會有一兩個玩家勝出，和無人便利店在場景上會有重疊，但並不是完全一樣。

還有市場上比較主流的深藍科技，我覺得它應該偏向於軟體打包。我看過它的demo，但它的店我一家也沒有找到。還有火星兔子，其實是軟體輸出為主，獲取流量基本上是一個軟體的輸出商。

再有一個就是馬雲的淘咖啡，通過朋友發給我的視頻來看，它應該采用了機器識別和重力傳感。但淘咖啡在商業化中短期是有困難的，因為它采取一次綁定ID以後自動扣費，還是有1%的不準確率，整體道德風險比較大。我們沒有選擇這樣的方式，技術上面沒問題，但在道德上有一定風險。

無人便利店不做供應鏈，就是偽零售

市場機會無非是這個市場有多大的容量，以及你能做多大。從15和16兩年中國便利店景氣指數報告來看，大賣場面臨著增長乏力，基本上有0.2%-0.5%的下滑。大部分企業都遭遇線上對線下的沖擊，主要體現在分類逐漸被分離出去，像細分的生鮮、海鮮類。

但是，線上還存在著天然障礙，效率還是比較低下。中國的零售業已經到了必須洗牌的階段，將來會出現兩到三家巨頭，而目前行業的供應商，還是存在太多太分散、網點資源重複，行業效率低下等問題。

在這種環境下，便利店還是有大約1600億的巨大增長空間。而且，大賣場會進一步兼並和消亡，便利店有更加巨大的增長空間。但從目前中國便利店的集中度指數來看，還非常分散。

像大家熟悉的711，經過十幾年的發展，在北京也只有222家，其中80%都是加盟。全國規模最大的美宜佳，基本分布在南方，它是一個加盟形態的店，但因為有加盟這一環，效率也是降低的。

隨著中商惠民等B2B公司發展，像中商惠民等企業一輪打過去，零售行業對to B端就沒有什麽忠誠度了。未來B2B會進一步轉化，比如S2B，還是取決於能不能對平臺進行強控制，

如果能強控制，才能夠把便利店打造出產品輸入輸出的能力。否則，系統不更換，物流跟不上，對平臺的控制就會非常弱，盈利空間也只是虛擬的。大家其實能夠看到京東與夫妻老婆店相比，在供應鏈上是最有優勢的，但是從目前來看，跟當時的市場預期相比都還有障礙。

我前面說了這麽多，現在再講為什麽不是711？為什麽不是便利蜂？為什麽不是美宜佳？而是無人便利店。

在消費升級的趨勢和狀態下，每個消費者對美好生活的追求都發生了很大的變化，在十幾年的時間里，我長期做北美和歐洲的進口食品和消費，我們向外學習比較多，但是這些年，中國在國際交流中逐漸取得了主動權，我們對市場的看法，對商品塑造都是逐漸超前的，我們的渠道以後也能夠反向控制供應鏈的市場端。

所以，在這種前提下，我們相信在中國未來，有很多店鋪能夠把商品分類切得更細，以此滿足消費升級的需要。而且它是高頻的、剛需的、小而美的，是能夠深入到日常生活場景當中的。

沒有哪個國家的女生比中國女生更可愛，也沒有任何群族能比中國的男生寵愛女生，這給消費升級創造了非常好的空間。因為便利店多是女生進行消費，我們的EATBOX就要讓滿足這個女生的少女心，讓她Enjoy life。

所以，在這種場景下，我們采取的多是投放社區、寫字樓、園區、校園，使得這種消費場景成立。以在金源開業的EATBOX為例，雖然它開在金源西北很偏的地方，但因為恰當的消費場景，投放的第一天第一個小時，就賣出800塊錢。當時我們還會想很多人可能是嘗鮮的。

但是，現在快三周了，從周一到周五，我們日均銷售在千八左右，毛利33%。周末的話，客單價能夠到25左右。像昨天系統升級，3點才開，賣到9點，就賣了1800多元。

我們覺得真正的新零售無人便利店，它的核心就是做供應鏈，如果只是硬體盒子搭建，只賣IT技術打包，那就只是生產商和技術的服務商。

所以，我們要打造的是四個部分融合的無人新零售。我在很多場景下都說過，無人便利店如果不做供應鏈，那就是偽零售。真正的新零售回歸到根源的話，還是人、貨、場。

人：消費者是誰？怎麽滿足他現有的需求，以及挖掘潛在的需求？如何開發產品？這就要真正琢磨消費者是誰？來自哪里？該從哪里挖掘？

貨：我們賣的商品為什麽是這個分類？為什麽他在你這里買而不是在711？不是在BHG？這個問題想清楚，就能夠很容易地知道，什麽樣的商品能夠滿足消費者。

場：投放的場地。為什麽要投高檔社區？為什麽要投寫字樓？什麽樣的轉化率能夠獲取到顧客？

我覺得這些東西都是零售里面真正的靈魂。

回歸商業本質

近期有很多媒體、加盟商在問我一個月、一年內開多少店？將來要成為誰？雖然我都是雄心勃勃的，但看法還是比較冷靜。

要打磨一個產品，首先在硬體搭建上的要求就很高。現在這個店我還不太滿意，還在設計其他的方案，材質、搭建、焊接、鉚釘式、道具式……好幾種類型都還在探討。

我覺得一個東西，要追求它可以展現，否則隨便建造出來，會出現很多問題的。比如說Bingo在上海的問題，溫度不能夠達到商用的22-24°C，或者濕度槽能不能達到要求。

我不知道在金源的EATBOX有多少人去看過，因為我們選擇的材質比較笨重，一些女生推門就比較費勁。所以，在後面材質選擇以及顧客的感受方面都還有很長路要走。

另外，對全國的供應鏈、合作商、倉庫、選品等方面，我們也都在進行布局。我相信，當政策出來時，我們不一定是跑得最快的，但一定是跑得姿勢最優美的。

對於未來發展，我從來不說要開多少家店，只是說在這個市場只有高密度、高滲透率才能夠提高效率，否則的話，靠一個店、兩個店玩玩概念也就過去了。既然是風口，時間就會很長，不管你做任何事情，最終都還是要回歸到商業本質。

* 本文由野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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